UTJECAJ RAZVOJA KVALITETE NA ORGANIZACIJSKU KULTURU by kvaliteta.net

ANA DEVČIĆ - JERAS Pliva Hrvatska d.o.o. Zagreb Članica Barr grupe Ana.Devcic-Jeras@pliva.hr

UTJECAJ RAZVOJA KVALITETE NA ORGANIZACIJSKU KULTURU Sažetak Radi povećanja učinkovitosti upravljanja poslovanjem u suvremenim globalnim organizacijama potrebno je uspostaviti organizacijsku kulturu koja olakšava dobrovoljno pridobivanje zaposlenika za suradnju i realizaciju ciljeva složenog poslovnog sustava. Organizacijsku kulturu može se zvati i kulturom kvalitete jer je usko povezana s kvalitetom poslovanja. Organizacije koje imaju učinkovitiji sustav upravljanja kvalitetom izražen preko pokazatelja poslovanja vezanih direktno za kvalitetu proizvoda (usluge) imaju višu razinu organizacijske kulture. Učinkovite službe i pojedinci koji se bave kvalitetom imaju značajan utjecaj na razvoj organizacijske kulture mjeren kroz sustav informiranja, komuniciranja, odlučivanja i planiranja, kompetencija. Što je više zadovoljnih pojedinaca viša je razina organizacijske kulture. Obrazovanje za kvalitetu treba sadržavati odrednice za organizacijsku kulturu i obratno. U radu će se analizirati povezanost razine sustava upravljanja kvalitetom i organizacijske kulture na primjeru hrvatskih kompanija uz ciljano provedenu anketu s namjerom da se pokaže povezanost organizacijske kulture, razvoja kvalitete i sustava upravljanja poslovanjem. Ključne riječi: razvoj kvalitete, organizacijska kultura u globalnim kompanijama, upravljanje poslovanjem, interna komunikacija 1. UVOD Suvremene organizacije (odnosno tvrtke, ustanove, kompanije, u daljnjem tekstu organizacije) prihvatile su novu poslovnu orijentaciju koja ima cilj osigurati uspostavu organizacijske kulture poslovanja radi povećanja učinkovitosti poslovanja. Organizacijsku kulturu može se zvati i drugim nazivima: “organizacijska kultura poslovanja”, „organizacijska kultura za kvalitetu“, “kultura kvalitete”, “kultura poslovanja”, ”organizacijska klima”, ”radna klima” i slično. U daljnjem tekstu koristit će se naziv organizacijska kultura. Organizacijska kultura se odnosi na razinu svijesti, posvećenosti, kolektivnog stava i ponašanja organizacije vezano uz kvalitetu poslovanja organizacije. U radu se pod pojmom razvoja kvalitete podrazumijeva razvoj sustava upravljanja kvalitetom (Quality management system, skraćeno QMS). Nakon uspostavljenog QMS-a organizacija može postaviti kao cilj uspostaviti upravljanje potpunom kvalitetom (Total Quality Management, skraćeno TQM), pri čemu se uvode originalni modeli rješavanja procesa uz primjenu suvremenih metoda rada kao što su Business Excellence Model, SPC, Six sigma“, Global 8D -Problem Solving, Integrated management systems, DoE, Business Risk Management System i drugi. Kod uspostave TQM , u svim segmentima poslovanja zaposlenici trebaju biti kompetentni i motivirani, dovoljno informirani da razumiju svoju ulogu u kontekstu ciljeva organizacije.

Kao preduvjet za razvoj organizacijske kulture potrebno je propisati i provesti postupak „internog umrežavanja” svih zaposlenika. Za takvo umrežavanje treba timskim radom smanjiti barijere između organizacijskih cjelina, hijerarhijskih razina i međuljudskih barijera. Za uklanjanje barijera pomaže direktna uključenost poslovodstva u timski rad uz maksimalno pokazivanje primjene svih vrijednosti i načela koje se zahtijevaju od ostalih zaposlenika tj. “obrazovanje primjerom”. Pri tome pomaže krilatica uglednog teoretičara na području međuljudskih odnosa Dale Carnegiea “Napredovati može samo onaj tko neprestano provjerava i preispituje svoje stavove i ideje.”. U radu se polazi od stanovišta da organizacije koje imaju učinkovit sustav upravljanja kvalitetom mogu brže uspostaviti i kontinuirano unaprjeđivati organizacijsku kulturu. Službe i pojedinci koji se bave sustavom upravljanja kvalitetom prema međunarodno priznatim smjernicama propisanim u normama za upravljanje sustavima imaju ključnu ulogu u razvoju organizacijske kulture. Danas je sve važnije je da atraktivni poslodavci mogu prezentirati uz dobre pokazatelje poslovanja i percepciju imidža organizacijske kulture gdje je pokazatelj “dobre klime” harmoničnost odnosa na radnom mjestu koja je povezana s osjećajem pojedinca da pripada organizaciji koja ga uvažava i na taj način potiče predanost u radu. Kada zaposlenici osjećaju pripadnost organizaciji i kada su upoznati s vrijednostima i načelima koje organizacija deklarira kao odrednice u svom poslovanju, stvara se organizacijska kultura. Na temelju dosadašnjeg iskustva provedena je ciljana anketa čija je namjera bila potvrditi povezanost razvoja kvalitete i organizacijske kulture. Na temelju dobivenih rezultata u zaključku je predloženo rješenje za brži razvoj organizacijske kulture pomoću ciljanog i kontinuiranog obrazovanja za kvalitetu. Koncepcija internog obrazovanja djelatnika za dobar rad na sustavan način treba sadržavati elemente organizacijske kulture. Učinkovitost toga obrazovanja treba kontinuirano objektivno provjeravati i unaprjeđivati, uvažavajući pri tome ulogu pojedinaca. i ustanove prihvatile su novu poslovnu orijentaciju koja ima cilj osigurati uspostavu organizacijske kulture poslovanja radi povećanja učinkovitosti poslovanja. Organizacijsku kulturu može se zvati i kulturom kvalitete jer je usko povezana s kvalitetom poslovanja. Upravljanje potpunom kvalitetom (Total Quality Management, skraćeno TQM) u organizaciji postojat će samo kad se svi sudionici u proširenome procesu ujedine kako bi postigli rezultat koji je sukladan s ciljevima organizacije. U svim segmentima poslovanja zaposlenici trebaju biti kompetentni i motivirani, dovoljno informirani da razumiju svoju ulogu u kontekstu ciljeva organizacije. Bez dobrovoljnog pridobivanja zaposlenika za suradnju nemoguće je ispuniti misiju i ciljeve poslovnog sustava. 2. KONTINUIRANO UNAPREĐENJE KVALITETE U radu se po pojmom kvalitete promatra cjelokupna „dobrota“ u poslovanju koja se bazira na uspostavljenom sustavu upravljanja kvalitetom (QMC). Uspostavom sustava korektivnih i preventivnih mjera omogućuje se kontinuirano unaprjeđenje kvalitete (Continuous Quality Improvement, skraćeno CQI). U daljnjem tekstu koristit će se najčešće termin unapređenje kvalitete. U modernom poimanju kvalitetnog poslovanja jedan od ključnih zahtjeva je učinkovitost (engleski effectiviness). Preporuke za povećanje ukupne učinkovitosti poslovanja

su: transparentna organizacija, sustavan pristup, kompetentne službe i pojedinci, interno komuniciranje i informiranje, sustavno odlučivanje, interno obrazovanje za kvalitetu. Za poboljšanje učinkovitosti poslovanja, u organizaciji treba osigurati uspostavu QMS-a i osigurati učinkovito upravljanje zaposlenicima na način da pojedinci budu učinkoviti i inovativni. Svojom predanošću za kvalitetu poslovodstvo treba poticati sve sudionike u poslovanju na stalno poboljšavanje. Organizacija ne može napraviti velika poboljšanja kvalitete svojih usluga na tržištu a da prije toga ne napravi poboljšanja načina rada u organizaciji. Kada govorimo o preventivnim i korektivnim mjerama vezanim za poboljšanje poslovanja, najčešće se mogu realizirati isključivo uz angažiranje ljudskih resursa. Kada je uzrok problema u ljudskim resursima preporuka je da se preventivno provodi obrazovanje, nadzor, propiše potrebna dokumentacija za rad. Kao jedna od preventivnih mjera za unaprjeđenje sustava upravljanja poslovanjem je stalna procjena učinkovitosti internog komuniciranja. Komunikacija je krvotok svake organizacije i prisutna je u svim poslovnim aktivnostima. Nesporazumi u svakodnevnom poslu su pravilo a ne izuzetak, ali je važno te nesporazume registrirati, sustavno rješavati i sprječavati. Za povećanje razumijevanja u komunikaciji učinkovito je kontinuirano isticanje važnosti dobre interne komunikacije, educiranjem pojedinaca na svim hijerarhijskim razinama na važnost dobre i izravne interne komunikacije. To se odnosi na usmenu komunikaciju i na pismenu komunikaciju klasičnim oblicima ili elektroničkom poštom. Činjenica je da više od 50 % poruka u organizaciji nikada ne stignu onima kojima su upućene ili stignu značajno izmijenjene. S obzirom da najmanje 20 % radnog vremena provodimo komunicirajući s drugima, uprava uspješne organizacije mora imati i viziju i znanje da prepozna važnost sustava internog komuniciranja za uspostavu zadovoljstva zaposlenika (internih kupaca) kao zalog za zadovoljstvo eksternih kupaca usluga. Jedan od najteže ostvarivih elemenata TQM-a je primjena transparentne organizacijske strukture u kojoj u punoj mjeri dolazi do izražaja upravljanje zaposlenicima i neophodno isticanje jasno definiranih uloga službi i pojedinaca u poslovanju Kod ”zrelih” sustava, razvoj kvalitete u znatnoj mjeri može biti ubrzan ako je predvodnik razvoja služba ili pojedinac odgovoran za sustav upravljanja kvalitetom. Na putu do TQM -a jedan od najbitnijih elemenata je primjena elemenata sustava kvalitete na poslovodstvo, rukovoditelje i profesionalce kvalitete odgovorne za definiranje, primjenu, nadzor i stalno unapređenje sustava kvalitete. Profesionalno bavljenje kvalitetom zahtjeva posjedovanje osobne kvalitete koja je izražena kroz opće priznate karakteristike kvalitete čovjeka: dosljednost, poštenje, marljivost, osjećaj za disciplinu, odgovornost, tolerantnost i humanost. Uprava kod izrade strategije, rukovoditelji kod provedbe taktike i izvršitelji kod operativnih poslova trebaju svojim načinom rada okretati Demingov krug kvalitete (PDCA) –aktivnosti treba planirati, planirano treba provesti koristeći provjerene alate kvalitete, provjeriti provedeno pomoću mjerljivih pokazatelja kao što su indeksi dobiveni auditom i dr. i djelovati na temelju pokazatelja predlaganjem novih unapređenja za koje ponovo treba zavrtiti PDCA krug. Demingov krug kvalitete je postao sinonim za opisivanje procesa stalnog unapređenja QMS-a i podrazumijeva i stalno rješavanje problema poslovanja. Na slici 1. je prikazan sustavan PDCA pristup kao podloga za kontinuirano unaprjeđenje organizacijske kulture.

Razvoj kvalitete ovisi o načinu na koji se donose odluke i učinkovitosti sustava za prijenos i provedbu tih odluka preko rukovoditelja na svim razinama.

3 - organizacijska kultura 2 -organizacijska kultura

Sustavno djelovanje pojedinca 1- utjecaj pojedinca na organizacijsku kulturu

1 -organizacijska kultura

Učinkovit sustav upravljanja organizacijom 2- utjecaj organizacije na kulturu društva

Učinkovit sustav upravljanja društvom 3- utjecaj društva na organizacije i pojedince

Slika 1. Sustavan PDCA pristup kao podloga za kontinuirano organizacijske kulture Od pojedinaca do uprave trebaju stići problemi koje zaposlenici imaju u realizaciji postavljanih ciljeva. Rukovoditelji moraju znati posao koji nadziru kako bi mogli obavještavati upravu o uvjetima koje treba popraviti. Dužnost rukovoditelja je prenošenje vizije, misije, strategije, ciljeva, vrijednosti, kodeksa ponašanja i informacija za stalno poticanje inovativnosti i motivacije zaposlenika.Za sva radna mjesta pojedinci trebaju imati jasne odgovornosti, ovlaštenja i potrebna znanja i sposobnosti. 3. RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KULTURE Organizacijska kultura temelji se na vrijednostima i načelima koja dijele svi članovi organizacije- na vrijednostima koje organizacija smatra ispravnim i važnim. Organizacija se odnosi na čovjekovu privrednu/gospodarsku djelatnost, kao i životnu i radnu aktivnost. Jedan od najvažnijih principa organizacije je dobrovoljno uključivanje u organizaciju i ako je to potpomognuto odgovarajućim znanjima za dobro obavljanje posla – to je odmah stvaranje dobre osnove za uključivanje u sustav. Kada zaposlenici osjećaju pripadnost organizaciji i kada su upoznati s vrijednostima i načelima koje organizacija deklarira kao odrednice u svom poslovanju stvara se organizacijska kultura. Kao primjer vrijednosti i načela u nekoj organizaciji npr. rezultati i iskustva, najbolje prakse i znanja i inovativnosti. U mnogim organizacijama se posljednjih godina intenzivno radi na uspostavi, održavanju i neprekidnom unaprjeđenju organizacijske kulture koja olakšava moderno globalizacijsko poslovanje i razvoj kvalitete. Definiranjem određenih pravila ponašanja treba premostiti različitosti kultura i osigurati visoku kvaliteta poslovanja uz zadovoljavajući profit i zadovoljstvo svih zainteresiranih strana u poslovanju. Razvoj organizacijske kulture pretpostavlja uspostavljeni sustav kvalitete i kontinuirano unapređenje poslovanja u skladu s

načelima TQM, odnosno prema poslovnoj izvrsnosti prema jednom od priznatih modela koji se danas koriste. Imperativ moderne organizacijske kulture je usvojeno načelo kontinuiranog unapređenja poslovanja u svim poslovnim procesima. Na temelju mjerljivih pokazatelja poslovanja organizacija treba planirati poboljšanja imajući u vidu da dugoročno svaki poslovni/društveni sustav treba služiti ljudima i osigurati im zadovoljstvo u radu i životu općenito. Osobno napredovanje ljudi treba omogućiti kroz podizanje svijesti o važnosti dobro obavljenog posla uz poštivanje kulture poslovanja u organizaciji. Kao polazište za kulturu poslovanja mogu se koristiti dokumenti kao što su Vizija, Misija, Politika kvalitete, Kodeks poslovanja, Odrednice koje sadrže operativne principe ili vrijednosti koje trebaju u radu organizacije i njezinih zaposlenika biti prepoznatljive za sve koji surađuju u poslovnim aktivnostima. Osim pisanih postoje u organizacijama i nepisana pravila tzv. “maniri” koji se mogu slikovito nazvati “maziva ulja “jedne organizacije za koje pojedinci trebaju provesti izvjesno vrijeme (od 1 do 2 godine) da ih usvoje kao svoju maniru. Uspjeh tvrtke treba proizlaziti iz uspjeha većine zaposlenika. Uz zadovoljstvo zaposlenika lakše je postići zadovoljstvo kupaca i drugih zainteresiranih strana. Sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 je prepoznao kao ključni dio sustava ljudske resurse i njihova važnost i definirani zahtjevi za uvažavanje potreba ljudi za dobar rad su u normi jasno definirane. Realizacijom tih zahtjeva može se unaprijediti svako poslovanje neovisno o vrsti organizacije i sustavu upravljanja koji primjenjuje. Norma ističe važnost uvažavanja ljudi uključivanjem u aktivnosti, dobrim informiranjem, kvalitetnom komunikacijom, ulaganjem u znanje i vještine, brigom za uvjete u kojima rade. Kao rezultat toga postiže se motiviranost za dobar rad, povjerenje u organizaciju i zadovoljstvo zaposlenika. Jedna od jasno utvrđenih odgovornosti svih pojedinaca u organizaciji mora biti i interno komuniciranje za koje nema alternativne aktivnosti. Njegovanje timskog rada podupire razvoj interne komunikacije. Ljudi imaju priliku u internoj komunikaciji biti primijećeni, upoznati bolje suradnike, a to pomaže da se ljudi osjećaju spremniji za suradnju u svim vidovima poslovanja. Prema Demingovom krugu kvalitete – organizacijsku kulturu treba planirati (Plan), uspostaviti (Do), provjeravati njezinu učinkovitost pomoću mjerljivih pokazatelja (Check) i (Act) i ponovo planirati poboljšanja na temelju uočenih odstupanja. Demingova filozofija potiče razvoj dugoročnih odnosa između uprave i zaposlenika, kao i između organizacije i njezinih dobavljača i šire društvene zajednice. Osobine koje trebaju za modernu organizacijsku kulturu su: fleksibilnost, razumijevanje, prilagodljivost, stalni osobni razvoj, učenje i usvajanje novih vještina. Očekuje se stalno mijenjanje prema boljem rješavanjem problema kada je god moguće preventivno. 4. POVEZANOST RAZVOJA KVALITETE I ORGANIZACIJSKE KULTURE Različitim oblicima internog komuniciranja svakog zaposlenika treba upoznati s dugoročnim ciljevima . U suprotnom zaposlenik može imati individualni cilj ili cilj koji ne mora biti sukladan s dugoročnim ciljevima tvrtke. Preduvjet za dobro funkcioniranje poslovanja organizacije i uspostavu internog komuniciranja je kvalitetna etička osnova poslovanja koja isključuje tajne sporazume, širenje ciljanih dezinformacija, kršenje zadane riječi, potpisanih ugovora, dogovorene cijene, kvalitete, rokova. Uvjeravanje o potrebi promjena načina rada prilikom uklanjanja uočenih pogrešaka treba biti dragovoljno mijenjanje stavova.

Zaposlenici trebaju postati svjesni svoje odgovornosti za zadovoljavanje svojih potreba i potreba kupaca. Menadžeri i rukovoditelji moraju informirati zaposlenike pismeno i usmeno što trebaju raditi i važnost toga što rade za cijeli proces. Takav pristup ne samo što poboljšava razumijevanje posla nego stvara klimu u kojoj se zaposlenici osjećaju sigurnijima, povećava se njihov moral i poboljšava učinkovitost jer čovjek ima izrazito jaku potrebu biti informiran. Kašnjenja i pogreške koje nastaju radi loše informiranosti zaposlenika, ugrađene su u cijenu proizvoda koju u konačnici plaćaju kupci roba i usluga, što ima posljedice i na životni standard šire zajednice. Loša informiranost je najčešće posljedica nedostatka komunikacija. Rukovoditelji, odgovorni pojedinci ili organizirane skupine, kao što su na primjer odbori ili timovi, moraju imati uravnotežene odgovornosti i ovlaštenja za dijeljenje informacija pomoću planiranih kanala za internu komunikaciju. 4.1 Ovisnost zrelosti QMS sustava prema ISO 9001 i organizacijske kulture Uzimajući u obzir zahtjeve ISO 9001:2000 može se analizirati povezanost zrelosti i zrelosti sustava upravljanja kvalitetom (QMS) i zrelosti kulture organizacije. Na slici 2 je prikaz zrelosti QMSa prema ISO 9001 i zrelosti organizacijske kulture.

Zrelost QMS prema ISO 9001 Zona 3

Zona 4

Niska zrelost

Visoka zrelost

QMS zadovoljava

Zona 1

Zona 2

Zadovoljava organizacijeke kulture/ organizacijeke kulture/

Niska zrelost Visoka zrelost organizacijeke kulture / organizacijeke kulture / Ne zadovoljava QMS ne zadovoljava QMS ne zadovoljava

Niska org. kultura

Visoka org. kultura

Zrelost organizacijske kulture

Slika 2. Ovisnost zrelosti QMS sustava prema ISO 9001 i organizacijske kulture Na slici 2 su opisane 4 zone zrelosti organizacijske kulture: • Zona 1: Niska zrelost “kulture kvalitete”; nezreli QMS, nesukladna s ISO 9001:2000 • Zona 2: Zrela “kultura kvalitete”; nezreli QMS; nesukladna s ISO 9001:2000 • Zona 3: Niska zrelost “kulture kvalitete”; zreli QMS, sukladan s ISO 9001:2000 • Zona 4: Zrela “kultura kvalitete”; zreli QMS, sukladan s ISO 9001:2000

Mnoge organizacije su uvođenjem QMSa prema normi ISO 9001 integrirale sustavan način rada u poslovanje i postigle korist za postizanje strateških ciljeva organizacije, odnosno dodale su vrijednost organizaciji. U toj dodanoj vrijednosti sadržana je i teško mjerljiva ali uvijek prisutna organizacijska kultura koja pomaže ili odmaže učinkovitosti poslovanja i realizaciji svih ciljeva. 4.2 Anketa o organizacijskoj kulturi u Hrvatskoj Utjecaj razvoja kvalitete na organizacijsku kultura u radu je procijenjen na temelju ankete provedene pomoću ankete postavljene na web stranici tvrtke Totus, pomoću alata Opiniometar. Dopis s pozivom na sudjelovanje je poslan na 650 adresa, uglavnom prema adresaru HDK. U periodu od 6 dana na anketu je odgovorilo 132 sudionika, što se procjenjuje dobrim odzivom. U tablici 1. nalazi se dio odgovora na pitanja iz provedene ankete: Tablica 1. Odgovori na pitanja u Anketi o organizacijskoj kulturi u Hrvatskoj 1.

Da li je sustav upravljanja kvalitetom u Vašem poduzeću certificiran prema nekoj od navedenih normi? (moguće više odgovora) 1. ISO 9001: 2000 2. ISO 14001: 2004 3. OHSAS 18001: 1999 4. ISO 17025 : 1999 5. granske norme 6. integrirani sustav 7. ništa od navedenog

94 45 20 14 15 15 12

71,21% 34,09% 15,15% 10,61% 11,36% 11,36% 9,09%

Označite koje su teme zastupljene u internom obrazovanju u Vašem poduzeću: (moguće više odgovora) 1. sustav upravljanja kvalitetom 2. organizacijska kultura 3. timski rad 4. alati za rješavanje problema 5. rezultati internih audita 6. niti jedna od navedenih 7. ne znam

92 29 68 55 60 7 3

69,70% 21,97% 51,52% 41,67% 45,45% 5,30% 2,27%

76 76 102 52 44 27 4

57,58% 57,58% 77,27% 39,39% 33,33% 20,45% 3,03%

99 11 7

75,00% 8,33% 5,30%

Označite koje dokumente ima Vaše poduzeće:(moguće više odgovora) 1. viziju 2. misiju 3. politiku kvalitete 4. operativne principe 5. kodeks ponašanja 6. vrijednosti i načela 7. ne znam Mislite li da je važno da funkcija upravljanja kvalitetom bude zadužena za obrazovanje o organizacijskoj kulturi? 1. da 2. ne 3. ne znam

Da li u uvodnom predavanju za nove zaposlenike Vaša tvrtka daje informacije o sustavu upravljanja kvalitetom? 1. da 2. ne 3. ne znam Smatrate li da je kultura kvalitete isto što i organizacijska kultura? 1. da 2. ne 3. ne znam U kojoj mjeri zaposlenici u Vašem poduzeću pokazuju u radu međusobno poštovanje i otvorenost? 1. u velikoj mjeri 2. u maloj mjeri 3. nije prisutno 4. ne znam Da li se u okviru obrazovanja za kvalitetu provodi obrazovanje za organizacijsku kulturu? 1. da 2. ne 3. ne znam

85 22 9

64,39% 16,67% 6,82%

57 43 17

43,18% 32,58% 12,88%

52 54 5 4

39,39% 40,91% 3,79% 3,03%

28 72 17

21,21% 54,55% 12,88%

Anketa je provedena među organizacija koje imaju različite zone (razine) uspostavljenog QMS-a i pokazana je povezanost s uspostavljenom organizacijskom kulturom. Sudionici ankete su u visokom % odgovora izrazili mišljenje da je organizacijska kultura isto što i kultura za kvalitetu (43,18 %) i da je potrebno u okviru obrazovanja za kvalitetu provoditi i obrazovanje za organizacijsku kulturu (54,55%). 5. USPOSTAVA GLOBALNE ORGANIZACIJSKE KULTURE KROZ PROCES INTEGRACIJE BARRA I PLIVE Kao dio treće najveće farmaceutske generičke kompanije na svijetu, PLIVIN temeljni cilj ostaje poboljšati kvalitetu života i zaštitu zdravlja visokokvalitetnim i svakome dostupnim lijekovima. Uvjereni smo kako se naš uspjeh temelji na sposobnostima i angažmanu naših zaposlenika, predanih postizanju izvrsnosti u području znanosti i proizvodnje te zadovoljstvu korisnika. U današnje vrijeme važan komunikacijski alat predstavljaju i elektronski portali. Velike internacionalne kompanije posebnu važnost u internoj komunikaciji pridodaju Intranet-u – dinamičnom komunikacijskom alatu koji omogućuje razmjenu kvalitetne i pravovremene informacije u kompleksnom globalnom sustavu danasnjice svim zaposlenicima, .. PLIVA je odavno prepoznala Intranet, kao komunikacijski alat koji ima zadatak unaprijediti kvalitetu svakodnevnog poslovanja, te vec nekoliko godina putem Intraneta zaposlenicima nudi čitav niz informativnih i kolaborativnih sadržaja. Integracijom kompanija Barr i PLIVE, razvila se potreba širenja Intranet mreže kako bi svi zaposlenici, bez obzira na različitost vremenskih zona i zemljopisnu udaljenost, bili pravovremeno i učinkovito informirani o poslovanju kompanije.

U proteklih nekoliko mjeseci članovi Intranet tima Barra i PLIVE, radili su na izradi / Projektu – „Novog globalnog Intraneta Barr grupe“. Novi globalni Intranet Barr grupe predstavlja važan komunikacijski alat i značajan korak u integraciji Barra i PLIVE. Na ovaj način, implementacijom novog Intraneta, svim zaposlenicima kompanije Barr, Duramed, i PLIVA omogućen je pristup najnovijim vijestima iz svih dijelova kompanije te informacijama vezanim uz Sarbanes-Oxley zakon. Stranice posvećene E-learningu zaposlenicima omogućuju daljnji osobni razvoj putem elektroničkih tečajeva i instrukcija, dok osobne stranice zaposlenika sadrže popis svih zaposlenika i omogućavaju jednostavno pretraživanje, pronalaženje i kontaktiranje kolega. Stranice projektnih timova, predstavljaju virtualni prostor čija je svrha unaprijediti pravovremenu komunikaciju kao i vertikalnu, horizontalnu i krosfunkcionalnu suradnju između timova. 6. ZAKLJUČAK Uspostavljeni sustav upravljanja kvalitetom (QMS) predstavlja podlogu za uspostavu i razvoj organizacijske kulture poslovanja. Viša razina organizacijske kulture omogućuje učinkovitije poslovanje uz zadovoljnije zaposlenike. Jedan od najboljih načina za poticanje razvoja organizacijske kulture je obrazovanje o kvaliteti koje objedinjuje zahtjeve sustava upravljanja kvalitetom i metodologiju kako da se ti zahtjevi realiziraju uz poticanje željenog ponašanja zaposlenika. Važne odrednice su definiranje i davanje odgovornosti za kvalitetu rada svim zaposlenicima, područje motivacije za dobar rad, sustav informiranja i interne komunikacije, sustavno odlučivanje na temelju činjenica, timski rad i uspostavljeni sustav korektivnih i preventivnih mjera. Uz obrazovanje za kvalitetu treba zaposlenike poticati na uključivanje u organizacijsku kulturu i primjenu poslovne etike opisane kroz načela, vrijednosti, operativne principe rada, kodekse i preporuke. Sustavnim obrazovanjem za kvalitetu, odgovorna služba (Kvaliteta) može djelovati proaktivno u unapređenju organizacijske kulture. Stvarni izvor dobiti u organizaciji su tisuće pojedinačnih aktivnosti svakog pojedinog zaposlenika. Cilj je obrazovanja za kvalitetu dodati vrijednost svakoj pojedinoj aktivnosti. Organizacije koje imaju učinkovitiji sustav upravljanja kvalitetom izražen preko pokazatelja poslovanja vezanih direktno za kvalitetu proizvoda (usluge) imaju višu razinu organizacijske kulture. Učinkovite službe i pojedinci koji se bave kvalitetom imaju značajan utjecaj na razvoj organizacijske kulture mjeren kroz sustav informiranja, komuniciranja, odlučivanja i planiranja.

LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]

PLIVA Learning Centre, PLIVA Culture, e-courses, 2007. Devčić-Jeras A.: Dobar dan, kakao ste?, Interne komunikacije, Pliva d.d., Zagreb, 2003. Kamp, Di: Menadžer 21.stoljeća, Tehnike rukovođenja za novi milenij, M.E.P. Consult, Zagreb, 2000. http://www.pliva.com Simonić, A. Tragovima znanja u budućnost, Medicinska naklada, Zagreb, 2005. Drucker, P. Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005. Philip B., Kvaliteta je besplatna, NIRO Privredni vjesnik, Zagreb, 1989. Devčić-Jeras, A.,Uloga pojedinca u unaprjeđenju kvalitete, , Zbornik radova, 1.Hrvatska konferencija o kvaliteti, Cavtat, 1998. [9] Devčić-Jeras, A.,Obrazovanje za kulturu unapređenja poslovanja, , Zbornik radova, 2.Hrvatska konferencija o kvaliteti, Cavtat, 1999. [10] Devčić-Jeras, A.,Norma ISO 9004:2000 potiče povećanje učinkovitosti i zadovoljstvo ljudi, , Zbornik radova, 3.Hrvatska konferencija o kvaliteti, Cavtat, 2001. [11] Devčić-Jeras, A., Interna komunikacija kao ključni poticaj za razvoj organizacije, Zbornik radova, 4.Hrvatska konferencija o kvaliteti, Rovinj, 2002. [12] Devčić-Jeras, A.,Ortner N.Nemet T., Pliva Hrvatska kao globalno konkurentna kompanija, Zbornik radova, 5.Hrvatska konferencija o kvaliteti, Šibenik, 2004. [13] Devčić-Jeras, A., Upravljanje preventivnim mjerama na temelju procjene rizika , Zbornik radova, 6.Hrvatska konferencija o kvaliteti, Opatija, 2005. [14] Devčić-Jeras, A., Uloga izobrazbe za kvalitetu u unaprjeđivanju organizacijske kulture, Zbornik radova, 7.Hrvatska konferencija o kvaliteti, Baška, 2006. [15] EN ISO 9000:2005, Quality management system-Fundamentals and vocabulary , European Committee for standardization, Bruxelles, 2005 [16] Brown, T. ,The critical list, Quality world, , IQA, London, 2002 [17] www.iaf.nu ; www.iso.org/tc176 [18] www.iaf.nu ; www.totus.com.hr [19] www.iaf.nu ; www.opiniometar.hr THE IMPACT OF QUALITY DEVELOPMENT ON ORGANIZATIONAL CULTURE Summary Increased efficiency in the operations management of modern global organizations requires that their organizational culture promote a willing commitment to cooperation and the accomplishment of the goals of complex business systems. This culture, being closely related to operations quality, may as well be called “quality culture”. Those organizations with more efficient quality management systems, as manifested by indicators of operation which are directly related to the quality of products or services, have a higher level of organizational culture. Efficient services and individuals involved in quality have a significant impact on the development of organizational culture measured through a system of information, communication, decisionmaking, planning and competence. Education in quality must include benchmarks for organizational culture and vice versa. The present work analyses the relevance of the level of the quality management system to the organizational structure in Croatian companies. A survey has been carried out to show the connection between organizational culture, quality development and business management. Key words: quality development, organizational culture in companies, management of business operation, internal communication