PRIPREMA ZA VOĐENJE PROJEKTA by kvaliteta.net

KATARINA GAŽI-PAVELIĆ Podravka d.d., Koprivnica

SAŽETAK: Prije nego se voditelj projekta uopće upusti u detaljnu razradu projekta, neophodno je da utvrdi da li se doista radi o projektu, tko su sponzori, a tko zainteresirane strane, te kakav je rizik i da li se isplati. Voditelj projekta dobit će uvid u sve što mu je potrebno za uspješno vođenje projekta, a moći će točnije isplanirati vrijeme koje mu je potrebno za pripremu prije nego projekt uopće krene. Tada voditelj projekta mora ocijeniti da li se isplati ulagati resurse u nešto što neće donijeti očekivanu korist, te predložiti neulaženje u projekt.

PRIPREMA ZA VOĐENJE PROJEKTA

UVOD «Ništa ne uspijeva kao uspjeh.» 1 Građenje piramida bio je jedan od velikih projekata koji je od voditelja projekta zahtijevao razne vještine i znanja. Faraon, kao glavni sponzor, koristio se vrlo djelotvornom metodom motivacije: prijetnjom smrću u slučaju da se projekt ne dovrši prema nacrtu, budžetu i u zacrtanom vremenskom roku. Voditelj projekta koristio je istu metodu motivacije prema stotinama «timova» koji su, gladni i žedni, vukli ogromne kamene blokove kroz pustinju, oblikovali ih i postavljali prema uputama nadzornika. Ovi projekti trajali su desetljećima i u njima su sudjelovale na tisuće ljudi. Voditelji projekta koristili su metode koje se danas smatraju nedopustivima. Pa ipak, stari Egipćani uspješno su dovršili sve svoje projekte kojima se divimo i dan danas. S druge strane, današnji projekti su vrlo često neuspješni. Smatra se da je to stoga što su, navodno, puno kompliciraniji od velikih projekata prošlosti. Osim toga, danas smrtna kazna nije sredstvo motivacije. Voditelj projekta katkada, u najvećoj tajnosti, poželi da još uvijek postoje faraoni, robovi i kažnjavanje, pa makar bičem. To su, naravno, trenuci krajnjeg očaja koji se javljaju kada projekt stoji, projektni tim zdvaja, a nalogodavci traže krivca. Iako ne postoji garancija da voditelj projekta neće doživjeti ovakve trenutke, ipak postoji mogućnost da ih svede na što manji broj. Dobra priprema projekta – sve ono što prethodi samom projektu – igra ključnu ulogu. Prije nego se voditelj projekta uopće upusti u detaljnu razradu projekta, neophodno je da utvrdi da li se doista radi o projektu, tko su sponzori, a tko zainteresirane strane, te kakav je rizik i da li se isplati. Tada će

Ključne riječi: voditelj projekta, projekt, upravljanje projektom, uspjeh. 43

jedinstvenog proizvoda, usluge ili ishoda»4 Prema ovim definicijama, gotovo da nema poslovne ili životne aktivnosti koja se ne bi mogla nazvati projektom. Ako se ograničimo samo na poslovanje, znamo da svakodnevno obavljamo jako puno poslovnih aktivnosti koje nikada nismo zvali i smatrali projektom iako bi, imajući na umu gornje definicije, mogle biti projekti. Međutim, ako nešto nazovemo projektom, tada smo ga dužni voditi po svim zahtjevima i pravilima projekt menadžmenta. Utvrđeno je da, iako svi poslovni poduhvati sadrže u sebi gore navedene zahtjeve, samo projekti sadrže odluku zainteresiranih strana da se taj određeni poduhvat vodi kao «projekt». Svakako izbjegnite vođenje poduhvata koje se olako naziva projektom ako nema ove odluke. Uštedjet ćete puno vremena i truda, kako sebi, tako i članovima tima koji sudjeluje u realizaciji poslovnog zadatka. Naime, upravljati projektom znači: • «primjena znanja, vještina, alata i tehnika na projektne aktivnosti kako bi se postigli projektni zahtjevi»5; • «planiranje, praćenje i kontrola svih aspekata projekta i motiviranje svih koji su u njega uključeni kako bi se projektni ciljevi ostvarili na vrijeme i prema specificiranim troškovima, kvaliteti i provedbi.» 6 Provjerite da li osobe koje će sudjelovati u poslovnom poduhvatu koji je netko, možda iz čisto pomodnih razloga, nazvao projektom posjeduju potrebna znanja i vještine, te da li su vam na raspolaganju alati i tehnike za realizaciju projekta. Također provjerite postoje li i koje su mogućnosti motivacije ljudi uključenih u projekt. Imajući u vidu što projekt i upravljanje projektom traži, možda će biti efikasnije radni zadatak izvršiti na uobičajeni način.

Slika 1: Reljef koji prikazuje prijevoz granitnih stupova za Unasovu piramidu

zahtjevan posao vođenja projekata biti ono što je kod njega najprivlačnije: izazov prepun mogućnosti i prilika za stjecanje novih saznanja.

NOMEN EST OMEN «Ne započinjite projekt ako nije više nego očito važan i gotovo nemoguć.» 2 Poznat mi je slučaj jedne manje organizacije u kojoj je odjednom radilo 15 «projektnih» timova na 15 «projekata». O znanjima, vještinama i alatima projekt menadžmenta znali su vrlo malo, taman toliko da si sve zakompliciraju. To je za sve bila izuzetno stresna situacija i snalazili su se kako su najbolje znali i umjeli. Vjerujem da su, unatoč svemu, polučili određeni uspjeh i priveli svoje «projekte» željenom cilju, ali uz koju cijenu? Većinu «projekata» završili bi daleko brže i jednostavnije da su ih obavljali kao uobičajene radne zadatke. Naime, svaki novi radni zadatak ne mora biti projekt. Problem je u tome što previše često zanemarujemo značenje riječi. Možda se čini cjepidlačenjem držati se pojmova i njihovih deﬁnicija, ali to je u ovom slučaju zaista važno. Zadnjih godina poslovni svijet Hrvatske ad nauseum koristi neke riječi koje na kraju izgube pravi smisao ili poprime neki posve novi. Tako se «projekt» našao u procijepu između stvarnog značenja i svakodnevnog, površnog tumačenja. Za projekt menadžere upravo površno tumačenje projekta i upravljanja projektom izaziva vrlo ozbiljne nesporazume s nalogodavcima, članovima tima, zainteresiranim stranama i korisnicima. Ti nesporazumi dovode do gubitka vremena, resursa i vrlo su frustrirajući. Stoga, prije početka projekta, dobro utvrdite da li je to čime morate upravljati zaista projekt. Prema najčešćim deﬁnicijama, projekt je: • «jedinstveni proces koji se sastoji od koordiniranih i kontroliranih aktivnosti koje imaju datume početka i završetka, a poduzete su za postizanje ciljeva koji su sukladni određenim zahtjevima, uključujući ograničenje vremena, troška i resursa» 3 • «privremeni aktivnost poduzeta za postizanje

U POTRAZI ZA SPONZOROM «Čuvajte se čovjeka koja traži akciju u kojoj on osobno ne snosi nikakav rizik.» 7 Nekoliko puta dogodilo mi se da projekt za koji sam bila zadužena nije imao aktivnog sponzora. Naime, sve bi krenulo prema planu, ali nominalni sponzor bi se vrlo brzo izvukao iz projekta pod izgovorom da je ionako previše zauzet, te da ima puno povjerenje u tim i voditelja projekta kojem daje sve ovlasti. Ovo je klasična zamka u koju upadne većina voditelja projekta. Vrlo brzo pokaže se da ovlasti nisu potpune, te da bez aktivne potpore sponzora projekt počinje gubiti na dinamici, a članovi tima postaju vrlo nemotivirani. 44

Tko su ključne zainteresirane strane i kakva je njihova uloga u projektu? Vrlo često projekt na određeni način predstavlja želje pojedinca koji je u poziciji inicirati projekt. Muči ga određeni problem koji svakako želi riješiti, te predloži pokretanje projekta. No, izabrani voditelj projekta svakako treba razgovarati s osobama koje su očito povezane s problemom inicijatora. Takvi razgovori otkriju tko sve i na koji način pridonosi problemu, tj. tko bi sve mogao biti uključen u njegovo rješavanje. Nakon toga, kada se utvrde zainteresirane strane, mora se utvrditi njihova uloga u projektu. U protivnom, voditelju projekta može Slika 2: «Sponzor» piramide u južnoj Sahari, kralj Pepi I se dogoditi što i meni: nakon nekoliko mjeseci priprema, prezentacija i sl., projekt je umro jer (2321- 2287 BCE), treći vladar šeste dinastije se, između ostaloga, ni zainteresirane strane nisu mogle dogovoriti o svojoj ulozi u projektu. Naime, Sponzorstvo prve, najviše rukovodne linije, vitalno na direktorskoj, načelnoj, razini sve je prilično je za uspjeh projekta. Projekti koji se delegiraju dobro prošlo i postignut je konsenzus o tome tko nižim rukovodnim razinama češće doživljavaju što treba i kako odraditi. Na operativnoj razini javili zastoje, a problemi ih ozbiljno ugrožavaju. Zato su se nesporazumi koji u osnovi nisu imali puno voditelju projekta predlažem da unaprijed osigura veze s projektom, ali su imali veze s nerazriješenim nekoliko relevantnih sponzora najviše razine komunikacijskim i organizacijskim problemima rukovođenja. U manjoj organizaciji jedna osoba koji su postojali od ranije, a sada su izbili na vidjelo. može pokrivati nekoliko područja, ali u velikoj Kako voditelj projekta nema ovlasti za rješavanje organizaciji dobro je imati najmanje tri najvažnija ovakvih problema, projekt jednostavno staje ili sponzora koji pokrivaju područje tehnologije, napreduje, ali sporo i s neizvjesnim završetkom. poslovanja i ﬁnancija. Također, voditelj tima mora Stoga savjetujem da voditelj projekta jasno i biti siguran da sponzorstvo nije samo formalno, nedvosmisleno utvrdi tko su zainteresirane strane u već da je sponzor zaista zainteresiran za rezultate projektu, te da one jednako jasno i nedvosmisleno projekta. Činjenica je, da samo aktivno sponzorstvo utvrde svoju ulogu u projektu, kako na višim, tako i osigurava završetak projekta na vrijeme i u okviru na nižim, operativnim, organizacijskim razinama. budžeta, te s očekivanim rezultatima. Kada sponzor Kako zainteresirane strane deﬁniraju prisustvuje sastancima projektnog tima, tim ostaje problem koji se projektom rješava? usredotočen na ciljeve projekta, motivacija je veća, Važno je da sve zainteresirane strane zajednički a problemi i zapreke rješavaju se lakše i brže. utvrde poslovni problem koji će projekt riješiti. Jedan te isti problem sasvim se različito očituje u različitim organizacijskim cjelinama. Pri tome voditelj projekta treba biti oboružan strpljenjem i dopustiti da se zainteresirane strane optužuju ili da problem prebacuju jedna drugoj. Ovakvo suočavanje, prekinuto u pravom trenutku kako se ne bi izrodilo u vrlo ružne verbalne sukobe (i to sam imala prilike doživjeti), pomaže boljem sagledavanju problema, a ne «krivice» za problem. Preporučam da svi zainteresirani pretresu sve probleme koje imaju, te da zajednički odrede što bi se projektom trebalo postići. Velika je vjerojatnost da će se neki, a možda i svi problemi riješiti određenim proceduralnim ili procesnim promjenama, te da je projekt nepotreban ili je ipak potreban, ali će imati puno manji obuhvat.

ČETIRI VAŽNA PITANJA «Ako projekt ne uspijeva, potražite ono za što ste mislili da nije važno.» 8 Sljedeće o čemu voditelj projekta mora voditi računa očekivanja su svih zainteresiranih strana. Prije nego započne bilo kakva aktivnost vezana uz projekt, neophodno je dobiti odgovore na četiri važna pitanja. Odgovori će pojasniti tko su ključne zainteresirane strane i kakva je njihova uloga u projektu, kako deﬁniraju poslovni problem koji će projekt riješiti, da li su spremne odobriti resurse za projekt, te kakav ishod projekta očekuju.

Da li su zainteresirane strane spremne odobriti potrebne resurse za projekt? Svaki voditelj projekta sigurno se našao u situaciji kada nije mogao do ključnih osoba od kojih je trebao važne podatke ili koje su imale ovlasti za donošenje relevantnih odluka. U pravilu, radi se o osobama na višoj organizacijskoj razini čije vrijeme je vrlo ograničeno, a dodatna opterećenja izbjegavaju delegiranjem svojih zamjenika. Na žalost, uvijek se događalo da delegirana osoba nije ovlaštena samostalno davati podatke, niti donositi odluke. Također se događa da se odjednom, usred projekta, javi ozbiljan nedostatak vremena i ljudi jer su iskrsli neki “važniji” poslovi koje moraju obaviti iste osobe koje su ključne i za projekt. Kako bi se ovakva situacija izbjegla, voditelj projekta mora prije početka projekta dobiti nedvosmisleni pristanak ključnih zainteresiranih strana da će projektu posvetiti potrebno vrijeme, te da će i njihovo osoblje biti na raspolaganju kada je to potrebno. Bez ovoga s projektom ne treba ni kretati jer je neuspjeh zagarantiran!

Slika 3: Vjerojatna organizacija radnih grupa koje su gradile piramidu

potrebno za uspješno vođenje projekta, a moći će točnije isplanirati vrijeme koje mu je potrebno za pripremu prije nego projekt uopće krene. Obavezno mora provjeriti: • da li postoji interna «najbolja praksa» za upravljanje projektom? Stalno poboljšanje i osuvremenjivanje metodologije upravljanja projektom izgrađuje najbolju praksu unutar organizacije. Na taj način izbjegavaju se greške i propusti prošlih projekata, te se štedi na vremenu i troškovima. U slučaju da takve prakse nema, te da nema ni interno prihvaćene metodologije upravljanja projektom, početak projekta treba značajno odložiti. Ako je to nemoguće, radni zadatak ne treba izvršiti kao projekt. Voditelj projekta mora vrlo odlučno odbiti imenovanje i jednostavno tražiti da ga se preimenuje u «koordinatora» tima koji će raditi na zadatku, a ne na projektu. • da li postoji standardizirana dokumentacija za upravljanje projektom? Standardizirana dokumentacija procesa procedure, obrasci i kontrolne liste – neizmjerno štedi vrijeme i trud kako voditelju projekta, tako i svim članovima projektnog tima. Ako takve dokumentacije nema, preporučam da ju voditelj projekta i budući tim izrade prije stvarnog početka projekta. Ovo je postupak koji oduzima puno vremena, no nikako ga se ne smije ostaviti za kasnije rješavanje «u hodu» jer može znatno usporiti projekt. • da li postoje osnovna znanja iz upravljanja projektom i timskog rada? Nepostojanje osnovnih znanja iz projekt menadžmenta ima izravan utjecaj na uspješno upravljanje projektom. Prije početka projekta stoga je neophodno educirati budući tim kako bi točno znali što se od njega očekuje. U protivnom će

Što je rezultata projekta? Već kod deﬁniranja poslovnog problema, koji će se projektom riješiti, uočava se da ga svaka zainteresirana strana sagledava isključivo iz svoje pozicije. Jednako tako sagledava i očekivani rezultat. Svi očekuju primjenjivo, jednostavno i lako razumljivo rješenje prilagođeno upravo njihovom procesu. No, često ono što je jednostavno za jednu zainteresiranu stranu zna biti prekomplicirano i nepotrebno za neku drugu. Da do ovakvih razmimoilaženja u očekivanjima ne bi došlo u fazi implementacije, te ju bitno usporilo ili uzrokovalo nezadovoljstvo zainteresiranih strana s rezultatima, voditelj projekta mora osigurati suglasje oko onoga što se očekuje. Jedino tako će svi biti zadovoljni rezultatom i projekt će uspjeti.

VAŽNOST DOBRE ORGANIZACIJE «Vance-ovo pravilo 21: svaki (vojni) projekt traje dvostruko duže, košta dvostruko više i daje samo pola onoga što se želi.» 9 Prije pokretanja projekta dobro je prikupiti informacije o ranije provedenim projektima. Voditelj projekta dobit će uvid u sve što mu je 46

poveća konkurentnost. No, mogućnost uvijek, ali baš uvijek, sa sobom donosi i određeni rizik. Rizik je ono zbog čega dobar voditelj projekta malo promišljenije odgovara na pitanje velikog šefa da li su planirane koristi od projekta zaista takve kakvima ih se prikazuje. Iskreni odgovor će biti «da, ali!». Nakon toga sve zavisi od toga kako se i da li se u organizaciji upravlja rizicima. Ako se upravlja, odgovor će biti zadovoljavajući, a ako se rizikom smatraju samo požar, poplava i krađa, tada voditelj projekta riskira biti proglašen pesimistom kojeg je pregazilo vrijeme u kojem vladaju mladi lavovi čeličnog optimizma. Često sam takve mlade, ali i starije, lavove vidjela kako stalno «gase požare» nepredviđenih situacija, gube živce i vrijeme (čitaj: novac). Daleko je efikasnije, iako ne i jednostavnije, prije pokretanja projekta izraditi grubu analizu rizika. Jasno je da se u toj fazi raspolaže s manje podataka nego što će ih biti nakon potpune razrade plana projekta. No, čekati na detalje je pogubno i najvažniji rizici moraju biti identificirati prije nego što su projekt i resursi odobreni. Najbolja prilika za umanjenje rizika postoji u najranijim fazama projekta. Što se dublje ulazi u projekt, to stvorene obaveze i odluke smanjuju mogućnosti umanjenja. Voditelj projekta treba prije početka uspostaviti postupak identifikacije, procjene, umanjenja i upravljanja rizicima. Nakon dobivenih rezultata može se dogoditi da je stupanj rizika vrlo velik, a mogućnosti za njegovo umanjenje vrlo male. Tada voditelj projekta mora ocijeniti da li se isplati ulagati resurse u nešto što neće donijeti očekivanu korist, te predložiti neulaženje u projekt.

Slika 4: T. Andrews nadzirao je dizajn i sve detalje konkstrukcije Titanica. Nije preživio potonuće.

stalno dolaziti do nesporazuma i loše komunikacije na relaciji voditelj projekta – članovi tima, a to će utjecati na pad motivacije i eﬁkasnosti. Ako se voditelju projekta ne odobre resursi potrebni za edukaciju članova tima, ali i menadžmenta, predlažem da postupi kao i u slučaju nepostojanja najbolje interne prakse.

MURPHY-EV ZAKON «Upustiti se u proračunati rizik sasvim je nešto drugo nego biti brzoplet.» 10 Jedno pravilo poznatog Murphy-evog zakona zapamtila sam jako dobro: «ako nešto može krenuti krivo, krenut će krivo». Danas je došla moda stalnog optimizma koja je bez ikakvih ograda preuzela prastaru poslovnu maksimu kako stalno treba misliti pozitivno – čak i onda kada je vrlo izvjesno da se može dogoditi ono negativno. Takav je tvrdi «pozitivni» stav veliki broj putnika na Titanicu platilo životom. Vlasnik broda, zbog poslovnih razloga, nije želio ni malo negativnog razmišljanja o potonuću. Smatrao je da je mogućnost da nepotopivi brod potone prosto nevjerojatna. Slično se događa i na početku svakog projekta. Voditelj projekta često mora s velikim optimizmom i entuzijazmom prihvatiti vođenje čak i onih projekata za koje se na «prvu loptu» zna da će imati Titanicovu sudbinu. Projekt uvijek predstavlja neku dobru poslovnu mogućnost: mogućnost da se poveća eﬁkasnost, stvori novi proizvod ili usluga, uvede i primjeni nova tehnologija ili aplikacija,

ZAKLJUČAK «Jednako je stresno biti uspješan kao i neuspješan.» 11 Uzrok neuspjeha velikog broja projekata često leži u nedovoljnoj pripremi projekta. Projekt najčešće ne uspije zbog zapreka koje su vidljive već pri samom početku. Problem leži u tome što u početku svi žele «pozitivan» stav. Voditelj projekta od trenutka imenovanja mora preuzeti nezahvalnu ulogu «negativca» i dobro preispitati opravdanost pokretanja projekta. To znači utvrđivanje svega onoga što može ozbiljno ugroziti odvijanje projekta. Voditelj projekta mora se već prvog dana uhvatiti u koštac s ovim problemima, jer što projekt više odmiče, to će ih biti teže riješiti. Ujedno će planiranje projekta biti eﬁkasnije jer će voditelj projekta imati bolji uvid u obuhvat projekta i njegovog značenja za 47

4. Pyramids, Encyclopaedia of the Orient, http: //lexicorient.com 5. Sommer, D.: Avoiding Project Failure, BTRC Business Technology Research Center, 2003. 6. Titanic, A Special Exibit from Encyclopadia Britannica, Copyright © 1994-2003 Encyclopadia Britannica, Inc., http://search.eb.com/titanic/ 7. Weaver, Patrick et al: 5-STEPS, Five Steps To Ensure Project Success, Mosaic Project Services Pty Ltd. 2001. 8. Weaver, P., Bourne, L.: Project Fact or Fiction (Will the real Projects please stand up!) The PMI Chapter Conference, Melbourne, 2002. 9. WorldofQuotes.com, Historic Quotes and Proverbs Archives, http://www.worldofquotes.com/ index.php

organizaciju. U detaljno planiranje projekta može se krenuti nakon što voditelj projekta utvrdi da se zaista radi o projektu, a ne uobičajenom radnom zadatku, da za projekt postoji aktivni interes na samom vrhu upravljačke piramide, da zainteresirane strane imaju jasne zahtjeve i očekivanja od projekta, da u organizaciji, na svim relevantnim razinama, postoje osnovna znanja iz projekt menadžmenta, te se izradi procjena rizika.

Endnotes: 1

Alexandre Dumas pere, Ange Pitou (vol. I, st. 72) 2 Edwin Land 3 BS 6079-2:2000 4 PMBOK® Guide 5 Ibidem 6 BS 6079-2:2000 7 Joaquin Setanti 8 Arthur Bloch 9 Cyrus Vance 10 George S. Patton 11 Emilio James Trujillo, ulični ﬁlozof

PREPARING FOR PROJECT MANAGEMENT SUMMARY: Project manager should before the detailed project planning establish that the assigned work task is really a project, who the sponsors are, who the stakeholders are and the level of the risk involved. Such preparation before the actual start of the project means that planning can be more efﬁcient because the project manager shall be able to understand the context of the project. Also, project manager shall be able to evaluate the effectiveness of the resources invested in something that might not result in the expected outcome, and therefore it is safe for project manager to suggest that the project should be discontinued.

LITERATURA: 1. British Standard 6079-2:2000, Vocabulary; British Standards Institute Publications, 2000. 2. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 2000, Project Management Institute, USA, 2000. 3. Levine, Harvey A.: The Ostrich and Project Risk, Welcom, The Project Knowledge Group, http: //www.welcom.com/

Keywords: project manager, management, success.

project,

project