ULOGA KVALITETE U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA

DIVNA GOLEŠ, mag.oec. divna@vus.hr KRISTINA ŠKRABO, bacc.oec. schrabokristina@gmail.com Veleučilište u Šibeniku

ULOGA KVALITETE U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA Sažetak Jedan od brojnih izazova s kojima se organizacije danas susreću jest kvaliteta upravljanja znanjem i ljudskim potencijalima. U organizacijama u kojima prevladava tradicionalna funkcija ljudskih potencijala, isti ne stvaraju novu vrijednost i lako mogu biti zamijenjeni novom tehnologijom ili izmješteni (outsourced) dobavljaču koji može osigurati usluge više kvalitete uz niže troškove. To ujedno potkrepljuje činjenicu da se prilikom pada prodaje, s ciljem smanjenja troškova, prvo režu troškovi ljudskih potencijala. Iako je ovaj prijedlog pomalo ekstreman, on pokazuje da organizacije moraju osigurati da njihove funkcije ljudskih potencijala stvaraju vrijednost. To naravno ne negira korisnost tehnologije u samom poslovanju i stvaranju vrijednosti (ipak je najbolje rješenje za automatiziranje rutinskih aktivnosti), već naglašava važnost koncentriranja na aktivnosti ljudskih potencijala koje stvaraju dodanu vrijednost za organizaciju.

Ovim radom autorice će, temeljem svega gore navedenog obraditi važnost kvalitete upravljanja ljudskim potencijalima, utvrditi načine upravljanja istima s ciljem uspješne ugradnje kvalitete u proizvod i/ ili uslugu.

Ključne riječi: kvaliteta, upravljanje ljudskim potencijalima, vrijednost, dodana vrijednost 1. UVOD U današnjim uvjetima poslovanja podložnim sve većoj konkurenciji na globalnom tržištu cilj organizacija je stalni razvoj i napredak u svim segmentima poslovanja. Da bi u tome uspjela, ona mora zadovoljiti određene kriterije i zahtjeve. Temeljno pitanje više nije, koji su to neizbježni kriteriji koje jedna organizacija današnjeg vremena mora zadovoljiti, već kako ih zadovoljiti.

U poslovnom je svijetu već odavno poznato da glavne kriterije opstanka, razvoja i napretka postavljaju same interesne grupe (investitori, potrošači, šira zajednica i dr.). Gledano sa ovog aspekta, pred organizaciju se stavlja važan zadatak koji treba ozbiljno shvatiti ukoliko želimo ostvariti misiju našeg poduzeća. Za ostvarivanje i povećanje kvalitete ljudskih potencijala potrebno je krenuti prvenstveno od obrazovnog sustava, odnosno da se programi obrazovnih institucija prilagode potrebama na tržištu rada. Nakon završenog temeljnog obrazovanja potrebno je osigurati daljnje usavršavanje tako da se osnovna znanja i vještine nadograđuju specifičnim znanjima, vještinama i kompetencijama, te će se tako ostvariti predispozicije za nastanak i razvoj kvalitete ljudskih potencijala. Jedan od neizbježnih načina postizanja zahtijevanog od strane interesnih grupa jest kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima.

Upravo je takva vrsta upravljanja, ono što može pomoći poduzeću da postigne konkurentsku prednost pred svojim konkurentima i stavi nužnu notu dodane vrijednosti na proizvod ili uslugu koji se plasiraju na tržište.

2. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA Menadžment ljudskih potencijala se odnosi na politike, prakse i sustave koji utječu na ponašanje zaposlenika, njihove stavove i radnu uspješnost [1]. Često se poduzeća prema menadžmentu ljudskih potencijala odnose kao prema praksama koje imaju veze s ljudima. To i jest točno, međutim treba postojati razvijena svijest o tom da postoji više važnih praksi ovog menadžmenta čije se strategije moraju uzeti u obzir da bi se maksimalizirao njihov utjecaj na uspješnost poduzeća. Na slijedećoj slici su prikazane sve prakse menadžmenta ljudskih potencijala koje u svom zbiru kvalitetnog obavljanja čine uspješnost poduzeća.

Slika 1 – Prakse menadžmenta ljudskih potencijala [1]

Prakse tako uključuju određivanje potreba za ljudskim potencijalima (planiranje ljudskih potencijala), privlačenje potencijalnih zaposlenika (pribavljanje), izbor zaposlenih (selekcija), obuku zaposlenika da mogu uspješno obavljat svoj posao i njihovu pripremu za budućnost (trening i razvoj), nagrađivanje zaposlenika (kompenzacija), ocjenu njihovog učinka (mjerenje uspješnosti) i stvaranje pozitivnog radnog okruženja (radne okoline). Prema tome je jasno da ukupna kvaliteta menadžmenta ljudskih potencijala ovisi o sumi kvalitete izvođenja svih njegovih praksi.

2.1 Aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala Aktivnosti koje izvršavaju odjeli ljudskih potencijala navedeni su sljedećom tablicom.

Tablica 1 - Aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala [1] AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA ZAPOŠLJAVANJE I PRIBAVLJANJE

intervjuiranje, pribavljanje, privremene radne snage

testiranje,

koordinacija,

OBUKA I RAZVOJ

obuka menadžerskih vještina orijentirana na uspješnost, povećanje produktivnosti

KOMPENZACIJA

upravljanje satnicom i plaćom, opisi posla, menadžerska kompenzacija, poticaji, procjena posla

BENEFICIJE

osiguranje, upravljanje dopustom, mirovinski planovi, raspodjela profita, planovi dionica

USLUGE ZAPOSLENICIMA

programi pomoći zaposlenicima, usluge premještanja, usluge izmještanja

ODNOSI SA ZAPOSLENICIMA I ZAJEDNICOM

ispitivanje stavova, radni odnosi, publikacije, usklađivanje s radnim zakonima, disciplina

DOSJEI OSOBLJA ZDRAVLJE I ZAŠTITA NA RADU STRATEGIJSKO PLANIRANJE

informacijski sustavi, bilješke kontrole sigurnosti, testiranje na drogu, zdravlje, wellness međunarodni ljudski potencijali, predviđanje, planiranje, spajanje i stjecanje

Aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala su kompleksne i raznovrsne. Ujedno se, po samoj praksi menadžmenta ljudskih potencijala, može uočiti da je funkcija ljudskih potencijala u fazi tranzicije od administrativne funkcije prema strategijskom poslovnom partnerstvu. Napredak tehnologije (npr. razvoj intraneta) je tako danas umanjio ulogu ovog menadžmenta u čuvanju podataka, provjeravanju i kontroli, te pružanju usluga zaposlenicima, te se više orijentirao na razvoj proizvoda, politike i strategiju razvoja. [1] Jedno od mogućih rješenja smanjivanja uloge menadžmenta ljudskih potencijala u administrativnim poslovima je samostalno upravljanje zaposlenika. Njime se zaposlenicima daje kontrola nad svojom karijerom, te se koristi kao širok izbor usluga ljudskih potencijala, uključujući kataloge tečajeva usavršavanja i uključivanje u tečajeve, upite i upise beneficija i podjelu upitnika stavova. Osim samostalnog upravljanja dogodilo se i izmještanje administrativnih uloga. Izmještanje (outsourcing) se odnosi na praksu pribavljanja nekih usluga od drugog poduzeća. Ono se koristi za administraciju plaća, upravljanje beneficijama, obuku, selekciju i pribavljanje zaposlenika. Shvaćanje pojma menadžmenta ljudskih potencijala se tako bitno promijenilo.

Na temelju istraživanja se došlo do zaključka da se ljudski potencijali transformiraju od specijalizirane funkcije prema širokoj korporacijskoj nadležnosti u kojoj ljudski potencijali i linijski menadžeri grade partnerstvo da bi stekli konkurentsku prednost i ostvarili sveobuhvatne poslovne ciljeve [1].

Da bi se moglo odrediti imaju li ljudski potencijali nužno potrebnu strategijsku ulogu u poslovanju potrebno je odgovoriti na pitanja iz slijedeće tablice.

Tablica 2 – Pitanja za određivanje postojanja strategijske uloge u poslovanju poduzeća [1] 1. Što ljudski potencijali čine da bi pružili usluge koje unutarnjim klijentima donose dodane vrijednosti?

2. Kako Odjel ljudskih potencijala može povećati profit poduzeća?

3. Kako vi mjerite učinkovitost ljudskih potencijala?

4. Kako možemo ponovno uložiti u zaposlenike?

5. Koju ćemo strategiju ljudskih potencijala koristiti da bismo poslovanje iz točke A doveli u točku B? 6. Zašto bi zaposlenik želio ostat u našem poduzeću?

7. Kako ćemo uložiti u ljudske potencijale da bismo imali bolji Odjel ljudskih potencijala nego naši konkurenti?

8. Iz perspektive ljudskih potencijala, što bismo trebali činiti da bismo poboljšali poziciju na tržištu?

9. Koja je najbolja promjena koju možemo napraviti da bismo se pripremili za budućnost?

Treba imati na umu da ukoliko ova pitanja nisu razmotrena, vrlo je vjerojatno da poduzeće nije spremno nositi se sa konkurentskim izazovima i da se ljudski potencijali ne koriste kao pomoć u ostvarenju konkurentske prednosti. Zaključno s tim može se reći da izostaje ukupna kvaliteta upravljanja ljudskim potencijalima koja je prijeko potrebna za postizanje uspješnosti poduzeća.

2.2 Povezanost između ljudskih potencijala i procesa strategijskog menadžmenta Brojni autori naglašavaju da u današnjim konkurentskim uvjetima organizacije moraju strategijski planirati kako bi opstale i napredovale. Tako se, kao odgovor na postojeće uvjete, razvio sam pojam strategijskog menadžmenta. Strategijski menadžment se tako definira kao proces koji služi za analiziranje konkurentske situacije poduzeća, razvoj strategijskih ciljeva poduzeća i definiranje plana djelovanja i alokacije resursa (ljudskih, organizacijskih i fizičkih) koji će povećati vjerojatnost ostvarivanja tih ciljeva [2]. Prema tome bi se menadžeri ljudskih

potencijala trebali obučavati da identificiraju konkurentska pitanja s kojima se poduzeće susreće s obzirom na ljudske potencijale, te da strategijski smišljaju odgovore. Iz tog proizlazi definicija strategijskog upravljanja ljudskim potencijalima kao obrasca planiranih raspoređivanja ljudskih potencijala i aktivnosti koje bi trebale osposobiti organizaciju da ostvari svoje ciljeve [1]. Da bi se mogao bolje razumjeti strategijski pristup upravljanju ljudskim potencijalima, potrebno je razumjeti povezanost između ljudskih potencijala i samog procesa strategijskog menadžmenta.

Sam izbor strategije određenog poduzeća se zapravo sastoji od odgovora na pitanja vezana uz konkurenciju. Ta pitanja su navedena u slijedećoj tablici.

Tablica 3 – Pitanja o konkurenciji za donošenje strategije [1] 1. Gdje konkurirati?

(Na kojem tržištu ili tržištima će se konkurirati?

2. Kako konkurirati?

(Prema kojem kriteriju ili na temelju kojih različitosti će se konkurirati? Prema trošku ili kvaliteti ili pouzdanosti ili isporuci?)

3. Kako vi mjerite učinkovitost ljudskih potencijala?

(S kojim će se resursima moći nadmašiti konkurenciju?

Kako ćemo steći i razviti te resurse da bismo konkurirali?)

Međutim, ostaje pitanje gdje je u svemu tome menadžment ljudskih potencijala? Kako je praksa sama dokazala, pitanje –čime će se konkurirati- često predstavlja idealan način na koji ljudski potencijali mogu utjecati na proces strategijskog menadžmenta. Kao takvi mogu činiti idealnu komparativnu prednost nekog poduzeća.

Potrebno je pak napomenuti da su razine povezanosti između strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih potencijala četverostruke. To se vidi na slici koja slijedi.

Slika 2 – Povezanost strategijskog planiranja i menadžmenta ljudskih potencijala [1] administrativna povezanost STRATEGIJSKO PLANIRANJE

jednosmjerna povezanost STRATEGIJSKO PLANIRANJE

dvosmjerna povezanost STRATEGIJSKO PLANIRANJE

integrativna povezanost

STRATEGIJSKO PLANIRANJE ------------------------

FUNKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

FUNKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

FUNKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

FUNKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Kod administrativne povezanosti je pažnja funkcije ljudskih potencijala usmjerena na svakodnevne aktivnosti, te se menadžer ljudskih potencijala ne odnosi strategijski prema pitanjima ljudskih potencijala. Prema tome funkcija strategijskog poslovnog planiranja poduzeća postoji bez ikakvih inputa iz odjela ljudskih potencijala.

Kod jednosmjerne povezanosti, funkcija strategijskog poslovnog planiranja poduzeća razvija strategijski plan i nakon toga se obavještava odjel ljudskih potencijala.

Jedino dvosmjerna povezanost omogućava razmatranje pitanja ljudskih potencijala tijekom procesa formulacije strategije i to na način da prvo tim za strategijsko planiranje obavještava funkciju ljudskih potencijala o strategijama u razmatranju. Nakon toga menadžeri ljudskih potencijala analiziraju utjecaje različitih strategija na ljudske potencijale, te predstavljaju rezultate ovih analiza timu za strategijsko planiranje. Na kraju se, nakon strategijskog odlučivanja, strategijski plan prenosi menadžeru ljudskih potencijala koji razvija programe za

njegovu primjenu. Kako je prikazano i na gornjem grafu, jasna je tako međuovisnost ovih dviju funkcija.

Integrativna povezanost je dinamična i višedimenzionalna, te kao takva temeljena je na neprestanoj interakciji. Često je u ovoj vrsti povezanosti, menadžer ljudskih potencijala sastavni član tima na višoj razini menadžmenta. Funkcija ljudskih potencijala u poduzećima s integrativnom povezanošću sastavni je dio formulacije strategije i procesa njene primjene.

Važno je znati da jednom kad se odredi strategijsko usmjerenje, posao nije gotov, već se uloga ljudskih potencijala mijenja prema razvoju i uravnoteženju praksi ljudskih potencijala.

3. KVALITETNO UPRAVLJANJE ZNANJEM Sve organizacije u svom svakodnevnom radu stvaraju veliki broj podataka. Isto tako do svih organizacije, iz njene okoline, stiže isto tako veliki broj raznovrsnih podataka. Cilj je sve te podatke prikupiti i stvoriti korisne i kvalitetne informacije koje će pomoći poslovanju tog poduzeća, a odbaciti one neupotrebljive i irelevantne. Tu nastupa uloga upravljanja koje je zaduženo za selekciju.

Za početak, da bi se mogli objasniti modeli upravljanja znanjem, potrebno je definirati razlike između podataka, informacija i znanja. [3] Podaci su tako objektivne i kvantitativne činjenice (cijena dionice, točnost isporučivanja i sl.).

Informacije dobijemo kada određene podatke stavimo u kontekst, te oni poprime značenje (isporuka će biti pet dana nakon ugovorenog datuma). Znanje je informacija s unutarnjom vrijednosti (informacija da kašnjenje isporuke znači da se mora nešto poduzeti kako bi ostvarili obećanja dana kupcu). Činjenica je da ta dodana dimenzija vrijednosti može doći samo od zaposlenika. Njihovo iskustvo i poznavanje problematike pretvara informaciju u znanje koje ima najveću vrijednost za poduzeće, jer pokreće zaposlenike na akciju. To je važno znati pošto jedino primjena znanja dovodi do bitnih promjena.

Primjenom upravljanja znanjem tijekom posljednjih nekoliko godina stečeno je dovoljno iskustva i znanja za razvoj novog modela za budućnost. [3] Tablica 4 - Stari i novi model upravljanja znanjem [3] STARI MODEL UPRAVLJANJA ZNANJEM (do 2005.)

očekivana korist od upravljanja

strategija upravljanja znanjem sadržaj upravljanja znanjem model upravljanja znanjem

→ → → → →

smanjenje troškova poboljšanje odnosa s kupcima ubrzanje učenja zaposlenika poboljšanje tehnologije zadržavanje zaposlenika

u velikim centralnim spremištima se čuvaju primjeri najbolje prakse namjenjeni ponovnoj upotrebi s ciljem smanjenja troškova najčešće tekstovi organizirani prema predmetima stvori, prepoznaj, spremi, prenesi, prilagodi i primijeni (prema potrebi)

NOVI MODEL UPRAVLJANJA ZNANJEM (do 2015.) → učinkovitije stupanje u kontakte s ljudima → prikupljanje mudrosti grupa (bolja kvaliteta odlučivanja, procjena rizika, točnije predviđanje) → olakšana virtualna komunikacija → bolje razumijevanje informacija i konteksta → veća učinkovitost znalaca članovi koji djele znanje nekog spremišta automatski o njemu raspravljaju radi učenja i istraživanja grafika i multimedija organizirani prema primjeni poveži, prosudi, sintetiziraj (upravo na vrijeme)

3.2 Prepoznavanje izvora znanja i njegovo vrednovanje Za poslovni svijet postoje tri prepoznata unutarnja izvora znanja- pojedinci, timovi i zajednice (npr.forumi), te tri vrste tih znanja: a) stručna znanja (sposobnosti i vještine koje je lako naći na tržištu rada, ne dodaju mnogo vrijednosti za kupce), b) specijalistička znanja (specifična znanja i vještine za neku industriju, umjerenog dodavanja dodane vrijednosti za kupce) i c) jedinstveno znanje (znanje na kojem se gradi organizacija i po čemu se ona razlikuje od drugih organizacija, izrazito pridodaje konkurentnosti i često rezultira patentima-znanstvenici, inženjeri, voditelji projekata, stručnjaci prodaje). [3] Kod samog pojedinca su bitna dva načina u stvaranju znanja: → samoispitivanje i sinteza (rad sa svojim znanjem i uz pomoć vlastitog poznavanja područja, stvara se novo znanje) i → spontano stvaranje (ideje koje dolaze u snovima, dnevnim maštanjima, razgovorima).

Timovi su najčešći oblik grupne interakcije u stvaranju znanja. Njegova najvažnija karakteristika jest zbir raznolikosti znanja i iskustava. Zajednice prakse se razlikuju od timova u pogledu usmjerenja i namjene. One predstavljaju grupe ljudi okupljene radi rasprave i istraživanja područja od zajedničkog interesa. Članovi zajednice nisu pod pritiskom rokova, već su pokretani vlastitom željom za znanjem.

Uz unutarnje postoje i vanjski izvori znanja koja se najčešće stječu [3]: 1) nabavom (kupnja, spajanje), 2) prilagodbom (kopiranje, oponašanje konkurencije), 3) suradnjom (dobavljači, partneri, klijenti).

Sam cilj menadžera ljudskih potencijala jest poboljšati korištenje skrivenih vrijednosti u organizaciji putem njihova otkrivanja, zadržavanja, uravnoteživanja, obnavljanja i pribavljanja novih vrijednosti za to poduzeće.[4] 3.3 Sakupljanje, prijenos, prilagodba i primjena znanja U fazi sakupljanja znanja važno je prikupiti svo relevantno znanje za poslovanje određenog poduzeća. U ovoj fazi poseban izazov predstavlja uključivanje sakupljenog znanja u normalan tijek rada. Znanje se sakuplja putem postojećih sustava i pretraživanjem popisa službenih planova i projekata, a sprema u baze znanja, platforme znanja, te putem informacijskih tehnologija kruži.

Potrebno je naglasiti da se za prijenos tacit znanja preporučuju video konferencije i neposredni razgovori.

Graf 1 – Načini prijenosa tacit (implicitnog) i eksplicitnog znanja u poduzeću [3]

TACIT ZNANJE

Neformalni razgovori

Mentor‐ stvo

Kutak za kavu

Formalne i neformalne

mreže

Brokeri znanja

Konferencije telefonom

Konferencije i

Videokonferen‐ radionice cije

e‐pošta EKSPLICITNO ZNANJE

Pronicljivi posrednici pojedinac

intranet zajednice grupa

organizacija

U fazi prijenosa znanja je kod prijenosa eksplicitnog znanja potrebno imenovanje brokera znanja jer će preko njega zaposlenici moći doći do potrebnih znanja. Faze prijenosa znanja su prikazane na gornjem grafu koji govori o ovisnosti vrste znanja (znanja koje se prenosi) i sudionicima prijenosa.

Unutar samog sustava prijenosa znanja postoje dvije vrste alata. Prvi su alati za povlačenje znanja koji predstavljaju sredstva za prijenos znanja pomoću kojih korisnik povlači informacije iz nekog izvora. Primjer su tih alata informacije pohranjene na Web stranicama koje se dosežu putem interneta, te nadalje portali i zajednice na mreži ali i same baze podataka. Drugi su alati za dostavu znanja. Ti se alati koriste ako npr. menadžment odluči da treba poboljšati internu komunikaciju (što i propisuju ISO norme sustava upravljanja), pa se tim alatima potiču razgovori među zaposlenicima koji inače izbjegavaju međusobno druženje i sl. Primjer su tih alata vidljivi i na gornjem grafu: kutak za kavu, virtualne zajednice, epošte, konferencije i videokonferencije, brokeri znanja i sl.

Sljedeća faza je prilagodba znanja koja podrazumijeva stanje razumijevanja i prilagođavanja prenesenog znanja. U tome uvelike pomažu baze dokumenata koje omogućavaju pregled i dohvat potrebnog znanja. Za ovu se fazu sve više koristi e-učenje (e-learning).

Nakon faze prilagodbe slijedi faza primjene znanja. Nakon ove faze je potrebno izvršiti povrat informacija o uspješnosti korištenja prenesenog znanja koji je vrlo koristan ukoliko se organizira sustavno praćenje, analizu i izvješćivanje. Napomena je na potrebi da se na samom početku uvođenja sustavnog upravljanja znanjem definiraju vrijednosti koje se žele postići, te mjerenja za objektivno praćenje uspješnosti. Također, važna napomena je da sam sustav nikako ne bi smio biti odvojen od ciljeva poslovanja jer bez pravih poslovnih razloga on ostaje samo vježba.

Ono što se kod upravljanja nikako ne smije zanemariti jest upravo ta svijest o potrebi prijenosa znanja unutar zajednice prakse, makar ono bilo stvoreno individualno (tacit znanje).

Isto tako zajednica mora čuvati svoje znanje i razvijati ga kako bi buduće generacije započele sa određenom notom izvrsnosti. Uz to je potrebno davati pozornost tome da ono bude učinkovito korišteno. To se postiže na način da se vješto upravlja: zaposlenicima, sadržajem i tehnologijom.

4. UPRAVLJANJE KREATIVNOŠĆU I INOVATIVNOŠĆU U praksi je česta zamjena pojmova kreativnost i inovativnost, mada se oni bitno razlikuju.

Kreativnost je proces stvaranja novih ideja, a inovativnost predstavlja planiranje i primjenu ideja [2]. Već je dobro poznato da bez kvalitetne prisutnosti ovih dvaju pojmova u poslovanju nema opstanka ni napretka poslovanja. Otkud međutim kreativnost i inovativnost? Gdje je pronaći?

Odgovor na to je – u zaposlenicima. Zaposlenici su ti koji su ključni za inovacije. Samim tim bi stvaralačka mašta svakog zaposlenika trebala biti korištena svakog dana. Tu je uloga menadžmenta ljudskih potencijala vrlo bitna, a ujedno i presudna.

4.1 Oslobađanje kreativnosti zaposlenika Brojne su rasprave o mogućnosti utjecanja i poticanja kreativnosti, ali brojna su i razilaženja mišljenja. Prevladavajuće je mišljenje da je moguće povećati kreativnost, međutim činjenica je i da ne postoje jednostavni obrasci i tehnike kojima bi se ona mogla naučiti i kojima bi se obučili zaposlenici. Ipak, da bi poduzeće ostalo konkurentno, ono mora poticati svoje zaposlenike na novi način razmišljanja i prijenos tacit znanja u oblik dostupan svima. Poznata je i izjava T.A. Edisona koji je rekao - ''Uspjeh se sastoji od 95% znoja i 5% talenta'' što je opet dokaz da se, ukoliko se to želi, može postati kreativnim.

Organizacija, da bi to postigla, mora svoje zaposlenike, uz njihovu pomoć, uvjeriti u to da oni: → jesu kreativni, → da znaju biti kreativni i → da je dobro biti kreativan.

U praksi je dokazano da korištenje: 7 alata kontrole kvalitete (7 Quality Control Tools) - prikupljanje podataka i matrica učestalosti - dijagram sa stupcima - Paretov dijagram - dijagram sa stupcima i histogram - dijagram rasprostiranja - dijagram kretanja - raslojavanje i 7 alata upravljanja (7 Management Tools) - dijagram srodnosti - dijagram odnosa - stablo-dijagram - matrični dijagram - dijagram tijeka - SWOT analiza - dijagram uzroka i posljedice bitno pridonose povećanju kreativnosti u poduzeću [3].

Neka od važnih pravila na kojima se treba temeljiti kreativna organizacija, prema Tom Petersu su: [5] 1) mijenjati listu proizvoda/usluga što redovitije, 2) svake dvije godine izraditi listu deset ključnih ideja na kojima se tvrtka zasnivapropitati ih i po potrebi izmijeniti, 3) svakih deset godina mijenjati središte tvrtke, 4) zabrinuti se ako sastanci uprave prolaze bez snažnih sučeljavanja mišljenja, 5) zapošljavati znatiželjne ljude, 6) dati odgovornost mladima, što brže i što više.

Kreativnost koju pojedinac nosi u sebi dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društvenom okruženju iz kojeg dolaze poticaji. Stoga je zadatak menadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kredativnost dalje razvijati [6].

5. ZAKLJUČAK Razvoj globalne ekonomije prisilio je mnoga poduzeća na primjenu različitih suvremenih pristupa, modela i inicijativa za brzo i dugoročnije poboljšanje poslovanja. Upravo je globalna ekonomija ta koja je promijenila shvaćanje pojma ljudskih potencijala, a samim tim i pojam upravljanja ljudskim potencijalima. Kako je u današnje vrijeme kvaliteta postala neizostavna stavka u svim fazama poslovanja i cilj svakog rezultata poslovanja, tako je njena prisutnost vidljiva i u menadžmentu ljudskih potencijala.

Za razliku od tradicionalnog shvaćanja ovog pojma, suvremeno shvaćanje se izravno veže uz stratešku ulogu s ciljem što većeg reduciranja njegove administrativne uloge. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima tako prerasta u specijaliziranu funkciju usmjerenu prema širokoj korporacijskoj nadležnosti u kojoj ljudski potencijali i linijski menadžeri grade partnerstvo da bi stekli konkurentsku prednost i ostvarili sveobuhvatne poslovne ciljeve.

Da bi se postigla konkurentska prednost temeljena na dodanoj vrijednosti, bazirana na aktivnosti ljudskih potencijala, potrebna je prisutnost kvalitetnog upravljanja znanjem i aktivnost upravljanja kreativnošću i inovativnošću ljudskih potencijala unutar samog poduzeća.

Situacija koju imamo danas na području kvalitete ljudskih potencijala jasno ukazuje da se za njihovo obrazovanje i daljnje usavršavanje treba ulagati jer je ulaganje u znanje jedna od najboljih investicija u gospodarstvo općenito. Ljudski potencijali i njihova kvaliteta su pokretači svih aktivnosti, kreatori proizvoda i usluga, atrakcija i događanja te je definitivno "neozbiljno" ne pridati ljudskim potencijalima najvažniju ulogu u ostvarivanju konkurentnosti poduzeća [7].

Shvaćanjem važnosti svega navedenog, kvaliteta upravljanja ljudskim potencijalima može postati ključna aktivnost koja će doprinijeti vodećoj poziciji na konkurentnom tržištu i samim tim osigurati opstanak poduzeća.

LITERATURA [1] A.N. Raymond, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright, Menadžment ljudskih potencijala, MATE d.o.o., ZŠEM, Zagreb, 2006., p. 5-8, 43-47 [2] M. Buble, Strateški menadžment, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2005., p. 5 [3] I. Oslić, Kvaliteta i poslovna izvrsnost,M.E.P. Consult, Zagreb, 2008., p.179, 179-185, 49, 96 [4] V. Srića, Inventivni menadžer u 100 lekcija, Znanje d.d., Delfin-razvoj managmenta, Zagreb, 2004., p. 196 [5] M. Buble, Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2006.

[6] J.Sladoljev, J.Šišara, M.Boban, Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja konkurentnosti poduzeća, Zbornik radovaVeleučilišta u Šibeniku, Šibenik, 2007., p.121 [7] D. Goleš, J. Šišara, Kvaliteta ljudskih resursa i njihov utjecaj na povećanje konkurentnosti turističke privrede, Zbornik radova HDMK, 9. simpozij „Kvaliteta i promjene“, Zagreb, 2008. p. 86

THE ROLE OF QUALITY IN HUMAN-RESOURCES MANAGEMENT Summary One of the numerous challenges that organizations face today is the quality of knowledge management and human resources. In organizations dominated by a traditional human-resources function, these do not create new value and can easily be replaced with new technology or relocated (outsourced) to a supplier who can provide services of higher quality at lower cost. This also corroborates the fact that when sales decline, with the aim of reducing costs, the costs of human resources are cut first. Even though this suggestion is somewhat extreme, it shows that organizations must ensure that their human-resources functions create value. This naturally does not negate the usefulness of technology in business itself and in creating value (being, as it is, the best solution for automating routine activities), but emphasizes the importance of concentrating on the activities of human resources that create added value for the organization.

In this paper the authors will, based on the above-stated, elaborate the importance of quality human-resources management; identify ways of managing them with a view to the successful implementation of quality in products and/or services.

Keywords: quality, human resources management, value, added value