MR NERMANA BEGAGIĆ, Asocijacija građana DDD, Sarajevo Bosna i Hercegovina
KREIRANJE ODRŽIVE STRATEGIJE PREDUZEĆA
SAŽETAK Rastući pritisak konkurentnog okruženja nameće savremenim organizacijama jasnu potrebu sve bržeg udaljavanja od “kaubojske” ekonomije i transformaciju ka obrascima “astronautske” ekonomije1. To nameće zahtjeve temeljitih promjena u strategiji svakog preduzeća. U radu se razvija model kreiranja specifično orijentiranog modela strategije preduzeća – održive strategije.
UVOD Preduzeća se nalaze pred snažno izraženom potrebom rješavanja problema i nejasnoća u povezanosti između tržišnih i drugih udara kojima su danas i ubuduće će biti izložena i smisla nekog zajedničkog pravca odgovora na takve eksterne i interne diskontiuitete, među kojima i promjene u očekivanjima kupaca i drugih zainteresiranih strana. Slijedeći rješenje specifičnih problema svoga položaja na tržištu i svoga funkcioniranja, preduzeće može ojačati, iznaći prioritete i načiniti od sebe ujedinjeni entitet za budućnost. Nema dvojbe da za definiranje strateškog odgovora osnovni značaj ima razumijevanje globalnog okruženja biznisa kao agregata egzogenih faktora od značaja za budućnost preduzeća, te opće fleksibilnosti kao agregata od presudnog endogenog značaja. Procesi iz kompleksa okolinski uslovljenih transformacija obuhvataju sfere procesa i proizvoda svake organizacije, a naročit pritisak je u pogledu okolinskih zahtjeva. Stalno putovanje ka boljem i stalna transformacija postaju sve neminovniji proces, jer alternativa njemu ne postoji. Opći kontekst poboljšanja predstavlja paradigma održivosti razvoja, tj. njena filozofija, postulati i kriteriji. Dva osnovna područja jačanja uloge biznisa i industrije definira već Agenda 21 (1992). To su: unapređivanje čišće proizvodnje; te unapređivanje odgovornog preduzetništva. Odgovorno preduzetništvo može u kontekstu zaštite okoline i održivog razvoja imati važnu ulogu u smanjivanju rizika i opasnosti, poboljšavanju efikasnosti korištenja resursa, minimiziranju otpada, te 1
Ključne riječi: održive strategije, Agenda 21 127
Ideje “kaubojske” odnosno “astronautske” ekonomije potiču od K. Bouldinga.
u osiguravanju okolinskih kvaliteta procesa i proizvoda.
OKVIRNI PROGRAM VANJA BIZNISA
DJELO-
U pogledu čišće proizvodnje Agenda 21 proklamira da vlade, biznis i industrija (uključujući multinacionalne korporacije) treba da teže da povećavanju efikasnost iskorištavanja resursa uključujući ponovno korištenje i recikliranje reziduala i smanjivanje ispuštanja otpada po jedinici ekonomskog outputa. Za promoviranje odgovornog preduzetništva Agenda 21 predlaže sljedeće okvirne ciljeve: (a) ohrabrivanje programa nadzora nad proizvodima u upravljanju i iskorištavanju prirodnih i energetskih resursa od strane preduzetnika; te (b) povećanje broja preduzetnih angažmana u preduzećima koja se posvete implementaciji održivog razvoja. Agenda 21 strukturira ukupne uloge vlade/vlasti, biznisa i industrije (uključujući multinacionalne korporacije), asocijacija biznisa i industrije, akademije, UN organizacija i agencija, međunarodnih nevladinih organizacija i drugih partnera u programskim područjima čišće proizvodnje i odgovornog preduzetništva. Navedeni društveni partneri treba da jačaju partnerstvo na implementiranju održivog razvoja. Zadatak vlada je da implementiraju odgovarajuće strukture ekonomskih instrumenata i normativnih mjera kao što su zakoni i standardi. Vlade treba da uz konsultiranje sa biznisom i industrijom (koji treba da unapređuju korištenje čišće proizvodnje i odgovorno preduzetništvo) ohrabruju dobrovoljne privatne inicijative, posebno razmatrajući mala i srednja preduzeća. Vlade sa druge strane treba da ohrabruju uspostavljanje i funkcioniranje održivo upravljanih preduzeća. Ovaj miks treba da uključi regulatorne mjere, ekonomske podsticaje, usmjeravanje administrativnih procedura za osiguravanje maksimalne efikasnosti u postupanju sa primjenom procedura radi olakšavanja investicionih odluka, savjetovanja i pomoći u informiranju, infrastrukturnoj podršci i odgovornostima za nadzor nad proizvodom. Prema Agendi 21, biznisi i industrije u domenu
čišće proizvodnje kao prioritetne izvode sljedeće aktivnosti: - treba da jačaju partnerstvo na implementiranju održivog razvoja; - u partnerstvu sarađuju sa vladom, akademijom i međunarodnim organizacijama (pri čemu treba da rade na razvoju i implementaciji koncepata i metodologije za internaliziranje okolinskih troškova u računovodstvo i mehanizme cijena); - izvještavaju godišnje o svojim okolinskim zapisima, kao i korištenju energije i prirodnih resursa; - prihvataju implementiranje kodeksa vođenja unapređivanja najboljih okolinskih praksi2, kao što su Povelja Međunarodne trgovinske komore o održivom razvoju i međunarodna incijativa “Odgovorna pažnja”3; - međusobno sarađuju na domenima tehnologije i know-how, što obuhvata identificiranje, procjenjivanje, istraživanje i razvoj, menadžment marketing i primjenu čišće proizvodnje; - inkorporiraju politike čišće proizvodnje u svojim operacijama i mehanizmima investiranja, uzimajući u obzir svoj uticaj na snabdjevače i potrošače i dr. U domenu odgovornog preduzetništva, Agenda 21 polazi od toga da je preduzetništvo jedna od najvažnijih vodećih silnica za inovacije, jer doprinosi povećavanju tržišne efikasnosti i odgovaranju izazovima i prilikama. Mala i srednja preduzeća (SMEs) i preduzetnici igraju posebno važnu ulogu u društvenom i ekonomskom razvoju zemlje. Biznis i industrija u domenu čišće proizvodnje treba da osmišljeno i planski kao prioritetne izvode sljedeće aktivnosti: - osiguravanje odgovornog i etičkog upravljanja proizvodnjom s tačke gledišta zdravlja, sigurnosti i okolinskog aspekta; - povećanje samoregulacije vođene odgovarajućim kodeksima, poveljama i inicijativama integriranim u sve elemente planiranja biznisa i odlučivanja, gajeći pri tome otvorenost i dijalog sa zaposlenima i javnošću; - oblikovanje u saradnji sa vladom fondova
128
2
Engl.: Best Environmental Practices – BEP.
3
Engl.: Responsible Care.
zajedničkog kapitala za projekte i programe održivog razvoja; - uspostavljanje državnog/pokrajinskog vijeća za održivi razvoj i pomaganje unapređivanja malih i srednjih preduzeća; - povećanje istraživanja i razvoja okolinski prihvatljivih tehnologija i sistema okolinskog upravljanja (u saradnji sa akademijom i naučnim/inženjerskim asocijacijama, uključujući starosjedioce gdje je to moguće); dok - veliki biznisi i industrije treba da razmatraju uspostavljanje shema partnerstava sa malim i srednjim preduzećima kako bi uz pomoć međunarodnih organizacija, gdje je to odgovarajuće, olakšali razmjenu iskustava u menadžerskim vještinama, razvoju tržišta i tehnikama know-how. Koncept odgovornog preduzetništva iz Agende 21 je začetak kasnijeg razvoja šireg koncepta socijalne odgovornosti biznisa, relativno novije paradigme po kojoj istinski vizionarske kompanije konkuriraju jedna drugoj koristeći viziju koja podrazumijeva visok stepen opredijeljenosti za organizacijske vrijednosti kao što su poslovna odgovornost i građanska dužnost. Istovremeno sa povećanjem mogućnosti potrošača da saznaju o aktivnostima neke organizacije preko Interneta, odgovornost društva postaje još važniji faktor sticanja i zadržavanja kupaca. Prema ovoj paradigmi, dimenzije uloge organizacije u društvu će se promijeniti, jer će kompanije pokušavati da igraju ulogu “globalnog stjuarda” koji želi da iza sebe ostavi vrijedno nasljeđe za budućnost. Ovaj trend je u veoma bliskoj vezi sa traganjem za dodatom vrijednošću, koja je u tijesnoj vezi sa vizijom organizacije i rukovođenjem njome.
MODEL KREIRANJA ODRŽIVE STRATEGIJE PREDUZEĆA Održivost biznisa je u uskoj je vezi sa pojmovima konkurentske pozicije i rasta, a sastoji se od triju faktora: inovativnosti, efikasnosti i prilagodljivosti. Održiva industrijska proizvodnja na nivou preduzeća obuhvata: (a) smanjenje troškova energije i trošenja sirovina; (b) reduciranje potrošnje vode i energije kroz poboljšanje tehničke discipline i organizacije; (c) povećavanje mogućnosti korištenja proizvodnih ostataka izvan tvornice kako bi se smanjila potreba za odlaganjem otpada; (d) reciklažu; (e) određene
rekonstrukcije koje će uticati na smanjenje korištenja zagađujućih kemikalija u procesu proizvodnje; (f) razvijanje veza i saradnje sa međunarodnim organizacijama koje promoviraju razvoj i uvođenje čišćih tehnologija; (g) uključivanje u međunarodne programe za podsticanje razvoja tehnologija koje će smanjiti korištenje kemikalija u proizvodnji; (h) oslanjanje na obnovljive sirovinske baze; (i) proizvodnju biološki razgradivih proizvoda; te (j) korištenje dijela otpada koji se ne može reciklirati kao energenta (npr. briketi). Očigledno da su u mjerama održive industrijske proizvodnje inkorporirana načela: eko-efikasnosti; koncepta čišće proizvodnje; kao i - neka načela odgovornog preduzetništa. Iz toga razloga se može reći da je održiva industrijska proizvodnja koncept kojeg je u izvjesnoj mjeri za biznis i industriju razradila već Agenda 21. Kreiranje održive strategije je vrlo kompleksno pitanje i najvećim dijelom zavisi od specifičnosti kompanije. Ipak, postoji tzv. indeks globalne održivosti4. Indeks je namijenjen da služi i kao vodič za investitore i kao alat benčmarkinga kompanija iz različitih industrijskih sektora. Indeks je zasnovan na kriterijima koji uključuju: (a) efikasno, efektivno i ekonomično korištenje ljudskih i prirodnih resursa; (b) upravljanje kompanijom; (c) proizvodnju; (d) rast; (e) konkurentnost i (f) brzo reagiranje na socijalne promjene. U paradigmi konkurentnosti preduzeća se u novije vrijeme dešavaju korjenite promjene, a trend će biti nastavljen. Primjera radi, ekonomski kriteriji kojima se izražavala konkurentska sposobnost preduzeća u prethodnim tehno-ekonomskih paradigmama - kao npr. tehnička efikasnost, obračun troškova/koristi ili ekonomski racionalitet u novije vrijeme bivaju nužno dopunjeni okolinskim kriterijima. Ovi kriteriji moraju biti planirani, odnosno moraju se iskazivati kao jedan od faktora uspješnosti preduzeća. Okolinska performansa postaje sve važniji faktor funkcioniranja privrednog subjekta, pa permanentno uvažavanje uticaja koje preduzeće ima na okolinu pred okolinski senzibilni menadžment kao imperativ postavlja – uvažavanje signala i impulsa okruženja (koje je i “ekološko”). Sve u svemu, konkurentska pozicija kompanije, kao rezultat održive strategije (u okviru pojedine
129
4
Mada je ovaj indeks lansiran tek septembra 1999. godine, već početni rezultati su pokazivali da kompanije koje su kotirane visoko na osnovu kriterija održivosti tendiraju i da prikazuju nadprosječan povrat na investicije.
djelatnosti, a u odnosu na takmace), određena je u osnovi njenim sredstvima (materijalna, ljudi, tehnologija) kojima raspolaže, te kompetencijama odnosno sposobnostima prilagodbe i unapređenja. Konkurentska pozicija preduzeća se temelji na dva osnovna koncepta – koncept održivog konkurentskog položaja i koncept diferencijacije u odnosu na takmace. Uspješna preduzeća (kao i djelatnosti i države) ne prilagođavaju se mehanički postojećim trendovima, već sudjeluju u njihovom stvaranju i promjeni “pravila igre”, te tako povećavaju potražnju upravo za svojim proizvodima i uslugama, što čini njihovo poslovanje profitabilnim. Inovativnost, odnosno sposobnost kreiranja novih proizvoda i usluga ovisna je o lakom pristupu novim idejama te osnovnoj tržišnoj orijentaciji. Efikasnost znači postizanje najboljeg kvaliteta uz najmanje jedinične troškove, dok prilagodljivost označava spremnost na strukturno prilagođavanje. Održivost biznisa, prema tome, podrazumijeva prihvatanje promjena kao stalnog stanja, pri čemu inovacije stalno omogućavaju povećavanje efikasnosti.
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE Efektivni postupci korporativnog upravljanja imaju veliki uticaj na to kako preduzeće obavlja svoje poslove u vezi sa okolinom. Pet važnih područja efektivnih postupaka koje navode smjernice OECD su: (1) uloga zainteresiranih strana u korporativnom upravljanju; (2) pravičan tretman partnera; (3) transparentnost; (4) prava i odgovornosti zainteresiranih strana; te (5) dužnosti i odgovornosti korporativnih tijela. Prirodno je da pristup menadžmenta koji uključuje inpute od različitih zainteresiranih strana, kao što su radne grupe, dobavljači, potrošači, te grupe građana, više odgovaraju okolinskim pitanjima. Uz to transparentnost i otvorenost s obzirom na proizvodne troškove (kao što su inputi prirodnih resursa i energije) mogu motivirati menadžment da minimizira ove troškove kroz implementiranje okolinskih programa, npr. čišće proizvodnje. Tako prihvatanje dobrih praksi menadžmenta i korporativnog upravljanja u tranzicijskim zemljama uveliko olakšava uvođenje okolinski prihvatljivih praksi.
KAKO STVORITI NTSKU PREDNOST?
KONKURE-
U osnovi konkurentnosti leže širina i kvalitet ponude, niže cijene, bolja organizacija plasmana, bolje marketinške aktivnosti itd., a u novije vrijeme sve važniji aspekt konkurentnosti postaju okolinski aspekti poslovanja. To je rezultat transformiranje parametara konkurentnosti poslovanja preduzeća, kompleksnog procesa koji obuhvata veoma značajne smjernice inkorporiranja okolinskih pitanja kroz sve faktore produktivnosti i konkurentnosti. Ovakve smjernice time obuhvataju i inovativnost, kao sve važniji faktor konkurentnosti. Inovativnost korespondira konceptu stalnog poboljšanja. Za ogranizaciju koja želi da stvori konkurentsku prednost od vitalne važnosti je potpuno sagledavanje okolinskih uticaja i predviđanje vlastitog ponašanja u odnosu na okolinu, te ne samo postizanje praga održive (trajnije dopustive) “eko-efikasnosti”, već i okolinske izvrsnosti. Preduzeće postaje ekoefikasnije kada u proizvod ili uslugu unosi sve više dodate vrijednosti trošeći pri tome sve manje resursa i stvarajući sve manje otpada. Okolinska konkurentska prednost se od strane preduzeća stvara u kontekstu činjenice da se u tržišnom nadmetanju sve više preduzeća rukovodi devizom totalnog kvaliteta, posebno primjenjujući tu devizu i na okolinske aspekte svoga poslovanja. Okolinski orijentirane strategije koje pretendiraju sticanju konkurentske prednosti, a koje istovremeno čine osnovu za uspostavljanje sistema okolinskog upravljanja, zasnivaju se na odgovornom preduzetništvu i čišćoj proizvodnji, odnosno načelima: (1) sprečavanja okolinski štetnih djelovanja (napuštanje neke proizvodnje ili/i izmještanje, primjena parcijalnih rješenja na procese ili/i proizvode i sl.); (2) reduciranja okolinski negativnih dejstava preduzeća (štednja faktora proizvodnje, supstitucija proizvodnih materijala, izbjegavanje štetne emisije, smanjivanje buke, smanjivanje količine otpada); (3) održavanja veze između inputa i outputa s ciljem omogućavanja tehničko-ekonomsko-okolinskih ušteda na optimalnom nivou (recikliranje, ponovna obrada...); (4) uklanjanja emisija za koje je to neizbježno sa najmanje posljedica (pretvaranje namjene emisija/ materija, difuzija emisije, energetski recycling...). U naglašavanju okolinske orijentacije, biznis strategije mogu primjenjivati “standardne”
130
pristupe kvaliteta, kao što su reinženjering, sistem upravljanja kvalitetom, TQM i sl., ali i filozofiju projektiranja za okolinu, zeleni marketing, zeleno projektiranje, R-strategije i sl. Sve su to samo neki od pojavnih oblika najvažnijih faktora održive strategija preduzeća, procesa koji preduzeće dovodi u sklad sa normama zaštite okoline prema važećoj nacionalnoj i/ili međunarodnoj referentnoj regulativi, istovremeno uvažavajući njegovu potrebu da ostane konkurentno i da se nosi sa socijalnim posljedicama tehnološke modernizacije.
INTEGRACIJA, IZVODIVOST STRATEGIJE
na sutrašnje izazove jučerašnjim lijekovima. Ona se moraju stalno transformirati kroz periodične pomake paradigme – povećane neprekidnim poboljšanjem u svim dijelovima preduzeća. Ona moraju biti odgovorna i fleksibilna, ona moraju anticipirati i predviđati. Njihova tranformacija mora biti integrirana, konzistentna, izvodiva i poželjna ukoliko se želi da zaista djeluje. Imperativ opstanka je imati i dobru strategiju i dobru podržavajuću infrastrukturu. Preduzeća koja uspješno povežu sve elemente niti imaju izglede ne samo da opstanu, nego i da dominiraju. Ona koja to ne mogu naprosto – umiru. Uostalom, “dominirati ili umrijeti” moto je današnjih biznisa i industrija. ZAKLJUČAK
Razumljivo da prikazani model strategije predstavlja samo “sliku”, dakle statičku dimenziju, a ne i bilo kakav dinamički aspekat njenog kreiranja. I ne samo to. Model iz razumljivih razloga nije mogao obuhvatitit ni integriranje duž znatne niti razloga5. S obzirom da je riječ o kontekstu strateških izazova, to i odgovori moraju biti – u vezi sa strateškom namjerom (misijom i vizijom), a u njihovoj osnovi je (tranformaciono) restrukturiranje. Preduzeća samostalno ili u saradnji na nivou asocijacija, sektora i sl. treba da za odgovor na uticaje razviju vlastite strategije rukovodeći se pri tome zlatnom niti razloga. Od izrazitog značaja su poboljšavanje menadžmenta, te uključivanje u širu saradnju, naročito u domenu tehnološkog razvoja. Poboljšanja menadžmenta se, prije svega, zasnivaju na moderniziranju upravljanja, pri čemu je (tamo gdje nije potrebna radikalnija strateška transformacija) preporučivo početi sa standardiziranjem upravljanja u skladu sa raspoloživim međunarodnim standardima (ISO 14000 ff, ISO 9001, OHSAS 18000 i dr.) a potom, nakon implementiranja standarda, dalje ih razvijajući uz važna prilagođavanja razvojnim potrebama. U (transformacionim) naporima da se stalno približavaju prikazanom modelu, preduzeća koja izbjegavaju sindrom smrti ne smiju reagirati 5
Zlatna nit razloga obuhvata: stratešku namjenu preduzeća; kompetentnosti; procese; resurse; outpute (izlaze); strateški odgovor; izazove; te kapacitet za učenje. Očigledno je da svaki od navedenih entiteta u najvećem broju preduzeća ima i okolinsku dimenziju, odnosno svojevrsnu dimenziju održivog razvoja. To se naročito odnosi na proizvodna preduzeća.
131
U radu se razmatraju aspekti održive strategije preduzeća polazeći od tzv. indeksa globalne održivosti, uz uvažavanje specifičnosti kompanije. Indeks je, inače, namijenjen da služi i kao vodič za investitore i kao alat benčmarkinga kompanija iz različitih industrijskih sektora. Indeks je zasnovan na kriterijima koji uključuju: efikasno, efektivno i ekonomično korištenje ljudskih i prirodnih resursa; upravljanje kompanijom; proizvodnju; rast; konkurentnost i brzo reagiranje na socijalne promjene. Konkurentska pozicija kompanije, kao rezultat održive strategije (u okviru pojedine djelatnosti, a u odnosu na takmace), određena je u osnovi njenim sredstvima (materijalna, ljudi, tehnologija) kojima raspolaže, te kompetencijama odnosno sposobnostima prilagodbe i unapređenja. Konkurentska pozicija preduzeća se temelji na dva osnovna koncepta – konceptu održivog konkurentskog položaja i konceptu diferencijacije u odnosu na takmace. Uspješna preduzeća (kao i djelatnosti i države) ne prilagođavaju se mehanički postojećim trendovima, već sudjeluju u njihovom stvaranju i promjeni “pravila igre”, te tako povećavaju potražnju upravo za svojim proizvodima i uslugama, što čini njihovo poslovanje profitabilnim.
Literatura: 1. Šator, S., Šator, N., Aganović, Dž.: sistem okolinskog upravljanja organizacija po ISO 14001, vodič za praktičnu primjenu u preduzećima i drugim organizacijama, CETEOR Sarajevo 2000. 2. Šator, S.: kvalitetnija okolina i konkurentnija privreda, Tržišna i istitucionalna rješenja za poboljšanje stanja okoline i održivi razvoj u tranzicijskim zemljama, CETEOR Sarajevo, 2000. 3. Šator, S.: Okolina u BIH i pristupanje Evropskoj Uniji, Okolinski aspekti predpristupne strategije BiH za prijem u Evropsku uniju, CETEOR, Sarajevo 2000. 4. Šator, S., Čomić J. Knežević, A.: Plava knjiga, Okolina u strategijama razvoja Bosne i Hercegovine, CETEOR Sarajevo, Privredna/Gospodarska komora Federacije Bosne i Hercegovine, Sarajevo 2000. 5. Šator, S., Čomić J. Knežević, A.: Plava knjiga, Okolina u strategijama razvoja Bosne i Hercegovine, CETEOR Sarajevo, Privredna/Gospodarska komora Federacije
132
Bosne i Hercegovine, Sarajevo 2000. 6. Šator, S.: Leksikon okoline/okoliša/Zaštite životne sredine, Tom 2,CETEOR, Sarajevo, 2004. (manuscript) 7. Šator, S.: Leksikon okoline/okoliša/Zaštite životne sredine, Tom 3,CETEOR, Sarajevo, 2004. (manuscript) 8. Šator, S.: Leksikon kvaliteta, DDD Sarajevo, EDA Banjaluka, 2005 (manuscript) CREATING SUSTAINABLE STRATEGY FOR COMPANY SUMMARY Continuosly growing pressure of competitive environment imposing to contemporary organizations clear need for very fast distancing from “cowboy” economics and entering patterns of “astronautic” economics. The mentioned requests fundamental changes in strategy of every enterprise. In the paper has been developed specifically oriented model of enterprise strategy – sustainable strategy.
Key words: sustainable strategy, Agenda 21