OBRAZOVANJE I OBUKA – BITNI ELEMENTI “VIDLJIVOG” UPRAVLJANJA KVALITETOM by kvaliteta.net

obrazovanje, obuka

GORAN GLIGORIĆ, dipl. ing. rud. NIS – Naftagas, Novi Sad, Srbija i Crna Gora

SAŽETAK: Serija standarda ISO 9000 ima dve primarne uloge: upravljanje kvalitetom i obezbeđenje kvaliteta. Kada je u pitanju upravljanje kvalitetom, standardi obezbeđuju smernice organizaciji koja želi da primeni efikasni sistem kvaliteta ili da poboljša postojeći. Kada se efikasno primenjuje, upravljanje kvalitetom može biti integralni deo ukupnog sistema upravljanja organizacijom. Kreiranjem dokumentovanog sistema upravljanja kvalitetom i održavanjem zapisa o njegovom funkcionisanju, postiže se da kompletan proces upravljanja kvalitetom bude “vidljiv” za sve u organizaciji i izvan nje. Jedan od bitnih elemenata upravljanja kvalitetom je planiranje, izvođenje, preispitivanje i stalno poboljšanje sistema obrazovanja i obuke. Zahtevi za obukom u standardima su dosta uopšteni i uzimaju u obzir globalno poimanje kvaliteta – a to je, da svaka osoba u organizaciji sprovodi aktivnosti koje utiču na kvalitet. Obuka je sastavni deo proizvodnog procesa i treba da obuhvati sve zaposlene u organizaciji. Ovaj rad razmatra neke faktore koji utiču na to da proces obrazovanja i obuke bude “vidljiv”. Analizirani su osnovni zahtevi standarda i uloga rukovodstva u kreiranju efikasnog sistema obuke. Takođe, u radu su date određene sugestije kako izvoditi i upravljati procesom obrazovanja i obuke.

OBRAZOVANJE I OBUKA – BITNI ELEMENTI “VIDLJIVOG” UPRAVLJANJA KVALITETOM

UVOD Razvoj ljudskog društva, od preindustrijskog do postindustrijskog, karakterišu značajne promene u svim segmentima delovanja: politici, privredi, kulturi, svakodnevnom životu, itd. Promenama značaja i uticaja određenih “privrednih sektora”, menjali su se strateški resursi, tehnologije i principi rešavanja problema koje je sa sobom donosio ubrzbani stepen razvoja. Sociolog Daniel Bell dao je uporedni prikaz osnovnih elemenata, koji su determinisali određene faze razvoja ljudskog društva i redosled promena koje su dovele do stvaranja sadašnjeg, tzv. postindustrijskog društva (Tabela br. 1). Očigledno je da se savremeno postindustrijsko društvo temelji na modernoj tehnologiji, koja je ovladala svim društvenim oblastima, znanju i novoj teoriji upravljanja. Promene u pristupu problemu

Ključne riječi: sistem kvaliteta, upravljanje kvalitetom, 99

Tabela br. 1 POSTINDUSTRIJSKO DRUŠTVO – KOMPARATIVNA ŠEMA

upravljanja omogućile su da znanje i primena novih tehnologija postanu osnova opšteg društvenog razvoja i podizanja kvaliteta ljudskog delovanja u svim društvenim oblastima. Ključ ekonomskog uspeha na globalnom svetskom tržištu postao je kvalitet proizvoda i usluga. Stvorena je potreba da se uz postojeće standarde vezane za kvalitet proizvoda, uvedu i nezavisni standardi koji se odnose na sistem upravljanja i ispunjenje svih zahteva koji se postavljaju pred jednu organizaciju. Standardi iz grupe ISO 9000, kao i čitava serija pratećih standarda, obezbeđuju modele koji prikazuje kako odgovorno, savesno i eﬁkasno upravljati organizacijom. Osnovni principi su jednostavni: kaži šta radiš, radi kako si rekao, to zapiši i zatim preispitaj i unapredi proces. Stvaranje dokumentovanog sistema upravljanja kvalitetom (u literaturi se češće koristi američki naziv “sistem kvaliteta”) i održavanje zapisa o radu sistema čini celokupni sistem upravljanja “vidljivim”. Pojam “vidljiv” podrazumeva da zaposleni u organizaciji, kupci, isporučioci, eksterni proveravači, itd., “vide” (osete, prepoznaju, osete posledice, i sl.) postojanje i delovanje primenjenog sistema kvaliteta. Mada su svi elementi sistema kvaliteta skoro podjednako važni, “vidljivost” sistema može se pre svega postići ako se učini

“vidljivim” upravljanje kvalitetom. Kada je u pitanju upravljanje kvalitetom, organizacija koja želi da postigne željene rezultate, mora da vodi računa o tome da: 1. Rukovodstvo organizacije bude potpuno obavešteno o procesu, organizuje sva potrebna sredstva da podrži sistem i aktivno učestvuje u njegovom uspostavljanju i održavanju. 2. Pojedinci određeni da uvedu sistem kvaliteta moraju posedovati adekvatno obrazovanje i iskustvo. 3. Svi zaposleni u organizaciji budu na vreme obavešteni o sistemu kvaliteta, kao i njihovoj ulozi u celom procesu. Za kvalitet, politika ima istu važnost kao i politika za organizaciju, tj. da bi se ostvarila mora biti podržana jasno deﬁnisanim ciljevima i strategijama. Zato je neophodno da već na početku ovog procesa, svakom zaposlenom budu sasvim jasno koji su ciljevi kvaliteta. Svaka organizacija, kada su ciljevi kvaliteta u pitanju treba da: • Postigne, održava i kontinualno poboljšava kvalitet svojih proizvoda i usluga. • Poboljšava kvalitet svojih operacija kako bi se ispunili zahtevi kupaca i trećih lica. • Obezbedi uslove da su svi u organizaciji

100

•

upoznati da je kvalitet postignut, održavan i unapređivan. Osigura poverenje kupaca i ostalih trećih lica da su postignuti zahtevi za kvalitet isporučenog proizvoda. Obezbedi poverenje da su zahtevi standarda u potpunosti ispunjeni.

Ako politici nedostaju strategije, ne mogu se ostvariti ni postavljeni ciljevi. Nakon definisanja konkretnih ciljeva, rukovodstvo treba da odredi i strategije, tj. da objavi smernice u kojima će ukazati na moguće puteve koji vode ka ostvarenju postavljenih ciljeva. Pri određivanju smernica treba imati na umu da se dobre stvari dešavaju samo ako su planirane; loše stvari dešavaju se same od sebe. Zbog toga, smernice moraju realno da sagledaju mogućnosti organizacije i da daju realne puteve ka ostvarenju realnih ciljeva. Kao i svaki drugi posao, ni upravljanje kvalitetom ne trpi improvizacije. Ako rad na uvođenju sistema kvaliteta krene od početka dobro usmerenim tokovima, ceo proces biće efikasniji i lakše prihvatljiv za zaposlene. U okviru toga, značajno mesto nalaze obrazovanje i obuka. Realizacija projekta uvođenja sistema kvaliteta zahteva da proces obuke i obrazovanja svih zaposlenih sa aspekta održavanja i poboljšanja kvaliteta, počne onog časa kada rukovodstvo definiše politiku kvaliteta, ciljeve kvaliteta, objavi smernice i potvrdi opredeljenje za kvalitet. Dosadašnje iskustvo iz primene serija standarda ISO 9000 pokazuje da je svaka uspešna organizacija obezbedila: identifikovanje i dokumentovanje potreba za obrazovanjem i obukom, plansko i sistematično obrazovanje i obuku svih zaposlenih čiji rad utiče na kvalitet, održavanje i ažuriranje zapisa o obrazovanju i obuci, i efikasne programe za motivaciju zaposlenih. Pri tome se vodilo računa da obrazovanje i obuka nisu predmet želje ili ambicija zaposlenih, već potreba koja proističe iz zahteva kvaliteta sa svako radno mesto. Takođe, insistira se na održavanju kontinuitetu u obrazovanju i obuci, jer je uočeno da je unapređenje upravljanja kvalitetom i poboljšanje kvaliteta proporcionalno efektima postignutim u ovom procesu. Zbog značaja za efikasno planiranje, kontrolu, obezbeđenje, poboljšanje i preispitivanje kvaliteta, obrazovanje i obuka postali su bitni elementi “vidljivosti” celokupnog sistema kvaliteta. Svaka organizacija koja ima ozbiljne namere kada je kvalitet u pitanju, mora obrazovanje i obuku prihvatiti kao jedan od ključnih elemenata poslovne politike.

Praksa je pokazala da će uloženi napor i sredstva u obuku vrlo brzo i eﬁkasno biti revalorizovani kroz uspešne poslovne rezultate, povećanje ugleda organizacije na tržištu i motivisanost zaposlenih da svoje poslove rade stručnije i kvalitetnije.

OBRAZOVANJE I OBUKA, I ZAHTEVI SERIJE STANDARDA ISO 9000 Za razliku od pojedinih elemenata sistema kvaliteta, serije standarda ISO 9000 sadrži samo opšte zahteve kada je u pitanju obuka i globalni pristup po kome su svi zaposleni u organizaciji na određen način odgovorni za kvalitet. Pri tome se polazi od činjenice da kvalitet nije tehnička funkcija, organizaciona celina ili program za podizanje svesti zaposlenih, već sistematski proces povezan sa kupcima, koji se mora u potpunosti i rigorozno realizovati u čitavoj organizaciji i integrisati sa isporučiocima. Da bi se ovaj proces odvijao u skladu sa postavljenim ciljevima kvaliteta, neophodno je posedovati teorijski uobličeno i akumulirano naučno – tehničko znanje i profesionalno iskustvo. Neophodno je, zatim, obaviti specifične obuke za obavljanje posebno definisanih poslova i opšte obuke radi razvoja inicijative i podizanja svesti kada je kvalitet u pitanju. Radi postizanja i održavanja znanja, u organizaciji treba preduzeti sledeće mere: - Definisanje i održavanje dokumenata (procedure, uputstva, zapisi, i dr.), na osnovu kojih se realizuje obrazovanje i obuka. - Ocenjivanje i preispitivanje nivoa obrazovanja, iskustva i znanja zaposlenih u vezi sa poslovima koje obavljaju. - Identifikovanje potreba za individualnim ili timskim postupkom obrazovanja i obuke, a u skladu sa zahtevima procesa. - Planiranje, organizovanje i sprovođenje odgovarajućih obuka unutar organizacije ili angažovanjem specijalizovanih organizacija. - Održavanje i ažuriranje zapisa obrazovanju i obuci, a u cilju demonstriranja usaglašenosti sa postavljenim zahtevima i provere efikasnosti funkcionisanja sistema obuke. Kada su u pitanju obrazovanje i obuka, zahtevi standarda su dosta racionalni i otvoreni za inicijative. Organizaciji je prepušteno da odredi kriterijume za obim obrazovanja i obuke, ali pri tome je neophodno voditi računa o sledećem:

101

- Posebna pažnja mora se obratiti na kvalifikacije, izbor i obuku novozaposlenih, kao i zaposlenih kojima su dodeljeni novi poslovi. Od postignutih efekata obuke u ovoj fazi, u velikoj meri zavisiće dalji proces obrazovanja i obuke. - Obrazovanja izvršnog rukovodstvu treba da pruži znanja neophodna za razumevanje sistema kvaliteta. Za aktivno učešće u funkcionisanju sistema, potrebno je da ovladaju alatima i tehnikama, kao i da budu upoznati sa kriterijumima koji služe za ocenjivanje i preispitivanje efikasnosti sistema. - Da bi sistem kvaliteta uspešno funkcionisao, obrazovanje i obuka ne smeju se ograničiti samo na osoblje iz funkcije kvaliteta, već treba da obuhvati i funkcije marketinga, nabavke, tehnologije i proizvodnje. Posebnu pažnju treba posvetiti obuci za primenu statističkih metoda, kao važnog elementa kontrole svih procesa u organizaciji (proučavanje sposobnosti procesa, statističko uzorkovanje, prikupljanje i analiza podataka, identifikacija i analiza problema, korektivne mere i dr.). - Rukovodioci u proizvodnji, kontrolori i izvršioci trebaju biti potpuno obučeni za primenu odgovarajućih metoda za obavljanje svojih poslova, tj. da mogu pravilno da rukuju instrumentima, alatima, mašinama i uređajima koje koriste, čitaju i razumeju odgovarajuću dokumentaciju i shvate svoje obaveze u odnosu na kvalitet, bezbednost na radu i zaštitu životne sredine. Ove kadrove, takođe, treba obučiti za primenu statističkih metoda. Obučenost radnika za obavljanje posebnih vrsta poslova treba potvditi odgovarajućim dokumentom. - Standardi posebno naznačavaju potrebu doslednosti obuke, posebno kada se radi praktičnoj obuci zaposlenih za obavljanje konkretnih poslove. Potrebno je u tom slučaju detaljno upoznati i zapisati sve detalje obuke, kako bi se osigurala da sledeća osoba koja se bude obučavala za isti posao dobije identičnu obuku. Na taj način se osigurava kontinualnost u radu, tj. da se isti posao izvodi na isti način. Standard se u ovoj tački bavi i kvalifikacijom zaposlenih, tj. zahteva identifikaciju kadrova koji rade na specijalizovanim poslovima, procesima, ispitivanju i kontroli. Potrebno je adekvatno oceniti koji poslovi zahtevaju određenu kvalifikaciju, jer se u obzir moraju uzeti i zahtevi koji proističu iz zakona i propisa, posebni zahteva strukovnih udruženja, zahtevi kupca u ugovornoj situaciji i sl.

Ovde treba reći da standard ne poznaje i ne priznaje način definisanja kvalifikovanosti kakav, trenutno, kod nas egzistira (nekvalifikovan, polukvalifikovan, visokokvalifikovan, i sl.). Standard jasno traži da se pod kvalifikacijom podrazumeva stepen nečije osposobljenosti za obavljanje određenog posla i da pri izboru kadrova pažnju treba usmeriti na pokazanu stručnost i iskustvo. Smatra se diskrecionim pravom rukovodstva, da u određenim situacijama iskustvo može prihvatiti kao zamenu za potrebnu kvalifikaciju ili obuku. Pri tome treba voditi računa da ovakva odluka ne bude u suprotnosti sa zahtevima za kvalifikaciju ili obuku ispostavljenim od kupca ili drugih eksternih izvora. Iskustvo treba posmatrati kao skup svih saznanja zasnovan na neposrednom doživljavanju. Mada standard posebno ne razmatra iskustvo, potrebno je biti veoma oprezan kada je ova kategorija u pitanju. Pod iskustvom se ne može smatrati radni staž ili broj godina provedenih u organizaciji, već vreme konkretnog bavljenja određenim aktivnostima. Prema tome, kod prihvatanja iskustva pri proceni kadrova, bitno je da je osoba dovoljno dugo obavljala razmatranu aktivnost, ovladala procesom i pokazala rezultate koji se mogu prihvatiti kao zamena za specificiranu stručnost. Kada se posmatra značaj kvalifikacije i iskustva, važno je razmotriti svaku tačku standarda kvaliteta koji se primenjuje. Specifične procedure kojima se definišu obuka i potrebne kvalifikacije ili iskustvo, biće u funkciji pristupa zahtevima drugih tačaka standarda (Kontrola projekta, Kontrola procesa, Kontrolisanje i ispitivanje, Interne provere kvaliteta i dr). U cilju usklađivanja svih zahteva, veliki broj organizacija zaključilo je da je neophodno u postojeći opis poslova za svako radno mesto uključiti zahteve za posebnim znanjima, specijalnom obuka i iskustvo. Prirodno je da sistem kvaliteta funkcioniše tamo gde postoji usaglašenost između dokumentovanih zahteva za određeni posao i dokumentovanih kvalifikacija zaposlenih. Ukoliko nema usaglašenosti, organizacija mora imati dokumentovane procedure kojima se definiše potrebna obuka i kontrola, kako bi se ispunili zahtevi kada je kvalifikacija u pitanju. Ova tačka standarda bavi se još i pitanjem motivacije zaposlenih. Ovde treba odmah naglasiti da motivacija kadrova počinje shvatanjem značaja posla koji obavljaju i kako kvalitetno obavljanje posla utiče na ukupne rezultate organizacije. Takođe, standard se motivacijom bavi na drugačiji način nego što je shvatanje ovog pojma u svakodnevnom životu. Ovde se ne radi o konkretnim, materijalnim

102

sredstvima za poboljšanje motivisanosti, već o razvoju svesti o uticaju lošeg rada na: motivisanost i rezultate rada drugih radnika, ispunjavanje zahteva kupaca, operativne troškove i ukupno poslovanje organizacije. Motivisanje, kada je kvalitet rada u pitanju, treba biti usmereno na sve zaposlene u organizaciju bez obzira na vrstu posla i funkciju koju imaju u organizaciji. Potreba za kvalitetom potencira se kroz posebne programe ili druge instrumente za podizanje svesti, koji obuhvataju adekvatnu obuku novih kadrova, obnavljanje i unapređenje znanja, pripremu zaposlenih za sprovođenje korektivnih mera i sl. U organizaciji mora biti “vidljivo” postojanje kontinualnog programa za podizanje svesti kada je kvalitet u pitanju. Ovaj program ne sme biti statičan, već treba da obezbedi uslove za prepoznavanje i valorizaciju rezultata na održavanju i poboljšanju kvaliteta. Zbog toga je važno definisanje kriterijuma u odnosu na koje bi se meriti postignuti rezultati, kako za pojedince, tako i za timove. Ovi kriterijumi trebaju biti poznati, kako bi svi zaposleni mogli sami oceniti rezultate koje postižu kao pojedinci ili članovi timova. Shvatanje o postizanju kvaliteta i ličnog doprinosa tom procesu podiže motivisanost zaposlenih, posebno kada se to direktno odrazi na uspešnije poslovanje cele organizacije. To se, takođe, reflektuje i na pristup zaposlenih pitanju obrazovanja i obuke, pošto postupno dolaze do saznanja da svoj doprinos unapređenju kvaliteta mogu povećati samo ukoliko su stalni deo procesa poboljšanja znanja i stručnosti. Rukovodstvo organizacije ima posebnu odgovornost kada je u pitanju motivacija. Stvaranjem “merljivog” sistema kvaliteta, tj. postojanjem definisanih i dokumentovanih kriterijuma, omogućava se tačna i nepristrasna ocena dostignuća u unapređenju kvaliteta. Zadatak rukovodstva je da razvije mehanizme za upoznavanje zaposlenih sa rezultatima na polju kvaliteta i pronađe adekvatan način da istakne posebne rezultate. Od same organizacije zavisi na koji će način vrednovati postignuti nivo kvaliteta, ali bitno je da zaposleni “osete” da je njihov doprinos kvalitetu praćen, objektivno prikazan i priznat u skladu sa njihovom ulogom u ukupnom poslovanju organizacije. Organizacija u kojoj je motivisanost zaposlenih visoka lako se prepoznaje, jer poslovni rezultati i odnosi među zaposlenima jasno govore da je izgrađena svest o neophodnosti održavanja i stalnog poboljšanja kvaliteta.

RUKOVODSTVO I SISTEM OBRAZOVANJA I OBUKE Ako želi da poboljša svoj poslovni učinak planiranim pristupom definisanju i ostvarenju ciljeva, najviše rukovodstvo mora obezbediti uslove za razvoj stručnih sposobnosti svih zaposlenih koji učestvuju u realizaciji strateških ciljeva organizacije. Ovakvim pristupom postižu se direktne koristi za organizaciju: - Radna sposobnost i motiv zaposlenih usaglašeni su sa potrebama organizacije. - Motivacija, radni moral i stručne sposobnosti dovode do poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga. - Smanjuju se ukupni troškovi poslovanja. Ranije se smatralo da je individualna obuka primarno sredstvo za povećanje efikasnosti rada. Danas je, međutim, postalo jasno da je obuka rukovodilaca i njihovih timova vitalno sredstvo za poboljšanje kvaliteta. Obuka i usavršavanje rukovodećih kadrova u visokorazvijenim zemljama skoro se udvostručila u poslednjih deset godina. Kultura učenja se širi, tako da sve veći broj organizacija obuku rukovodećeg kadra smatra kao prioritetnu aktivnost. Osnovni faktori koji podstiču usavršavanje su potrebe rukovodilaca da: - Zadovolje strateške ciljeve. - Povećaju efikasnost poslovanja. - Prilagode se strukturalnim promenama. - Odgovore na zahteve kupaca. - Razviju efikasan sistem obrazovanja i obuke. Ako se želi da efikasno upravljanje kvalitetom bude izvodljivo i ostvarljivo, onda se mora započeti sa vrha. Upravo ova zadnja stavka govori u prilog poznatoj činjenici da iza uspešnog rukovodioca stoji dobro obučen i stručno osposobljen tim. Uspešni rukovodioci ne organizuju sistematsku obuku za svoje zaposlene iz nekih viših ciljeva, već jednostavno zato što su uočili da je to profitabilno. Lako su i uočljivi rezultati: dobro obučeni rukovodioci i osoblje mnogo efikasnije rade od slabije obučenih konkurenata. Upravo je to jedan od principa koji rukovodilac mora stalno imati na umu: ako postoji mogućnost za pojavu konkurencije, ona će se svakako pojaviti. Steći i održati vodeći položaj u odnosu na konkurenciju je, uostalom, i jedan od ciljeva kontinualnog procesa obrazovanja i obuke.

103

Problem rukovodioca, kada se radi o razumevanju i korišćenju radne snage, otežan je činjenicom da ljudi ne žele da rade nešto samo zato što im je tako rečeno. Zahtevi standarda serije ISO 9000 ostavljaju dosta prostora rukovodiocima da na odgovarajući način organizuju obuku i stručno usavršavanje zaposlenih. Primarno je da se obuka vrši planski, a da je plan obuke usaglašen sa poslovnim planom. Uspešna realizacija plana zahteva jasnu organizacionu strukturu i da zaposleni imaju adekvatno predznanje, potrebne kvaliﬁkacije i iskustvo. Ako rukovodilac zna sve ciljeve pre nego što se obrati izvršiocima, ispunjeni su uslovi za poboljšanje kvaliteta. Jedan od načina kojim se obezbeđuje sistematičnost i kontinualnost obuke je da se plan obuke adekvatno ugradi u opis poslova svakog radnog mesta. Time se direktno ispunjava zahtev da svaki zaposleni bude adekvatno obučen za poslove koje obavlja. Novi proizvodi, tehnologije, sistemi, razvojne politike i tržišta stalno stvaraju potrebu za dodatnom obukom. Na tom planu se uloga rukovodilaca značajno promenila poslednih godina. Dok su do sada, obuka i obrazovanje uglavnom bili u nadležnosti kadrovskih službi, naraslo je shvatanje da rukovodstvo na ovom planu mora da preuzima vodeću ulogu. Danas sve više rukovodilaca direktno učestvuju u planiranju i izvođenju obuke, što im obezbeđuje eﬁkasno ispunjavanje postavljenih ciljeva. Na taj način, uz poboljšanje radnog učinka zaposlenih, rukovodioci mogu da blagovremeno pripreme kadrove kojima planiraju da dodele složenije i odgovornije poslove u budućnosti. Ovakav način pripreme (prvo obuka, pa unapređenje) dao je veoma dobre rezultate, jer se kadrovske promene praktično ne odražavaju na kvalitet rada organizacije. Kaže se da je kvalitet besplatan, ali obrazovanje i obuka sigurno nisu. Jedna od čestih grešaka koja se čini je neodgovarajuća valorizacija sredstava uloženih u obuku. Postoji više uzroka koji mogu dovesti do takve situacije: - Lica koja su obučena za određene poslove napuštaju organizaciju, pre nego što na odgovarajući način “vratili” sredstva uložena u njihovu obuku. Ovo je najgora moguća situacija, gde konkurencija praktično dobija obučenog stručnjaka bez sopstvenog ulaganja. To se može vrlo lako sprečiti stvaranjem ugovorne obaveze između organizacije i lica

predviđenog za obuku. Jednostavan ugovor koji obavezuje obučeno lice da mora ostati u organizaciji dok se ne zadovolje potrebe organizacije na stručnom i poslovnom planu, omogućava adekvatnu zaštitu interesa. Takođe, ukoliko obučeno lice želi da “otkupi” obavljenu obuku, ugovor ga mora obavezati da nadoknadi i štetu koju će organizacija pretrpeti njegovim odlaskom. Lica koja su obavile obuku ne rade poslove za koje su obučena. Situacija koja nije retka, a posledica je lošeg planiranja, kako na poslovnom, tako i na kadrovskom planu. Treba znati da ovakve pojave nanose direktnu ﬁnansijsku šteta organizacijama, Takođe, mogu biti značajna prepreka kod planiranja stvarnih potreba za obukom (tj. najviše rukovodstvo može ograničiti obuku pošto je preispitivanjem utvrdilo pojavu ovakvih slučajeva). Prema tome, odgovornost rukovodstva je po ovom pitanju je primarna, a problem se može izbeći stalnim preispitivanjem i poboljšavanjem sistema obuke Obučeno lice ne postiže očekivane rezultate. Jedan od ciljeva obuke je da se uči na osnovu uspeha ili grešaka drugih, čime se izbegava mukotrpno i skupo učenje na sopstvenom iskustvu. Ako se ne ispuni ovaj cilj, onda obuka nije ispunila zadatak. Najčešći uzroci ovom stanju su: nedovoljno poznavanje ciljeva koji se postižu određenom obukom, neadekvatan izbor organizacije koja vrši obuku, loš izbor kadrova koji se obučavaju, neobezbeđenje uslova da obučena lica stečeno znanje optimalno primene u organizaciji, i dr. Ovo se može izbeđi stalnim preispitivanje sistema obuke i adekvatnim vrednovanjem postignutih rezultata.

Najteži od svih poslova upravljanja jeste menjanje ustaljenih tokova mišljenja. Ali, upravu se tu nalaze mogućnosti i novac. Ovde još treba napomenuti i činjenicu, da uz organizaciju, i zaposleni imaju koristi od obrazovanja i obuke. Identiﬁkacijom, zadovoljavanjem i analiziranjem potreba za obukom pojedinaca, povećava se stepen uključivanja zaposlenih u sve faze obezbeđenja i poboljšanja kvaliteta. Takođe, poboljšava se nivo komunikacija između zaposlenih, što obezbeđuje bolji protok znanja i ideja. Obuka doprinosi i jasnijem shvatanju zaposlenih na koji način mogu da doprinesu uspehu čitave organizacije, uz istovremeno povećanje

104

motivisanosti kroz sticanje pravilnog osećaja o svrsishodnosti rada na svakom radnom mestu.

ORGANIZACIJA OBUKE Russell Ackroff, teoretičar sistema, smatra da se “sadržaj” ljudskog uma može podeliti u pet kategorija: 1. Podaci: simboli. 2. Informacije/opisi: podaci koji se obrađuju u cilju upotrebe, pružaju odgovore na pitanja “ko”, “šta”, “gde” i “kada”. 3. Znanje: primena podataka i informacija: pruža odgovor “kako”. 4. Razumevanje: daje odgovor na pitanje “zašto”. 5. Mudrost: procenjeno razumevanje. Autor ukazuje da se prve četiri kategorije odnose na prošlost i da se tiču onog što je bilo i što je poznato. Samo se peta kategorija, mudrost, odnosi na budućnost, obzirom da obuhvata viziju i projektovanje. Ova postavka može naći primenu i kod razmatranja uslova pod kojim bi se uspešno obavljale aktivnosti na obrazovanju i obuci. Zahtevi iz prve i druge kategorije (simboli i informacije/opisi) bi u velikoj meri trebali biti ispunjeni već u sistemu redovnog obrazovanja, tj. da budu deo znanja sa kojim svaki pojedinac dolazi u organizaciju. Treća kategorija je, praktično, prvi deo obuke u organizaciji koja se odnosi na to kako postojeće znanje primeniti u praksi. Pravilno planirana i adekvatno organizovana obuka početnika u organizaciji je osnova na koju se kasnije može osloniti celokupan sistem obrazovanja i obuke. Razumevanje, kao četvrta kategorija, je znak da je zaposleni praktično ovladao postojećim procesima, tj. da je spreman da se uključi u najsloženiji deo u sistemu obuke. Krajnji cilj obuke trebao bi biti pomoć u spoznaji i razvoju pete kategorije: mudrosti. Upravo je tu smisao sistematičnog, doslednog i stalno preispitivanog sistema obuke. Sukcesivnim, uspešnim ovladavanjem prve četiri kategorije, stvaraju se uslovi da se pravilno shvati prošlost i sadašnjost, tj. da se informacije i znanje pretoči u razumevanje. Međutim, sa aspekta kvaliteta to je tek faza “buđenja” kada se prati razvoj upravljanja kvalitetom (Shvatanje da upravljanje kvalitetom može da bude korisno, ali bez spremnosti da se obezbede svi uslovi koji će to omogućiti). Poboljšanje kvaliteta može se postići tek kada se iz faze “buđenja”, pređe u fazu “mudrosti”, tj. kada

je upravljanje kvalitetom u stvari deo vizije o boljoj i uspešnijoj budućnosti organizacije. Obuka tu dobija pravo mesto, jer njen cilj i mora biti usmeren ka stalnom poboljšanju stručne ospobljenosti kako bi se mogli pratiti zahtevi tržišta i tokovi tehnološkog razvoja. Pri tom treba imati na umu da ne postoji manje ili više važna obuka. Činjenica da su svi u organizaciji na određeni način izvode aktivnosti koje utiču na kvalitet, govori u prilog tome da se sa podjednakom pažnjom treba odnositi prema svakoj vrsti obuke. Nije dovoljno imati samo “mudro” rukovodstvo koje ima viziju o uspešnom poslovanju organizacije uvođenjem i primenom sistema kvaliteta, već tu viziju sa podjednakim razumevanjem treba da dele svi zaposleni. U meri koliko ovakva politika nađe uporište u organizaciji, toliko će sistem kvaliteta i upravljanje kvalitetom biti “vidljiviji” za sve. Zbog značaja obrazovanja i obuke za sve zaposlene u jednoj organizaciji, u svetu se ovoj problematici poklanja sve veća pažnje. Brojne multidisciplinarne grupe stručnjaka rade na modelima čija primena bi omogućila efikasno funkcionisanje procesa obuke. Praktično je nemoguće kreirati univerzalni model, čijom primenom bi se premostile značajne razlike između organizacija (tehnološke, stručne, kulturološke, finansijske, i dr.). Međutim, većina stručnjaka slaže se da u cilju uvećanja intelektualnog kapaciteta organizacije i njene sposobnosti za učenje, obuka treba: - Da se pravovremeno organizuje kako bi se usvojila postojeća i otkrila nova znanja, sa tim da je intencija da period između obuke i praktične primene stečenog znanja bude što kraći. - Da bude sastavni deo procesa ostvarivanja maksimalnih poslovnih efekata, a u skladu sa politikom organizacije o načinu ispunjenja ciljeva kvaliteta. - Da bude fleksibilna, tj. da se može prilagoditi identifikovanim potrebama svakog pojedinca ili tima. - Da ima jasnu podršku na svim nivoima rukovođenja. - Da se obavlja u više kraćih segmenata, kako bi se obezbedilo sukcesivno preispitivanje efekata obuke i blagovremeno izvršile potrebne korekcije. - Da bude usklađena sa redovnim poslovima zaposlenih, kako ne bi uticala na izvršavanje postojećih radnih obaveza. - Da bude tako koncipirana da se njeni rezultati

105

mogu proveravati testiranjem, ocenjivanjem ili merenjem. Da bude orijentisana na timove. Da se vrlo jasno smatra prioritetom organizacije, pri čemu svi zaposleni smatraju obuku preduslovom za postizanje budućih poslovnih uspeha organizacije. Da ima jasno deﬁnisane ciljeve, kako bi svi učesnici u obuci već na samom početku shvatili poslovne ciljeve koje treba realizovati.

Ovde su dati uglavnom već poznati zahtevi koje, međutim, nije sasvim jednostavno uklopiti u jedan praktičan i dosledan plan obuke. Uz moguće organizacione ili finansijske probleme, u velikom broju organizacija postoji i problem stvaranja klime da zaposleni prihvate obuku kao sastavni deo procesa poboljšanja sopstvenog kvaliteta rada, a samim tim i ukupnih poslovnih rezultata. Neki ljudi, jednostavno, ne žele da nauče ono zbog čega bi morali da se menjaju. Upravo je tu značajna uloga rukovodioca, jer je to osoba koja poslove realizuje preko tima za čije rezultate rada direktno odgovara. Pomoć rukovodstva je upravo u usmeravanju ljudi ka ciljevima za koje oni znaju da su adekvatni, ali se sporo menjaju jer odbijaju sve što je novo. Sve veći tržišni zahtevi ne ostavljaju dileme kada je u pitanju stalno sticanje novih znanja, tako da kod svakog pojedinca mora biti razvijena svest da samo podizanjem stepena stručnosti može da ispuni one ciljeve koje pred njega postavlja organizacija. Stepen uspešnosti svake obuke direktno zavisi od nivoa svesti zaposlenih kada je u pitanju obrazovanje i obuka. Uostalom, organizacije, koje tolerišu ponašanje zaposlenih usmereno prema ignorisanju stalnih poboljšanja zato što ne vole promene, nemaju budućnost. Uz insistiranje na podizanju nivoa svesti kada je obuka u pitanju, poslednjih godina se sve više ističe značaj timske obuke i timskog rada za efikasno upravljanje kvalitetom. Formiranje timova je osetljiv i odgovoran zadatak. Biti deo tima nije uvek svojstveno ljudskoj prirodi, to se takođe uči. Efikasan tim čine ljudi koji mogu da uspešno sarađuju, ali je bitno da pri tome zadrže lične standarde. Praksa u svetu je pokazala prednosti timske obuke, kao faze u kojoj se praktično uigravaju članovi tima za dalji zajednički rad. Mnogo je efikasnije da se različiti pristupi ili dileme razreše već u fazi obuke, jer je opasno ako se te razlike demonstriraju u fazi realizacije nekog zadatka. Zbog toga timsku obuku i treba koncipirati na način, da se uz stručni deo, određeno vreme posveti učenju filozofije timskog

rada, tj. kako obezbediti eﬁkasan rad tima uz puno stručno angažovanje svakog člana i poštovanje njegovog stručnog i ličnog integriteta. Kada se razmatra proces obuke, posebni problemi su izbor eksterne organizacije koja treba da vrši obuku i obuka kadrova unutar organizacije (interna obuka). Značaj koji su organizacije počele da daju obrazovanju i obuci i sve veća ulaganja u ovu važnu poslovnu aktivnost, doveli su do značajnog povećanja broja organizacija koje se bave isključivo “prodajom znanja”. Nedovoljna spremnost za ovu vrstu aktivnost, nedostatak adekvatnih programa i kadrova, kao i želja za brzom zaradom doveli se do pada kvaliteta procesa obuke. Zbog toga treba biti veoma oprezan pri izboru organizacija kojima se poverava konkretna obuka kadrova. To zahteva od lica zaduženih za proces obuke (rukovodioci ili radnici kadrovske službe) da kod izbora primeni iste kriterijume kao da je u pitanju nabavka strateški važne robe ili usluge. Znači, bitno je pravilno rangirati organizacije, pratiti i preispitivati njihov rad, ocenjivati postignute rezultate i na osnovu tih rezultata preduzimati mere u cilju poboljšanja kvaliteta obuke. Pred organizacije sa kojima se sklope ugovorne obaveze, treba postaviti najstrožije kriterijume kada su u pitanju rokovi i kvalitet obuke. Jedino na taj način može se obezbediti da se sredstva uložena u obuku adekvatno vrate, kroz poboljšani kvalitet rada u segmentu organizacije za koji je obuka organizovana. Poseban problem za organizacije čini sprovođenje tzv. interne obuke. Sigurno je da u svakoj organizaciji postoji veliki broj pojedinaca koji poseduju znanje i stručnost. Stvar organizacije je da organizuje tako dinamičan program obuke kako bi došlo do praktične “razmene” znanja, a samim tim i do povećanja ukupnog stepena obučenosti. Uz tzv. neobavezne programe (predavanja, “panel” diskusije, izdavanje stručnih časopisa, prezentacije, i sl), u svetu se sve više primenjuje princip “obavezne” obuke. Pod time se podrazumeva da pojedinci ili timovi, kao redovnu obavezu, imaju periodično upoznavanje zaposlenih u organizaciji sa dostignućima u svom delokrugu rada. Na taj način postiže se višestruka korist: zaposleni se pripremaju da svoje znanje i stručnost mogu sistematski pratiti i prezentirati (što je posebno korisno u slučaju kada je to neophodno učiniti nekome izvan organizacije), poboljšava se komunikacija među zaposlenima, rukovodioci imaju priliku da prate pojedinačni i ukupni

106

napredak kada je proces obuke u pitanju, zaposleni se dodatno motivišu za aktivnije učešće u sistemu obuke, obrazovanje i obuka se na taj način prirodno uključuju u redovne poslovne aktivnosti i dr. Međutim, kada je interna obuka u pitanju potrebno je biti racionalan i objektivan. To se ne sme pretvoriti u takmičenje između pojedinaca ili timova, jer se na taj način mogu narušiti odnosi u organizaciji. Zadatak rukovodstva je da ovaj proces bazira na objektivnim i korektnim odnosima, i da ustanovi instrumente kako bi se zaposleni stimulisali za kontinualno učešće u sistemu interne obuke. Treba još napomenuti da se ovde ne govori o internim obukama koje su obavezne za zaposlene kako bi mogli obavljati svoje redovne poslove (npr. obuka za primenu dokumenata sistema kvaliteta), već o obuci kojom treba da se poboljša opšti nivo znanja i stručnosti u organizaciji. Unapređenje sistema obuke u velikoj meri zavisi od mogućnosti organizacije da obezbedi odgovarajuća sredstva koja bi pratila taj proces. Stručne knjige, specijalizovani časopisi, filmovi, računarska tehnika, audi i video oprema, moderna sredstva za prezentacije, prisustvo predavanjima, seminarima, kongresima, izložbama, sajmovima, priključenje u globalnu, svetsku informatičku mrežu i dr. su neki od elemenata koje treba obezbediti kako bi proces obuke bio efikasan. To podrazumeva i organizovanje moderne stručne biblioteke, koja bi omogućila zaposlenim pristup novim saznanjima u svetu iz oblasti koje ih interesuju. Praksa je pokazala da se sredstva uložena u sredstva za obuku relativno brzo vraćaju, pošto se sa povećanjem obučenosti poboljšava kvalitet rada i odnos prema radu, što je garancija za bolje poslovne rezultate organizacije. Proces obrazovanja i obuke se već sada teško može zamisliti bez aktivnog korišćenja svih dostignuća informatičke tehnologije. Automatizovana proizvodnja, soficistirane tehnologije, informacija kao glavni pokretač proizvodnog procesa, i dr. definitivno su nametnuli potrebu svakoj organizaciji koja želi opstanak na tržištu, da svoje zaposlene obuči za konkretnu primenu odgovarajućih hardvera i softvera. Ovde se više ne postavlja pitanje da li to sprovesti, već samo kako obezbediti uslove za optimalno praćenje razvoja ove oblasti. Program obrazovanja i obuke vezan za informatičku tehnologiju mora biti najdinamičniji deo sistema obuke u organizaciji. Da bi se obezbedilo kontinualno praćenje razvojnih trendova, svaka organizacija treba redovno da preispituje i poboljšava rad svojih informacionih sistema. Zbog toga treba izgraditi interaktivni

sistem obrazovanja i obuke, obezbediti ljudske i tehničke resurse i omogućiti pristup globalnoj informatičkoj mreži. Jedan od trendova globalizacije informacionog sistema je da omogući permanentnu razmenu znanja, tako da će se polako gubiti značaj klasičnog načina obuke. To vreme organizacija koja želi da bude uspešna mora dočekati spremna, tj. da kroz programe obuke izvrši sve neophodne pripreme kako bi se što brži i lakše uključila u svetsku podelu znanja. Ulaganja u ovaj deo sistema obuke su značajna, ali je sasvim izvesno da će se indirekto i direktno vratiti organizaciji koja je na vreme shvatila da je upravljanje kvalitetom praktično neizvodljivo bez adekvatne informatičke podrške.

107

ZAKLJUČAK Udruženje japanskih naučnika i inženjera dodeljuje godišnju “Demingovu nagradu za primenu” organizacijama koje su ostvarile konkretne rezultate u oblasti totalnog upravljanja kvalitetom. Model na kome se zasniva konkurisanje i dodeljivanje ove nagrade ima deset kriterijuma, a na trećem mestu je obrazovanje i obuka (odmah iza politike i ciljeva, i organizacije i njenog poslovanja). Verovatno ne postoji bolji dokaz koji bi išao u prilog značaju obrazovanja i obuke za razvoj sistema kvaliteta koji treba da omogući ispunjavanje ciljeva kvaliteta. Tempo razvoja tehnološkog društva i zahtevi globalnog tržišta su znanje potvrdili kao strateški resurs. Obrazovanje i obuku su definitivno postali ozbiljan deo poslovne politike svake organizacije koja pretenduje da bude uspešna. Tako je uloga obuke i postavljena u seriji standarda ISO 9000. Standardi nisu vezani za kvalitet proizvoda ili usluga, ne definišu potrebe ili specifikacije, ne opisuju tehnike merenja ili ispitivanja i ne insistiraju na apsolutnoj potrebi za kontrolu procesa ili kvaliteta. Ono što standardi obezbeđuju su uputstva za kreiranje sistema upravljanja koji će omogućiti stabilno odvijanje svih operacija u organizaciji. Efikasan rad takvog sistema rezultiraće postojanim procesima i doslednim izlazima iz procesa, a to je praktično nemoguće bez adekvatno obučenih i kvalifikovanih kadrova na svim nivoima delovanja. Kada je u pitanju obuka, standard je postavio jasne zahteve:

- Obuka je sastavni deo proizvodnog procesa i kao takvu je treba planirati, sprovoditi i usavršavati. - Obuku treba planirati, sprovesti i inovirati za sve strukture zaposlenih. - Sve obuke moraju biti dokumentovane i arhivirane. - Obuke moraju biti veriﬁkovane odgovarajućim potvrdama, ispitima ili redovnim proverama Pošto nauka upravljanja kvalitetom postaje sve preciznija i zahtevnija, i kako organizacije ulažu sve veće napore da sistematski potenciraju inicijative za kvalitet, postaje jasno da uloga rukovodstva postaje sve značajnija u svim elementima sistema kvaliteta. To je logično nametnulo potrebu da rukovodioci, uz sve veću pažnju ka usavršavanju sopstvenog znanja, postepeno preuzimaju vodeću ulogu u kreiranju integrisanih sistema obuke u organizaciji. Odgovornost rukovodstva za sopstvenu i obuku svojih timova stalno raste, posebno ako se uzme u obzir da je postojeći obrazovni sistem u raskoraku sa praktičnim zahtevima moderne privrede kada je u pitanju naučno – tehničko i stručno znanje. Intezivni tehnološki razvoj i obezbeđenje povoljnog položaja na tržištu praktično su neostvarljivi bez obrazovanih i obučenih kadrova, a u budućnosti će doći do povećanja potrebe za obukom istim intenzitetom kao što raste brzina uvođenja novih proizvoda, tehnologija, procesa, informacionih sistema, itd. Obrazovanje i obuka je beskonačan proces koji neminovno zahteva postojanje visokog nivoa svesti i motivisanosti zaposlenih, jasno deﬁnisanje strategija i velika ulaganja, ali pravilnim planiranjem, izvođenjem i preispitivanjem, sigurno se postižu značajni poslovni efekti. Za organizacije kod kojih su obrazovanje i obuka jasno prepoznatljiv deo ukupne poslovne politike, u kojima su zaposleni svesni uloge znanja i stručnosti za kvalitetno obavljanje profesionalnih aktivnosti, može se reći da su prešle krupan korak ka postizanju “vidljivosti” upravljanja kvalitetom. Ugled takvih organizacija stalno će rasti na tržištu, proporcionalno razvoju, usvajanju i primeni novih naučno – tehničkih i stručnih znanja. Jer uvek treba imati na umu: “Kada imate odgovor na svako pitanje, znajte da ste prestali da učite”.

LITERATURA: 1.

Robert W. Peach, The ISO 9000 Handbook, 2nd Edition, CEEM Information Services, Fairfax, Virginia, USA, 1995. godine Philip B. Crosby, Quality is Free, Mc Graw – Hill, Inc., 1980. godine, izdavač: Evropa Jugoinspekt MDD, Centar za sisteme kvalitet Qualitass International, Beograd Ron Coleman & Giles Barrie, 525 WAYS TO BE BETTER MENAGER, izdavač: Evropa Jugoinspekt MDD, Centar za sisteme kvalitet Qualitass International, Beograd, 1996. godina Mirjana Petković, Organizaciono ponašanje, prvo izdanje, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd 2003, ISBN: 86 – 403- 05444-7 EDUCATION AND TRAINING – KEY ELEMENTS FOR VISIBLE QUALITY MANAGEMENT SUMMARY The ISO 9000 series standards have two primary roles: quality management and quality assurance. As for quality management, standards provide guidance for such organizations wishing to implement effective quality systems or to improve their existing ones. When applying efﬁciently, quality management can be an integral part of entire management system in the organization. Creating a documented quality system and keeping records of its operation make complete quality management process “visible” for both internal and external auditors. Some of vital quality managements element is planning, performing, reviewing and continuous improvement of education and training system. Training requirements are rather general and take into consediration global view of quality – that is, every person in organization performs activities affecting quality. The training is an integral part of the production process and should include all personnel in organization. This paper discusses some factors causing the process of education and training to be “visible”. Basic standards requirements and role of managements in creating effective training process have also been analysed. Finally, this paper gives some suggestions which may help in performing and controlling the proces of education and training.

Key words: quality system, quality management system, education, training

108