RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA U FUNKCIJI KVALITETE

Božidar Cvitković BOŽIDAR CVITKOVIĆ Alstom Hrvatska d.o.o, Karlovac bozidar.cvitkovic@power.alstom.com

RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA U FUNKCIJI KVALITETE Stručni rad/Professional paper Sažetak Nesretna je činjenica da je bavljenje problematikom kvalitete u našoj domovini započelo „mesijanskim pristupom“ nekolicine pojedinaca, uglavnom tumača strane literature. Tih nekoliko pojedinaca je, dovoljno puta ponovivši da su stručnjaci za kvalitetu, uspjeli u to uvjeriti ponajprije sebe i nekolicinu drugih, ali i ušutkati ostale zbog nedostatka alternative. Godine neumitnog razvoja su prirodno dovele temu kvalitete tamo gdje pripada i gdje je pozicionirana u ostatku razvijenog svijeta. Ispravna pozicioniranost još uvijek ne znači ispravnu primjenu, dakle, značajno je povezano sa razvojem ljudskih potencijala.Ovaj rad se bavi razlikama „razvoja“ kao posljedice mesijanskog indoktriniranja i formalnog procesa stvaranja „stručnjaka za kvalitetu“ i stvarnog razvoja ljudskih potencijala u funkciji razvoja poslovanja pa time i razvoja kvalitete. Uz općenito definiran koncept razvoja ljudskih potencijala, rad sadrži i specifične pristupe tvrtke Alstom Hrvatska u kojoj je autor zaposlen.

Ključne riječi: kvaliteta, ljudski potencijal, razvoj 1. UVOD Od trenutka kada je čovjek stvorio višak dobara iznad nivoa osobnih potreba, počele su gospodarske aktivnosti koje su kroz tisućljeća razvoja i specijalizacija dovele do stvaranja organizacijskih sustava. Te sustave danas jednostavno zovemo firmama.

Baveći se gospodarskim djelatnostima, ljudi su pred sobom uvijek imali cilj podizanja blagostanja (osobnog uvijek, društva eventualno), što su artikulirali kroz ostvarenje poslovnog uspjeha. Nakon puno godina (vjerojatno tisućljeća) evolucijskog razvoja poslovanja, tek u zadnjih dvjesto godina, a intenzivno u zadnjih manje od sto godina, ljudi su počeli shvaćati da poslovanje podliježe određenim zakonitostima, odnosno počeli su proučavati poslovni sustav i formirati radna mjesta za koje su uz talent, potrebna i određena znanja koja se može steći učenjem.

Proučavanja su započela razmatranjem organizacijskih postavki, razmatranjem i razvojem pojedinih funkcija (prodaje, nabave,...), da bi se polako fokusirala i na ljude, prvenstveno kroz pokušaj razumijevanja procesa motivacije, kasnije kroz šire psihološke i sociološke aspekte, sve do današnjih istraživanja funkcioniranja mozga.

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 88 -

Božidar Cvitković 2. STVARANJE FUNKCIJE KVALITETE U RAZVIJENIM EKONOMIJAMA Dok je relativno jednostavno objasniti ulogu pojedinih radnih mjesta i potrebnih kompetencija koje proizlaze iz aktivnosti, npr. planiranje proizvodnje radi planer proizvodnje, nabavu radi nabavljač, kvaliteta se ne može definirati kao aktivnost, a ipak postoje radna mjesta na kojima se zaposlenici „bave kvalitetom“. Osim toga, neprijeporno je jasno da je pojam kvalitete inherentno ugrađen u sve ljudske aktivnosti od pamtivjeka, iako nije uvijek eksplicitno apostrofiran.

Bavljenje kvalitetom, stvaranje profesionalnih radnih mjesta, obrazovnih programa i zakonodavnog okvira započelo je na zapadu industrijskim prosperitetom u godinama nakon drugog svjetskog rata. Puni zamah je doživjelo 70-tih i 80-tih godina prošlog stoljeća. Paralelno sa razvojem svih drugih poslovnih funkcija, razvijala se i funkcija kvalitete. Naglasak je na „razvijala“, dakle tražila je „svoje mjesto pod suncem“, utječući i bivajući utjecana od drugih funkcija u zajedničkom razvoju. Cilj je svima bio jedinstven: ostvariti poslovni uspjeh u okviru pravila tržišne ekonomije.

3. KARAKTERISTIKE STVARANJA FUNKCIJE KVALITETE U HRVATSKOJ Hrvatsko gospodarstvo je u dodir sa idejom stvaranja zasebne funkcije za kvalitetu došlo tijekom 80-tih godina prošlog stoljeća. Nažalost, to se desilo u okviru gospodarskog i političkog sustava koji nisu bili tržišni pa stoga ideja razvoja funkcije za kvalitetu i nije bila rezultat potreba za postizanjem poslovnog uspjeha u tržišnom smislu. Motivi su najčešće bili drugačiji, što se neminovno odrazilo na profil kadrova koji su stvarani. Poslovna prednost se nije ostvarivala performansama poslovnog sustava, nego politički fundiranim konceptom vođenja i arbitrarnim razvojem poslovanja.

Takav sustav uopće ne bi tražio profesionalce za kvalitetu da nije bilo nekoliko projekata (npr. izgradnja NE Krško), licencnih ugovora za proizvodnju (npr. BBC licenca za velike turbine), ili izvoznih poslova gdje je trebalo „zadovoljiti neke neuobičajene zahtjeve“, kasnije i priložiti ISO9001 certifikat.

Profesionalci stvoreni u takovim uvjetima i sa takovim motivima razvijali su se samoučenjem ili putem brzih tečajeva koje su organizirali samozvani stučnjaci-tumači strane literature. Ono što je najčešće bila zajednička karakteristika novostvorenih profesionalaca je njihova formalna uključenost u poslovanje, često i u poslovodstvo, ali suštinska isključenost, podozrenje i nerazumijevanje okoline „zašto su uopće plaćeni“. Poslovodstva uglavnom i nisu znala što s njima van poslova glede zadovoljenja onih „egzotičnih“ zahtjeva pojedinih ugovora.

Dodatni poguranac takvoj situaciji je dalo pojavljivanje normi serije ISO9000 i certifikacijski sustav. Došlo je do proširenja potreba za stvaranjem kadra u svim firmama, što je pak rezultiralo dodatnim „instant“ stvaranjem tumača standarda, provođenjem beskrajne količine školovanja za interne auditore i stvaranja kruga ljudi koji su iskazali neka obilježja sekte (ocjena izgovorena od sudionika Konferencije o kvaliteti u Cavtatu, povrijedilo je taštinu mnogima, uključujući i autoru ovog rada, ali...).

Provevši 25 godina profesionalne karijere u dvije svjetske korporacije, teška srca moram priznati da kompetencije i viđenja vlastitog posla profesionalaca za kvalitetu stvorenih u tom periodu nisu adekvatni potrebama firmi koje posluju u tržišnim gospodarstvima.

Dok su firme u Hrvatskoj preživljavale bolne transformacije 90-tih godina, dok se lutalo i tražio pravi put kako poslovati u novim uvjetima, kvaliteta u Hrvatskoj nije lutala, ona je suvereno vođena od nekoliko samozvanih eksperata u krivom smjeru. Naime, proces stvaranja kadrova za

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 89 -

Božidar Cvitković funkciju kvalitete nije bio povezan s procesom stvaranja kadrova općenito (kojeg uglavnom i nije bilo). Stvoreni kadrovi su djelovali u određenom vakuumu, često frustrirani nerazumijevanjem okoline, ali i obrnuto. Okolina je često bila frustrirana njima, njihovim nerazumljivim meta jezikom, „mesijanskim stavom“ kojeg nisu znali opravdati i najčešće, nerazumijevanjem poslovanja. Vrhunac uspostave sustava kvalitete je certifikat, sustava koji je često samo i jedino služio za dobivanje i održavanje tog certifikata. Nerijetki su slučajevi da je lakše bilo dobiti certifikat, nego ga održavati. U stvorenom paralelnom poslovnom sustavu još je do određene granice bilo moguće fokusirati resurse na „važan cilj dobivanja certifikata“, ali, ako postulati upravljanja kvalitetom nisu stvarno saživjeli, tu je fokusiranost bilo jako teško održavati godinama. Paralelnost sustava je nenamjerno potencirana i strukturom 20 kriterija ISO standarda.

Ako se zadovolje kriteriji, nebitno koliko firma učinkovito posluje, certifikat je dodjeljen. Na svu sreću, ova apsurdnost je izbjegnuta kasnijim revizijama standarda.

4. KONCEPT STVARANJA I RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA U tržišnom gospodarstvu se uobičajeno ne govori o razvoju stručnjaka za kvalitetu, nego o razvoju ljudskih potencijala u funkciji kvalitete. Tko će unutar razvijenih potencijala preuzeti funkciju za kvalitetu, stvar je drugih kriterija.

Dakle, razvoj ljudskih potencijala u nekoj firmi mora biti u funkciji razvoja poslovanja, mora pratiti strategiju firme, mora biti dinamičan razvojno i selektivno. Conditio sine qua non svakog poslovanja je razumjeti to poslovanje (understand the business). Niti jedna današnja profesionalna funkcija, pa tako ni funkcija za kvalitetu, ne može biti uspješna niti korisna ako taj uvjet nije zadovoljen. Manageri za kvalitetu „općeg smjera“, ili manageri za kvalitetu „kompetentni“ u rasponu od hotela do proizvodnje aviona, su nažalost iluzija. Drugim riječima, razumjeti poslovanje znači da ako direktor za kvalitetu ne može npr. biti direktor proizvodnje ili obrnuto, nešto je pošlo krivo u razvoju ljudskih potencijala. Jasno je da takova potencijalna mobilnost nije moguća preko noći, ali je realna ako direktori po znanjima i kompetencijama nisu ograničeni.

4.1. Razvoj ljudskih potencijala Ako već ne možemo na tržištu rada pronaći managere potrebnih kompetencija (a u stvari ne možemo jer ih obrazovni sustav ne stvara, stvaraju ih pojedine firme, ali i ljubomorno čuvaju), moramo ih stvoriti sami. Koncept stvaranja managera u Alstom Hrvatska se zove MDPManagement Development Program. Cilj MDP-a je uspostavljanje osnovnih i standardiziranih nivoa managerskih kompetencija (znanja i vještina) sa svrhom osiguranja: • da manageri razumiju i vode održivo poslovanje bez obzira na funkcionalnu pripadnosti; • da znaju voditi ljude; • da budu konstruktivni članovi rukovodnog tima, sposobni sudjelovati u vođenju poslovanja, a ne biti samo funkcionalni specijalisti; • da se stvore preduvjeti za funkcionalnu i hijerarhijsku mobilnost.

Ciljane grupe MDP-a su: • talenti – mladi, dinamični, visokomotivirani zaposlenici dominantnog psihološkog tipa A koji bi htjeli razviti managersku karijeru (tip A – orjentiranost rezultatima, tip B – orjentiranost odnosima, svaka osoba se može pozicionirati na skali između te dvije krajnosti,

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 90 -

Božidar Cvitković pozicioniranje ne znači dobro ili loše, ali može pokazati zašto je netko neuspješan u poslu kojeg radi) • srednji management – operativno kompetentni manager koji bi u budućnosti trebali preuzeti mjesta višeg hijerarhijskog nivoa • viši management sa svrhom stalnih dogradnji znanja i vještina.

Osnovna ideja MDP-a je razviti minimalno neophodne kompetencije prije preuzimanja bilo koje managerske funkcije (pa tako i funkcije za kvalitetu). „Preuzeti funkciju nemajući kompetencije je kao ići kartati bez poznavanja pravila. To je izrazito kockarski pristup i veoma često obična glupost“ (nepoznati autor).

Slika 1 - Strukturu MDP-a

Sve što u firmi radimo mora biti temeljeno na zajedničkim vrijednostima. Dijeljenjem zajedničkih vrijednosti se osigurava koherentnost, zajednički smjer djelovanja. Vrijednosti se dijele na: • procesne vrijednosti koje su fokusirane ne ljude i važne su za dobre odnose, moral i motivaciju (kvalitativne vrijednosti); • strateške vrijednosti koje su fokusirane na rezultat i utječu na učinkovitost (kvantificirane vrijednosti).

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 91 -

Božidar Cvitković Sve što u firmi radimo mora biti u funkciji ostvarenja misije i vizije. To je slikovito prikazano kao krov kojeg drže tri stupa znanja. Na taj način se želi reći i da stvaranje znanja i vještina (čitaj razvijanje ljudskih potencijala) mora podržavati misiju i viziju firme, a ne biti samom sebi svrha.

Tri stupa znanja su: • praktična znanja – to su znanja potrebna i neophodna za izvršenje profesionalnih zadaća i obveza. To je znanje koje se aplicira u dnevnom radu i ima dvije dimenzije: što i KAKO; • konceptualna znanja služe za razumijevanje pojedine teme, njima se stvara svjesnost. Obično imaju jednu dimenziju: ŠTO; • socijalne vještine predstavljaju neizbježnu nadogradnju praktičnih i konceptualnih znanja jer ljudi rade u socijalnom okruženju i ponašaju se na osnovu vlastitih percepcija stvarnosti.

Primjer potrebnog praktičnog znanja za svakog managera je npr. razumijevanje ključnih financijskih pokazatelja, ili npr. internih poslovnih procesa.

Primjer konceptualnog znanja je npr. upravljanje kvalitetom ili ljudskim potencijalima. Jasno je da za pojedine članove poslovodstva određena konceptualna znanja prelaze u kategorije praktičnih znanja, ovisno o funkcionalnom položaju. U suština, razvoj svih znanja ide od konceptualnih prema praktičnim.

Primjeri socijalnih vještina su npr, komunikacijske vještine, prezentacijske vještine, upravljanje steresom, upravljanje konfliktima...

Dakle, direktor za kvalitetu mora posjedovati sva praktična znanja (uključujući upravljanje kvalitetom), konceptualna znanja i socijalne vještine kao i svi ostali direktori. Očito je, dakle, da se direktor za kvalitetu ne može postati kratkim tečajem o internim auditima ili tečajevima za managera kvalitete. To su hvale vrijedna mikro znanja u kvantumu ukupno potrebnih znanja, ali ne osiguravaju kompetenciju. Glede funkcije upravljanja kvaliteteom situacija je još dodatno usložnjena činjenicom da se ta funkcija „upliće“ u sve dijelove poslovnog procesa kojeg neophodno treba poznavati i razumjeti. Iz tog se razloga u Alsom Hrvatska mladi inženjeri ne zapošljavaju npr. u odjelima upravljanja kvalitetom, ili prodaji, ili vođenju projekata... ta funkcionalna područja su „gornje grane“ u stablima razvoja karijere. Cijeli proces je podržan organizacijom koja se zove Alstom University.

4.2. Analiza performansi ljudskih potencijala Uz razvoj ljudskih potencijala, dakle stvaranja kompetencija, drugi element upravljanja ljudskim potencijalima je analiza performansi, odnosno ocjena kvalitete korištenja kompetencija. U Alstom Hrvatska se taj proces zove People Management Cycle. Podržan je IT aplikacijom ALPS (Alstom People Soft) i sastoji se od tri dijela: • „My Objective and Performance“ - svi zaposlenici dobivaju osobne mjerljive ciljeve za koje moraju dati suglasnost. Jedanput godišnje neposredni rukovoditelji i zaposlenici zajedno evaluiraju ostvarenja i definiraju „Performance Code“ (0 – ciljevi nisu ostvareni; 1 – neki ciljevi nisu ostvareni; 2 – svi ciljevi su ostvareni; 3 – neki cijevi su ostvareni i iznad očekivanja; 4 – svi ciljevi su ostvareni iznad očekivanja). Za zaposlenike u sustavu bonusa o ostvarenju osobnih ciljeva ovisi 40 % isplaćenog iznosa (svi rukovoditelji, direktori i specijalisti imaju varijabilni dio plaće u iznosu 5-20% godišnjeg primanja).

• „My Know-How Assesment“ – ocjenjuju se kompetencije zaposlenika u četiri kategorije.Ocjenjivanje zajedno provode neposredni rukovoditelji i zaposlenici uz stručnu pomoć specijalista iz Službe upravljanja ljudskim potencijalima. Ocjenjuju se: o funkcionalne kompetencije;

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 92 -

Božidar Cvitković o operativne kompetencije o managerske kompetencije o liderske kompetencije.

Operativne, managerske i liderske kompetencije su za sva funkcionalna područja iste, dok su funkcionalne kompetencije prilagođene funkcijama, uključujući vrstu posla i hijerarhijski nivo.

Ocjene su: 0 – nevažno za trenutni posao; N – ne iskazuje kompetenciju E – razvija kompetenciju; C – kompetentan; S – izrazito razvijena kompetencija.

Proces završava definiranjem „Promotability Code-a“: o „Re-orient“ – promijeniti funkcionalno područje; o „Well Positioned“ – dobro pozicioniran; o „Strong“ – sposoban preuzeti poslove jedan hijerarhijski nivo više; o „Outstanding“ – sposoban preuzeti poslove dva hijerarhijska nivoa više. „Performance Code“ i „Promotability Code“ utječu i na godišnju korekciju plaće.

• „My Development Plan“ – sa zaposlenicima se dogovaraju planovi razvoja manjkajućih kompetencija. Zaposlenik, njegov rukovoditelj i Služba upravljanja ljudskim potencijalima su odgovorni za ostvarenje definiranog plana.

Ako je „Performance Code“ 0 ili 1 i/ili „Promotability code“ 1 dvije godine za redom, definira se nova staza razvoja karijere zaposlenika.

5. ZAKLJUČAK Razvoj ljudskih potencijala u funkciji kvalitete nije razvoj samo managera kvalitete, isto kao što i razvoj managera kvalitete kroz usko funkcionalne obuke nije razvoj u funkciji kvalitete. Razvoj ljudskih potencijala općenito mora biti u funkciji razvoja i održivosti ukupnog poslovanja i ne može biti ograničen na usko funkcionalni razvoj, što je bila osnovna karakteristika razvoja managera kvalitete u zadnjim dekadama prošlog stoljeća. Oni nisu razvijani u managerskoj punini, oni su jednostavno bili ljudi koji su se upoznali ili ih je netko upoznao sa specifičnim praksama i alatima razvijenim u Japanu ili SAD-u. Često im je znanje bilo ograničeno modelima ovisno o literaturi koja im je dopala ruku. Nažalost, iako bi nekim procesom postigli i osobni certifikat managera kvalitete, to ih ne bi činilo pravim managerima za kvalitetu. Često ih je činilo mesijama koje drugi najčešće ne razumiju. Tek sveukupna znanja o poslovanju, kombinirana sa znanjem i nadasve sposobnošću primjene usko specijalističkih znanja iz područja upravljanja kvalitetom, nekoga čini managerom za kvalitetu. Taj proces stvaranja je puno kompleksniji nego čitanje strane literaure i završavanje par seminara, taj proces je dio jednog i jedinstvenog procesa razvoja ljudskih potencijala u nekoj firmi i zasigurno nije vezan uz početni dio karijere mladog i ambicioznog zaposlenika.

HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT SERVING THE PURPOSE OF QUALITY Summary It is an unfortunate fact that, in our country, dealing with the issue of quality started through the ‘Messianic approach' of a handful of individuals, mainly interpreters of foreign literature. Those few individuals, having reiterated many times that they are the experts in quality, managed firstly to convince themselves and a few others, as well as to silence the others for lack of an alternative. Years of unrelenting development have naturally brought the subject of quality where it belongs and where it is positioned in the rest of the developed world. Proper positioning still does not mean proper application; therefore, it is significantly associated with the development of human resources.

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 93 -

Božidar Cvitković This paper deals with the differences between ‘development’ as a result of Messianic indoctrination and the formal process of creating an ‘expert in quality’ and the real development of human resources serving the purpose of business development and, as such, the development of quality. With a generally-defined concept of human resources development, this paper also contains the specific approach of the Alstom Hrvatska company, where the author is employed.

Keywords: quality, human resources, development

14. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 5. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU Baška, otok KRK, 15. – 17. svibnja 2014. g.

- 94 -