SMAJO ŠATOR, Agencija za poslovne usluge i informatiku «Puma 21» Sarajevo, Bosna i Hercegovina
SAŽETAK: U radu se primjenjuje inovativan i vrlo generaliziran pristup dizajniranju upravljanja znanjem u nevladinoj organizaciji “Asocijacija Dvostruko-dvostruka dividenda” DDD Sarajevo u svjetlu svedruštvenog ovladavanja kvalitetom (SWQC) i korespondirajućih područja angažiranja.
DEFINICIJA PROBLEMA Model znanja se razvija na osnovu rješavanja problema konkretnog poslovnog sistema. U tome kontekstu osnovne karakteristike definicije (istraživačkog) problema formuliraju na sljedeći način. - uputstva koja pruža relevantna literatura ostavljaju mnogo toga za rješavanje; - planovi aktivnosti su uglavnom predstavljeni za timski nivo, tretirajući napore na inidividualnom i organizacionom nivou kao samo djelimično neophodne i komplementarne; - postoji vrlo mali broj istraživanja o tome kako kvantificirati kulturne karakteristike organizacije; - za uspješno uvođenje programa poboljšanja kvaliteta Asocijaciji je potrebno veliko znanje, pa je potrebno provođenje širokih istraživanja (eventualno zajedno sa drugima) u cilju zasnivanja dugoročnog sticanja (strateških) kompetencija.
Upravljanje znanjem i kvalitetom u nevladinim organizacijama
Model je potrebno razviti tako da bude primjenjiv specifičnostima “mentaliteta” ljudi u BiH1. S obzirom na način rada Asocijacije, poželjno je da model bude u što većoj mjeri “template” prilagodljiv različitim organizacionim kulturama, na primjer: - u organizacionim kulturama koje su više kolektivističke i orijentirane na grupu naglasak bi trebalo da bude na nivou timova; dok - u organizacionim kulturama orijentiranim na pojedince poboljšanja kvaliteta bi trebalo da se uvode na individualnom nivou. Ključne riječi: menadžer kvaliteta, znanjem, Evropska vizija kvalitete
upravljanje
235
1
Osoblje nekih agencija UN “ne može sebi doći” kako programi koji “uspijevaju u bilo kojoj drugoj zemlji” ovdje to ne mogu. “Šta je to u ljudskom biću…?” Da li je u pitanju…?
KVALITET U ODNOSU NA VRIJEDNOSTI ASOCIJACIJE Vrijednosti Asocijacije su zacrtane u dubokom saglasju sa najvišim vrijednostima civilnog društva, ali i sa Evropskom vizijom kvaliteta. Osnova je čak direktno preuzeta iz Evropske vizije kvaliteta2. Vrijednosti civilnog društva (“ideali”) su u enormnoj nesrazmjeri sa “životom”, Evropska vizija, koliko god vrijedna i dostojna poštovanja/divljenja ne tretira sve ono što osnivači Asocijacije intuitivno osjećaju značajnim, čak ni u domenu kvaliteta! Da li je ovaj “idealizam” članova Asocijacije prevelik, da li je naivan? Koliko treba da bude u kontekstu odnosa sa javnošću a koliko dio stvarne strateške namjere? Da li su ciljevi Asocijacije “megalomanski”, da li precjenjujemo svoje snage? Da li je bolje zastati sa realizacijom ideje i “čekati bolja vremena”? Da li je ideja toliko “utopijska” da je ne bi trebalo “kompromitirati praksom”?
ŠTA ĆE SE DEŠAVATI? Koliko god Evropska vizija kvaliteta eventualno bila manjkava (barem prema intuiciji samog ovoga autora), ona daje dobre smjernice za orijentaciju mreže organizacija kakvom sebe – da li laskajući sebi? – smatraju osnivači Asocijacije. Ono što je najvažnije za Asocijaciju jeste da je shvatamo kao pokazivanje trendova u budućnosti. U tome smislu je smatramo dobrodošlom svakoj organizaciji “nesvakodnevnih namjera” kako bi mogla ne samo da se prema njoj orijentira, nego i da svoje rezultate mjeri prema njoj, ne samo u domenu kvaliteta. Evropsku viziju kvaliteta, naime, smatramo politikom kvaliteta Evrope, kao naše kuće, kojoj mi u BiH tako malo doprinosimo, a tako mnogo radimo na njenom nazatku, pa i - rušenju. Najvažnije što Evropska vizija kvaliteta postavlja pred našu Asocijaciju utkano je u duh politike i drugih do sada pripremljenih dokumenata kvaliteta Asocijacije.
KAKO DA ODGOVORE LIDERI KVALITETA? Očigledno da organizacije lideri kvaliteta, što naša Asocijacija želi da bude, razvijaju odnosni pristup kvalitetu u trima dimenzijama: pojedinaca, 2
O tome govore neki od radova članova Asocijacije pripremljenim za Simpozij.
timova i organizacije. 3-D model je baziran na sljedećim trima pretpostavkama: 1. Poboljšanje kvaliteta je proces stalnih promjena pojedinaca, timova i organizacija. Zbog toga bi efikasan program poboljšanja kvaliteta trebalo uvesti na individualnom, timskom i organizacionom nivou. 2. Na primjenu stavova i ponašanja na individualnim, timskim i organizacionim nivoima utiču tri grupe faktora: - spoznajni, uključujući informacije, povratne informacije i sticanje vještina; - motivacioni, uključujući viziju i ciljeve i interna i eksterna priznanja za efektivne stavove i ponašanja; - sociodinamički, uključujući uzajamni uticaj grupe, komunikacije i podršku, te učešće rukovodstva. Ove tri grupe faktora bi trebalo uključiti u implementiranje programa stalnog poboljšanja kvaliteta u Asocijaciji. 3. Promjena ponašanja u odnosu na poboljšanje kvaliteta zahtijeva promjenu u stavovima, vrijednostima i nivoima opredjeljenja. Na organizacionom nivou ovo se odražava kroz organizacionu kulturu. Tako, stalno poboljšanje učinka organizacije mora da bude podržano promjenama u spektru od postojeće organizacione kulture do poboljšanja kulture kvaliteta. U korijenu ciljeva modela je ideja da uvođenje programa na sva tri nivoa treba da dovede do povećanja produktivnosti (organizacije), dublje opredjeljenosti članova, zaposlenih i saradnika za ciljeve Asocijacije, većeg zadovoljstva korisnika usluga Asocijacije, i većeg zadovoljstva zaposlenih, članova i eksternih saradnika (pojedinaca). Iz ugla naše Asocijacije bi bila zanimljiva diskusija o interorganizacijskom nivou kao četvrtoj dimenziji. Ovo će biti jedan od domena istraživačkih napora u budućem periodu. Razumljivo da opći okvir pristupa predstavlja relativnost granica Asocijacije i naših korisnika, odnosno njihova fluidnost.
KOJI JE SADRŽAJ ODGOVORA?
(NAŠEG)
Da li smo pred potvrđivanjem jedne “paradoksalne” hipoteze ovog autora koja kaže da su zahtjevi u jednoj zajednici za kvalitetom (kupljenog/plaćenog) tim veće što je dostignuti nivo društvenog ovladavanja kvaliteta manji, odnosno da su zahtjevi za kvalitet veći ukoliko se više
236
primičemo instinktivnom nivou ljudske potrebe za razmjenom (ne samo dobara, nego u najopćenitijem smislu)?3 Slijedom navedenog, očigledno je da Asocijacija u postizanju visokih (ali zasigurno – dostižnih) strateških namjera i ciljeva mora da svoje odgovore konstituira u dubokom skladu sa trendovima kvaliteta, kao i (povećanim) zahtjevima iz okruženja. Prije svega, za razumijevanje okruženja je potrebno inteligentno razumijevanje ne samo globalnog i lokalnog, nego i pronicanje u njihov (“specifični”) susret na ovome tlu, pod ovim nebom. Kako se ovdašnja kultura “uklapa” u “kulturu kvaliteta”, koliko ovo podneblje može dati svoj doprinos “evropskoj viziji kvaliteta”? To su osnovna pitanja odgovor na koja se “mora “imati u vidu” već po principima predostožnosti i prevencije. Na kraju, “ako nešto ne vidiš, ne znači da ne zrači”. Uostalom, svako “ono” tebe vidi i “zagorčava ti život”. Zbog toga okvire odgovora naše Asocijacije predstavljaju: 1. Najširi kontekst - evropska politika različitosti, evropske vrijednosti kao “nova religija” i nova kultura “zajedno do pobjede”. 2. Trendovi kvaliteta: standardi i vještine, expost kvalitet, te kvalitet u javnom sektoru4, sve to posmatrano u (atipičnom) kontekstu djelovanja Asocijacije. 3. Trendovi obrazovanja za kvalitet pojedinaca, timova i grupa, naročito kroz saradnju na rješavanju razvojnih problema. Navedeno diktira da razvoju kapaciteta Asocijacije, pored razvoja “užih” profesionalnih znanja i vještina svakog od članova, treba pristupiti, govoreno jezikom u svakodnevnoj upotrebi, razvijanjem znanja i kapaciteta učenja u domenima: - razumijevanja općeg konteksta razvoja kvaliteta u današnjem svijetu, te u “znanim” trendovima, a što treba da obuhvati sve članstvo; - razvoja znanja projektnog menadžmenta; 3
Ne potvrđuju li to već činjenice da je u miljeu “balkanskog tipa heteronomije” potreban zantno veći nivo znanja za motiviranje ljudi nego je to npr. na zapadu ili u Aziji? Ne krije li se možda odgovor na prethodno postavljeno pitanje u ovom tipu “balkanske heteronomije”? Koliko u tome utiču tranzicijski uslovi?
4
Relativno značajan dio članstva Asocijacije predstavljaju profesinalci, uključujući i menadžere kvaliteta koji su uveli sisteme kvaliteta, iz javnih komunalnih preduzeća. Na ovome planiramo graditi i stratešku prednost.
- razvoja kompetencija timskog rada; - razvoja interdisciplinarnih znanja i vještina, naročito u ambijentu timskog rada; - razvoja prenosa znanja i iskustava (dvosmjerno!); - razvoja specifičnih (interdisciplinarnih, aplikatibilnih) znanja metoda, tehnika i sofisticiranih alata koji će se primjenjivati u radu na projektima; - razvoja razvojnih vrijednosti; - razvoja specifičnih aspekata znanja menadžmenta kvaliteta. Možda bi se, na prvi pogled, posljednja komponenta mogla odvojiti od prethodnih, ali to ipak nije tako. Upravo ova činjenica ima dalekosežan ne samo praktičan nego i teoretski značaj. Drugim riječima, za menadžment kvalitetom u našoj Asocijaciji su svi standardni pristupi znanjima menadžera kvaliteta (uključujući i harmoniziranu shemu EOQ) nedovoljni! Sa druge strane razvoj znanja u smjeru navedenog (šireg) korpusa znanja je kritični faktor opstanka Asocijacije, bar u obliku kakvim je zamišljam(o). U praksi Asocijacije, a time i u teoriji, nailazimo na novi izazov. Naime, analogno kako je Evropska vizija kvaliteta bitno “jača” u zacrtavanju ciljeva nego definiranju načina kako ih postiči, ni rezultati ETAG-a (WG III), koliko god bili dostojni poštovanja, neće biti od (pre)velike pomoći u praksi naše Asocijacije. Istina je da oni mogu pomoći u definiranju naše politike i pravcima razvoja kompetencija/kapaciteta, ali… Osnovni razlozi ovakvom stanju stvari jesu što se znanja upravljanja kvalitetom posmatraju u okviru organizacije, te što naglasak daje na “formalne” pristupe, što ponekad može voditi do prevelikog simplificiranja. Pored toga, ograničenosti primjene modela u BiH uslovima doprinosi i opći pristup menadžmentu kvaliteta kao institucionaliziranoj funkciji, i to u uslovima visoke razvijenosti organizacija u konkurentnom okruženju. To su razlozi zbog kojih navedeni pristup, koliko god bio dragocjen u okruženju sa navedenim karakteristikama, nije pogodan za ambijente koji su daleko zaostali (“Hej Slaveni i ostali…) koji – ukoliko smognu snage i iskreno se odluče za to – moraju činiti napore sasvim drugačije prirode, a o čemu govore namjere naše Asocijacije, odnosno problemi u modeliranju znanja. Drugim riječima, u našem okruženju su, na nesreću, napori podizanja kvaliteta zansovani na bitno drugačijim pretpostavkama i moraju se usmjeravati na bitno druge aspekte. Primjera radi, uloga menadžera
237
kvaliteta je potpuno drugačija u organizaciji koja je daleko odmakla u primjeni TQM i BE nego u onoj koja se “hrve” da uvede sistem prema međunarodnom standardu ISO 9001 (a čak i ovo je malo zastupljeno u našem podneblju). Pored toga, u našoj situaciji ne možemo (mada to uporno činimo) ponavljati greške u pristupima koji su činili oni u znatno konkurentnijem okruženju. Pored toga, u mnogim slučajevima pristup sistemske heuristike je nezaobilazan, a time se već dolazi na kliski prostor menadžmenta kvaliteta kao “umjetnosti”, i to “apstraktne”. Zadatak menadžera kvaliteta našeg doba, prema predviđanjima T. Edisona, je da mnogo više rade “sa ljudima, nego sa mašinama”!. Koliko i vrhunska nauka zna o tome?
PRISTUP IZGRADNJI MODELA ZNANJA U ASOCIJACIJI Neka od znanja potrebna u ostvarivanju strateške namjere Asocijacije su - dobro vladanje znanjima iz uže struke (kao što su mašinstvo, kemija, ekonomija, pravo i sl.) - opća znanja o tranziciji društva i privrede; - natprosječna znanja o konkurentnosti, faktorima konkurentnosti i sl. država, preduzeća i lokalnih zajednica; - opće poznavanje trendova približavanja BiH Evropskoj uniji (rezultati, problemi i sl.); - znanje (sekundarne) legislative EU, naročito u domenima reguliranja tržišta, trgovine, kvaliteta proizvoda, zaštite okoline, socijalne politike i sl.; - znanja iz domena standardizacije, akreditiranja i sl.; - znanja iz projektnog menadžmenta, naročito procjene rizika i izgradnje tima; - znanja iz općeg menadžmenta; - kontekstualna znanja iz domena ekonomije, međunarodnog odnosno nacionalnog zakonodavstva/prava (u zavisnosti od šireg domena angažiranja); - znanja iz domena informacionih sistema i tehnologija; - visoke sposobnosti djelovanja u timovima, i kao voditelj i kao član; - kontekstualna interdisciplinarna znanja i vještine, naročito u ambijentu timskog rada; - znanja o prenosu znanja; - kontekstualna znanja o metodama, tehnikama, alatima i sl.;
- druga znanja i iskustva, naročito u komunikacijama, iz domena psihodinamike, opće psihologije, socijalne psihologije itd. Razumljivo da je to slika idealnog seta znanja, a u realnom životu putokaz djelovanja. Osnovu kompetentnosti u domenu menadžmenta kvaliteta takođe čine znanja koja omogućuju integraciju menadžmenta kvalitetom u organizaciji orijentiranoj tržištu/kupcima. Principi QM se kroz organizaciju integriraju u poslovanju kroz četiri nivoa: - korporativni nivo (kultura kvaliteta) - poslovni nivo (strateški prilaz); - procesni nivo (operativni prilaz); te - kroz funkcionalni nivo (timski rad). Zbog činjenice da će voditelj projekta kod korisnika na izvjestan način igrati ulogu menadžera projekta, to očigledno da minimum znanja obuhvata sva ova četiri nivoa. U tome kontekstu kao specijalista menadžmenta kvalitetom u osnovi svaki projektni menadžer Asocijacije treba na ovaj ili onaj način uvijek da iznova prolazi kroz (1) menadžment kupcima (zahtjevi, očekivanja, zadovoljstvo); (2) ocjena i preispitivanje sistema (QMS, EMS…); (3) menadžment funkcijom kvaliteta; te (4) razvoj i primjena QET. Upravo ova “prolaženja” su kritični faktori kvaliteta koji će isporučivati Asocijacija. Tako posmatrano, najvažnije uloge koje menadžer kvaliteta ima u Asocijaciji DDD su: 1. Uloga mentora (poznavanje sebe i drugih, efektivna komunikacija, razvoj zaposlenih u Asocijaciji i kod korisnika); 2. Uloga supervizora (praćenje karakteristika kvaliteta, praćenje zajedničkih karakteristika, vođenje karakteristika organizacije); 3. Uloga menadžera (planiranje i definiranje ciljeva, projektiranje organizacije, efektivno delegiranje); 4. Uloga koordinatora (menadžment projektima, projektiranje zadataka - proizvoda projekta, menadžment vezama među funkcijama); 5. Uloga stimulatora (izgradnja tima/timski rad, participacija u donošenju odluka, menadžment konfliktima) 6. Uloga medijatora (održavanje autoriteta, efektivno pregovaranje, prikupljanje ideja); 7. Uloga inovatora (menadžment promjenama, kreativno mišljenje, inovativno projektiranje); te 8. Uloga proizvođača (menadžment produktivnošću, menadžment vremenom i troškovima, razvoj produktivnih radnih uslova).
238
Za djelovanje Asocijacije posebnu važnost ima uloga lidera od strane menadžera kvaliteta. Ovo zbog potrebe slijeđenja trendova razvoja i primjene novih strategija poslovanja orijentiranih kupcu, a radi ostvarivanja uspjeha organizacije na tržištu. Standardi ISO 9000:2000 serije, TQM i poslovna izvrsnost u svojoj primjeni doprinose dobrom pozicioniranju organizacije na tržištu (i Asocijacije i korisnika!), a posebno zbog sljedećih činjenica: - visokog stepena integracije između procesa, performansi (poslovnih) i nivoa kvaliteta proizvoda i usluga; - od zaposlenih se zahtijevaju dodatni napori, ali se osigurava zadovoljstvo poslom i participiranjem u donošenju odluka; - stalna poboljšanja/unapređenja i timski rad se uspostavljaju kao kultura kvaliteta organizacije; - organizacije uspostavljaju koncepte poslovanja usmjerene ka kupcu, radi ostvarivanja boljih rezultata i ispunjenju zahtjeva i podizanja nivoa zadovoljstva kupca; - organizacije sve više tragaju za novim znanjima i strategijama lidera, kao i za motivacijom zaposlenih a radi ostvarivanja što boljih poslovnih rezultata; te - razvoj i primjena integriranih sistema menadžmenta (od MS-a) kao osnove predstavlja sponu organizacija za uključivanje i poslovanje na svjetskom tržištu. Nema dvojbe da menadžer kvaliteta aspekte kompetentnosti usvaja, provjerava, kali i integrira tek u problemskoj praksi. U teoriji je široko prihvaćeno stanovište da je za postizanje uspjeha vodećih kadrova, što na svojevrstan način jeste i menadžer kvaliteta, značajno posjedovanje sljedećih osobina: - stručna osposobljenost, - spremnost za preuzimanje odgovornosti, - samopouzdanje (vjerovanje u sebe i u vlastite snage), - saradnja (spremnost za sarađivanje sa drugima i uspostavljanje, saradnje), - orijentiranost prema ljudima, - uvjerenje, da vjeruje u sebe, kao i u preduzetnička načela, - spremnost iznošenja svoga mišljenja (imati “hrabrost” jasno izreći i zastupati vlastito stanovište). Osim spomenutih karakteristika, voditelji projekata koje Asocijacija angažira moraju posjedovati i sposobnost predviđanja, tankoćutnost,
okretnost, sposobnost promatranja, koncentraciju i ustrajnost. Humanistički orijentirani voditelji lakše obavljaju svoj posao od drugačije orijentiranih.
MAPA ZNANJA ZA MENADŽERA KVALITETA Pri razmatranju mape znanja za menadžera kvaliteta dolazi se do toga da se može govoriti o interdisciplinarnom specijalisti za menadžment kvaliteta. Model mape znanja za menadžera kvaliteta u sebi integrira nove paradigme obrazovanja za kvalitet definirajući tri nivoa: - funkciju / poslove menadžera kvalitetom; - menadžment uloge koje proizilaze iz nove teorije menadžmenta; te - potrebne kompetencije za funkciju / uloge.
ŠTA SU OSNOVE MODELA OBRAZOVANJA/ZNANJA MENADŽERA KVALITETA? Razvoj plana i programa obrazovanja za menadžera kvaliteta treba da se zasniva na: - definiranju vizije i ciljeva obrazovanja za kvalitet, pri čemu vizija treba da ima strukturu definiranu prema zlatnoj niti razloga; - integraciju QM principa u ciljeve obrazovanja; - razvoju mreže kompetentnih zaposlenika, kao ključnog faktora uspjeha u ostvarivanju kompetencije organizacije na globalnom tržištu, a kroz sposobnosti brzine odgovora na zahtjeve kupca. Vizija obrazovanja za kvalitet se definira za organizaciju kao dio ukupne vizije organizacije, a posebno važan element u njenom planiranju i projektiranju je definiranje glavnih tema. One treba da se odnose na nivoe strukture obrazovanja zaposlenih, kao i principijelnih modela unapređenja kvaliteta. Da bi se npr. definirale teme za preispitivanje (proizvoda, procesa, “sistema”) moraju se koristiti prilazi koji polaze od PDCA koncepta, primjene samoocjenjivanja i prilaza integracije zahtjeva za kvalitet preko nivoa: proizvod – proces – MS – TMS – “lanci isporuke”. Na ovaj način se preko različitih nivoa preispitivanja integriraju parametri kvaliteta koji se odnose na specifikaciju i poslovnu izvrsnost. Time se povezuju potrebna znanja po horizontali: samoocjenjivanje – elementi PDCA ciklusa, te
239
vertikali - nivo prihvatanja. Ako se nastavi dalja analiza ovoga pristupa dolazi se do mape znanja, za pojedine obrazovne strukture za kvalitet. Menadžment kvaliteta je već po samoj svojoj definiciji antitradicionalno orijentiran i podrazumijeva stalne promjene ne samo u odnosu na praksu, nego i promjene same prakse. Sve rečeno podrazumijeva izrazit “profesionalizam u pristupu”
Literatura: 1. Šator S.: Quality manager – profession or not? Quality ’99 Zenica, Processdings 2. J.M.Kelly,: Upravljanje ukupnom kvalitetom (Total Quality Management) POTECON Zagreb 1997. 3. Naveh E., Erez M., Zonnenshain A.: Developing a TQM Implementation Model, Quality Progress, February 1998 4. Statut Asocijacije Dvostruko-dvostruka dividenda DDD Sarajevo 5. Ugovor osnivača Asocijacije DDD Sarajevo 6. Šator, S., Čomić J. Knežević, A.: Plava knjiga, Okolina u strategijama razvoja Bosne i Hercegovine, CETEOR Sarajevo, Privredna/Gospodarska komora Federacije Bosne i Hercegovine, Sarajevo 2000. 7. Šator, S.: Leksikon okoline/okoliša/Zaštite životne sredine, Tom 2,CETEOR, Sarajevo, 2004. (manuscript) 8. Šator, S.: Leksikon okoline/okoliša/Zaštite životne sredine, Tom 3,CETEOR, Sarajevo, 2004. (manuscript) 9. Šator, S.: Leksikon kvaliteta, DDD Sarajevo, EDA Banjaluka, 2005 (manuscript) 10. Šator, S.: Okolina u BIH i pristupanje Evropskoj Uniji, Okolinski aspekti predpristupne strategije BiH za prijem u Evropsku uniju, CETEOR, Sarajevo 2000.
ZAKLJUČAK: Jedan izrazito inovativan pristup projektiranja djelovanja nevladine organizacije (Asocijacija DDD Sarajevo) nameće potpuno nove okvire pristupima kvalitetu, okolini, sigurnosti, rizicima i drugim dimenzijama upravljanja organizacijama u javnom i privatnom sektoru. Potpuno atipičan ambijent u kojem se anticipira djelovanje projektnih timova Asocijacije i njenih članova nameće potrebe za znanjima i vještinama članova koje se u našim prilikama rijetko zahtijevaju. Naime, cjelokupni kontekst pristupa ostvarivanju kvaliteta u Asocijaciji dovodi do toga da se pri kreiranju pristupa razvoju individualnih kapaciteta članova Asocijacije, timova i Asocijacije kao cjeline, može govoriti o potrebi postojanja profila interdisciplinarnog specijaliste za razvoj sistema kvaliteta. Model mape poželjnih znanja takvog specijaliste se zasniva na potrebnim kompetencijama za funkciju/uloge, te zahtijevima menadžment uloge koje proizilaze iz nove teorije menadžmenta. Zbog toga se u radu na osnovu potpuno novog profila menadžera kvaliteta, kompetentnog menadžera u kompetentnoj organizaciji, dizajniranju poželjnih znanja polazi od uloga koje voditelj ili članovi projektnog tima Asocijacije mogu imati u praksi. Pored toga se zacrtavaju osnovni pravci tema budućeg seta istraživanja koja će se provoditi paralelno sa tekućim funkcioniranjem Asocijacije.
MANAGEMENT OF KNOWLEDGE AND QUALITY IN NON GOVERNMENT ORGANIZATIONS
240
SUMMARY In the paper has been applied an innovative and very generalized approach to designing of knowledge management in the non-governmental organization “Asocijacija Dvostruko-dvostruka dividenda” DDD Sarajevo in the light of State wide Quality Control (SWQC) and corresponding areas of the engagement.
Ključne riječi: menadžer kvaliteta, upravljanje znanjem, Evropska vizija kvalitete