Brigita Putar, Jernej Tomšić BRIGITA PUTAR Bolnišnica Topolšica,Topolšica, Slovenija brigita.putar@b-topolsica.si JERNEJ TOMŠIČ Kakovost 2000 d.o.o.,Novo mesto, Slovenija jernej.tomsic@kakovost2000.si
TRANSFORMACIJA FUNKCIJSKE ORGANIZACIJE BOLNICE U PROCESNU ORGANIZACIJU BOLNICE TOPOLŠICA Pregledni rad/Review Sažetak Struktura organizacije Bolnice Topolšica je bila u svim godinama funkcionalna, što je najčešći model organizacijske strukture. Organizacijska struktura odgovarajuće razpoređuje organizacijski kapacitet bolnice (kadrovsku, materijalnu, financijsku). To je sredstvo za postizanje organizacijskih ciljeva. Formirana je od zadatka, nositelja zadataka, resursa i organizacijske sheme. Postoji nekoliko tipova organizacijskih struktura, to su funkcionalna struktura, matrična struktura, linijska, mrežna, virtualna, procesna struktura. Rukovoditelji bolnice Topolšica so odlučili za prijelaz - transformaciju sa bolnice funkcionalnog ustroja do organizacije procesnog ustroja, paralelno s uvođenjem sustava upravljanja kvalitetom. Funkcionalna organizacija u bolnici je centralizirana, koja je dobro djelovala u stabilnim vremenima. Funkcionalna organizacija ima neke nedostatke, naime nepopustljivost, loša komunikacija, sporost donošenja odluka i vježbe. Baš slabosti su bile izazov za proces tranzicije u organizaciji. U radu se prikazuju primjeri prijelaza organizacije ili bolnice za obradu organizacije. Predstavljene su prednosti i nedostaci organizacije procesa. Procesna organizacija uspostavlja jedinstven sustav, koji se gleda u cjelokupnom procesu i ima odgovarajuću podršku računala, povezivanje klijentima, dobavljačima, korisnicima u timovima. Ključne riječi: funkcionalna organizacija 1, procesna organiziranost 2, organizacijska struktura 3. 1 UVOD Kad pišemo i govorimo o organizacijama, brzina i promjena organizacija ne ovisi od veličine organizacije. Organizacije moraju biti okretne, fleksibilne, mijenljive, barem jednako brzo kao i kod naših konkurenata - natjecatelja. U literaturi čitamo i mislimo da organizacija se treba mijenjati kao okoliš - to jest, da djeluje reaktivno i čeka i gleda što i kako druge velike organizacije reagiraju i onda se prilagođava na to. U bolnici Topolšica već dugi niz godina dominirala tradicionalna funkcionalna struktura organizacije, što smo prepoznali da to više nije učinkovito i sa tradicionalnim rukovodilstvom i menadžiranjem u krizi nećemo preživjeti i imati zadovoljne kupce (korisnike, bolesnike). Danas, bolnice rade u nepredvidljivom društvenom, političkom i poslovnom okruženju, što ispred njih stavlja zahteve u stalnoj poslovnom uspjehu. Osnovni čimbenici koji bi trebali dovesti do poslovnog uspjeha organizacije zahtijevaju kontinuirano praćenje očekivanja i
14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.
- 254 -
Brigita Putar, Jernej Tomšić praćenja želja potrošača, mijenjanja načina na koji zaposlenici rade i organizaciju, i zato posljedično stalno mijenjanje organiziranosti. (Schermerhorn, Hunt i Osborn, 2004 ) . Organiziranost u bolnici Topolšica želimo promijeniti i prilagoditi novim društvenim uvjetima. Susrećemo se sa ogromnim problemima kako prevladati staru, funkcionalnu organizacijsku strukturu i procese, te poboljšati horizontalnu suradnju i postići učinkovitiju organizaciju. 2 PROBLEMI FUNKCIONALNE ORGANIZACIJE 2.1. Opće informacije o funkcionalnim oragniziranosti Centralizirano ustrojstvo prikazano je na slici 1. Do šestdesetih godina bio je dominantan organizacijski oblik koji se koristi od stvaranja prvih industrijskih poduzeća, kao i uvjetima moderne industrijske proizvodnje, posebno u malim industrijskim poduzećima. Osnovne karakteristike poslovne - funkcionalne organizacijske strukture se prikazuju prvenstveno u centralizaciji odluka uz pomoć linijskog managementa, podjela ostalih rangova, temelji na poslu i funkcionalnom zaokruživanjom područja rada i na činjenicu da glavni menadžer koordinira poslovne funkcije i samo je izravno odgovoran za uspjeh tvrtke koji je rezultat svih poslovnih funkcija zajedno. S toga je ključno odlučivanje centralizirano. Slika 1: Poslovno -funkcionalna organizacijska struktura
Slika također pokazuje da je glavni menadžer onaj koji odlučuje o najvažnijih odlukama u poduzeću. Čelnici ustrojstvenih jedinica, ako uopće i postoje (obrtnici) imaju ograničene ovlasti i odlučuju samo o onim stvarima koje se izravno odnose na njihovo područje. 2.2 Funkcijska organiziranost u Bolnici Topolšica Trenutna funkcionalna organizacija sa svim dobrim i lošim osobinama više ne daje željene rezultate i više nije u stanju učinkovito odgovoriti na nove izazove u području zdravstvene službe. S toga smo odlučili poboljšati organizaciju rada s novim, modernim pristupom procesima. Prikupiti podatke o poslovanju pojedinih procesa u bolnici je od ključne važnosti za prepoznavanje problema i nedostatak. Najvažniji izazov koji će se odraziti na potrebu standardizacije procesa koji može eliminirati zadatke, aktivnosti koje ne dodaju vrijednost korisnicima i tako dok smo optimizirali procese. Poboljšanje procesa u osnovi je poboljšanje kvalitete usluga, odnosno obrnuto, kada poboljšanje kvalitete usluge - poboljšanje funkcioniranja procesa. Svaka organizacija će provesti procese, ali često je problem što su
14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.
- 255 -
Brigita Putar, Jernej Tomšić loše definirane, odgovornosti i ovlasti nejasne i ograničenih procesa u pojedinim odjelima ili podjele. Kondenzirano, definicija reinženjering poslovnih procesa je (Archer i dr., 1995.): Svjesno transformirati organizaciju iz nove vizije poduzeća, tržišta i kupaca . Holistički pristup "svježi početak " reinženjering procesa svi poslovi u cijelosti " završiti do kraja." To može dovesti do redefiniranja procesa, organizacijske strukture i tehnologijama koje omogućuju organizaciju za stanove , ukloniti ili promijeniti način rada . Glavni cilj poslovnog restrukturiranja je dobiti značajna poboljšanja profitabilnosti, produktivnosti, usluge i kvalitete, do maksimiziranja potencijala pojedinaca i timova. 2.3 Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacije Prednost funkcionalne organizacijske strukture je prije svega u svojoj racionalnosti, koja se izkazuje u činjenici da se zadaci iste funkcije obavljaju na jednom mjestu. To dovodi do nižih troškova, povećanje specijalizacija i profesionalizacija ljudi, itd.. Funkcionalna organizacija je osobito prikladna za stabilan okoliš u nestabilnim vremenima to pokazuje njegovu disfunkciju, jer oni se ne prilagode promjenama, komunikacija je spor, odluke se donose i provode sporo, rezultate razvojnog rada je teško prenijeti na operativnu provedbu. Sjedište priprema odluke, ali nemaju pravo glasa ili predrasude kontinuitet proizvodnje ili operacija ( Lipičnik,1999). Funkcionalna organizacijska struktura ima svoje prednosti (Weir, 1995) , osobito u slučaju kada je tvrtka relativno mala i djeluju u stabilnom okruženju . Jedna od prednosti specijalizacija radnici i podjela rada, kao zaposlenici ovisno o funkciji koju izvode, organiziranom u odvojene sekcije. Prednost predstavlja više centralizirano odlučivanje i donošenje odluka na razini srednjeg menadžmenta, koji pruža stupanj kontrole nad poslovanjem tvrtke. Što više, najmoćniji jedinice dobiti najviše novca, koji je također slabost, jer to ne mora da se sredstva ste pronašli najprofitabilnije podjele. Na određenoj razini, veličina tvrtke funkcionalne organizacije donosi niz nedostataka , kao što su gubitak kontrole zbog velikih razina u hijerarhiji, menadžeri gube vrijeme s dana u dan operativne odluke , umjesto da se posvete strateškim odlukama menadžeri počnu provoditi privatne ciljeve (Weir , 1995) Koji su ostali nedostaci tradicionalne organizacijske strukture ? Prije svega ne postoji veza s kupcima, i nije namijenjen pokret s jedne aktivnosti na drugu aktivnost. Tradicionalna funkcionalna organizacija u svojim strukturama nije prikazano na mjesto procese koji zadovoljavaju potrebe kupca (unutarnje i / ili vanjske ) . Predstavljaju tako zvanu vertikalnu organizaciju, koja se također zove " Silos organizacije", ne horizontalnih " prozor veze" kako bi se zadovoljile potrebe klijenta . Voditelji vide samo svoje "Silos ", ali ne u susjedstvu, kao što je prikazano na slici dolje. Slika 2: Primjer veze između procesa unutar organizacije
14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.
- 256 -
Brigita Putar, Jernej Tomšić Problem funkcionalnih šefova na činjenicu da je vrlo teško vidjeti cross- funkcionalnih problema, a oni su također ponestaje vremena za strateškim temama , povezuje s kupcima i poboljšanje produktivnosti . Ova metoda organizacije dovodi do lošeg integraciju različitih funkcionalnih odjela i labave kontaktu s klijentima. Aktivnosti nisu uvijek usmjerena na zadovoljavanje kupaca, ali konsolidiranje i potvrđivanju vlastite pozicije u organizaciji. Menadžeri moraju razmišljati o organizaciji u cjelini, na način da vizualiziraju svoju organizaciju i na taj način dobiti pravo ideju kako pravi posao organizacije u cjelini. Trebate razmišljati o organizaciji i lancom vrijednosti, a ne o stvarima kao što su podjele, odjel ili funkcionalna cjelina. Sustavno pogled na organizaciju protiv tradicionalno zastupa društvo kao sustav koji reagira na ulaze koji su diktirali klijenta i proizvodi izlaze očekivane od strane klijenta. Takavpogled na organizaciju naziva horizontalna ili sustavan pogled na organizaciju 2.3 Problemi tranzicije u procesu organiziranja 2.3.1 Opće informacije o procesni organizaciji U posljednjih nekoliko godina, teoretičari i praktičari koji su sudjelovali u procesu organizacije, pronašao je potrebno pratiti i poboljšati procese na razini organizacije. Ovi postupci moraju biti aktivirani u kontekstu potpore sa drugim procesima u organizaciji. Jedini način da se postigne značajnu konkurentsku prednost je da se osigura sudjelovanje svih procesa u organizaciji lanca vrijednosti i podržavati jedni druge u tim nastojanjima. Mogu povećati svoju učinkovitost i učinkovitost, te poboljšati svoje procese, njihova međusobna interakcija i organizacija, čime se povećava učinkovitost i efikasnost cijelog sustava . Poslovna shema i sa tim ovaj poslovni model pokazuje kako pojedinačni seti procesa organizirani u organizaciji, mjerenje poslovnih procesa, nam pokazuju kako podržavaju strategiju i taktiku ključnih ciljeva organizacije, I kako su stavljeni ključni odnosno tamaljni procesi, da može organizacija postiči svoje ciljeve. Ključno pitanje je raspodjela odgovornosti za pojedine procese unutar organizacije, dodjela povjerenika procesima. Postavljanje poslovne procese se ne može odjednom razviti, ali se razvija na duže vremensko razdoblje. Obično počinje s opisima procesa unutar organizacije i definiranje odgovornosti i o vlasti čelnika oba pojedinca, kao i svim ostalim zaposlenicima koji su uključeni u proces te u konačnici određuju mjere za utvrđivanje djelotvornosti i učinkovitosti procesa. Slika 3: Sistematičen pogled na procesno organizacijo
14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.
- 257 -
Brigita Putar, Jernej Tomšić Proces ili horizontalna struktura je jedna od novijih pristupa i organizira osoblje oko core businesa. Svi ljudi koji rade u određenom procesu kombiniraju tako da se može lako komunicirati i koordinirati svoje napore i izravno stvoriti vrijednost komitentima (Dimovski et al., 2003). Sa procesnom organizacijom idemo iz vertikalne na horizontalnu strukturu. Ishod procesne organizovanosti je također poseban oblik organizacijska struktura (gledaj sliku 3). Glavne karakteristike takve organizacijske strukture (Dimovski i sur, 2003.): - Struktura je dizajnirana oko zadataka, funkcije ili zemljopisno, tako da su granice između odjela premašene, srž organizacije su samousmerjajoči timova, ne pojedinaca; - Proces menadžeri su odgovorni za osnovnu djelatnost u cjelini; - Ljudi unutar tima imaju vještine, motivacije i sposobnosti za donošenje odluka, svak tim su kvalificirani za poduzimanje rad ostalih članova tima; - Timovi imaju slobodu da misle kreativno i fleksibilno i reagiraju na nove izazove , - Kupci su oni koji trče horizontalno organizaciju ; - Učinkovitost se mjeri zadovoljstvo kupaca, kao i zadovoljstvo zaposlenika i financijski doprinos ; - Korporativna kultura cijeni otvorenost, povjerenje i suradnju koji je usredotočen na kontinuiranom poboljšanju - Davanje veće moći odlučivanja zaposlenicima, odgovornosti i prosperiteta . Po pravilih ima procesna organizacijska struktura tri razine , i to:vrhovni vođa ,voditelj procesa i vrijeme u okviru procesa ( Ivanko , 2004) . Procesi su dizajnirani da pokriju sve specifičnosti koje omogućuju neovisan rad. Sa specijaliziranim stručnosti (imaju status potpomognutih tijela osoblja ) konzultira se samo kada je to potrebno . Koje i koliko procesi izloženi, ovisno o mogućnostima i njihovoj izloženosti prema potrebama poslovanja . Organiziranje procesa omogućuje stvaranje slobode organizacijske strukture koja nije hijerarhijska. Ona također omogućuje brzu identifikaciju procesa koji se u nekom trenutku možemo vidjeti da one koje su potrebne da se povećati učinkovitost organizacije. U pogledu organizacije procesa odvojeni u proizvodnim i uslužnim organizacijama su dvije vrste procesa i procesnih timova (Ivanko ,, 2004) : Slika 4 : Horizontalna ( proces ) organizacijska struktura
Ključni elementi od kojih uključuje procesno orijentirane organizacije su (McCormack, 2001; . Škrinjar et al , 2005 ) :
14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.
- 258 -
Brigita Putar, Jernej Tomšić - Upravljanje procesima i mjerenje (dimenzije, primjerice izlazi kvalitete, vrijeme ciklusa, proces troškovi ) ; - Organizacijske strukture koje odgovaraju tom procesu; - Zadaci u procesu - zadaci koji se fokusiraju na proces, a ne funkcije odgovornosti su znutra funkcionalne, -Proceduralni aspekt - cross - funkcionalni horizontalna slika poslovanja, što uključuje elemente struktura, fokus, mjerenje, vlasništvo i kupci; - Usredotočite se na kupce ili kupce, osnaživanje i organizacijske kulture, koja promiče kontinuirano poboljšanje. 2.4. Pristup procesnoj ograniziranosti u Bolnici Topolšica Prijelaz sa funkcionalne na procesnu organizaciju je u Bolnici Topolšica postepen. Bez obzira na to, da je proces prijelaza počeo već prije nekoliko godina, pogotovu zbog okolice i vanjskih zahtjeva, način organizacije Bolnice Topolšica sistematično se je počeo mijenjati sa uvođenjem sustava upravljanja kvalitete po zahtjevima standarda ISO 9001. Želja da kvalitetno i u cjelosti uvedemo sustav upravljanja kvalitete s procesnim pristupom, postepeno nas je vodila ka mijenjanju pogleda na organizaciju našeg zavoda. Sve češće su predstojnici/vođe odjeljaka/jedinica, koji su u većini primjera i vođe procesa, shvaćali, da je za uspješno i djelotvorno funkcioniranje procesa, potrebno pobrinuti se i za realizaciju procesa izvan svoje jedinice (granica između jedinica – »mrtva zona«). Tako, da smo počeli uspješno rješavati problem, kako sa prijemom naručbi u apoteku ili laboratorij, kao i problem prilikom dostave laboratorijskih nalaza ili lijekova na odjeljke. Na isti način smo pristupili održavanju medicinske, laboratorijske, apotekarske i ostale opreme. Jasno smo definirali pojedince kao odgovorne osobe i na taj način izbjegli probleme sa kašnjenjem ili neredovitim uzdržavanjem, kalibriranjem i/ili ovjerom i validacijom opreme. Na području kontrole upotrebe lijekova smo također dosegli jako dobre rezultate. Sa sudjelovanjem vođe apoteke, vođe informatike i direktorom za stručno područje, smo najprije definirali puteve i način naručivanja, zatim smo omogućili dosljednu upotrebu sistema i kontrolu nad tom upotrebom. Na taj način smo u prošloj godini smanjili potrošnju lijekova za više od 25%. S takvim pristupom smo dosegli jako dobre rezultate i na području upotrebe sanitetnog materiala. Ta se je smanjila za više od 15%. Sa pravilnom definicijom glavnih (medicinskih) procesa i odgovarajućih podpornih procesa (diagnostični i ostali procesi za neposrednu potporu glavnim procesima), dostigli smo smanjenje troškova upotrebe zdravstvenih procesa za više od 10%. Mislimo, da je procesni pristup, koji nas vodi k procesni organiziranosti zavoda, pravi, i naš rad želimo svakako nastaviti u tom smjeru. 2.5 Prednosti i nedostaci procesne organizacije Procesna organizacija zahtijeva usku integraciju s dobavljačima (inegracija dobavljača u rad procesne organizacije klijenta ) , sa tim postaje vreme odgovora- odzivosti na minimum, vrlo kratko. Moderna procesna organiziranost uspostavlja izravnu vezu između dobavljača , proizvođača i kupaca (Ivanko , 2004, str . 39) . Procesna organizranost je lakše izvedljiva u organizacijama s enovitim (jednim) sustavom rada, koja se ogleda u cjelokupni proces. U organizacijama s više sustava rada i radionica modus operandi je uvođenje i provedba procesa organizacije složeniji. Proces organizacija zahtijeva odgovarajuća informacisko tehnološka podrška, kao informacijsko središte, konvergiraju podatke o proizvodnji, nabavi, naručivanje materijala, prodaja itd. . To znači da sustav informacija, međusobno koordiniraju i povezuje razne postupke. Baš kao i bilo koja druga organizacijska struktura ima također procesna organizacija njihove prednosti i slabosti .
14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.
- 259 -
Brigita Putar, Jernej Tomšić Prijednosti procesne organizacijske strukture su: - potiče fleksibilnost i brzi odgovor na promjene u potrebama kupaca , - usmerava pozornost na proizvodnju / pružanju usluga i stvaranje vrijednosti za krajnjeg kupca , - zaposlenici imaju širi pogled na ciljeve organizacije, - fokusira se na timskom radu i suradnji horizontalnih timova, - poboljšanje kvalitete života zaposlenika, nudeći im mogućnost dijeljenja odgovornosti i donošenja odluka . Slabosti procesne organizacijske strukture su: - odluk o osnovnim aktivnostim organizacije je težak i dugotrajan , - zahtijeva promjene u kulturi, stvaranje radnih mjesta, filozofije, upravljanje i informacija i platnim sustavima , - tradicionalni menadžeri mogu biti neskloni predati moć i vlast , - zahtijeva obuku zaposlenika, tako da oni mogu učinkovito djelovati u okruženju - može ograničiti dubinu specijalizirano znanje ( Dimovski i sur , 2003 ) . 3 ZAKLJUČAK Ekonomija 21. stoljeća će biti sve više informacijska ekonomija i rukovodilstvo, koje če biti na temelju procesne organizacije odnosno orijentacije. Opstanak organizacija u najvećoj mogućoj mjeri ovisno od učinkovitosti i djelotvornosti internih procesa, a ne toliko o vrsti industrije ili proizvoda / usluge, ali priroda njihovih postupaka. Naime, moramo naglasiti da informacijska tehnologija i internet, kao i sve veća konkurencija, koji prisiljava organizacije da pretvarajući svoja unutarnja lanaca vrijednosti, posebice kupnja i prodaja proizvoda i / ili usluga. Procesna odličnost će biti ključni faktor u postizanju održive konkurentske prednosti, što je treba shvatiti u kontekstu stvarne vrijednosti za kupce. Ocjena je da organizacija s uvođenjem procesne organizacije uspostavlja takav oblik organizacije koja temelji na suradnji, znanjem i fleksibilnošću. Zaposlenici morajo suočiti i prihvatiti činjenicu da poslovanje i rad se stalno mijenja, a to je da se može promijeniti. Naravno, proces orijentiran na posao ne može imati odlučujući utjecaj, a to je podređeno razvoju sposobnosti osnovno, središnje organizacije proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga koje osiguravaju postojanje bez obzira na oblik organizacije. LITERATURA [1] R. Archer, P. Bowker: BPR Consulting: An Evaluation of the Methods Employed. Business Process Reengineering & Management Journal, Bradford, 1(1995), 2, str. 28-46. [2] R.J.Burke: Process Reengineering: Who Embraces it and Why? The TQM Magazine, Bradford, 16(2004), 2, str. 114-119. [3] S. J., Childe Maull R. S., Bennett J.: Frameworks for Understanding Business Process Reengineering.International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 14(1994), 12. [4] V. Dimovski, Penger S., Žnidaršič J.: Sodobni management. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2003. str 328. [5] Harmon, Paul. 2007. Business Process Change; A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. Burlington, MA, USA: Morgan Kaufman; Elselvier. [6] A. Harrison: Investigating Business Processes: Does Process Simplification Always Work? Business Process Management Journal, Bradford, 4(1998), 2, str. 137-153. [7] Š. Ivanko: Temelji organizacije, Ljubljana : Fakulteta za upravo, 2004. str. 322. [8] Kovačič, Andrej; Jaklič, Jurij; Indihar Štemberger, Mojca; Groznik, Aleš. 2004. Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta (Ljubljana Copis). [9] B. Lipičnik.: Organizacija podjetja, 5. izdaja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1999.
14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.
- 260 -
Brigita Putar, Jernej Tomšić [10] K.McCormack, Johnson B.: Business Process Orientation, Supply Chain Management, And the Ecorporation. IIE Solutions, Norcross, oktober 2001, str. 33-37. [11] R. P.Mohanty: BPR – Beyond Industrial Engineering? Work Study, Bradford, 47(1998), 3, str. 90-96. [12] J. Schermerhorn, J. Hunt in R. Osborn. 2004. Core concept of organizational behavior. Hoboken, nj: Wiley. [13] Škrinjar R., Indihar Štemberger M., Dimovski V., Škerlavaj M.: Procesna usmerjenost – temelj uspešnega poslovanja. Uporabna informatika, Ljubljana, 13(2005), 3, str. 136-145 [14] R. Rozman: Analiza in oblikovanje organizacije, 1. izdaja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2000, str.154. [15] Q. Zhang, M.Cao: Business Process Reengineering for Flexibility and Innovation in Manufacturing. Industrial Management & Data Systems, Bradford, 102(2002), 3, str. 146-152. [16] C.Weir.: Organizational Structure and Corporate Performance: An Analysis of Medium and Large UK Firms. Management Decision, Bradford, 33(1995), 1, str. 24-32.
TRANSFORMATION FROM FUNCTIONAL ORGANIZATION TO PROCESS ORGANIZATION AT THE TOPOLŠICA HOSPITAL Summary Throughout the years, the Topolšica Hospital has had the functional type of organizational structure, which is the most common organizational structure type. The aim of organizational structure is to appropriately distribute organizational capacities (personnel, material, financial) in order to achieve organizational goals. Organizational structure is determined by tasks, holders of tasks and resources, and can be presented through an organizational chart. There are several types of organizational structure, such as functional, matrix, line, network, virtual and process. The management of the Topolšica Hospital decided to make the transition from functional to process organization type in parallel with the introduction of quality-management. The centralized nature of the functional organization of the hospital was suitable for a stable environment; however, functional organizational strucure also had several disadvantages, such as inflexibility, poor communication and slow decision-making and execution. These weaknesses also presented the main challenge in the transition process towards process organization. Examples of transitions of the hospital to process organization will be presented, as well as advantages and disadvantages of process organization. Process organization establishes a uniform system, which is reflected in the overall process, has the appropriate computer support, and connects clients, suppliers and users in teams. Keywords: process organization 1, organization 2, organization structure 3.
14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.
- 261 -