Kenan Spaho
mr KENAN SPAHO Energoinvest dd Sarajevo, Bosna i Hercegovina kenan.spaho@energoinvest.ba
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROJEKTIMA PRIMJENOM STANDARDA ISO 10006 NAUČNI PRISTUP Stručni rad / Professional paper Sažetak Moderno poslovanje zasnovano je na projektnom pristupu. To je naročito prisutno na organizacijskom tržištu gdje su glavni kupci javne kompanije kao što su Elektroprivreda, Telecom, državne institucije itd. Cilj ovoga rada je pokazati kako kombinacijom postulata standarda ISO 10006 i naučnoga metoda kreirati jedinstven model koji omogućuje standardizaciju projektnog poslovanja kao i jasnu strategiju nastupa prema javnim kompanijama kao kupcima. U radu ćemo se fokusirati: odnos prema kupcima, vrste vođenja na projektu (leadership), upravljenje resursima (resource management), organizacija projekta, komunikacija na projektu, upravljanje rizicima (risk management) i mehanizmima kontrole svega ovoga. Za realizaciju modela primijenit ćemo naučni metod koji podrazumijeva primjenu naučne literature i dosadašnjih naučnih istraživanja iz oblasti poslovne ekonomije. Ključne riječi: upravljanje projektima, ISO 10006, procesni pristup 1. UVOD Kao što svaka država ima ustav i zakone po kojima treba da se ponaša tako i svaka kompanija treba da ima svoja pravila ponašanja. Ta pravila najbolje se definisana u standardima serije ISO 9000 i danas gotovo da i nema kompanije koja nije uvela sistem upravljanja kvalitetom po standardima iz ove serije. Moderno poslovanje zasnovano je na projektnom poslovanje a da bi projekat bio uspješan mora biti realiziran po određenim pravilima. Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) definisala je dva standarda za upravljanje projektima, ISO 10006 i ISO 21500. Tema ovoga rada je ISO 10006 i time standardom ćemo se baviti u posebnom odjeljku. Kako stoji u podnaslovu predmet rada je primjena naučne metode u upravljanju projektima. Naučna metoda se zasniva na korištenju naučnih dostignuća u nekoj oblasti, za razliku od emprijske metode koja se zasniva na korištenju tuđih ili vlastitih iskustava (Preuređeno iz, Grabovac, 2005). Projektno poslovanje karakteristično je za industrijska tržišta tako da ćemo u ovom radu podrzumijevati da se radi o industrijskom tržištu gdje su glavni kupci javne kompanije koje u svojim akcijama kupovine uglavnom kupuju kompleksne objekte za čiju prodaju je neophodan projektni pristup. 2. PROJEKAT I PROJEKTNO POSLOVANJE
13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 367 -
Kenan Spaho
U ovom odjeljku predstavićemo osnove projektnoga poslovanja. Prvo ćemo dati definiciju projekta a nakon toga primjenom procesnoga pristupa ćemo jasno definisati šta sve utiče na realizaciju projekta kao koji su resursi neophodni za uspješnu realizaciju projekta Postoji više definicija projekta a mi ćemo se u ovom radu ograničiti na tri definicije. Prema prvoj definiciji projekat je skup povezanih aktivnosti usmjerenih ostvarenju postavljenih ciljeva a ograničenog trajanja (Žaja, 1993). Prema drugoj definiciji projekat je zaokružen, kompletan i složen poduhvat čija se obilježja i cilj mogu definisati, a mora da se ostvari u određenom vremenu, pa zahtijeva koordiniranje napora nekoliko službi odnosno radnika zaposlenih u tim službama (Sajfert et al, 2006). I na kraju prema ISO 10006 projekat je jedinstveni proces koji se sastoji iz skupa koordiniranih i kontroliranih aktivnosti sa utvrđenim datumima početka i završetka, poduzet radi postizanja nekoga cilja usklađenoga sa specifičnim zahtjevima, ukjučujući ograničenja vremena, troškova i resursa (ISO 10006:2004). Iz navedenih definicija može se zaključiti da projekat prolaznoga karaktera a praksa pokazuje da svaki projekat donosi novo iskustvo koje se primjenjuje u narednim projektima i olakšava njihovu realizaciju. Da bismo lakše shvatili upravljanje projektima i projektno poslovanje primijenićemo procesni pristup kako bismo što lakše objasnili zbog čega se pokreće projekat, šta sve utče na njegovu realizaciju, koji su resursi neophodni za realizaciju projekta i šta je rezultat realizacije projekta. Na slici 1 prikaza je procesni model projekta. Slika 1: Procesni model projekta
Izvor: Preuređeno iz Omazić. Baljkas, 2005 Ulazi predstavljaju određene zahtjeve ili potrebe koje treba zadovoljiti kroz realizaciju projekta. U poslovnom svijetu ti zahtjevi i potrebe se definišu od strane kupca u vidu tenderske dokumentacije ili zahtjeva za dostavljanje ponude. Izlazi predstavljaju rezultat realizacije projekta. Na osnovu definisanih zahtjeva i potreba kompanija definiše ponudu u vidu projektne dokumentacije koja treba da predstavlja odgovor na zahtjev/zadovoljenje potrebe. Na taj način u psolovnom svijetu se grade kompleksni objekti različite vrste, građevinski, mašinski elektroenergetski itd. Okruženje podrazumijeva poslovno okruženje u kojem se realizira projekat. Naime, svjesni smo da u poslovanju nismo sami nego da djelujemo u nekom okruženju koje nam nameće svoja pravila i kontrole koje moramo provesti u toku i nakon realizacije projekta. Razlikujemo tri vrste poslovnoga okruženja (Tihi et al, 2010): 13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 368 -
Kenan Spaho
•
Makro okruženje. Makro okruženje se sastoji od političko – pravnoga okruženje, ekonomskog okruženja, demografskog okruženja, kulturnog okruženja i tehnološkog okruženja. • Mezo okruženje. Mezo okruženje čini konkurencija i javnost. • Mikrookruženje. Mikrookruženje čini dobavljači, različiti posrednici i potrošači. Resursi predstavljaju neophodne resurse za uspješnu realizaciju projekta. Ključni resursi za uspješnu realizaciju projekta su (Preuređeno iz Mileković, 2004): • Ljudski resursi. Ljudski resursi su uposlenici kompanije sa svojim znanjem, kreativnošću, vještinama, psihičkim i fizičkim sposobnostima, te svojim sposobnostima sticanja novih znanja, vještina i navika. Uposlenici pokreću poslovne procese, nadziru njihovu provedbu i provode poboljšanja. • Resursi znanja. Resursi znanja su neodvojivi od ljudskih resursa jer ljudski resursi bez znanja ne mogu doprinijeti razvoju poslovnih procesa pa samim tim i uspješnoj realizaciji projekata. Ova znanja se nalaze u knjigama, stručnim časopisima, web izvorima kao i različitim internim dokumentima koji predstavljaju poslovnu tajnu. • Oprema. Oprema predstavlja hardverske i softverske alate koje koriste uposlenici (ljudski resursi) kako bi uz pomoć resursa znanja obavljali procese u kompaniji. Hardverski alati se koriste u procesima izrade ispitivanja fizičkih proizvoda a softverski alati u procesima prikupljanja i obrade podataka kao i procesima analize i modeliranja. Pod pojmom opreme takođe smatramo kancelarijski materijal i namještaj, računarsku opremu itd. • Infrastrukturne instalacije. Infrastrukturne instalacije predstavljaju instalacije koje hardverski i softverski u obliku mreže povezuju dijelove kompanije. Sigurna infrastrukturna mreža bitna je za obavljanje svih aktivnosti u kompaniji. • Zgrade i radni prostor. Zgrade i radni prostor predstavljaju mjesta na kojima se odvijaju procesi. Ovi resursi omogućavaju pogodne uslove rada jer veličina, oblik i funkcionalnost zgrada i radnoga prostora vrlo su bitni za efektivnu i efikasnu realizaciju poslovnih aktivnosti, realizaciju proizvoda/projekata itd. • Finansijski resursi. Finansijski resursi predstavljaju novac kojim kompanija raspolaže u nekom trenutku. Pored ovoga novca kompanija mora voditi računa i o potraživanjima i dugovanjima kako bi znala da li su trenutni finansijski resursi dovoljni za obavljanje poslovnih aktivnosti ili treba uzimati kredit. 3. STANDARD ISO 10006 Standard ISO 10006 daje smjernice za upravljanje kvalitetom na projektima. Moguće ga je primijeniti na sve vrste projekata, od malih projekata do realizacije vrlo kompleksnih projekata. U svrhu ovoga rada predpostavićemo da se radi o kompleksnim projektima koji se uglavno realiziraju na industrijskim tržištima gdje su glavni kupci javne kompanije kao što su JP Elektroprivreda, Telecom operateri itd. Pod stavkom 4.2.1. ovoga standarda definisani su ključni principi upravljanja kvalitetom na projektima (ISO 10006:2004): • Orijentacija prema kupcu • Liderstvo • Učešće ljudi • Procesni pristup • Sistemski pristup upravljanju • Stalno poboljšanje • Odlučivanje na osnovu činjenica • Obostrano korisni odnosi sa dobavljačem
13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 369 -
Kenan Spaho
U daljem tekstu ćemo predstaviti ključne elemente ISO 10006 primjenom naučne metode. Odmah da naglasimo da su ovo samo smjernice koje dalje treba razraditi u praksi kako bi se efikasno i efektivno upravljalo projektima. 3.1. Odgovornost rukovodstva U svakom projektu postoji rukovodilac projekta koji se imenuje na početku. On ima ključnu odgovornost za realizaciju projekta ali iste odgovrnosti nisu oslobođeni ni rukovodioci na višim nivoima. Odnos odgovornosti treba jasno definisati u samom početku realizacije projekta a to je moguće samo uz jasno definisanu komunikaciju na projektu. Stoga ćemo se ovim detaljnije baviti u dijelu koji se odnosi na komunikaciju. 3.2. Orijentacija prema kupcu Na industrijskom tržištu kupaca nema mnogo tako da odnosu prema kupcima treba posvetiti posebnu pažnju kako bi ih zadržali. Takvi kupci zovu se ključni klijenti a njihove glavne karakteristike su velika kupovna moć, kompleksnost ponašanja prilikom kupovine i spremnost ulaska u dugoročno partnerstvo (Džober, Lankaster, 2006). Za uspješan odnos sa ključnim klijentima isti autori predlažu sljedeće: • Razviti dugoročne odnose kroz direktnu komunikaciju • Pregovarati o svim ključnim pitanjima u poslovnom odnosu • Razviti dobre međuljudske odnose bez kojih nema poslovnih odnosa • Praćenje glavnih konkurenata kako bismo na osnovu tih infomacija pružili bolju uslugu • Praćenje realizacije ugovora o poslu koji je u toku • Brzo usluživanje klijenta kroz timski rad u kompaniji Na kraju naglasimo da je za dobar odnos sa poslovnim partnerom ključna stvar povjerenje. Povjerenje podrazumijeva da se od samoga početka sa poslovnim partnerom nastupi iskreno i otvoreno. Takav nastup omogućava da se sa poslovnim partnerom zaključi dugoročni poslovni odnos. Za početak sa poslovnim partnerom treba ući u manji investicioni poduhvat kako bi se vidjelo da li je poslovni partner od povjerenja. Ako jeste onda se može ići i na veće poslovne aranžmane a sa poslovnim partnerom izgraditi dugoročni odnos. 3.3. Vodstvo (Leadership) Radi uspješne realizacije projekta neophodno je jasno odrediti stil vođenja projekata. Kada je u pitanju stil vođenja postoji više pristupa a mi ćemo se ovdje fokusirati na Likertov stil koji se sastoji od četiri sistema vođenja (Weihrich, Koontz, 1993): • Sistem 1. Ovo je ekstremno-autoritativni sistem i ovakav menadžer je izraziti autokrata koji ima malo povjerenja u podređene. • Sistem 2. Ovo je benevolentno-autoritativni sistem gdje menadžeri imaju pokroviteljsko povjerenje u podređene, motivišu nagradom a samo ponekad strahom i kaznom. • Sistem 3. Ovo je konsultativni sistem gdje menadžeri imaju veliko ali ne potpuno povjerenje u podređene, koriste mišljenje podređenih, za motiviranje koriste nagrade a povremeno kazne. • Sistem 4. Ovo je participativno-skupni sistem gdje menadžeri imaju potpuno povjerenje u podređene i uvijek koriste njihove ideje i mišljenja. U svrhu upravljanja projektima najbolja varijanta je kombinacija sistema 2 i sistema 3. Naime, praksa je pokazala da nije dobro ako je menadžer suviše autoritativan ali ni ako ima previše povjerenja u saradnike na projektu. Takođe, isti princip treba da primjene menadžeri 13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 370 -
Kenan Spaho
viših nivoa prema menadžeru projekta jer je takođe praksa pokazala da ako menadžer projekta ima previše slobode projekat se završi gubitkom. 3.4. Upravljanje ljudskim resursima Za uspješnu realizaciju projekta vrlo je bitno odabrati prave učesnike. Ne postoji jedinstveni kriterij za izbor članova tima koji će realizirati projekat tako da ćemo ovdje predstaviti dva modela koji mogu biti kao polazna osnova za postavljanje kriterija za izbor članova tima za realizaciju projekta (Torrington et al, 2004). Prvi model je Rodgerov plan od sedam tačaka koji uključuje: fizičke karakteristike, dostignuća, opštu inteligenciju, posebne sposobnosti, interesovanja, karakter i okolnosti. Drugi model je Fraserovo ocjenjivanje na osnovu pet stavki: uticaj na druge, kvalifikacije ili stečeno znanje, urođene sposobnosti, motivacija, prilagodljivost ili emocionalna uravnoteženost. 3.5. Organizacijska struktura Osnovni oblici projektnih organizacija su (Hauc, 2007): Čista projektna organizacija je samostalna organizacija projektnog menadžmenta. To je uporedna organizacijska jedinica zajedno sa ostalim organizacijskim jedinicama. Uticajna projektna organizacija je oblik organizacije u kojoj projektni menadžment ima ograničene zadatke i nadležnosti u vidu koordinacije, planiranja, i kontrole rokova i troškova. Matrična projektna organizacija je kombinacija funkcionalne organizacije i čiste projektne organizacije. Na slici 2 su prikazane ove strukture Slika 2: Vrste projektnih organizacijskih struktura
Izvor: Hauc, 2007 13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 371 -
Kenan Spaho
3.6. Timski rad Za realizaciju konkretnoga projekta formiraju se timovi. Da bi projekat bio uspješno realiziran kod formiranja tima neophodno je voditi računa o sljedećem (Petković, 2011): Definisanje radnih uloga. Da bi tim bio uspješan neophodno je jasno definisati šta ko treba da radi. Suština postojanja svakoga tima jeste da ljudi sa različitim znanjima i sposobonstima odgovore zadatku koji je pred njih postavljen. Sastav tima. Kada je u pitanju sastav tima problem nije sastaviti ga sa aspekta stručne kompetencije članova tima nego više sa aspekta ljudskih karakteristika, jer neki ljudi nisu timski igrači a vrlo su stručni. U svakom timu moraju postojati dvije vrste interakcija: kooperacija i kompeticija. Kooperacija predstavlja duh zajedništva, posvećenost, lojalnost, i povjerenje. Kompeticija pokazuje da je postignuta različitost potrebna za razvoj i dinamika tima. Od menadžera projekta se očekuje da podstiču kompeticiju i sprečavaju konflikte. Trening i nagrađivanje. Da bi članovi tima bili što bolji timski igrači neophodan je odgovarajući trening koji ima za cilj da usavrši trenutne vještine uposlenika kao i da ukaže članovima tima da mnogo više mogu pokazati i postići kroz zajednički rad nego individualno. A da bi bili dobri timski igrači članove tima treba i nagraditi kroz odgovarajući sistem nagrađivanja kao što je povećanje plate, unapređenje, stimulacija itd. Potrebno je nagraditi svakoga pojedinca koji promoviše timski rad, pomaže u obuci novih članova, širi svoj znanje i razvija nove vještine, rješava konflikte itd. Izgradnja poverenja. Bez povjerenja nema uspješnoga timskoga rada. Povjerenje ima 5 ključnih dimenzija: integritet, kompetentnost, konzistentnost, lojanost i otvorenost. Integritet podrazumijeva da pojedinci drže do ličnoga poštenja i pravičnosti. Kompetentnost se odnosi na znanja iz struke kao i sposobnosti međusobnog komuniciranja. Konzistenstnost podrazumijeva pouzdanost, dosljednost i uspješno snalaženje u svim situacijama. Lojalnost podrazumijeva zaštitu integriteta svsakoga člana tima. I na kraju otvorenost podrazumijeva želju da se ideje i informacije podijele sa drugima. 3.7. Pokretanje i planiranje projekta Planiranje projekta je aktivnost koja ne može biti zasebna nego je treba povezati sa vođenjem i komtrolom projekta. Stoga ćemo ovdje predstaviti sve tri aktivnosti. Kod planiranja se trebamo držati sljedećih principa (Omazić, Baljkas, 2005): • Svrha projekta – kako i kada se projekat odvija i njegov obuhvat • Ciljevi – specifični rezultati koje će projekat proizvesti • Ograničenja – restrikcije koje ograničavaju ono što se želi psotići realizacijom projekta • Predpostavke – nesigurne informacije koje uzimamo prilikom pripreme, implementacije, provedbe i završetka projekta Vođenje projekta izvodi se na dva načina, kroz redovni plan aktivnosti i kroz izvođačke timove koji se formiraju na osnovu konkretnog projekta (Hauc, 2007). Prilikom početka realizacije projekta menadžer projekta mora svim zainteresiranim stranama prezentirati sljedeće (Hauc, 2007): • Radni nalog projekta • Cjeloviti ili djelomični pokretački elaborat • Plan projektnih radova • Plan kontrole izvođenja projekta • Druge neophodne informacije I na kraju kontrola projekta se vrši na sljedeća tri načina (Hauc, 2007): 13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 372 -
Kenan Spaho
Kontrola prema planu projekta, kojom se provjeravaju rokovi izvođenja, stvarno nastali troškovi i stvarno opterećenje resursa Kontrola u okruženju projekta, pri čemu se uočavaju različite smetnje i promjene koje su nastale izvan projekta, ako njihov uticaj može ugroziti planirano izvođenje projekta Kontrola izvođenja projektnih radova, kontrola vezana za vremenske periode u kojima treba izvršiti određene aktivnosti na projektu. 3.8. Komunikacija Na projektu postoje četiri vrste komunikacije: komunikacija prema dole, komunikacija prema gore, horizontalna komunikacija i dijagonalna komunikacija (Miljković, Rijavec, 2008). Ako to primijenimo na komunikaciju između menadžera projekta i njegovih nadređenih to bi značilo sljedeće: Komunkacija prema dole podrazumijeva da viši menadžerski nivoi traže informaciju od menadžera projekata ili ga o nečemu obavještavaju. Ovaj vid komunikacije treba da se odvija u vidu sastanaka ili pismene korespodencije. Komunikacija prema gore podrazumijeva da menadžer projekta daje informaciju nadređenim menadžerskim nivoima. Ovaj vid komunikacije takođe treba da se odvija u vidu sastanaka ili pismene korespodencije. Horizontalna komunikacija podrazumijeva da menadžer projekta A komunicira sa menadžerom projekta B o zajedničkim akcijama. Ovaj vid komuniakcije pored sastanaka i pismene korespodencije može se obavljati i usmeno radi bržeg i lakšeg obavljanja poslovnih aktivnosti, Dijagonalna komunikacija podrazimijeva da menadžer projekta direktno komunicija sa top menadžmentom zaobilazeći menadžere srednjega nivoa i menadžere prve linije. Ovaj vid komunikacije treba izbjegavati jer to znači da ne psotoji povjerenje i da postoji sukob što u toku realizacije projekta treba izbjegavati. Ovi oblici komunikacije ilustrovani su na slici 3. Slika 3: Komunikacija na projektu
Izvor: Uradio autor 3.9. Upravljanje rizicima Svaki projekat nosi određene rizike koje treba identificirati na vrijeme kako bi se na njih adekvatno odgovorilo i ublažili njihovi efekti na uspješnu realizaciju projekta. Postoji više pristupa upravljanju rizicima a za potrebe ovoga rada ograničićemo se na pristup upravljanju rizicima koji se sastoji od tri faze (Đuričić et al, 2010): 13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 373 -
Kenan Spaho
Faza 1. U ovoj fazi se vrši priprema za upravljanje rizikom projekta. Ovo obuhvata određivanje kategorije i izvora rizika, definisanje parametara rizika projekta i uspostavljanje strategije za upravljanje rizikom projekta. Faza 2. U ovoj fazi se vrši identifikovanje i analiza faktora rizika projekta. Ovo obuhvata identifikovanje faktora rizika projekata i određivanje prioriteta faktora rizika projekata. Faza 3. U ovoj fazi vrši se ublažavanje faktora rizika projekta. Ovo obuhvata razvoj i primjenu plana za ublažavanje rizika. 4. UMJESTO ZAKLJUČKA U ovom radu bavili smo se problematikom upravljanja projektom primjenom standarda ISO 10006 primjenom naučne metode. Jasno je da nije bilo moguće ponuditi kompletan koncept upravljanja projektom tako da smo ograničili samo na osnovne stavke standarda bez kojih nije moguće upravljati projektom u praksi i povezali ih sa definicijama iz naučnih izvora. Ovaj rad predstavlja osnovne smjernice koje dalje treba razrađivati u praksi u cilju efikasne i efektivne realizacije projekta. LITERATURA [1] D. Džober, Dž. Lankaster: Prodaja i upravljanje prodajom, Clio, Beograd, 2006, p 211, p 217 [2] M. Đuričić, R. Bojković, R. Đuričić, S. Skorup: Menadžment rizikom projekta, Međunarodna naučna konferencija Menadžment 2010, Kruševac, 17.03.-18.03 2010 [3] N. Grabovac: Prodaja i prodajni menadžment, Aca System, Sarajevo, 2005 [4] A. Hauc: Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb, 2007, p 247, p 259 [5] R. Mileković: Upravljanje resursima u procesnom modelu organizacije // Prvo savjetovanje Upravljanje resursima-čimbenik poslovnog uspjeha / Radić, Jure (ur.), Hrvatski inženjerski savez, Zagreb, 2004 [6] D. Miljković, M. Rijavec: Organizacijska psihologija, IEP, Zagreb, 2008 [7] M.A. Omazić, S. Baljkas: Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005, p 40, 200-201 [8] M. Petković: Organizaciono ponašanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2011, p 123-129 [9] Z.Sajfert, D. Đorđević., C. Bešić: Leksikon menadžmenta, Agencija Matić, Beograd, 2006, p 212-213 [10] B.Tihi, M. Čičić, N. Brkić: Marketing, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 2010, p 77 – 104 [11] D. Torrington, L. Hall, S. Taylor: Menadžment ljudskih resursa, Datastatus, Beograd, 2004, p 191 [12] H. Weihrich., H. Koontz: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998 [13] M. Žaja: Poslovni sustav, Školska knjiga, Zagreb, 1993
MANAGEMENT OF BUSINESS PROJECTS BY IMPLEMENTATION OF ISO 10006 STANDARD A SCIENTIFIC APPROACH
Summary: Modern business is based on a project approach. This is especially present in an organizational market where the main customers are public companies such as power operators, telecom operators, state institutions etc. The purpose of this paper is to show how to create a unique model of project management with a combination of postulates of the ISO 10006 standard and scientific method. In the paper we will focus on: customer-relation management, project leadership, resource management, project organization, risk management and the control mechanism. For the realization of the model we will use a scientific method, meaning application of scientific literature and scientific research in the business economy. Keywords: project management, ISO 10006, process approach
13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 374 -