UČINKOVITOST LJUDSKOG POTENCIJALA U PROCESU DIZAJNIRANJA TEKSTILNIH PROIZVODA

Ana Aksentijević Jelić ANA AKSENTIJEVIĆ JELIĆ Visoka tekstilna strukovna škola za dizajn, tehnologiju i menadžment – Beograd aajelic@open.telekom.rs

UČINKOVITOST LJUDSKOG POTENCIJALA U PROCESU DIZAJNIRANJA TEKSTILNIH PROIZVODA Stručni rad/Professional paper Sažetak Uspješnost djelovanja suvremenih tekstilnih tvrtki u velikoj mjeri ovisi od njezinog kapaciteta da se u punoj mjeri iskoriste ljudski potencijali. Svaki tekstilni proizvod nastaje kao rezultat jednog „ne-rutiniranog“, kreativnog procesa i tehničke realizacije istog koja je u tehničko-tehnološkom smislu izvjesno ograničen, a u najvećem dijelu i normiran proces. U tom procesu, dva aktera se pojavljuju kao ključni: dizajner i menadžer. Dok se prvi, kao individualist, nastoji osloboditi prethodnih rutina, drugi razmišlja u uvjetima objektivnih tehničko-tehnoloških i ekonomskih ograničenja. Ovakvi različiti pristupi dizajnera i menadžera, kao i posljedično niska razina međusobnog razumjevanja mogu postati razlogom smanjene učinkovitosti procesa dizajniranja i u konačnici rezultirati manje uspješnim proizvodom na tržištu. U cilju osvjetljavanja ovog problema, provedeno je jedno istraživanje u 19 tekstilnih tvrtki u Srbiji da se utvrdi: kakva su gledanja dizajnera i menadžera na vlastiti dio posla, ali i dio posla koji obavlja onaj drugi, te kako se sagledavaju načini da se uočeni problemi prevaziđu. U zaključku rada sugerišu se neka organizacijska rješenja koja mogu podići učinkovitost tvrtke te povećati zadovoljstvo kupca.

Ključne riječi: ljudski potencijal, učinkovitost procesa dizajniranja, tekstilni dizajner, menadžer, zadovoljstvo kupca 1.UVOD U procesu opće globalizacije komparativne prednosti društva zasnivaju se pretežno na tehnološkim inovacijama ali i na elementima kao što su: dizajn, kvaliteta, estetske i simboličke vrijednosti. Evidentno je i to da visoka kvaliteta proizvoda, koja podrazumijeva originalnost, kreativnost i tehnološku usavršenost, postaje sve značajnija za suvremenu ekonomiju i razvoj društva. Većina razvijenih zemalja već je preuzela ‘’magičnu formulu‘’ – strategiju uspostavljanja ravnoteže između ekonomskih, tehnoloških i kreativnih kategorija.

Jedno od osnovnih polazišta u dizajnu danas, predstavlja inovacija koja je usmjerena ka estetici, ljudskim potrebama, funkcionalnosti, mogućnostima tržišnog plasmana, upotrebljivosti i održivosti. Dizajn postaje prepoznat kao uvjet razvoja konkurentnosti proizvoda, što se najbolje opaža kroz njegovu promociju i ekonomsku valorizaciju. S obzirom da je krajnji cilj dizajna stvaranje adekvatno oblikovanog proizvoda, kvaliteta proizvoda mora biti definirana još prije njegove realizacije. Suštinu procesa dizajniranja čine komponente dizajna koje istodobno predstavljaju čimbenike kvalitete proizvoda. Dizajn se može promatrati i kao forma prožeta svrhom na čiju suštinu, izgled i karakteristike utječu dvije ključne komponente: tehničko-funkcionalna i estetska.

Uzajamna povezanost dizajna, tehnologije i funkcionalnosti definira kvalitetu proizvoda, kao i načelo da dobar izgled osvaja tržište a kvaliteta ga zadržava. Participiranje spomenutih

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 11 -

Ana Aksentijević Jelić elemenata koji po svojoj prirodi pripadaju različitim kategorijama, prema unaprijed osmišljenom projektu predstavljaju preduvjet za uspješnu realizaciju jednog proizvoda.

U kontekstu relacije dizajn – kvaliteta, povezanost pojedinih tehnoloških procesa dolazi do punog izražaja. Neophodno je uspostavljanje sinergije između dizajn-sektora i tehničkotehnoloških službi koje će upravo osigurati kvalitetu proizvoda, kako u pogledu vizualnih, tako i eksploatacijskih karakteristika. U takvom jednom ambijentu odvija se realizacija proizvoda pri čemu se kreativne ideje, prevedene na tehnički jezik, materijaliziraju.

Interdisciplinarni timovi sa svoje stručne strane definiraju relevantne parametre u cilju postizanja zajedničkog cilja – formiranja inovativnog proizvoda što boljeg kvaliteta. Uslijed brzih promjena, usklađivanje s trendom i aktualnim tehnološkim inovacijama, moguće je postići isključivo kroz napore stručnjaka angažiranih u različitim fazama procesa proizvodnje.

U tom kontekstu upravljanje ljudskim potencijalima, kao disciplina koja se bavi stvaranjem sustava u jednoj organizaciji koji treba osigurati učinkovito korištenje ljudskih kapaciteta da se ispune organizacijski ciljevi, postaje od primarne važnosti.

2. ODNOS DIZAJNERA I MENADŽERA U PROIZVODNOJ TVRTKI Za učinkovito upravljanje ljudskim potencijalima u proizvodnoj tekstilnoj tvrtki osobito je važan odnos koji se uspostavlja između dizajnera (kao nositelja idejnog riješenja) i menadžera (kao ključnog aktera za njegovu realizaciju). Taj odnos je u velikoj mjeri determiniran položajem koji dizajner ima unutar jedne organizacije. U najjednostavnijim organizacijama, dizajner može imati ulogu poduzetnika, u tom slučaju su dizajner i menadžer ista osoba. Kod organizacija koje se nalaze u fazi rasta, gdje se ne raspolaže sa dovoljnim sredstvima za neprekidnim angažovanjem dizajnera, pribegava se njihovom autsorsovanju, odnosno angažovanju po ugovoru. Kod većih organizacija, odnosno onih organizacija sa višom razinom zrelosti, češće se susreću dizajneri u svojstvu zaposlenog sa punim radnim vremenom. Tada položaj dizajnera unutar organizacijskog sustava, te sposobnost njegovog uklapanja u interpersonalne odnose unutar tvrtke, značajno utječe na njegovu učinkovitost. To znači da dizajner, van svog osnovnog fokusa koji predstavlja samo projektno riješenje, mora pokazati svoje interpersonalne vještine u odnosima sa: tehničkim suradnikom, neposrednim rukovodiocem, predstavnikom proizvodnog odjela, predstavnikom marketinške funkcije i predstavnikom kupca.

Dominantnu ulogu u definiranju, usklađivanju i uspostavljanju spomenutih interpersonalnih odnosa ima glavni menadžer u tvrtki, koji kroz definiranje organizacijskih ciljeva i sustava, kao i kroz njihovu implementaciju stvara ambijent u kome će dizajner u manjoj illi većoj mjeri iskoristiti svoje potencijale. Kakva će biti učinkovitost procesa dizajniranja, a posljedično i samog poslovnog procesa te uspješnost proizvoda na tržištu, u značajnoj mjeri, ovisiće od razine međusobnog razumijevanja koje se ostvaruje ne relaciji glavni menadžer – dizajner.

3. PROVEDENO ISTRAŽIVANJE Istraživanje koje je provedeno u 19 proizvodno-poslovnih sustava srpskog tekstilnog sektora obuhvatilo je njihove dizajnere. Riječ je o osobama koje u svojim poduzećima obavljaju poslove dizajniranja tekstila i/ili odjeće, a u svom obrazovnom procesu su završila fakultet primijenjenih umjetnosti ili visoku strukovnu školu na smjeru za dizajn.

U nastavku se navode rezultati istraživanja grupirani u dvije celine: rezultati bazirani na mišljenjima dizajnera o menadžerima i rezultati koji ishode iz mišljenja menadžera o dizajnerima.

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 12 -

Ana Aksentijević Jelić 3.1 Pogled dizajnera na menadžera Na slici 1, prikazani su odgovori koje su dali dizajneri a odnose se na njihove menadžere.

Preko 90% dizajnera sagledava da mendžer drži ljude odgovornim za posao koji obavlja, da ispoljava veliku želju za uspjeh organizacije, kao i veliku predanost njenim ciljevima. Tri četvrtine ispitanika smatra da je menadžer dobar uzor za svoje zaposlenike, da poštuje pravila koje uspostavlja, ali i da ima sposobnost da prepoznaje što je osnovni uzrok nekog problema.

Također se može zaključiti da dvije trećine dizajnera misli da menadžer pokazuje kako su zaposlenici značajni za uspjeh organizacije, što indicira dobar nivo povjerenja dizajnera u svoje pretpostavljene. Natpolovična većina dizajnera (50-60%) ima općenito pozitivan stav prema svom rukovoditelju u smislu da: inspirira zaposlenike na postizanje uspjeha tako što postavlja izazovne ciljeve, da je osoba kojoj se može vjerovati, da se prema zaposlenicima odnosi na korektan način i sa poštovanjem, kao i da uspostavlja komunikaciju sa zaposlenima vodeći jasan i koncizan razgovor. Također 60% ispitanika ima uvjerenje da njihov rukovoditelj razmatra sve opcije prije nego što pristupi donošenju odluke. Izdvajaju se oni odgovorikoji se odnose na osobine koje dizajneri nisu u većini prepoznali kod svojih menadžera. Samo 45 % dizajnera veruje da njihovi menadžeri razumeju potrebe dizajnera, a još manje (40 %) da menadžer uspeva da stvori sliku o razvoju organizacije, te da u tom kontekstu može da ohrabri razvoj samog dizajnera. Najveće nepoverenje (dve trećine ispitanika) menadžeri imaju kako po pitanju sposobnosti da otkriju ono najbolje kod svojih zaposlenih, tako i po pitanju nagrađivanja svojih uposlenika prema ostvarenim rezultatima.

Slika 2 ukazuje na promišljanja dizajnera o tome šta ih ograničava u njihovom profesionalnom razvoju. Čak 80 % dizajnera smatra da rukovodstvo ima nerealna očekivanja, da se stvari mogu uraditi "preko noći", a 70 % dizajnera osjeća da oni koji donose odluku više vjeruju u rješenja koja su vidjeli prilikom posjete nekom sajmu od nečega što bi im bilo predloženo u njihovom okruženju.Međutim, dvije trećine dizajnera ne vidi problem samo u menadžerima i njihovom promišljanju, već i u objektivnom nedostatku pravih sadržaja u Srbiji za usavršavanje dizajnera. Također, značajna većina dizajnera vidi problem i na trećoj strani, a to je – nepostojanje promjena u tehnologiji za implementaciju novih dizajnerskih rješenja. Podijeljena su gledanja dizajnera oko toga u kojoj mjeri utječe nestrpljenje rukovodilaca oko povrata uloženih sredstava u novo-lansirana rješenja, kao i oko mišljenja menadžera da su znanja sa fakulteta dovoljna za sve poslovne izazove, te se u tom dijelu ne može ništa zaključivati. Međutim, ono što je stav velike većine dizajnera, to je da ne postoji diskriminacija u smislu veće potrebe usavršavanja tehničke struke u odnosu na dizajnere, kao i da nema problem nedostatka tehničkih sredstava za rad dizajnera koji bi im ograničavao stvaralaštvo.

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 13 -

Ana Aksentijević Jelić Slika 1 – Mišljenje dizajnera o menadžerima

1.Otkriva ono najbolje u uposlenicima 2. Odnosi se prema uposlenicima korektno i sa poštovanjem 3. Donosi odgovarajuća rješenja 4. Identifikuje osnovni uzrok problema 5. Pokazuje da su uposlenici značajni za uspjeh organizacije 6. Stvara jasnu sliku o razvitku organizacije 7. Može mu se vjerovati

8. Poštuje svoja pravila 9. Inspirira na buduće uspehe 10. Ohrabruje moj razvitak 11. Pokazuje želju za uspjeh 12. Razvija inovativna rješenja 13. Predstavlja dobar uzor 14. Vodi jasan i koncizan razgovor

15. Razumije potrebe dizajnera 16. Predan je ciljevima organizacije 17. Uspješno riješava sukobe u organizaciji 18. Procjenjuje sve opcije pre odlučivanja 19. Postavlja izazovne operativne ciljeve 20. Nagrađuje rezultatima

suradnike

prema

njihovim

21. Drži ljude odgovornim za posao koji rade

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 14 -

Ana Aksentijević Jelić Slika 2 – Razlozi koji ograničavaju profesionalni razvitak dizajnera

Ako se s razine komunikacije prijeđe na razinu realizacije rješenja (koje je osmislio dizajner), u praksi nastupaju poteškoće zbog kojih se takvo rješenje ne realizira. S tim u vezi, dizajneri su u ovom istraživanju rangirali razloge za takvu nerealizaciju (slika 3). Najznačajniji razlog po rangu je objektivni nedostatak sredstava da se uradi novo rješenje, a odmah zatim i, po ocjeni dizajnera, suvišno miješanje službe marketinga u vrednovanje dizajnerskog rješenja.

Potom, dizajneri su, kao treći po rangu razlog, identificirali čestu sklonost rukovodstva da uzmu tuđa rješenja i da s malim variranjem pokušavaju napraviti slično uspješno rješenje. U navedenom rangiranju razloga, u donjem dijelu su se našli: nespremnost direktora da vrši dodatna ulaganja ili odsutnost dodatnog napora kod tehnologa ili u proizvodnji, dok se na samom kraju po važnosti našla eventualna surevnjivost kolega prema uspjehu dizajnera.

Uputno je razmotriti mišljenje dizajnera u hipotetičnoj situaciji u kojoj bi dobili ingerencije da budu menadžeri grupe. Rezultati njihovih razmišljanja o navedenom se prezentiraju na slici 4.

U tom slučaju 2/3 dizajnera bi dalo potpunu slobodu u radu svojim suradnicima, dok bi trećina to nerijetko učinila. 80 % dizajnera ne bi svoje suradnike držalo čvrsto, ali uz vjeru i očekivanje da će da "zagrizu" kada to bude potrebno. Također 2/3 dizajnera bi se oslonilo na dobro rasuđivanje svojih suradnika. Dizajneri kao menadžeri su podijeljenog mišljenja oko spremnosti da testiraju ideje svojih suradnika oko dozvoljavanja nekog višeg nivoa inicijative, kao i oko spremnosti da svaki suradnik može iskazati svoj sud o rješavanju problema.

Konačno, dizajneri kao menadžeri nisu skloni od suradnika tražiti poštivanje pravila i propisa, te korištenje samo standardnih procedura.

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 15 -

Ana Aksentijević Jelić Slika 3 – Razlozi koji otežavaju realizaciju dizajnerskog rešenja (niža vrednost određuje veći značaj)

Slika 4 – Ponašanje dizajnera kada bi bili menadžeri 25

20 Suradnici bi imali potpunu slobodu u radu Suradnici bi imali svoj sud o rešavanju problema

15

Tražio bih da suradnici koriste standardne procedure Testirao bih svoje ideje kod suradnika Ne bi ih držao čvrsto, ali kada ima posla očekivao bih da zagrizu

10

Dozvolio bih suradnicima višu razinu inicijative Vjerovao bih u dobro rasuđivanje suradnika

5 Očekivao bih da suradnici poštuju pravila i propise

0 Uvek

Često

Ponekad

Rijetko

Nikad

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 16 -

Ana Aksentijević Jelić 3.2 Pogled menadžera na dizajnera Generalno gledano, menadžeri nisu zadovoljni spremnošću dizajnera na suradnju (slika 5).

Osim, kod definiranja jasnih očekivanja, gdje su menadžeri potpuno podijeljeni između ocijena – vrlo dobro i skromno, po svim ostalim karakteristikama, menadžeri su više nezadovoljni nego zadovoljni. Od blagog nezdovoljstva, kada je riječ o nalaženju realnih rješenja u poslu, preko nedovoljne odlučnosti i davanja osobnog primjera dizajnera u konkretnim situacijama, što uključuje i manju sposobnost da rješava nastale sukobe, dolazi se do karakteristika prema kojima je 2/3 menadžera nezadovoljno: sposobnost da se jasno prenesu zadaci i da se osiguraju potrebni resursi za izvršenje posla.

Slika 5 – Spremnost dizajnera na suradnju – prema ocjeni menadžera

Menadžeri većinom nalaze da dizajneri ne odgovaraju brzo na problem, kao i da ne postavljaju dobro prioritete u zadacima (slika 6). Samo 20 % dizajnera (prema ovom ispitivanju) vrlo dobro upravlja projektom i razvija nove strategije, ali su u dijelu upravljanja projektom dizajneri najslabiji kada je riječ o upravljanju troškovima projekta, i takvo mišljenje dijeli 2/3 menadžera.

Slika 6 – Dizajnerovo upravljanje projektom – prema ocjeni menadžera

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 17 -

Ana Aksentijević Jelić Na slici 7 daje se viđenje menadžera o razlozima nerealizacije dizajnerskih rješenja. Od pet karakterističnih razloga zašto se ne realizira rješenje (kako je to definirao dizajner), menadžeri su kao najznačajnije izdvojili dva: nesposobnost suradnika u lancu lansiranja novog proizvoda da se ispoštuju rješenja kako je to definirao dizajner ili promjene u toku realizacije koje dovode do odustajanja od lansiranja u proizvodnju. Rjeđe to nastupa uslijed nefleksibilnosti dizajnera da prihvati nekakvu prilagodbu na prvobitnom rješenju ili da se rješenje ne realizira zbog loše komunikacije u lancu lansiranja proizvoda. Na kraju, najrjeđa je situacija u kojoj se odustaje od rješenja zato što se nije nabavio materijal ili neki drugi neophodan resurs za proizvodnju.

Slika 7 – Razlozi nerealizacije dizajnerskih rješenja – prema ocjeni menadžera (niža vrijednost – veći značaj)

4. ZAKLJUČAK Razlozi koji dovode do smanjenja učinkovitosti rada dizajnera ocijenjeni su kako od strane dizajnera tako i od strane menadžera. Prema ocjeni dizajnera, to se najčešće događa u situacijama kada rukovodstvo promijeni raniju odluku ili drugi, bez suglasnosti dizajnera, promjene dizajnerovo rješenje. Rjeđe se događa da se dizajnerovo rješenje ne pusti u proizvodnju zbog neblagovremene nabavke materijala i resursa ili što suradnici nisu u stanju ispoštovati izvorno rješenje dizajnera. Iz kuta menadžera, do smanjenjene učinkovitosti dizajnera, odnosno nerealizacije dizajnerovog rješenja u proizvodnji najčešće dolazi uslijed nesposobnosti suradnika u lancu da se ispoštuju rješenja kako je to definirao dizajner ili nastupe promjene u realizaciji koje dovedu do odustajanja od realizacije proizvoda. Ne tako često, po mišljenju menadžera, ova situacija nastaje zbog nefleksibilnosti dizajnera da prihvati bilo kakvu promjenu ili uslijed loše komunikacije u lancu lansiranja proizvoda. Iako su obje strane suglasne da smanjena učinkovitost najčešće nastupa zbog promjene dizajnerskog rješenja, dizajneri razlog promjene rešenja vide u mogućnosti drugih da promjene dizajnersko rješenje, dok menadžeri takvu situaciju vide kao nesposobnost ljudi u lancu da ispoštuju rješenje kako je to dizajner dao.

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 18 -

Ana Aksentijević Jelić Prethodna razmatranja upućuju da, kada je riječ o poslovima dizajniranja novog tekstilnog proizvoda, s aspekta pozitivnog razvoja dizajnera, treba ići na grupiranje poslova i konstituisanje dizajn-funkcije, sastavljene od grupe poslova i pojedinaca koji dijele zajednički interes – stvaranje novog tekstilnog proizvoda.

U segmentu upravljanja i održavanja kontrole nad dizajn-funkcijom, oportuno je odlučivanje o prihvatanju i neprihvatanju dizajnerskih rješenja zadržati na razini glavnog rukovodstva.

Zbog učestalih "frikcija" u kontaktima kada su u pitanju osobe visoke kreativnosti (među kojima su i dizajneri), potrebno je znatno bolje definiranje sučelja procesa, odnosno organizacijskih relacija i organizacijskih veza. To praktično znači da je potrebno precizirati ovlasti, kako bi se izbjegli česti "zazori i preklopi" horizontalnih funkcija (dizajn, marketing, prodaja).

LITERATURA [1] Aksentijević J.A, Značaj organizacijske kulture za obezbeđivanje stabilnosti procesa dizajna, »Tekstilna industrija«, stručni rad, br. 2, Beograd 2013. YU ISSN 0040-2389 [2] Aksentijević J.A, Design Function Positioning in a Textile Company, Proceedings, 13thInternational Symposium on Quality, “QUALITY AND SOCIAL RESPONSIBILITY, CROATIAN QUALITY MANAGERS SOCIETY”, Solin, 2012, ISBN 978-953-57036-0-0, [3] Aksentijević J.A, Education Process of Designer from User’s Standpoint, Tendencies in Textile Industry Development – DTM 2010, printed paper, ISBN 978-86-87017-05-4, COBISS.SR-ID 175572236, Beograd, June 2010, pp. 176-180, (M33) [4] Cannon J.A et al., Talent management and succession planning, Chartered Institue of Personnel and Development, London, 2007 [5] Hartley J, Creative Industries, Blackwell Publishing Ltd, London, 2005 [6] Gratton L et al,“Strategic Human Resource Management”, Oxford University Press, Oxford,1999, [7] Larsson R et al, “International growth through cooperation: brand-driven strategies, leadership, and career development in Sweden”, Academy of Management Executive, Vol. 17, No. 1,2003,

THE EFFECTIVENESS OF HUMAN RESOURCES IN THE PROCESS OF TEXTILE PRODUCT DESIGN Summary The success of contemporary textile companies greatly depends on their capacity to fully develop human resources. Every textile product is the result of a creative process which is genuine (non-routine) at the onset, but in continuation becomes very regulated in its realization, fairly limited in a technological sense, and in its greater part standardized. There are two key players in this process: the designer and the manager. While the former (being an individualist) strives to get rid of previous routines, the latter thinks within technical, technological and economic restrictions. The different approaches of the designer and the manager, as well as a consequently lower level of mutual understanding, may lead to reduced effectiveness of the design process. In order to elucidate this issue, research in 19 textile companies in Serbia has been conducted to ascertain: what the designer's and manager's views are on their own parts of the job, and on each other's, and how they see ways of overcoming problems they have encountered. The final remarks of the paper propose some solutions that may elevate organizational effectiveness.

Keywords: human resources, process effectiveness, textile designer, manager

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 19 -