Ana Devčić - Jeras, dipl.inž. PLIVA d.d., Osiguranje kvalitete Ana.Devcic-Jeras@pliva.hr
INTERNA KOMUNIKACIJA KAO KLJUČNI POTICAJ ZA RAZVOJ ORGANIZACIJE Sažetak Polazeći od činjenice da su zaposlenici temeljna vrijednost svake organizacije, u radu je obrađen problem internog komuniciranja koji je jedan od preduvjeta da zaposlenici budu zadovoljni i produktivni. Različitim oblicima internog komuniciranja svakog zaposlenika treba upoznati s dugoročnim ciljevima . U suprotnom zaposlenik može imati individualni cilj ili cilj koji ne mora biti sukladan s dugoročnim ciljevima tvrtke. Zaposlenici trebaju postati svjesni svoje odgovornosti za zadovoljavanje svojih potreba i potreba kupaca. Rukovoditelji moraju informirati zaposlenike pismeno i usmeno što trebaju raditi i važnost toga što rade za cijeli proces. Takav pristup ne samo što poboljšava razumijevanje posla nego stvara klimu u kojoj se zaposlenicii osjećaju sigurnijima, povećava se njihov moral i poboljšava proizvodnost jer čovjek ima izrazito jaku potrebu biti informiran i aktivno učestvovati u aktivnostima. U radu je predloženo organizacijsko rješenje za stvaranje preduvjeta za uspostavu sustava internog komuniciranja. Predloženi su i jednostavni alati za objektivno praćenje provedbe internog komuniciranja. Ključne riječi: interna komunikacija, razvoj organizacije, sustav kvalitete poslovanja, informiranje, kvaliteta 1. UVOD Najčešće se pod pojmom ljudskog kapitala podrazumjeva umijeća i znanja pojedine osobe. Društveni kapital čine kontakti, veze među ljudima, informacije i zajedničke vrijednosti koje potiču na društvenu suradnju. Društveni kapital se u većim djelom postiže pomoću komunikacije među ljudima. Najvažnija uloga rukovoditelja u unapređenju kvalitete je motiviranje radnika za kvalitetan rad. Pravi poticaj za korištenje ljudskog kapitala u korist poslovanja organizacije je intenzivna komunikacija koja se temelji na poštenim odnosima sugovornika. Ključna uloga rukovoditelja je na posredan i neposredan način komunicirati s ljudima o poslu koji trebju zajedno napraviti na najbolji mogući način. Preduvjet za dobro funkcioniranje poslovanja oragnizacije i uspostavu internog komuniciranja je kvalitetna etička osnova poslovanja koja isključuje tajne sporazume, širenje ciljanih dezinformacija, kršenje zadane riječi, potpisanih ugovora, dogovorene cijene, kvalitete, rokova. Deklarirano interno komuniciranje treba biti dokumentirano i predstavlja zapis o kvaliteti. Za sva radna mjesta pojedinci trebaju imati jasne odgovornosti, ovlaštenja i potrebna znanja i sposobnosti. Provođenje interne komunikacije treba pratiti, mjeriti, podsticati i stalno unaprjeđivati uz korištenje različitih poznatih i provjerenih modela prilagođenih specifičnostima organiazcije. 2. KOMUNIKACIJA U MODERNOM SUSTAVU UPRAVLJANJA POSLOVANJEM Svaka suvremena organizacija predstavlja složeni sustav poslovanja u kojemu se donose, prenose i provode odluke. Elementi sustava poslovanja ovise o načinu na koji se donose odluke i organiazciji sustava za prijenos i provedbu tih odluka. Na kvalitetu proizvoda imaju određen utjecaj osobe na svim razinama u organizaciji. Činjenica je da proizvode visoke kvalitete mogu ostvarivati samo motivirani, dobro školovani zaposlenici koji upotrebljavaju ispravnu opremu i sirovine. Ako su oni motivirani, dobro školovani zaposlenici koji upotrebljavaju ispravnu opremu, sirovine, koriste
provjerene metode rada, dobivaju kvalitetne informacije uz odgovarajuću komunikaciju i rade u adekvatnoj radnoj sredini. Ako su zaposlenici zanemareni, svaki napor da se poboljša kvaliteta poslovanja osuđen je na propast. Za upravljanje kvalitetom važno je da srednji i niži rukovodeći kadar razumije ciljeve i odluke i da ih izravnom komunikacijom prenosi zaposlenicima. Zaposlenici moraju biti upoznati s odgovornostima i ovlaštenjima rukovoditelja, a rukovoditelji moraju istodobno razumjeti probleme radnika i shvaćati ciljeve uprave. Dužnost rukovoditelja je prenošenje vizije, misije, strategije i ciljeva od uprave do pojedinaca kojima rukovode. Od pojedinaca do uprave trebaju stići problemi koje zaposlenici imaju u realizaciji postavljanih ciljeva. Rukovoditelji moraju znati posao koji nadziru kako bi mogli obavještavati upravu o uvjetima koje treba popraviti. Na slici 1 je prikazan razvoj organizcije koji prati i odgovarajući stupanj internog komuniciranja odnedostatka interne komunikacije do izvrsne komunikacije s internim i eksternim kupvima. Slika je opisana kraticama: P-Plan, D-Do, C-Check, A-Act, c-communicate, Ec – Excellence. Sve aktivnosti u razvoju moderne organizacije trebaju biti prožete intenzivnom sustavnom komunikacijom.
Razvoj organizacije
Ec Zadovoljavajuća interna komunikacija Nužna interna komunikcija
Nedostatak interne komunikacije
A&c
C&c
P&c
D&c
Slika 1. Razvoj organizacije i internog komuniciranja Demingova filozofija potiče razvoj dugoročnih odnosa između uprave i zaposlenika, kao i između organizacije i njezinih dobavljača i šire društvene zajednice. Uprava mora osigurati da svi sudionici u tom procesu budu dobro informirani na temelju dokumentiranih pokazatelja poslovanja. Informiranje šire društvene zajednice obično je organizacijski rješeno kroz ured za odnose s javnošću. Interno informiranje je često prepušteno slobodnoj procjeni rukovoditelja srednje i niže razine što u praksi često ne zadovoljava zahtjeve zaposlenika. Kao zgodno organizacijsko rješenje može se osnovati ured za odnose sa zaposlenicima koji bi zapravo trebao voditi brigu da zamišljeni sustav internog komuniciranja bude učinkovit. U konačnici ured bi trebao komunicirati na temu poznavanja poslovanja i jasnoće uloge svakog pojedinca u tom poslovanju sa svim zaposlenicima u određenim vremenskim razmacim. Uz ostale pokazatelje, za procjenu zadovoljstva zaposleniak koriste se i obrađeni podaci o toj direktnoj komunikaciji. Dobar oblik nadzora internog
komuniciranja je i interni audit koji u ispitne liste treba uvrstiti i procjenu internog komuniciranja na temelju zapisa o održanim radnim sastancima i drugim predviđenim oblicima internog komuniciranja kao što su glasila, obavijesti na oglasnim pločama, obavijesti mailovima, anonimne ankete o zadovoljstvu zaposlenika rukovoditeljima. Primjer pitanja za anketu nalazi se u tablici 1. Svi pozitivni odgovori nose 1 bod. U slučaju dobre komunikacije broj bodova bi trebao biti od 7 do 10. 1. Da li znate tko su glavni kupci proizvoda naše kompanije? 2. Da li su odluke rukovoditelja jasne? 3. Da li su odluke rukovoditelja dosljedne? 4. Da li trebate za korištenje resursa ne trebate tražiti dozvole rukovoditelja? 5. Da li imate osjećaj da ste informirani o poslu dovoljno? 6. Da li imate osjećaj da Vas rukovoditelj pita za mišljenje o poslu koje obavljate? 7. Da li imate osjećaj da Vas rukovoditelj uvažava? 8. Da li imate osjećaj da se rukovoditelj prihvaća prigovore? 9. Da li ste imali radni sastanak u zadnjih mjesec dana? 10. Da li Vam je ugodno razgovarati s rukovoditeljem? Tablica 1. Anketa za procjenu učinkovitosti interne komunikacije 3. USPOSTAVA SUSTAVA INTERNOG KOMUNICIRANJA Model za uspostavu i unaprjeđivanje interne komunikacije prikazan je na slici 2. Prema Demingovom krugu kvalitete – komuniciranje treba planirati (Plan), napraviti aktivnosti da se omogući komunikacija (Do), provjeriti učinkovotost internog komunicirnja pomoću mjerljivih pokazatelja kao što su indeksi dobiveni auditom i dr. (Check) i komunicirati otvoreno i na svim razinama (osjećati se dobro) (Act) i ponovo planirati poboljšanja. Slika je opisana kraticama: P-Plan, D-Do, C-Check, A-Act, c-communicate. Model za uspostavu i unaprjeđivanje interne komunikacije Što želimo postići internom komunikacijom Kako ćemo znati da je interna komunikacija dobra? Kako ćemo održavati, unaprijeđivati i poticati uspostavljani stupanj komunikacije?
A&c
C&c
P&c
D&c
Slika 2. Model uspostave internog komuniciranja
Proces informiranja u organizaciji treba biti jedan od najvažnijih oslonaca za poticanje i razvoj kulture kvalitete. Moderno poslovanje zahtjeva sustav informiranja i komuniciranja koji pomaže svim zaposlenicima da u svom djelokrugu rada razviju kompetentnost i da budu aktivni i zadovoljni sudionici u poslovnom procesu. Od posebne je važnosti obrazovanje za menadžere koje treba pomoći menadžerima da usvoje stručna znanja i vještine upravljanja, ali i uvjerenje o nužnosti humanog upravljanje ljudskim resursima. U kojoj mjeri su u tome uspješni trebaju prosuditi anonimno i objektivno zaposlenici. Menadžeri imaju dominantnu ulogu u stvaranju kulture kvalitete koja podrazumjeva definiran sustav kvalitete i stalna poboljšanja. Svi elementi poslovanja podvrgnuti su kontinuiranom poboljšanju kvalitete. Organizacija ne može napraviti velika poboljšanja kvalitete svojih usluga na tržištu a da prije toga ne napravi poboljšanja načina rada u organizaciji. Intenzivno interno komuniciranje počinje od uprave, koriste se svi načini istraživanja i mišljenja zaposlenika o problemima u radu i mogućim poboljšanjima od radnih sastanaka, intervjua, obavijesti na intranetu, glasilima, oglasnim pločama i dr. Osluškuje se što ljudi govore i procjenjuje se klima u radnoj sredini. Direktor korporacije American Express Harvey Golob je jedan od glavnih kreatora za uspostavu odličnog internog komuniciranja u kompaniji. Poznato je njegovo obrazloženje preduvjeta za pozitivnu klimu koja potiče komuniciranje: «Jedan od osnovnih zahtjeva koje postavljamo pred naše zaposlenike jest hrabrost da kažu što misle. Ta se hrabrost mora očitovati i u uvjerenju u ispravnost stavova koje zastupate pa makar se morali sučeliti s oprečnim stavovoima nekoga tko je iznad vas u hijerarhiji. To je vrijednost koju ja osobno i kompanija najviše cijenimo». U svjetskim kompanijama koje su postigle zapažene rezultate na području poslovne izvrsnosti održavaju se kratki tjedni ili mjesečni sastanci svih zaposlenika s rukovoditeljima na zadanu temu – planovi i realizacija, informiranje o problemima, rješavanje problema. Rukovoditelji trebaju s ljudima komunicirati uvijek kada to prilike dopuštaju. Pri tome je uputno provoditi istraživanja, voditi intervjue, osnivati grupe i s njima razgovarati, uvesti informacijske linije kao i druge metode kojima je moguće saznati što ljudi misle o problemima i promjenama u organizaciji. Iz njihovih odgovora se mogu rješiti mnogi problemi. Rukovoditelji moraju istinski pokazati interes za komunikaciju s ljudima i na taj način ih uključiti u aktivnosti. Don Harrison, predsjednik konzultantske kuće Implementation Management Associates iz Brightona savjetuje rukovoditeljima da na komunikaciju s ljudima trebaju trošiti barem 25 % radnog vremena. Uprava mora ohrabrivati slobodni protok podataka i informacija. Ne smije postojati puno tajni. Uprava stimulira i njeguje formalne i neforrmalne kanale za protok informacija i podstiče internu mrežu komuniciranja u organizaciji koristeći sve dostupne medije. Pri tome je nezamjenjiv oblik komuniciranja neposrednih rukovoditelja s zaposlenicima usmeno. Interni audit treba obuhvatiti i provjeru tog zapisa o kvaliteti komuniciranja. Na sastancima treba približiti zaposlenicima postupak donošenja odluka koje mora biti svima jasan i ne smije ovisiti o mnogim suglasnostima. To je jedan od načina da se ljude uključi u poslovanje koje podrazumjeva transparentnu organizaciju. Ako rukovoditelji ne razmiju svoje ljude kako misle i rade i na koji način mogu unaprijediti svoje razmišljanje i način rada, onda su dugoročni izgledi za dobru internu komunikaciju loši što uvijek utječe i na kvalitetu rada. Dobra komunikacija uz osigurano dobro informiranje predstavlja preventivnu mjeru za sprečavanje nastanka pogrešaka u radu i treba je navoditi u rezultatima internih audita uvijek kada se uoči da nema zapisa o internom komuniciranju sa zaposlenicima.
4. UPRAVLJANJE INTERNIM KOMUNICIRANJEM Zadaća je najviše uprave ukloniti zapreke koje sprečavaju radnike da ispravno obavljaju posao. Kašnjenja i pogreške koje nastaju radi loše informiranosti zaposlenika, ugrađene su u cijenu proizvoda koju u konačnici plaćaju kupci roba i usluga, što ima posljedice i na životni standard šire zajednice. Loša informiranost je najčešće posljedica nedostatka komunikacija. Jedan od novijih alata za uspostavu učinkovite interne komunikacije je i BSC (Balanced Scorecard) metodologija. Rukovoditelji, odgovorni pojedinci ili organizirane skupine, kao što su na primjer odbori ili timovi, moraju imati uravnotežene odgovornosti i ovlaštenja za djeljenje informacija pomoću planiranih kanala za internu komunikaciju. Cilj svakog nadzora treba biti pomoć ljudima da bolje naprave posao. Način komunikacije uključuje svakako radne sastanke koji trebaju biti propisani u smjernicama za rukovoditelje, planirani i evidentirani u radnim izvještajima rukovoditelja upravi, u izvještajima internih audita i u pregledu rada uprave. Zbog lošeg informiranja u organizacijama nastaju gospodarski gubitci koji su nemjerljivi. Informiranje o planovima, problemima koji nastaju tijekom realizacije planova, o provedenim pregledima rada i ustanovljenim rezultataima su nezamjenjiv način da se kod zaposlenika stvori spoznaja i osjećaj da su dio organizacije i dio tima u kome svakodnevno rade. Posao je uprave da promiče timski rad i informiranje u timovima sastavljenim od članova iz različitih organizacijskih cjelina i da spriječi zapreke za interno komuniciranje. Unutar organizacije mogu postojati zapreke između hijerarhijskih razina (npr. između poslovođa i radnika). Drugi oblik unutrašnjih zapreka može postojati između odjela (npr. između tehničke službe i proizvodnje ili između razvoja proizvoda i marketinga). Postojanje bilo koje od tih zapreka sprečava protok informacija, sprečava opće usmjerenje na ciljeve proširenoga procesa svake organizacijske jedinice u sustavu i potiče bavljenje pojedinačnim ili odjelnim ciljevima koji nisu nužno sukladni s ciljevima organizacije. Osjećaj sklada mora postojati između uprave i zaposlenika, kupaca, kooperanata i zajednice. Potpuni sustav upravljanja kvalitetom u organizaciji postojat će samo kad se svi sudionici u proširenome procesu ujedine kako bi postigli rezultat koji je sukladan s ciljevima tvrtke. Preduvjet za postizanje visoke kvalitete u svim segmentima proširenoga procesa je da su zaposlenici motivirani i da razumiju svoju ulogu u kontekstu ciljeva organizacije. Njegovanje timskog rada podupire razvoj interne komunikacije. Ljudi imaju priliku u internoj komunikaciji biti primjećeni, upoznati bolje suradnike, a to pomaže da se ljudi osjećaju spremniji za suradnju u svim vidovima poslovanja. Bez dobrovoljnog pridobivanja zaposlenika za suradnju nemoguće je ispuniti misiju i ciljeve poslovnog sustava. 5. ZAKLJUČAK Ljudi su najvažnija imovina svake organizacije. Humano upravljanje ljudima se svodi na sustavno bavljenje ljudima uvažavajući sve njihove potrebe prilikom kreiranja ciljeva poslovanja. Ljude treba motivirati i na odgovarajući način školovati za dobar rad i dobro ponašanje vezano uz deklarirani način ponašanja u organizaciji radi postizanja željene kulture poslovanja. To je jedini način na koji tvrtka može osigurati svoje dugoročno preživljavanje. Uprava mora stvoriti odgovarajuću organizaciju u kojoj se planiraju, provode, nadziru i stalno unaprijeđuju metode informiranja zaposlenika o poslovanju organizacije i provođenju zacrtanih ciljeva. Uprava mora imati i viziju i znanje da prepozna važnost sustava internog komuniciranja za uspostavu zadovoljstva zaposlenika (internih kupaca) kao zalog za zadovoljstvo eksternih kupaca usluga . Interna komunikacija promatrana je kao oblik motivacije za dobar rad. Jedna od jasno utvrđenih odgovornosti svih pojedinaca u organizaciji mora biti i interno komuniciranje za koje nema alternativne aktivnosti.
Sustavnim komuniciranjem djeluje se proaktivno i stvara se mogućnost za podizanje razine zadovoljstva zaposlenika što je direkto povezano s učinkovitošću poslovanja. 6. LITERATURA 1. Oswald L., Lang A., It takes more than Sparkling Water, Quality Progress, Milwaukee, USA 1998. 2. Jones L., Factors Related to Employee Perception of Their Leaders Commitment to Implement CQI, The Quality Management Journal, Volume 8 Issue 3, Milwaukee, USA 2001. 3. Provost P.L., Langley G.J. ,The Importance of Concepts in Creativity and Imptovement, Quality Progress, Milwaukee, USA 1998. 4. Cook L.S., Verma R. , Service Providers Perspectives, Quality Management Journal, Volume 8 Issue 3, Milwaukee, USA 2002. 5. Vaal K., Poelsma I., Lemaire P., Corporate Social Responsibility, European Quality, London, UK, 2001. 6. European Quality Award 1996,European Quality, London, UK, 1996. 7. Scrip Magazine, Strategic Decisions Group, SDG: www.smart.org.com 8. Juran J.M., Gryna F.M., Bingham R.S., Quality Control Handbook, Mc Graw-Hill, New York, 1993.