Aleksander Erceg
KREIRANJE TIMOVA I TIMSKI RAD KAO DIO UPRAVLJANJA KVALITETOM SAŽETAK Kreiranje timova i timski rad neophodni su prilikom procesa upravljanja kvalitetom. Upravo ta dva dijela managementa ljudskim potencijalima često znaju pomoći, ali i odmoći prilikom procesa upravljanja kvalitetom unutar poduzeća. Kreiranje timova sastoji se od nekoliko koraka: identificiranje problema, uočavanje razloga problema, rezultati uočavanja su specificirani, pronalaze se alternativna rješenja, implementacija rješenja. Kako bi tim mogao obaviti sve ove korake neophodan je timski rad. Prilikom kreiranja tima potrebno je paziti kako se ne bi kreirao tim koji će svojim radom odmagati. Samim time možemo govoriti i o karakteristikama dobrih i loših timova. Za dobar uspjeh kreiranja timova i samog timskog rada neophodna je suradnja o kojoj ovisi i sama budućnost. 1. KREIRANJE TIMOVA Svaka organizacija je jedinstvena. Ima svoju vlastitu kultutu, svoj sistem upravljanja, svoju organizacijsku strukturu. Iznimno je teško razviti strategiju kreiranja timova koja bi bila pogodna za primjenu u svakoj organizaciji, no neki pristupi mogu raditi dobro u većini. Štovište, mogu se koristiti određene procedure i metode za razvijanje, izbor i kreiranje uspješnih timova. Organizacije moraju preživljavati u svojoj okolini i prilagođavati se na nju. Poznato je da su timovi za upravljanje sposobni pronaći sve neophodne i vrijedne izvore kako bi donijeli najbolje odluke i pronašli izlaze iz kriznih situacija. Ponekad su timovi kreirani kada su organizacijski zadaci kompleksni, specijalizirani i neprekidno se mijenjaju tako da se ne mogu riješiti od strane pojedinca, ma koliko on bio genijalan. Kako se poslovne i političke situacije mijenjaju nove akcije su potrebne od strane organizacije kako bi preživjela. U iso vrijeme u organizaciji se pojavljuju nove specifične poziciji. Povremeni timovi se stoga kreiraju kako bi pokrili jaz u funkcijskoj strukturi organizacije te time nadomještavaju privremeni nedostatak eksperata za određena područja. Kreiranje timova usredotočeno je na razvoj efikasne interakcije između ljudi u organizaciji omogućavajući time korištenje njihove energije, intelektualnih i kreativnih potencijala. Postupak krerianje timova se može podijeliti na nekoliko koraka: (Slika 1.) 1. Upoznavanje, orijentacije 2. Vizija 3. Pozicioniranje 4. Planiranja 5. Prvi korak 6. Analiza rezultata
Upoznavanje, orijentac ija Vizija Pozicioniranje Planiranje Prvi korak
SLIKA 1: Koraci prilikom kreiranje timova Svaki korak u kreiranju timova može trajati različito. Postoje mnoge varijable koje utječu na dužinu određenog koraka - priroda posla, organizacijska kultura, veličina tima i njegovi ciljevi, iskustvo konzultanta koji radi s timom. Neki koraci mogu biti prisutni djelomično, ostali mogu biti produženi, dok drugi mogu biti skraćeni. U nastavku dajemo kratke opise svakog koraka: Ø Upoznavanje i orijentacija članova tima - članovi tima se međusobno upoznavaju (tehnička obučenost i pojedinačne razlike) Ø Vizija - grupa kreira misiju, određuje svoj rad, defiinira razlog postojanja i probleme, specificira svoje aktivnosti. Tijekom ovog koraka članovi nastoje postići koordiniranu viziju. Ona je najvažniji korak u procesu kreiranja timova. Koordinirane vizije dozvoljavaju rasvijetljavanje trenutne situacije (“gdje smo i s kim”) kako bi se kreirala slika željene budućnosti kao i da se uklone razlike među članovima. Ø Pozicioniranje - tijekom ovog koraka članovi tima određuju svoje radne pozicije. Radne pozicije su povezan s osnovnim aktivnostima tima i imaju dvije dimenzije: sposobnost i područja odgovornosti. Članovi tima popunjavaju pozicije premma njihovim naklonostima, sposobnostima, iskustvu, i tipu osobnosti. Štoviše oni distribuiraju uloge unutar time. Struktura uloga je fleksibilna i služi unapređenju djelovanja tima. Samim time možemo reći da se ovaj korak fokusira na makropozicioniranje (osnovne pozicije tima) i mikropozicioniranje (uloge). Ø Planiranje - članovi tima provode projekt. Oni planiraju, određuju termine i pripremaju proračun kao i sve ostale neophodne aktivnosti vezane uz provođenje projekta. Ø Prvi korak - članovi kreiraju specijalni radni plan koji uključuje resurse, odgovorne osobe, očekivane rezultate i ostale neophodne detalje. Ø Analiza rezultata - tim neprekidne gleda svoj napredak. Članovi procjenjuju ispunjenje određenih točaka plana, analiziraju što spriječava i što unapređuje efikasan timski rad. Efikasnost kreiranja tima mjeri se rezultatima koje taj tim postiže. Rezultati mogu biti određeni i neodređeni. Određeni rezultati su direktan proizvod timskog rada (misija, plan, shema poziciniranja, lista odgovornosti, itd.). Neodređeni rezultati su pojedinačne, timske i organizacijske promjene (u sukladnosti s ekonomskim interesom cijele organizacije). Osim ovih rezultata možemo govoriti i o značajnim emocionalnim komponentama poput, zadovoljstva od zajedničkog rada, želja za stvaranjem, itd. 2. ULOGE U TIMU Postoje brojne teorije o podjeli uloga u timu prilikom kreiranja tima i tijekom samog timskog rada. Jedna od njih je i Belbinova teorija timskih uloga. Slijedeća slika nam pokazuje podjele uloga i njihova objašnjenja Uloge i opis
Dozvoljene slabosti
Proizvođač: kreativan, maštovit, Ignorira detalje. Previše okupiran te ne netradicionalan. Rješava teške probleme može efikasno komunicirati
Istraživač resursa: Ekstrovertan, entuzijast, istražuje mogućnosti, komunikativan, razvija kontakte
Preveliki optimista. Gubi interes kada ga prođe početni entuzijazam
Koordinator: Zrel, pouzdan, dobar vođa. Opravdava ciljeve, promovira donošenje odluka, dobro delegira
Mogu ga smatrati manipulatorom. Delegira osobni posao.
Osoba koja oblikuje: Spremna na izazove, dinamična, pritišće. Ima volju i snagu da pređe prepreke
Može isprovocirati druge. povrediti osjećaje drugih.
Promatrač - ocjenjivač: trijezan, strateg. Vidi sve mogućnosti. Pravedno prosuđuje
Nedostaje mu vollja i sposobnost da ostale inspirira. Prekritičan.
Timski radnik: Kooperativan, mekan, perceptivan i diplomata. Sluša, gradi, izbjegava trenja, smiruje “vodu”
Neodlučan u trenucima sukobljavanja. Jednostavno se utječe na njega.
Provoditelj: discipliniran, moguće se osloniti na njega, konzervativan i efikasan. Pretvara ideju u praksu
Može
Pomalo nefleksibilan. Sporo odgovara na nove mogućnosti.
Završava rad: brižljiv, savjestan, Bezrazložno se brine. Ne delegira. zabrinut, traži greške. Isporučuje na Može tražiti “dlaku u jajetu” vrijeme
Specijalist: svrsishodan, samopokretan,predan. Osigurava znanje i umješnost Drugu podjelu uloga u timu možemo prikazati na slijedeći način.
Doprinosi samo na uskom frontu. Insistira na pojedinostima.
ISTRAŽIVAČI
I C IN T E J V A S
Kreator Inovator
Reporter Savjetodavac
Istraživač Promotor Procjenitelj Razvijač
Povezivač
Oslonac Održavatelj
Kontrolor Inspektor
O R G A N Mislilac IZ Organizator A T O R I Izvodilac Proizvođač
KONTROLORI
Prethodna podjela nam prikazuje Margerison-McCann krug1 upravljanja timom. Svaku od uloga u timu možemo ukratko opisati na slijedeći način: Reporter-savjetodavac: preferira rad koji uključuje dobijanje i dijeljenje informacija Ø Kreator-inovator: preferira rad koji uključuje stvaranje i eksperimentiranje s idejama Ø Istraživač-promotor: preferira rad koji uključuje istraživanje i prezentiranje mogućnosti Ø Procjenitelj-razvijač: preferira rad koji uključuje planiranje kao napraviti da ideje i mogućnosti zažive u stvarnosti Ø Mislilac-organizator: preferira rad gdje mogu organizirati i pripremiti način na koji će se raditi Ø Izvodilac-proizvođač: preferira rad gdje može implementirati sistem i proizvesti potrebne rezultate Ø Kontrolor-inspektor: preferira rad koji uključuje kontrolu i nadziranje sistema i procedura Ø Oslonac-održavatelj: preferira rad koji uključuje oslanjanje i čuvanje procesa i procedura Na slijedećoj slici prikazani su rezultati istraživanja koje je proveo australski Institute for Team Management Systems. Slika prikazuje podjelu uloga prema Margerison-McCann krugu u proizvođačkoj industriji.
_____________ 1 Institute for Team Management Systems, Australia
ISTRAŽIVAČI
7 IC IN T E J V A S
5
20
Povezivač
1
2
26
33
O R G A N IZ A T O R I
7
KONTROLORI Prethodno istraživanje je dalo slijedeće rezultate - najveći dio članova tima se vidi u slijedeće tri grupe: razvijač, organizator i izvođač. U te tri grupe se nalazi ukupno 79% ispitanika (istraživanjem je bilo obuhvaćeno 375 osoba). 3. KAKO NAPRAVITI USPJEŠAN TIM Uspješan tim je cilj kreiranje svakog tima. Samo dobro kreiran tim može odgovoriti postavljenim zadacima na razini organizacije. Upravo kreiranje dobrog tima ima utjecaj i na upravljanje kvalitetom na razini organizacije, ima utjecaj na dobro pripremu za uvođenje sustava kvalitete na razini organizacije, itd. U nastavku dajemo nekoliko savjete kako organizirati uspješan tim koji će biti sposoban riješiti sve probleme i postići sve ciljeve koji se postave pred njega. Ø Budite jasni prilikom određivanja razloga. Članovi moraju biti sposobni, odvojeno, stvoriti sličnu sliku i opisu o razlozima zbog kojih tim postoji i što se nastoji postići. Ø Koliko je tim motiviran. Visoko-uspješni timovi su uvijek motivirani, iako se to ne može uvijek jasno i jednostavno izraziti od strane članova. Ø Usredotočite se na zadatke. Obavljanje poslova je najznačajniji zadatak za uspješne timove. Ø Očekujte odbacivanje vanjskih ideja. Uspješni timovi osjećaju se superiornima i mogu se činiti konzervativnima. Ukoliko uspješan tim odbaci neku ideju - pažljivo je treba promotriti. Moguće je da su u pravu. Ø Vodstvo je snažno i jasno, a načini vođenja tima su jednaki. Ljudi znaju gdje se nalaze u uspješnim timovima. Ø Postavite smjernice za zadatke, a ne za načine ispunjavanja zadataka. Dobar tim će nači svoj način kako da ih ispuni. Ø Ne očekujte sklad. Uspješni timovi su “drugačiji” i nisu sukladni. Granice se održavaju s ostatkom organizacije. Ø Štitite svoje uspješne timove. Zbog svoje različitosti, uspješni timovi se čine kao izazivači nevolja. Oni su paradoks, oni ispunjavaju organizacijsku želju za uspješnijim radom, ali na račun upravljanja i kontrole. Ø Cjelina je obično veća nego suma njenih dijelova. Uspješni timovi se mogu napraviti od ljudi koji ne izgledaju kao “timski igrači”, koji imaju poteškoća uklopiti se u radnu okolinu.
Ø Vjerujte svom instinktu. Ukoliko tim izgleda kao uspješna cjelina, ali ne možete to točno objasniti zašto - to je vjerojatno istina. Uspješni timovi djeluju na način koji je teško objasniti. 4. LOŠI TIMOVI - KARAKTERISTIKE I KAKO SE BORITI S NJIMA Prilikom stvaranja timova susrećemo se i s mogućnošću a tim neće biti uspješan odnosno da će biti loš. Neki timovi iako su već dugo skupa još uvijek ne postižu rezultate, članovi ne dolaze rado na sastanke tima i njihova postignuća su rezultat djelovanja pojedinaca, a ne tima kao cjeline. Što razlikuje tim koji će postati uspješan i efilasan od onog koji će zastati i neće se uspjeti pomaknuti dalje? No, prije toga nabrojat ćemo neke karakteristike “loših” timova Ø mogu se sastajati redovno i često, no ne vole sastanke i pojedinci pronalaze izgovore da im ne prisustvuju; Ø rad u takvom timu izgleda kao težak posao; Ø ili se brzo slože oko odluke ili imaju duge, bespotrebne i naporne rasprave; Ø tim može imati puno “šutljivaca” i različiti broj inputa od različitih članova; Ø svi (osim jednog ili dva člana) misle da imaju problem s ponašanjem jednog ili dva člana tima; Ø članovi ne žele raspravljati o procesu zajedno, nego češće mrmljaju u grupama ili s drugima izvan tima; Ø vođa tima je ili premekan i ne može efikasno voditi tim, ili zna što želi i to nastoji postići pritiskom. Neke, ali ne i sve karakteristike, moguće je pronaći i u “dobrim” timovima koji dobro rade i napreduju. U “lošim” timovima problemi počinju od ponašanja jednog ili dvoje članova tima - “blokera” koji su često nesvjesni koju štetu njihovo ponašanje nanosi djelovanju tima. Što se može napraviti ukoliko se u našoj organizaciji primijeti “loš“ tim? Odgovor je u slijedećem: Ø zatražite pomoć izvan tima; Ø koristite jednostvani instrument povratne informacije. Svaki član tima treba ocijeniti druge članove u odnosu na njihovo ponašanje i demonstriranu volju i sposobnost za promjene. Ukoliko ta analiza ukaže na mogućnost pozitivne promjene“blokera” moramo biti spremni na daljnje kontrole kako bi se promjene uistinu i dogodile: Ø poradite s vođom tima kako bi on pogledao unaprijed. Vođa tima može biti “bloker” i može imati priliku otvaranja prema novim modalitetima ponašanja ili odbiti promjenu; Ø upitajte: može li “bloker” napustiti tim i da li je to dobra ideja; Ø mora li to biti tim? Na primjer, mogu li se oni sastajati kao grupa kako bi podijelili informacije i raspravljali dok se svaki član primarno usredotočuje na rad s vođom tima; Ø pokazuje li “bloker” volju i mogućnost promjene svog ponašanja? Ukoliko da - koja mu je potpora i pomoć potrebna; Ø ukoliko se “bloker” želi promijeniti, prepoznajte da će ostatak tima i dalje koristiti strategiju koja je stvorila problem. Kopiranje strategije se mora također promijeniti ili će “bloker” biti ponovno gurnut u stari način ponašanja; Ø postoji li dovoljno dobre volje za otvoranje pitanja novog puta rješavanja zadataka unutar tima? Ako ne, “loš“ tim ne zaslužuje više postojati: previše oduzima svima energije i motivacije. Stoga promijenite “blokera”, ili promijeniti tim u grupu s jasnim novim načinom rada. 5. OCJENJIVANJE UČINKOVITOSTI TIMA Ocjenjivanje učinkovitosti tima je teško osim ako nemate sistematski proces analiziranja rada tima i metode ocjenjivanja učinkovitosti koje mogu promatrati veliku raznolikost poslova koje tim obavlja. Ocjenjivanje učinkovitosti tima je vrlo teško iz tri razloga. Prvo, nije uvijek jasno koji se rezultati moraju ocjenjivati. Drugo, čak i ako timovi znaju što treba ocijeniti, često im nije jasno na koji način to treba napraviti. Obzirom da se mnogo stvari ne može jednostavno ocijeniti brojkama, timovi često odustaju od ocjenjivanja učinkovitosti kada se susretnu s ocjenjivanjem “kreativnosti”. Konačno, timovi su sačinjeni od pojedinaca. Samim time ocjenjivanje se mora provoditi i pojedinačnoj i na timskoj razini udvostručujući time sam posao. Obzirom da postoje mnogi timovi postoje i mnogi izazovi, te proces ocjenjivanja nije linearan. Timovi moraju imati jasno poimanje o tome gdje žele završiti i tada odabirati rješenja pomoću kojih će najbolje postići željeni cilj. Većini timova je potreban sustav za ocjenjivanje. Samim time sustav za ocjenjivanje trebao bi sadržavati slijedeće: 1. izjavu o rezultatima koje će tim radeći nastojati postići s ocjenama i standardima učinkovitosti za svaki rezultat;
2. 3. 4.
izjavu za svaki pojedinačni rezultat s ocjenama i standardima učinkovitosti za svaki od njih; jasnu sliku o prioritetima i ostalim značajnijim čimbenicima tima i pojedinačnih rezultata; plan kako skupiti i sumirati podatke o učinku tako da tim i pojedinci znaju kako djeluju i kako to izgleda u odnosu na standardnu učinkovitost. Prethodne činjenice nam ukazuju da proces ocjenjivanja učinkovitosti tima nije jednostavan, stoga je potrebno pridržavati se sedam koraka kako bi postigli uspjeh u ovom dijelu vođenja tima. Koraci su slijedeći: 1. Pregledajte postojeće organizacijske ocjene. Osigurajte se da su ocjene iznad i oko tima poznate timu i povezane s ocjenama tima; 2. Definirajte bodove za ocjenjivanje tima. Odaberite najbolje alternative za identificiranje početnih bodova za ocjenjivanje tima. Odabiranje najbolje alternative i njeno korištenje za identificiranje dostignuća tima osigurava osnovu za daljnje ocjenjivanje. 3. Identificirajte postignuća pojedinačnih članova tima koja podržavaju tim. Definirajte zadatke koji svaki član tima mora izvršiti kako bi pomogao rezultatima tima ili radnom procesu. 4. Ocijenite dostignuća. Tim bi morao raspraviti i dogovoriti se o relativnom značaju svakog dostignuća. 5. Razvijte ocjenjivanje tima i pojedinaca. Definirajte brojčane i opisne ocjene koje će se koristiti u prikazivanju kako se rezultati ostvaruju. 6. Razvijte standarde učinka tima i pojedinca. Definirajte kako tim i pojedinac moraju djelovati kako bi zadovoljili očekivanja. 7. Definirajte način praćenja rada. Definirajte kako će tim prikupljati podatke o svakom ispunjenom zadatku i njegovu obradu u povratnu informaciju prema timu. Ocjenjivanje tima je moguće postići ukoliko organizacije prati sustav koji je prikazan ovdje. Ovim ocjenjivanjem moguće je pratiti rad pojedinca i tima kao cjeline. Uspjeh se sada može jasno mjeriti, time se kreira dodatna motivacija članova i djelatnici će zadržati visoku razinu učinkovitosti tijekom vremena. 6. SURADNJA - PUT KA USPJEHU Tri se značajne činjenice pojavljuju na prijelazu u 21. stoljeće koje ovise o suradnji: grupna inteligencija, učenje i odlučivanje o ciljevima. Ove činjenice direktno uključuju timski rad i druge oblike suradnje koja je nužna za uspjeh. GRUPNA INTELIGENCIJA Ciljevi, donošenje odluka i zahtjevi za koordinacijom su se promijenili. Srećom, neke su nove tehnologije stvorene u cilju pomaganja i borbe s sve većom kompleksnosti, ali da li je to dovoljno. Kao pojedincu na poslu koji zahtijeva mnogo informacija, često možemo osjetiti kako je to nedovoljno. Ta nedovoljnost se očituje kroz razne činjenice koje uključuju težak pristup informacijama, alatima, umješnosti i inteligenciji koja može riješiti obične problema, ali se ne može boriti s vanrednim problemima. Komunikacije i računala nam mogu pomoći da se uhvatimo u koštac s velikim problemima. Groupware ili software za grupni rad osigura alat koji nam može pomoći da postignemo sinergiju. Ovaj software je dostupan već nekoliko godina, ali nastavit će se razvijati i postat će značajna pomoć u zajedničkim poslovima na velikim udaljenostima. Tehnički razvoj daje nam mogućnost, ali mi trebamo i paralelne razvoje u socijalnim tehnologijama kao i u tehnologijama koje se bave ponašanjem kako bi imali koristi od toga. UČENJE Učenje je također iznimno važno za suradnju iz nekoliko razloga. Postoji mnogo natpisa u tisku o nedostacima škola kod učenja, ali koliko god je to kritično za našu budućnost, učenje kod kuće i na poslu je također jednako kritično. Učenje se pojavljuje i mora se pojavljivati u svakom aspektu našeg života. Na poslu moramo postati boljima u učenju. Moramo moći učiti brže, dublje i iz više izvora. To moramo raditi pojedinačno i u grupi. Ukoliko ne postanemo bolji u učenju, standard života u prvim zemljama u svijetu će uništiti način života u trećim zamljama svijeta, te druge i treće neće biti u mogućnosti dostići razinu standarda u prvim zemljama svijeta. Moramo učiti iz naših pogrešaka, moramo imati podršku u tim nastojanjima, moramo bolje učiti jedni od drugih i moramo učiti bolje kao grupa, a ne samo kao pojedinci. To znači da moramo postati mnogo boljima u grupnom radu. Osobe koje uče kreiraju organizacije koje uče koje su dio društva koje uči. DODJELA CILJEVA
Većina nas misli da je konkurencija korisna. Suradnja na većini stvari može donijeti dosta na poslovima kreiranja. Na radnom mjestu, primjećujemo svaki dan kako se pojavljuju nova rješenja iz napora poput konferencija gdje svako ima pravo govora, ali također i od efekata “staklene sobe”, napora “top-down”, te čak i napora koje predvodi management srednje razine. Značajna točka designa je učiniti organizaciju sposobnom da preživi. Jedan od rezulata napora designa je uključivanje više ljudi u proces adaptacije. Jedna stvar o kojoj sve to ovisi je dodjeljivanje ciljeva. Najznačajnije je pronaći navažniji cilj o kojem se možemo složiti. Postoje tehnike u radu s timovima koje se zovu “određivanje ciljeva” Ta tehnika zahtijeva dvije frakcije za identificiranje cilja više razine kojem ćemo svi težiti, kada se to dogodi, promjene perspektive i razlike koje odvajaju te dvije frakcije čine se manje važnima i manjim preprekama za suradnju. Danas trebamo puno više takvih tehnika koje će nam pomoći u rješavanju problema. Kakve sve ovo ima veze s timovima i sustavima upravljanja kvalitetom? Rješenja zahtijevaju timski rad. Suradnja je kritična. Može imati razne oblike, ali je kritična. Trebamo naučiti kako raditi taj posao i kako koristiti naučeno van posla. Prije industrijske revolucije rad nije bio razdvojen od ostalih dijelova života, danas ponovno vidimo ta spajanja; rad u timovima nam može pomoći u rješavanju problema na poslu i kod kuće, te i u društvu u cjelini. Kako god to zvali, zvuči poput timskog rada. Literatura: Dr. Bezrukova, Y., Team Building as a Stage of Organizational Consultation: A Case study, Moskva, 1998. Dr. Belbin, M., Team Role Theory, Team Roles at Work, V. Britanija, 1997. Beyerline, Michael, The Future Depends on Colaboratim, Team Management Systeme Newsletter, 1998. Day, A., Peters, J., Race, P., 500 Tips for the Learning Organization, Kogan Page, SAD, 1999. Ryder-Smith, J., Viewpoint: ill-formed teams, Dearden Management, Bristol, Velika Britanija, 1998. Zigon, J., How to Measure the Results of Work Teams, Zigon Performance Group, Wallingford, SAD, 1995. Istraživanje o ulogama u timu Institute of Team Management Studies, Australia, 1998.