KONTINUIRANO UNAPREĐENJE KVALITETE I RAZVOJ KORPORACIJSKE KULTURE

ANA DEVČIĆ - JERAS Pliva Hrvatska d.o.o. Zagreb Članica Barr grupe Ana.Devcic-Jeras@pliva.hr

KONTINUIRANO UNAPREĐENJE KVALITETE I RAZVOJ KORPORACIJSKE KULTURE Sažetak U radu će se analizirati povezanost kontinuiranog unapređenja kvalitete i razvoja korporacijske kulture na primjeru PLIVA HRVATSKE u Barr grupi (Barr Pharmaceuticals, Inc.). Stoga je svrha ovog rada ukazati na potrebu povezivanja obrazovanja za kvalitetu u korporaciji i obrazovanja za korporacijsku kulturu, proširiti postojeća saznanja i primijeniti ih na zadanu temu. Cilj rada je projektirati model temeljen na inoviranju znanja kadrova posebice iz sustava upravljanja kvalitetom. Na temelju iskustva definiran je model za razvoj korporacijske kulture u organizacijama koje imaju uspostavljen sustav upravljanja kvalitetom prema nekoj od priznatih međunarodnih normi. Model za razvoj korporacijske kulture obuhvaća obrazovanje za kvalitetu koje uključuje teme iz kvalitete koje potiču timski rad: PDCA pristup, sustavno rješavanje problema pomoću jednostavnih statističkih tehnika (7QCT), procjena rizika (FMEA, FMEA-S) i sustav korektivnih i preventivnih mjera (CAPA). Uz te teme potrebno je uključiti teme o komunikaciji, informiranju, planiranju i odlučivanju i odrednicama organizacijske kulture opisane u sustavu upravljanja kvalitetom (vizija, misija, politika, ciljevi). Značajnu ulogu u aktivnostima za razvoj organizacijske kulture imaju stručnjaci za kvalitetu koji trebaju zaposlenike poticati primjerom u okviru obrazovanja za kvalitetu na uključivanje u korporacijsku kulturu i primjenu poslovne etike.

Ključne riječi: sustav kvalitete, korporacijska kultura, obrazovanje za kvalitetu i korporacijsku kulturu

1. UVOD Razdoblje prijelaza između dvaju stoljeća naziva se različitim imenima: vrijeme globalizacije, informatizacije, internatizacije i vrijeme korporacija. Korporacije su ekonomski konglomerati koji predstavljaju najveću snagu današnjice prema čijim interesima se formira svjetska politika, ustrojavaju svjetske institucije i ponašaju vlade moćnih zemalja. Od 20 najvećih korporacija njih 12 dolazi iz bankarstva i financija, 5 iz naftnog gospodarstva a ostala 3 su proizvođač automobila, industrijski konglomerat i trgovački koncern. Prema geografskom porijeklu 20 najvećih korporacija dolaze iz SAD-a (9), Velike Britanije (4), Francuske (2), Nizozemske (2) , Japana (1), Španjolske (1) i Švicarske (1). U Hrvatskoj golemu većinu poduzeća čine mala poduzeća kojih ima 95,3 %, srednjih poduzeća ima 4,1 % a velikih poduzeća ima svega 1,4 %. Po ukupnom prihodu u 2005.g. u Hrvatskoj je bila najuspješnija INA d.d., zatim slijede Hrvatska elektroprivreda d.d., Konzum d.d., HT-Hrvatske telekomunikacije d.d.. Svjetski guru kvalitete g. Juran je rekao: “Dvadeseto stoljeće je bilo stoljeće produktivnosti a dvadeset prvo stoljeće će biti stoljeće kvalitete“. Može se dodati da je prošlo stoljeće bilo stoljeće proizvoda, a ovo stoljeće je stoljeće usluga. Za uspjeh

korporacije važni su elementi: upravljanje ljudskim potencijalima, kontinuirano obrazovanje, integracija dobavljača u sustav kvalitete, lojalnost kupcu, razvoj stručnosti (kompetencija) i odgovornosti, razvoj informatičke i komunikacijske tehnologije, filozofija stalnog unaprjeđenje i timski rad. Za uspostavu i razvoj korporacijske kulture kompetentni zaposlenici trebaju biti motivirani i dovoljno informirani da razumiju svoju ulogu u realizaciji ciljeva organizacije. Prema teoretičaru menadžmenta Peteru Druckeru utjecaj organizacijske kulture na poslovanje svake organizacije/korporacije ovisi o usklađenosti vrijednosti i vjerovanja u korporaciji. Vizija je pojednostavljena slika organizacije kakva bi ona trebala biti. Za učinkovito upravljanje procesima potrebno je imenovati vlasnika procesa, definirati proces i izraditi potrebne upute za rad, osigurati potpuno razumijevanje zahtjeva kupca vezano za proces i propisati jasno definirane metode kontinuiranog rješavanja postojećih/ mogućih problema. Korporacijska kultura se odnosi na razinu svijesti, posvećenosti, kolektivnog stava i ponašanja korporacije vezano uz kvalitetu poslovanja korporacije. Činjenica je da se za uspostavu željene korporacijske kulture treba vremena. Potrebno je osigurati profesionalni razvoj zaposlenika uz ciljana znanja vezana za donošenje odluka u svom djelokrugu rada na temelju objektivnih pokazatelja i na primjeren način. Profesionalni razvoj zaposlenika predviđa i ciljana znanja iz područja sustava upravljanja kvalitetom i principa kontinuiranog unaprjeđenja kvalitete. Za stručnjake iz organizacijske cjeline koja je odgovorna za obrazovanje iz sustava kvalitete potrebno je razviti svijest o povezanosti korporacijske kulture i poimanja kvalitete. Sposobnosti koje treba poticati za sve pojedince u korporaciji su: dokazivati se svakodnevno, komunicirati kvalitetno, poticati jednostavna rješenja i analizirati rezultate u skladu s planiranim, raditi timski i nastojati vidjeti grupu kao cjelinu, koristiti suvremene metode rješavanja problema. Probleme treba analizirati da bi se odredili uzroci, uzroke treba analizirati da bi se odredila 3 bitna uzroka, za 3 bitna uzroka treba definirati korektivne i preventivne mjere. Ako je problem složeniji potrebno je analizirati dublje sve potencijalne rizike za nastanak odstupanja i odrediti na temelju analize povezanost uzroka i posljedica i na temelju procjene nastanka odstupanja i otkrivanja odstupanja odrediti rizike. Navedene aktivnosti treba kontinuirano ponavljati kao rutinu.

2. POSLOVNA ETIKA KAO ELEMENT KORPORACIJSKE KULTURE Važan element korporacijske kulture je Polson etika, primjena etičkih načela u poslovnim odnosima i aktivnostima. Za uspješno obavljanje poslova važno je da pojedinac osim znanja, htijenja i sposobnosti poštuje etičke principe poslovanja. Ponašanje menadžera, zaposlenika i organizacije u cjelini ima veliki utjecaj na ugled i poslovnu izvrsnost. Važno je da poslovodstvo korporacije demonstrira pred zaposlenicima etičko ponašanje u svakodnevnom radu, od donošenja odluka do njihove provedbe. Osnovno načelo dobroga poslovnog ponašanja za pojedinca može se izraziti kao polazno pravilo: voditi računa o mišljenju i osjećajima drugih. Temeljni standardi dobrog poslovnog ponašanja su izgled, manire, poštenje, uvažavanje, osobnost, stil i takt. Stupanjem na rad svaki pojedinac treba biti svjestan kako se odriče dijela svoje privatnosti i prihvaća zahtjeve sredine u kojoj radi. „Ljudskim se resursima daje sve veće značenje, oni će u budućnosti biti odlučujuća konkurentska snaga.

Stavovi, moral, etika, kodeksi i etički principi i kodeksi su složeni pojmovi koji su temelj ponašanja čovjeka u organizaciji općenito i organizacijskim kulturama specifično. Stavovi su apstraktni pojam za pojave koje čovjek ne može vidjeti, čuti i dodirnuti. Mnoga poduzeća imaju u pisanom obliku formalne etičke kodekse koji menadžerima i ostalim zaposlenicima pomažu da svoje ponašanje usklade s propisima organizacije. Poslovni moral se u pravilu ne

utvrđuje propisima nego se sastoji od nepisanih pravila ponašanja koja su prihvatili poslovni ljudi. Za uspostavu željene korporacijske kulture potrebno je ostvariti dobru suradnju zaposlenika. Osnova dobre suradnje je partnerski odnos i priznavanje svačijeg uspješnog rada i rezultata. Dobra suradnja podrazumijeva saslušati svakoga, priznati argumente, cijeniti pojedinca kao osobu, ne napadati čovjeka osobno i držati se dogovorenih pravila ponašanja u organizaciji. Poslovodstvo podržava sustav upravljanja kvalitetom naročito kroz primjer osobnog angažmana u aktivnostima za kvalitetu. Poduzeća koja uvode modele poslovne izvrsnosti istovremeno razvijaju korporacijsku (organizacijsku) kulturu koja im treba omogućiti potpuno i prepoznatljivo zadovoljavanje svih zahtjeva vlasnika kapitala, kupaca, dobavljača, zaposlenika i društvene zajednice. U takvoj kulturi najčešće se postavljaju zahtjevi za razvoj vođenja organizacije (engl. Leadership), objavljuju se dobitničke filozofije i ciljevi uz stvaranje odgovarajuće radne klime u kojoj se stalne organizacijske promjene događaju kao evolucija poslovanja. Sustav upravljanja potpunom kvalitetom može se implementirati uspješno samo u organizacije koje imaju fleksibilno i tržišno orijentiranu organizacijsku strukturu.

3. UTJECAJ STRUČNJAKA ZA KVALITETU NA RAZVOJ KORPORACIJSKE KULTURE Korporacija kao oblik velike suvremena organizacije sastavljene od više velikih i malih organizacija predstavlja složeni sustav poslovanja u kojemu se odluke donose, prenose do zaposlenika, provode kroz aktivnosti i nakon toga se analizira realizacija i donose nove odluke. Na kvalitetu proizvoda/usluge imaju određen utjecaj zaposlenici na svim razinama u organizaciji. Stručnjaci za kvalitetu (menadžeri kvalitete, eksperti, specijalisti), službe koje se bave kvalitetom ili funkcije kao što su predstavnici poslovodstva zaduženi za kvalitetu, mogu značajno utjecati na unaprjeđenje organizacijske kulture na način da u svom radu primjenjuju sustavan pristup. iste komunikacijske vještine za timski rad, davanje povratnih poruka, da koristeći metode za poboljšanje kvalitete u svim elementima poslovanja pomažu poslovodstvu donosti odluke na temelju činjenica. Za uspješno poslovanje potrebno je sve zaposlenike uključiti u planirane aktivnosti za rad na optimalan način. Najbolji način uključivanja pojedinaca iz drugih organizacijskih cjelina u aktivnosti za kvalitetu je obrazovanje za kvalitetu i rješavanje problema korištenjem metoda. U takvom okruženju postižu se učinkoviti međuljudski odnosi koji djeluju poticajno za pojednca, grupu, organizacijsku cjelinu, organizaciju.

Osobni razvoj svakog pojedinca u velikoj mjeri ovisi o pozornosti koju posvećuje davanju doprinosa. Na taj način pojedinac definira potrebna znanja i kvalifikacije koje treba steći da bi dao potreban doprinos i koje standarde sebi treba postaviti uspoređujući se s najboljima u tom poslu. Činjenica je da se ljudi razvijaju u skladu sa zahtjevima koji sebi postavljaju. Ako sebi postavljaju male zahtjeve zaostat će u razvoju. Rukovoditelji koji se usredotočuju na davanje doprinosa svojim primjerom, tržeći od drugih ono što sami dosljedno primjenjuju, mogu posredno razvijati podređene, kolege i nadređene ako su cjelovite osobe kojima se vjeruje i koje se poštuje. Djelotvorni pojedinci ne donose mnogo odluka. Oni se usredotočuju na bitne.

Prvo pitanje koja postavlja pojedinac kod donošenja učinkovitih odluka je: Da li je riječ o sustavnoj situaciji, iznimci ili se radi o jedinstvenom događaju koji se tako i treba tretirati?

Ono što je sustavno uvijek treba rješavati pravilima i načelima. Za dobro donijetu odluku potrebno je specificirati sadržaj što odluka mora ostvariti. Da bi bila djelotvorna odluka mora zadovoljiti „granične uvjete“. Svatko će u određenom trenutku donijeti pogrešnu odluku, ali

nitko ne treba donositi odluke koje ne zadovoljavaju granične uvjete. Potrebno je ispitati koji je minimum potreban da bi se riješio problem? Kod donošenje odluka treba krenuti od onoga što je ispravno, a ne od onoga što je prihvatljivo. U odluku moraju biti ugrađene povratne informacije kako bi se osigurale testiranje očekivanja na kojima se temelji odluka. Najbolje je da osoba koja je donijela odluku provjerava povratne informacije izravno.

Za realizaciju poslovnih odluka u velikim korporacijama koje su gotovo u pravilu globalne, neophodno je osigurati kvalitetnu komunikaciju između sudionika u poslovnim procesima. U globalnim kompanijama dobro osmišljen a interna komunikacija na internetu i intranetu predstavlja oblik motivacije za dobar rad. Informacije na internetu dostupne su s bilo kojeg mjesta na svijetu, a forme predstavljanja informacija su vizualno su neograničene.

Komunikacija u globalnim kompanijama predstavlja interkulturalno komuniciranje koje se odnosi se na interakciju među ljudima različitih kultura pomoću pisama, telefona, masovnih medija, intraneta, interneta i slično. Uspostava globalne organizacijske kulture kroz nakon integracije BARRA i PLIVE započela je prije nešto više od godinu dana. Barr Grupa je treća po veličini farmaceutska generička kompanije na svijetu i ima više 8.500 zaposlenika u 30 zemalja svijeta, a proizvodi oko 1.500 različitih proizvoda za američko i europsko tržište. U Barr grupi važan komunikacijski alat je Globalni Intranet Barr grupe koji ima zadatak unaprijediti kvalitetu svakodnevnog poslovanja. Putem intraneta zaposlenicima se nudi čitav niz informativnih i kolaborativnih sadržaja. Bez obzira na različitost vremenskih zona i zemljopisnu udaljenost zaposlenici su pravovremeno i učinkovito informirani o poslovanju kompanije. Svim zaposlenicima kompanije Barr, Duramed i PLIVA omogućen je pristup najnovijim vijestima iz svih dijelova kompanije. Osobne stranice zaposlenika sadrže popis svih zaposlenika u korporaciji i omogućavaju jednostavno pretraživanje, pronalaženje i kontaktiranje kolega. Veliku korist u poboljšanju razmjene znanja su stranice projektnih timova koje predstavljaju virtualni prostor čija je svrha unaprijediti pravovremenu komunikaciju unutar tima na razini kompanije. Kod rješavnja poslovnih problema kao što su npr. reklamacije dobivene s tržišta na stranici tima „Reklamacije” osiguran je pristup informacijama za zaposlenike koji se bave tim poslom u pojedinim dijelovima korporacije što znatno doprinosi brzini i kvaliteti rješavanja reklamacija koji su jedan od pokazatelja kvalitete poslovanja.

4. MODEL ZA RAZVOJ KORPORACIJSKE KULTURE Na temelju višegodišnjeg iskustva na poslovima sustava upravljanja kvalitetom projektiran je pristup za razvoj korporacijske kulture pomoću korištenje metoda za CQI. Na slici 1. prikazan je razvoj korporacijske kulture korištenjem metoda za CQI tzv. metoda za rješavanje problema. Za korištenje metoda CQI potrebna je odluka poslovodstva i osiguravanje potrebnih ljudskih resursa. Nakon odluke poslovodstva o osnivanju QIT timova potrebna je obuka i razvoj svijesti o potrebi kontinuiranog unaprijeđenja, sustavna komunikacija u korporaciji, izrada potrebne dokumentacije za korištenje metoda. Slijedi korištenje metoda za rješavanju problema uz definiran sustav CAPA i nadzor poslovodstva nad provedbom dogovorenih aktivnosti. Prema Demingovom krugu kvalitete – organizacijsku kulturu treba planirati (Plan), uspostaviti (Do), provjeravati njezinu učinkovitost pomoću mjerljivih pokazatelja (Check) i (Act) i ponovo planirati poboljšanja na temelju uočenih odstupanja.

Demingova filozofija potiče razvoj dugoročnih odnosa između uprave i zaposlenika, kao i između organizacije i njezinih dobavljača i šire društvene zajednice. U tablici 1 prikazani su pojmovi i kratice koje se koriste u radu.

Taablica 1. Pojmovi i kratice Kratica PDCA QIT FMEA

Značenje na engleskom jeziku Plan, Do, Check, Act Quality Improvement Team Failure Mode and Effects Analysis

FMEA-S PF FDV

Failure Mode and Effects Analysis Simple Probability of Failure Failure Demerit Value

PFR

Probability of Failure Remedy

RPN CAPA QCT

Risk Priority Number Corrective Actions Actions Quality Control Tool

7 QCT H M

7 Quality Control Tools High Medium

RC

Class of Risk, Criticaly score, Critical Point Bussiness Class of Risk GMP Class of Risk

RC (B) RC (GMP)

and

Preventive

7. Uključenost poslovodstva -CAPA

6. Nadzor nad provedbom CAPA

Značenje na hrvatskom jeziku Planiraj, Izvrši, Provjeri, Djeluj Tim za unapređenje kvalitete Analiza uzroka i posljedica grešaka/odstupanja od zahtjeva Jednostavna analiza rizika za nastajanje grešaka/odstupanja od zahtjeva Vjerojatnost nastanka odstupanja Značenje odstupanja od zahtjeva za internog/eksternog korisnika (pacijenta) Vjerojatnost otkrivanja odstupanja prije isporuke korisniku Pokazatelj veličine rizika Sustav praćenja korektivnih i preventivnih mjera Tehnika za rješavanje problema 7 tehnika za rješavanje problema Oznaka ranga za visoke/kritične vrijednosti Oznaka ranga za srednje/ značajne vrijednosti Klasa rizika Oznaka za klasu rizika u poslovanju Oznaka za klasu rizika prema GMP zahtjevima za kvalitetu proizvoda/procesa/ sustava

1. Poslovodstvo-Odluka Resursii -QIT

Korporacijska kultura

2. Obuka, svijest i kompetentnost - QIT

Primjena metoda za CQI

5. Korištenje metoda na primjerima - QIT

4. Dokumentacija –upute, obrada podataka

3. Sustavna Komunikacija, timovi QIT

Slika 1: Razvoj korporacijske kulture korištenjem metoda za CQI

Timove vode voditelji koji su vlasnici problema a objektivnost u radu i korektnu primjenu metoda 7QCT i FMEA osgurava stručna osoba iz Kvalitete. Na slici 2 je prikazan sustavan pristup rješavanju problema koji uključuje primjenu PDCA metode i nakon timsko rješavanje problema u poslovanju pomoću CQI metoda.

6. KONTINUIRANO POBOLJŠANJE Q

1. Problemi Q

5. Provjera CAPA CQI – dio korporacijske kulture - ACT

4. Korektivne i preventivne mjere -Praćenje provedbe i provjera djelotvornosti – rutina - KORPORACIJSKA KULTURA - CHECK

2. Metode za rješavanje problemaplanovi rješavanja – formiranje timova PLAN

3. Primjena 7 QCT; FMEA, FMEA-S - Timovi QIT - brzo reagiranje - procjena rizika- donošenje odluka - KORPORACIJSKA KULTURA DO

Slika 2. Sustavan pristup kao podloga za CQI Svaka odluka je procjena. U najboljem slučaju to je izbor između skoro ispravnog i vjerojatno pogrešnog. O problemu prije odluke treba timski razmišljati, zatim osigurati mjerenje i činjenice koji će pomoći da odluka bude djelotvorna. Jedan od dobrih pokazatelja veličine problema je analiza uzroka i posljedica uz procijenu rizika za nastajanje većih problema ako se analizirano odstupanje od zahtjeva ne riješi.

Pitanja koja se postavljaju kada se pojavi određeni problem su: • Gdje je u poslovanju taj problem mogao nastati?

• Što je u načinu rada moglo uzrokovati taj problem?

• Što je kod materijala koji se koriste moglo uzrokovati taj problem?

• Što se moglo pokvariti na opremi / strojevima da se dogodi taj problem?

• Kako su zaposlenici (operateri) mogli doprinjeti nastajanju tog problema?

Na slici 3 je prikazan postupak procjene rizika pomoću FMEA-S metode. Klasificiranje karakteristika kvalitete na kritične, značajne i manje značajne je važno za sustav upravljanja kvalitetom jer bavljenje smanjivanjem mogućnosti da nastane odstupanje na kritičnoj karakteristici je od velike važnosti za učinkovitost poslovanja. Za kritične karakteristike treba procijeniti rizike i prema Paretovom principu planirati preventivne mjere da se rizici nastanka odstupanja smanje na najmanju moguću mjeru

Odstupanje? Povezivanje uzroka i mogućih posljedica? Način razmišljanja? Što radimo ili proizvodimo?

FMEA-S analiza Zahtjevi H, M, S

Odstupanja od zahtjeva H, M , S

Moguće posljedice odstupanja za korisnika?

Mogući uzroci?

Rizik velik, značajan, manje značajan?

PROBLEMI UZROCI Procjena rizika FMEA-S

Prijedlog CAPA

Slika 3. Prikaz provođenja metode FMEA-S Utjecaj razvoja kvalitete na organizacijsku kultura u Hrvatskoj istražen je u ožujku 2007.g. pomoću online ankete postavljene na web stranici tvrtke Totus d.o.o., a rezultati su obrađeni pomoću softverskog alata „Opiniometar“. Anketa je poslana stručnjacima i menadžerima kvalitete koji su zaposleni u uglednim hrvatskim poduzećima koja imaju iskustva u sustavu upravljanja kvalitetom. Jedno od postavljenih pitanja je bilo o korištenju FMEA analize.

Pitanje je glasilo: " Koja se vrsta FMEA metode koristi u Vašem poduzeću?".

Komentar odgovora:11% ispitanika/ispitanica tvrdi da se u poduzeću u kojem rade koristi metoda FMEA procesa.

Korištenje FMEA analize za procjene rizika nastanka mogućih grešaka u razvoju novih proizvoda/postojećih proizvoda/procesa/sustava ukazuje na visoku razinu uspostavljenog sustava kvalitete jer se na takav način određuju preventivne korektivne mjere. S obzirom da se FMEA analize rade u multidisciplinarnim timovima, provođenje takvih analiza pruža mogućnost za razvoj timskog rada i razvoj svijesti o ulozi znanja iz područja kvalitete u organizaciji što neposredno razvija i organizacijsku kulturu. Iz odgovora ispitanika se može zaključiti da je proces uvođenja FMEA analiza u organizacijama u Hrvatskoj započet.

Analiza odgovora na navedeno pitanje prikazana je u tablici na grafikonu 1.

Grafikon 1 – Odgovor na pitanje:“Koja se vrsta FMEA metode (Failure Mode and Effects Analysis) koristi u Vašem poduzeću?“

Izvor: Obrada ankete od strane autora U PLIVI se uspješno prema važećim uputama sustava upravljanja kvalitete provode FMEA analize od 2000.godine. U radu QIT timova učestvovalo je više od 200 zaposlenika, napravljeno je više od 400 analiza a analize trajale oko 3000 sati odnosno 15.000 ćovjek/sati.

Rezultati se mogu procijeniti izrazito korisnim za donošenje odluka i rješavanje složenih problema u poslovanju.

6. ZAKLJUČAK Korporacijska kultura obuhvaća materijalna i duhovna dobra vezana za korporaciju.

Interakcijom svih subjekata u poslovanju korporacije stvaraju se norme, navike i običaji kojih se većina subjekata i pridržava u radu pa postaju karakteristika organizacije. Osobine pojedinca koje trebaju za modernu korporacijsku kulturu su: fleksibilnost, razumijevanje, prilagodljivost, stalni osobni razvoj, učenje i usvajanje novih vještina.

Preduvjet za postizanje visoke kvalitete proizvoda/usluga je da su zaposlenici motivirani i da razumiju svoju ulogu u kontekstu ciljeva organizacije u svim segmentima poslovanja. Sve aktivnosti u razvoju moderne korporacije koja teži poslovnoj izvrsnosti trebaju biti prožete intenzivnom sustavnom komunikacijom. Za rješavanje poslovnih problema potrebno je koristiti metode kontinuiranog unaprijeđenja kvalitete. Korištenje tih metoda zahtjeva rad u timovima koji izravno utječe na razvoj organizacijske kulture. Metode pomažu da se na razini korporacije usvoji rutina da o problemima prije odluke treba timski razmišljati, zatim osigurati mjerenje i činjenice koji će pomoći da odluka bude djelotvorna. Jedan od pokazatelja za uspješnost rješavanja problema je i pokazatelj veličine rizika da problem postane veći ako se na vrijeme ne riješi na zadovoljavajući način, a to je da se otkrije uzrok problema i da se odrede korektivne i /ili preventivne mjere za uklanajanje uzroka.

Na temelju iskustva definiran je model za razvoj korporacijske kulture. Model za razvoj korporacijske kulture obuhvaća obrazovanje za kvalitetu koje uključuje teme iz kvalitete koje

potiču timski rad: PDCA pristup, sustavno rješavanje problema pomoću jednostavnih statističkih tehnika (7QCT), procjene rizika (FMEA. FMEA-S) i sustava korektivnihe i preventivnih mjera (CAPA). U radu je prezentirana primjena FMEA-S analize kao primjer dokazane metode za unaprjeđenje poslovanja i organizacijske kulture istovremeno.

Primjenom ove metode razvija se timski rad, odgovornost za donošenje odluka na temelju činjenica, uloga sustavnog i preventivnog načina razmišljanja u organizaciji. Direktan rezultat tih aktivnosti je unaprjeđenje organizacijske kulture kroz ciljano obrazovanje za kvalitetu.

LITERATURA [1] Simonić, A. Tragovima znanja u budućnost, Medicinska naklada, Zagreb, 2005.

[2] Kamp, Di: Menadžer 21.stoljeća, Tehnike rukovođenja za novi milenij, M.E.P. Consult, Zagreb, 2000.

[3] Primorac, Ž.: Ekonomski mastodonti najveća su snaga, Privredni vjesnik br. 3449, Zagreb, 2005, str.71 [4] PLIVA Learning Centre, PLIVA Culture, e-courses, 2007.

[5] Brown, T.: The critical list, Quality World, IQA, London, UK, 08- 2002.

[6] Drucker, P. Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005.

[7] Williams,L.: Brush up on your standards, Quality World, IQA, London, UK, 05 - 2006.

[8] Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Rijeka, 2003.

[9] Avelini Holjevac, I.: Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

[6] kvaliteta.inet.hr/firme 1.htm, 2007.

[6] www.pharmaceutical.org.uk/pharmaceutical-drug/index.html, 2008.

[6] www.opiniometar.hr, 2007.

[6] www.mce-ama.com, 2007 [6] Osobno istraživanje, 2007.

CONTINUOUS QUALITY IMPROVEMENT AND CORPORATE QUALITY CULTURE Summary The aim of this paper is to point to the need for connecting continuous quality improvement with development of corporate culture, in accordance with the experience of PLIVA CROATIA, a member of the Barr Group. The aim of the paper is to project a model based on updating the knowledge of the staff, especially in the quality management system. As a result of the research, a model has been defined for the development of corporate culture in companies with a quality management system set in accordance with any recognized international standard. The model for the development of corporate culture includes education for quality, which includes topics from the field of quality that inspire team work: PDCA approach, systematic problem-solving using simple statistical techniques (7QCT), risk assessment (FMEA, FMEA-S) and a system of corrective and preventive measures (CAPA). It is also necessary to include topics regarding communicating, informing, planning and decision-making, and corporate culture guidelines described in the quality management system (vision, mission, policy, goals). Experts on quality, who have a significant role in the activities directed at developing corporate culture, must be an example to employees, and inspire them, within the framework of education for quality, to take part in corporate culture and to apply business ethics.

Key words: quality development, organizational culture, education for quality and corporate culture