DŽEMAL AGANOVIĆ, JPK Toplana, Sarajevo ZIJAD MILIŠIĆ, EMIR ĆERIMOVIĆ, Asocijalcija građana DDD Sarajevo Bosna i Hercegovina
SAŽETAK U radu se daje generalizirani pristup integriranju sistema upravljanja na osnovu sistemsko-procesnog pristupa i upravljanja rizikom.
UVOD Bez obzira na aktivnosti kojima se upravlja, bilo da je to upravljanje kvalitetom, upravljanje zaštitom okoline, upravljanje zdravljem i sigurnošću na radu ili upravljanje drugim aktivnostima/procesima osnovni principi upravljanja su načelno slični. Organizacija može da se opredjeli da za svaku (grupu) aktivnost(i) razvije i održava poseban sistem upravljanja ili da sve, odnosno neke (ili sve) od tih sistema, integrira. Pri opredjeljenju koji pristupom da se ide neophodno je imati u vidu cjelokupnu zlatnu nit razloga1, dobre strane i nedostatke svakog pristupa, prioritete organizacije i sl.
PRISTUPI INTEGRIRANJU SISTEMA UPRAVLJANJA
INTEGRIRATI ILI NE? U novije vrijeme raste pritisak na proizvođače da pokažu efikasnu kontrolu sigurnosti i kvaliteta za svoje proizvode. U tome kontekstu se proizvođačima postavljaju zahtjevi zadovoljavanja obilja kodeksa prakse specifičnih za industrijski sektor. Trend je prisutan i za neke sisteme upravljanja, koji, mada neobavezujući, sve više postaju de facto standardi. Integracija tih i takvih sistema u QMS je kritična. Sa druge strane, iskustva, ali i analize, pokazuju da ISO 9000:2000 najčešće može lako da objedini zahtjeve takvih standarda. Izdvojeni sistemi upravljanja imaju prednost u tome što daju zaokružen sistem u potpunosti prilagođen aktivnosti kojom se upravlja. Sa druge strane, to sa sobom nosi rirzik da u pojedinim rješenjim u sistemu upravljanja budu nepotrebne razlike u praksi, što može u značajnoj mjeri da oteža ukupno upravljanje organizacijom. Najveća opasnost u ovome prilazu upravljanju je u postojanju mogućnosti da pojedina rješenja u različitim sistemima budu međusobno suprotstavljena, čime
Ključne riječi: integrirani sustavi upravljanja, kvaliteta, okolina, HACCP 111
1 Zlatna nit razloga obuhvata: stratešku namjeru preduzeća; kompetentnosti; procese; resurse; outpute (izlaze); strateški odgovor; izazove; te kapacitet za učenje. Očigledno je da svaki od navedenih entiteta u najvećem broju preduzeća ima i okolinsku dimenziju, odnosno svojevrsnu dimenziju održivog razvoja. To se naročito odnosi na proizvodna preduzeća.
Slika 1. Integracija sistema upravljanja
se stvaraju smetnje u svakodnevnom radu. Integrirani sistemi upravljanja nude harmoniziranje ukupnog upravljanja, ali mogu nositi i rizik prevelikog uopćavanja rješenja, pri čemu je moguće da dođe do zanemarivanja bitnih posebnosti nekih aspekata cjelokupne aktivnosti/ procesa organizacije. Da bi se to izbjeglo mora se pri integriranju sistema upravljanja sačuvati dio specifičnih rješenja iz svakog sistema pojedinačno, a da se pri tome ne ide u krajnost da se sve proglasi “specifičnim”. Općenito se preporučuje da se, umjesto pokušaja da se ispune pojedinačni zahtjevi, izvši “povezivanje” zahtjeva i konkretno implementiranje na osnovu procesnog modela.
upravljanja resursima (ljudi, informacije, tehnologija), te mjerenja i analize i poboljšanja, kako je to prikazano na sl. 1. i sl. 2.
Nivo integracije U literaturi se općenito kao način integracije preporučuje izvođenje integracije “na nivu” procesnog modela. Na taj način je moguće i ustanoviti koje modifikacije bi trebalo provesti da bi se zatvorili procesni krugovi i koju dokumentaciju bi pri tome trebalo kreirati. Međutim, pokazuje se da je integraciju potrebno verificirati “provlačenjem” kroz zlatnu nit razloga budući da novi sistem upravljanja koji se integrira ima veze sa svih osam aspekata zlatne niti razloga.
INTEGRACIJA SISTEMA UPRAVLJANJA
Upravljanje rizikom
Sistemi upravljanja podržani međunarodnim standardima ISO (9000 i 14001), odnosno sličnim globalnim strukturama (OHSAS 18000) integriraju se u okviru “zamisli” Međunarodne organizacije za standardizaciju ISO. U standardima se čak daju i tabele za upoređivanje, koje, između ostalog, imaju za cilj stvaranja zajedničke osnove za integraciju tematskih oblasti kvaliteta i zaštite okoline. Valja napomenuti da se integriranje okolinskog upravljanja i modela sistemskih procesa koje koristi ISO 9000:2000 vrši na nivoima rukovodstva,
Suština koncepta upravljanja rizikom je sadržana u stalnom nastojanju i konkretnim planskim aktivnostima da se pozicioniraju, definiraju i na vrijeme otklone sve situacije u poslovnim procesima koje bi mogle da dovedu do javljanja rizika (i po kvalitet), ili da se bar stvore uslovi za upravljanje rizicima radi njihova smanjivanja i/ili saniranja. Ovdje su u prvom planu zdravlje ljudi i sigurnost potrošača, ali i široki krug regulatornih zahtjeva iz cjelokupnog konteksta poslovanja, odnosno sve one pozicije, situacije i okolnosti koje mogu da dovedu
112
Slika 2. Integracija upravljanja zaštitom okoline u model sistemskih procesa
do drugih oblika rizika, uključujući i rizike šteta na imovini. U načelu upravljanje svakim rizikom mora da bude sistematska, dobro osmišljena, aktivna i preventivna forma kojom je moguće osigurati postizanje zacrtanih ciljeva. Pravilnom postavkom i dosljednom primjenom upravljanja rizicima moguće je postizanje brojnih prednosti, ali i ostvarivanje pozitivnih ekonomskih efekata. Uslov za ovo je da se, prije svega i u punoj mjeri, uvažavaju osobenosti ambijenta u kojem se projekat odvija, te prilagođavanje metoda upravljanja rizicima konkretnim uslovima rada organizaciji (kao što su specifičnosti proizvodnje, svojstva finalnih proizvoda i njihova namjena i sl.). Koncept upravljanja rizikom je skup preventivnih i korektivnih mjera koji može biti u okviru jednog ili više procesa, u koji/koje je potrebno izvršti integraciju upravljanja rizicima. Za globalni razvoj upravljanja rizikom je potrebno dizajnirati adekvatan plan upravljanja rizicima, za koji važe slični principi kao za plan kvaliteta. U mnogim slučajevima plan za upravljanje rizikom može da se odnosi na specifični/e proces(e) ili proizvod(e), pri čemu za neke proizvode (grupe proizvoda) koje odlikuju isti ili veoma slični procesi, planovi mogu da imaju objedinjen pristup procesima i postupcima (operacijama). Tako uopćen plan upravljanja rizicima može da posluži kao lako primjenljiv priručnik (poslovnik) za određeni proces i proizvod. U okviru razvoja plana upravljanja rizikom
moguće je odrediti i izdvojiti dvije osnovne faze aktivnosti: pripremu i neposrednu realizaciju. Priprema se sastoji od bližeg upoznavanja sa suštinom, principima, ciljevima i zahtjevima okvirnog koncepta upravljanja rizicima; karakterizacije (opisa) procesa i/ili proizvoda; distribucije i korištenja plana upravljanja rizicima; te verifikacije procesa upravljanja rizikom.
Zahtjevi HACCP-a Zanimljivu osnovu za formalizaciju izgradnje sistema u kojem se upravlja rizicima predstavlja ideja na kojoj se zasniva HACCP2: U osnovi HACCP-a leže opasnosti i kritične kontrolne tačke. Kritična kontrolna tačka je, po definiciji, pozicija (tačka) faza (dio) ili postupak (proces) u kome je moguće obaviti kontrolu, spriječiti, eliminirati ili smanjiti rizik i opasnosti, odnosno dovesti sigurnost prehrambenih proizvoda na prihvatljiv nivo3.
113
2
3
HACCP je opće prihvaćena skraćenica za Hazard Analysis and Critical Control Points, odnosno analizu rizika i kritičnih kontrolnih tačaka. Ovaj koncept se primjenjuje za osiguranje higijensko-toksikološke i svake druge ispravnosti poljoprivredno prehrambenih proizvoda u cijelom lancu od primarne proizvodnje osnovnih i pomoćnih sirovina, njihove obrade, prerade, pakiranja i skladištenja, preko transporta, manipulacije i izlaganja prodaji, do čuvanja i neposrednog korištenja namirnica u domaćinstvu. Ova aktivnost se često, mada ne i isključivo, provodi korištenjem tzv. “stabla odlučivanja” . Pri tome je “stablo odlučivanja” samo dobar “alat”, instrument koji pomaže, dok su od ključnog značaja znanje i iskustvo organizacije i članova HACCP tima.
Slika 3. Dijagram povezanosti HACCP i ISO 9001
Slika 4. Mapa kompetencija
Integracija ISO 9000 i HACCP-a I HACCP i ISO 9000 su efikasni sistemi na svoj način. Oba sistema pokazuju sposobnost da zadovolje zahtjeve kupaca. Međutim, zbog specifične ograničenosti HACCP-a na kvalitet proizvoda i kreiranje procesa koji će to osigurati, on ne može da zadovolji širinu područja sistema za upravljanje kvalitetom. Proizvođači hrane koji imaju ISO 9000 i HACCP sisteme obično tvrde da su potrebna oba sistema za efikasnu kontrolu sistema kvaliteta i da HACCP sistem često ne može efikasno da se održava bez discipline ISO 9000. Smatra se da integracija ovih sistema može čak da pojača fokusiranje na zahtjeve kupca i sigurnost hrane, dok je u isto vrijeme integracijom dokumentacije moguće postići njeno smanjenje.
Drugim riječima, mada HACCP nema strukturu “like ISO”, HACCP i ISO 9000 bi trebalo posmatrati kao sisteme koji su komplementarni i međusobno se podržavaju prije nego kao odvojene različite sisteme. Pristup i jednog i drugog sistema se koristi da bi dao i pokretao poboljšanja u zadovoljavanju zahtjeva potrošača prehrambenih proizvoda. Ovi dobici mogu tako da se dalje osnaže integracijom obaju sistema. Slika 3. pokazuje način (jednostavnog) uklapanja HACCP-a u sistem ISO 9000, te činjenicu da bi HACCP (u okruženju gdje se primjenjuje)4 spadao u samo jezgro QMS-a. Uopćavanje tačaka
114
4
koncepta
kritičnih
kontrolnih
U proizvodnji poljoprivredno-prehrambenih proizvoda.
Koncept kritičnih kontrolnih tačaka, koji slijedi HACCP, je moguće generalizirati i prmjenjivati u situacijama kada je potrebno upravljati rizicima. U takcim slučajevima bi se realizacija, odnosno rad na neposrednom razvoju koncepta i plana upravljanja rizicima, prema metodi koju slijedi HACCP, sastojala od sedam grupa aktivnosti: 1. Identifikacija i analiza rizika u okvirima procesa odnosi se na realno prisutne opasnosti u poslovnim procesima, odnosno procesima koje poslovanje inducira. Najvažniji među ovim opasnostima su one koje se odnose na mogućnost ugrožavanja zdravlja i sigurnosti zaposlenika, te zainteresiranih strana (npr. potrošača). 2. Određivanje kritičnih kontrolnih tačaka identificira poziciju (tačku), fazu (dio) ili postupak (proces) u kome je moguće obaviti kontrolu, odnosno spriječiti, eliminirati ili smanjiti rizik i opasnosti. 3. Utvrđivanje kritičnih granica za sve kritične kontrolne tačke su, zapravo, uspostavljeni kriteriji koji se moraju zadovoljiti za svaku preventivnu mjeru – u okviru svake kritične tačke. 4. Uspostavljanje sistema praćenja odnosi se na sve evidentirane kritične tačke, predviđenih preventivnih mjera, kao i svih mjerenja i odgovarajućih kritičnih granica. 5. Definiranje korektivnih mjera slijedi iz činjenice da je teško uvijek osigurati sprečavanje odstupanja aktivnim i preventivnim pristupom, pa je potrebno uspostaviti plan ovih mjera, koje se preduzimaju pri nastajanju odstupanja. 6. Uspostavljanje verifikacije sistema u velikoj je zavisnosti od njegovog sadržaja, a kreće se od jednostavne verifikacije (čak i od strane samog vlasnika procesa/rukovodioca poslova), preko veirficiranja od strane organizacije koja izvodi poslovanje, zainteresiranih strana i sl. pa do verifikacije državnih organa ili od verifikacije nezavisnih procjenitelja. 7. Uspostavljanje dokumentacije je obaveza koju impliciraju ISO standardi u vezi sa kvalitetom, ali često i drugi ISO standardi. Slično kao prilikom pristupanja implementaciji HACCP-a, kod implementacije upravljanja bilo kojim rizikom je važno odrediti obim izvedene studije, zbog toga što se iz različitih razloga kasnije mogu zahtijevati naknadne procjene.
REDOSLJED NJA
IMPLEMENTIRA-
U slučaju sistema upravljanja rizikom početna tačka u procesu integracije u QMS zavisi od prirode i okruženja postojećeg sistema, tj da li je u primjeni: samo taj sistem; ili samo ISO 9000; ili obadva. Posljednju situaciju je moguće primjeniti na mnoge postojeće sisteme u upotrebi. Ako se razvijaju potpuno novi sistemi i za sistem upravljanja kvalitetom i za sistem(e) upravljanja rizikom, potrebno je da se izradi studija kritičnih kontrolnih tačaka, kako se to čini u slučaju HACCPa. Pogodno je da se već u ovome koraku osigura da se studija/e dokumentira(ju) odvojeno da bi se jasno identificirale vrste rizika. Pored toga što može da se koristi za identificiranje odgovarajućih opasnosti i rizika, sadržaj ove studije je moguće i preporučivo razmatrati u pogledu konzistentnosti, provodivosti i poželjnosti. Nakon ovoga razmatranja slijedi kreiranje modela integriranja u QMS. Kontrolne tačke se integriraju na nivou procesa imajući u vidu sve zahtjeve standarda ISO 9000, uključujući “ugrađivanje” u radne instrukcije, ako je to primjenjivo, te druge dokumente kao što su raspored kontroliranja i ispitivanja, raspored kalibracije i održavanja, analize i zapisi o potrebama za obukom.
ASPEKTI STRATEŠKOG GRIRANJA
INTE-
Mada se pod rizicima obično podrazumijevaju “prijetnje” (threats) i “opasnosti” (hazards), pristup “upravljanja rizicima” se koristi i za upravljanje “prilikama” (opportunities). U takvim slučajevima se određuju “prilike”, definiraju kritične kontrolne tačke te ciljevi, uspostavlja sistem u kojem će ciljeve biti moguće postići, definiraju preventivne i korektivne mjere, uspostavlja verificiranje sistema i uspostavlja dokumentacija. Osnovni aspekti integracije cjelokupnog sistema upravljanja rizicima odražavaju se na prakse: alociranja odgovornosti; alociranja resursa; obrazovanja i obuke; procedura; mjerenja; korektivno-preventivnih mjera; zapisa; te komunikacija. Osnovne koristi koje se postižu integriranjem sistema upravljanja rizikom su:
115
- koristi koje su posljedica de facto standardiziranja strategije, politika i sistema upravljanja; - olakšano i koordinirano udovoljavanje zakonskim propisima, standardima nametnutim zakonski, standardima i sl.: - oslobađanje organizacijskih kapaciteta, koje je moguće usmjeriti na druga područja; - koristi iz kreiranja upravljivog seta performansi i pozitivnih posljedica koje to ima; - koristi koje proizilaze iz povećanja efektivnosti cjelokupnog upravljanja rizicima; - koristi u poboljšanju cjelokupnog sistema upravljanja; - koristi izbjegavanja višestrukog rada i međusobne konfliktnosti preduzetih mjera; - izbjegavanje gradnje različitih sistema jednog uz drugi; - smanjenje troškova poslovanja; - olakšano putovanje prema TQM-u; - blagotvoran uticaj na image kompanije, - omogućavanje povećanja udjela na tržištu; - stvaranje boljih odnosa i motivacije među zaposlenima; - stvaranje osnove za poboljšanje organizacione kulture; - koristi u pogledu procesa i proizvoda/usluga. Koristi u pogledu ulaza, procesa i izlaza (proizvoda/usluga) su: - omogućavanje boljeg korištenja (odnosno očuvanja) sirovina, repromaterijala, energije, znanja i informacija; - uklanjanje zastoja, uskih grla i sl. u procesima; - bolja kontrola procesa; - poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga; - smanjenje pritužbi kupaca, korisnika i dobavljača, te drugih zainteresiranih strana; - efikasno raspolaganje resursima, što rezultira većom produktivnošću itd.
PREISPITIVANJE RUKOVODSTVA
OD
STRANE
Osnovne zadatke modernog upravljanja kvalitetom i upravljanja rizicima čine postupci planiranja, provođenja, mjerenja i poboljšavanja procesa. U ovome kontekstu bi Demingov PDCA
krug trebao da simbolizira zatvorenu petlju redosljeda izvođenja ukupnog posla i pojedinačnih poslovnih procesa u odgovarajućem modelu procesa. Primjera radi, povezivanje procesa koji teče od kupca (inicijator može biti postavljanje upita od strane kupca) i procesa koji teče ka kupcu (npr. postupak naknadnog servisiranja, nakon uspješne isporuke) predstavlja zatvorenu horizontalu petlju. Između ovih dvaju procesa nalazi se još čitav niz pojedinačnih procesa, koji takođe slijede PDCA krug (npr. dostavljanje ponude, planiranje i izvršavanje naloga, logistika, isporuka i “usluge nakon prodaje” (After Sale Service). U ovome kontekstu se govori o lokalnim petljama (Local Loops). Procesi koji se odvijaju širom organizacije ili koji zahtijevaju prethodno osiguravanje organizacije opisuju se vertikalnim petljama. To može biti npr. proces upravljanja koji počinje sa strateškim planiranjem (vizija, politika, postavljanje ciljeva), a nastavlja se provođenjem, nadgledanjem i naknadnim ocijenjivanjem postignutog. U tome slučaju se lokalnim petljama oblikuju pojedinačni procesi, kao npr. obrada upita, planiranje, realizacija naloga, isporuka itd. Samo integiranje na nivou procesa ne znači nužno uspješnost integriranja. Jednom kada firma odredi integriranje kao diskontinuitet, promjene u očekivanjima i/ili rezultantne strateške odgovore, ona mora odrediti neophodne kompetencije da bi načinila te strateške odgovore: šta treba dodati u smislu kompetencija a od čega se treba odučiti? S obzirom da se kompetencije tipično podržavaju novom infrastrukturom, potrebno je razviti zlatnu nit koja povezuje kompetencije sa fundamentalnim sposobnostima, procesima, sistemima i resursima. Ovu vezu daje mapa kompetencija koja povezuje uspostavljanje hijerarhijskih odnos fundamentalne infrastrukture koja omogućava neku kompetenciju. Značenje ključnih kompetencija ide iza tipičnog fokusa na tehničku kompetentnost, ali naglasak po pravilu mora biti na mreži novih kompetencija koja se zahtijeva za omogućavanje strateških odgovora. Mapiranje kompetentnosti obično vodi ka potrebi novih kompetentnosti fokusiranih na biznis, a definicija zahtjevanih procesa i resursa vodi ka implikacijama razvoja. Isto tako, mapiranje kompetencija – povezivanje kompetentnosti povezanih kao kritične za omogućavanje strateških odgovora – vodi ka identificiranju ključnih sposobnosti. Ovo su ciljevi na kojima preduzeće treba da fokusira svoje oskudne resurse za poboljšanje.
116
Mapiranje kompetencija (slika 4.) pruža detaljan pogled na cjelokupne zahtjeve za infrastrukturu. Ova je potrebno pažljivo ispitivati na izvodljivost; jer je vrlo lako podcijentii zahtjeve za učenje i odučavanje. ZAKLJUČAK Mada su različiti, sistemi upravljanja kvalitetom, okolinskog upravljanja, upravljanja sigurnošću i upravljanje rizicima su ipak međusobno zavisni; zbog čega je smisleno i racionalno ustanoviti zajedničku osnovu za primjenu modernog upravljanja procesima. U takvim situacijama je procesni model standarda ISO 9000:2000 pogodno rješenje za integraciju različitih sistema upravljanja. Model procesa pruža dobru osnovu za opis svih sistemskih procesa vezanih za ostvarenje kvaliteta u obliku povezanih krugova, čime se osigurava horizontalna i vertikalna integracija poslovnih procesa. Na taj način se organizaciji pruža mogućnost da modelira sopstvene procese u kojima ostvaruje integraciju i postiže moguće efekte.
Literatura: 1. Albers Mohrman S.: Managing a product recall, Quality World, July 1998 2. Conti T.: Concepts of integrated management, European Quality Vol 4, No 2
117
3. Krivokapić Z., Vukčević M., Vujović A.: Izvrsnost EMS-a. Kvalitet, Beograd 4. Loveday M.: Improving Results, SelfAsessment , October 1995 5. Naveh E., Erez M., Zonnenshain A.: Developing a TQM Implementation Model, Quality Progress, February 1998 6. Putting HACCP into a QMS bundle, Quality World, March 1998 7. Šator, S.: Leksikon kvaliteta, DDD Sarajevo, EDA Banjaluka, 2005 (manuscript) 8. Scheiber K.: ISO 2000, velika revizija, prevod, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998 9. Scotto M.J.: Seven Ways to make Money from ISO 9000, Quality Progress, 6/1996 10. Seitschek, V.: Integrirani sistemi upravljanja, prevod, Beč, 2001 11. Sutton C.: Supportive measures. Best Practice 12/1996 APPROACH TO INTEGRATING MANAGEMENT SYSTEMS SUMMARY In the paper has been demonstrated a generalized approach to integrating management systems based on the systemic-process approach and risk control.
Ključne riječi: integrirani sustavi upravljanja, kvaliteta, okolina, HACCP