OPTIMALNA RAZINA KVALITETE I FINANCIJSKE POSLJEDICE PROPUSTA U PROCESU

mr. sc. IVAN JELČIĆ, dr. sc. JADRAN ŠUNDRICA, mr. sc. IVAN PRCE Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik ivan.jelcic@unidu.hr jadran.sundrica@unidu.hr ivan.prce@unidu.hr

OPTIMALNA RAZINA KVALITETE I FINANCIJSKE POSLJEDICE PROPUSTA U PROCESU Pregledni rad / Review Sažetak U radu su prikazani načini određivanja optimalne razine kvalitete, te moguće posljedice nemogućnosti dosezanja tog nivoa.Uvodno se opisuje slijed razvoja ovog područja, počevši od kontrole kvalitete do potreba za potpunim upravljanjem njome. Definiraju se funkcije i troškovi vezani za uspostavljanje, kontrolu i upravljanje kvalitetom, te izvanredni troškovi propusta u dotičnim procesima. Uz opis klasičnog i suvremenog modela određivanja optimalne razine kvalitete, analiziraju se mogućnosti i daju preporuke za moguća poboljšanja procesa. U radu se koriste i primjeri iz moderne prakse iz kojih se mogu pomoću brojčanih pokazatelja pronaći odnosi između troškova kontrole i upravljanja kvalitetom i gubitaka nastalih propustima u procesu i dodatnih gubitaka uzrokovanih nezadovoljstvom kupaca i korisnika. Svježi primjer problema upravljanja kvalitetom u kompaniji Toyota, kao i malo stariji primjer tvrtke Perutnina Ptuj omogućuju usporedbu napora u upravljanju kvalitetom, te naknadnim naporima u sprezi sa odjelom za odnose s javnošću kako bi se minimalizirala financijska šteta za tvrtke, ali i šteta nastala na neopipljivoj razini goodwilla kod kupaca i javnosti općenito.

Ključne riječi: razina kvalitete, upravljanje kvalitetom, goodwill, Toyota, Perutnina Ptuj, odnosi s javnošću

1. UVOD Kvaliteta je oduvijek bila jedna od temeljnih postavki rada i proizvodnje, no tek u dvadesetom stoljeću se ubrzavaju aktivnosti oko razvoja ideja u rasponu od temeljne kontole kvalitete pa sve do naprednijih koraka osiguravanja i upravljanja kvalitetom (TQM – Cjelovito upravljanje kvalitetom). Uz neiophodne napore u osiguravanje i upravljanje kvalitetom neminovno slijede i troškovi, te se predstavljaju izvori troškova kvalitete i identificiraju komponente troškova loše kvalitete, koristeći primjere iz moderne prakse koji upozoravaju na uvijek postojeće probleme upravljanja kvalitetom i posljedice propusta u lancu upravljanja.

Najsvježiji primjer je preuzet iz nedavnih događaja oko automobilske kompanije Toyota i kvalitativnim nedostacima u njihovim proizvodima, uz kratke osvrte na dva primjere iz prehrambene industrije, kompanije nestle i Perutnina Ptuj. U radu se spominju i dodatni napori odjela za odnose s javnošću tih tvrtki kako bi umanjili finacijsku štetu za tvrtke, ali ujedno i štetu nastaloj na neopipljivoj razini goodwilla kod kupaca i javnosti.

2. TROŠKOVI KVALITETE Troškovi kvalitete mogu se podijeliti na: troškove unutarnjih nedostataka, troškove vanjskih propusta, troškove ocjenjivanja, i troškove preventive. [1] Troškovi unutarnjih nedostataka su troškovi svih pogrešaka i nesukladnosti na proizvodima koji se ustanove i otklone prije otpreme proizvoda na tržište, a odnose se uglavnom na troškove škarta ili dorade proizvoda sa nedostatcima, te na snižene prodajne cijene zbog razlike u kvaliteti.

Troškovi vanjskih propusta su vezani za uklanjanje nedostataka pronađenih nakon plasiranja proizvoda na tržište, a uključuju troškove povrata i zamjene proizvoda, troškovi jamstva i popravka, te nagodbi i odšteta oštećenim kupcima. Ova kategorija troškova je ujedno i fokalna točka primjera u ovom radu, a moguće ju je bilo izbjeći boljim nadzorom nad troškovima unutarnjih nedostataka.

Troškovi ocjenjivanja se pojavljuju pri kontroli i ispitivanju radnog procesa, poluproizvoda i konačnih proizvoda, vrednovanja zaliha te održavanja opreme za ispitivanje.

Troškovi preventive su troškovi koji su nužni za minimaliziranje troškova propusta i ocjenjivanja. To su troškovi vezani za planiranje, vrednovanje i neovisne provjere kvalitete.

Ukupni troškovi kvalitete su suma sve četiri kategorije, a svi nedostaci cjelokupnog procesa se manifestiraju kao troškovi loše kvalitete.

Troškovi loše kvalitete

Troškovi nesukladnosti (unutarnji nedostaci)

Troškovi neefikasnih procesa (ocjenjivanje i preventiva)

Troškovi izgubljenih prihoda (vanjski propusti)

Slika 1. Ukupni troškovi loše kvalitete

3. TROŠKOVI LOŠE KVALITETE U MODERNOJ PRAKSI 3.1. Problem zvan Toyota Japanski proizvođač automobila Toyota i njezini problemi upravljanja kvalitetom su bili fokus zanimanja javnosti koncem 2009. i početkom 2010. godine. Njihov problem se može kategorizirati kao trošak vanjskih propusta, te rezultira izgubljenim prihodima u trenutku otkrivanja postojanja propusta i u budućim periodima zbog narušene reputacije i smanjenog goodwilla.

Toyota je, nakon otkrića propusta u kontroli kvalitete, i plasiranja nesukladnog proizvoda na tržište, samostalno u tri navrata opozvala preko 9 milijuna automobila u SAD-u, Europi i Kini. Prvi opoziv, u studenom 2009. godine, je napravljen kako bi se ispravili mogući problemi sa nesukladnim otiračima na vozačkoj strani, koji su pri vožnji uzrokovali zapinjanje papučice gasa. Troškovi loše kvalitete su otklonjeni zamjenom otirača, koje su bile pogrešno dimenzionirane, te je uzrok loše kvalitete pronađen u neadekvatnom nadzru kvalitete tvrtke dobavljača. [2] Međutim, daljnja ispitivanja su pokazala da određeni broj automobilskih nezgoda nije mogao biti uzrokovan otiračima, pa je Toyota 21. siječnja 2010. godine objavila i drugi opoziv vozila, koji je u svjetskim vijestima odjeknuo glasnije iz razloga što su pogreške locirane u samom mehaničkom sklopu automobila, točnije papučica gasa se iz nepoznatih razloga zaglavljivala i uzrokovala neželjena ubrzanja i onemogućavala smanjenje brzine.

Nakon više prijavljenih nezgoda, od kojih je, po neovisnim prijavama 37 završilo sa smrtnim posljedicama, Toyota je opozvala preko 7,5 milijuna vozila u SAD-u, 1,8 milijuna u Europi i oko 75,000 u Kini, a ujedno i zaustzavila prodaju nekoliko tjedana dok se nesukladni dijelovi nisu zamijenili. [3] Samo nekoliko tjedana nakon tog incidenta, treći opoziv, koji nije odjeknuo u medijima, ticao se samo hibridnih automobila zbog kvarova u njihovom ABS kočionom sustavu. [4]

3.2.

Otklanjanje propusta

Toyota je tako, zbog propusta u kontoli kvalitete u procesu unutarnjih nedostataka (prije plasmana na tržište), te zbog propusta u ocjenjivanju dobavljača neispravnih dijelova, višestruko povećala svoje troškove vanjskih propusta. [5] Radi otklanjanja propusta iz prvog opoziva (otirači), Toyota je morala napraviti slijedeće preinake: - papučica gasa je stanjena da bi se umanjila mogućnost zapinjanja otirača - otirač je zamijenjem novo-dizajniranim, tanjim, modelom - ugrađuje se sigurnosna kočnica, sustav koji gasi motor ukoliko se odjednom pritisnu papučice gasa i kočnice - preinačena papučica gasa iz prve točke će se promijeniti novom nakon proizvodnje zamjenskog modela - vozači koji ne žele i ne trebaju novo-dizajnirani otirač će dobiti povrat novca Otklanjanje propusta iz drugog opoziva (zaglavljivanje papučice gasa) se također rješavalo ugrađivanjem sugornosne kočnice, dok su ABS problemi s ahibridnim vozilima otklonjeni učitavanjem nove verzije software-a koji ubrzava reakcije kočničkog sustava.

3.3.

Financijske posljedice

Serija opoziva je Toyotu zadesila u nezgodno vrijeme kada se kompanija borila sa izlaskom iz recesije i smanjenom potražnjom za automobilima, te negativnim utjecajem tečajne razlike između jena i dolara. Predviđanja su da bi svaki prodajni centar Toyote u SAD-u mogao izgubiti između 1,75 i 2 milijuna dolara prihoda mjesečno, što bi ukupno značilo gubitak od oko 2,5 milijardi američkih dolara u SAD-u, te još oko 2 milijarde dolara u ostatku svijeta (po analizama same Toyote). Dionice Toyote su izgubile 15% vrijednosti samo u zadnjem tjednu siječnja 2010., odmah nakon objave drugog opoziva. Procjene o prodaji

automobila za 2010. godinu su umanjene za oko 20% (sa 7,2 na 6 milijuna automobila na globalnoj razini). [6] Toyota također sudskom nagodbom mora obeštetiti američku državu sa 16,5 milijuna američjkih dolara zbog nepoštivanja garancijskih ugovora i uzanci, ali će najveći financijski udarac doći ukoliko izgube nekoliko stotina privatnih tužbi podnesenih od strane ozlijeđenih ili obitelji poginulih vozača i suvozača. [7] Osim Toyote, financijske gubitke bi trebali osjetiti i vlasnici Toyotinih automobila, čak i onih modela koji nisu bili obuhvaćeni opozivom, zbog štete nanesene Toyotinoj reputaciji i goodwillu. Loš publicitet će tako negativno utjecati i na tržište rabljenih automobila, umanjujući prodajnu vrijednost i potražnju za Toyotinim brandom. [8]

3.4. Promjene u Toyotinoj politici kvalitete Potaknuti svim problemima u nadzoru kvalitete, predsjednik Toyote Akio Toyoda je iznio slijedeći plan za unaprjeđenje politike kvalitete u kompaniji: [9] 1) Poboljšati proces nadzora kvalitete - Toyota će ponovo izvršiti inspekciju svih procesa, ustanoviti uzroke opoziva, uključujući kvalitetu dizajna, proizvodnje, prodaje i održavanja.

2) Poboljšati istraživanje tržišta - Toyota će poboljšati istraživanje tržišta i anketiranje kupaca u svim regijama radi bržeg prikupljanja informacija.

3) Uspostaviti “Automobilski centar izvrsnosti kvalitete” u ključnim regijama radi daljnjeg usavršavanja profesionalaca u upravljanju kvalitetom.

4) Podrška vanjskih stručnjaka - Toyota će tražiti evaluacije vanjskih stručnjaka—u skladu sa najboljim iskustvima iz industrije—u pogledu nadzora poboljšanja upravljanja kvalitetom, temeljeno na gore navedenim poboljšanjima.

5) Povećana komunikacija - Toyota će povećati frekvenciju komunikacije sa regionalnim vlastima.

6) Poboljšati regionalnu autonomiju – Kako bi kupcima pružili najbolju kvalitetu i uslugu u pojedinoj regiji, Toyota je uvijek promicala autonomiju svojih regionalnih podružnica. ta autonomija će biti dodatno povećana, u skladu sa potrebama i specifičnostima svake regije.

4. EKONOMSKI MODELI KVALITETE SUKLADNOSTI Raspodjela troškova kvalitete prema glavnim kategorijama može se objasniti koristeći se modelom prikazanim na slici 1 [10], prvi put objavljen u knjizi „Planning for Quality“ J.M. Jurana. Ovom krivuljom Juran je uveo sustav izračuna troškova kvalitete i definirao krivulju ukupnih troškova kvalitete koja je imala minimum.

Slika 2. Krivulja troškova kvalitete Klasični model predstavlja uvjete koji su prevladavali tijekom većeg dijela 20. stoljeća. Ocjenjivanje i preventiva sastojali su se od mnogo ocjenjivanja, a malo preventive.

Obzirom da su ocjenjivanja obavljala ljudska bića, koja su ipak nesavršena, napori za postizanje savršenstva, to jest stopostotne sukladnosti uzrokuju i rast troškova prema beskonačnosti.

Suvremeni model predstavlja uvjete koji su se razvijali u kasnijim godinama 20. stoljeća, kada je veći prioritet postala prevencija, a napredak tehnologije je smanjio broj svojevrsnih propusta materijal i proizvoda. Robotika i automatizacija smanjili su ljudske pogreške u proizvodnji i ocjenjivanju do savršenstva u konačnom trošku.

5. NADZOR KVALITETE DOBAVLJAČA Primjer Toyote sa svim svojim problemima pokazali su i nedostatke u Toyotinom procesu vanjske kontrole kvalitete kod svojih dobavljača. Današnji kompetitivni odnos u određenoj industriji, u ovom slučaju automobilskoj, uzrokovao je pomicanje fokusa sa nadzora kvalitete na kalkulacije profitabilnosti i stope povrata na investiciju. Jedna od žrtava takvog usredotočenja je i nedostatak strateškog planiranja. [11] Tvrtke su prije vanjske dobavljače koristile uglavnom u slučajevima kada one same nemaju kompetencije za određene poslove ili projekte, dok se danas ti dobavljači biraju za procese koji bi tvrtki predstavljali veće troškove.

Istovremeno, upravljanje kvalitetom dobavljača nije zaživjelo u svojem punom obliku, uglavnom opet zbog povećanja troškova, a i zbog kompliciranosti zadiranja u procese i politiku druge kompanije. Zbog pretjeranog naglaska na trenutne rezultate i konstantno smanjenje troškova, zanemareno da su troškovi vezani za gubitak reputacije uzrokovani plasmanom nesukladnog proizvoda nemjerljivi, i kako se može vidjeti iz primjera Toyote, mnogostruko veći od troškova nadzora kvalitete.

Mogućnost nadzora kvalitete dobavljača je mnogim tvrtkama dodatno otežana činjenicom da njihovi dobavljači u velikom broju slučajeva nisu i početna karika u lancu, već da i oni imaju svoje dobavljače. Mogućnosti propusta i previda se tako umnožavaju, zajedno sa povećanjem troškova.

6. SLUČAJ PERUTNINA PTUJ – PIPO Slovensko-hrvatska tvrtka „Perutnina Ptuj – Pipo“ suočila se sa sličnim problemima početkom 2004. godine, kada je u njihovim kobasicama „Mini-poli“ analizom utvrđeno postojanje sastojaka genetski modificiranog podrijetla. Kobasice su, nalogom Ministarstva zdravstva, hitno povučene sa tržišta, a kompanija je dospjela u sve vijesti i označena kao distributer GMO hrane. Kako GMO hrana među populacijom izaziva isključivo negativne asocijacije, Perutnina Ptuj pretrpjela je znatne materijalne gubitke (osim uništenja cjelokupnih zaliha) zbog smanjenog povjerenja kupaca i dodatnih troškova uloženih u odnose s javnošću radi poboljšanja goodwilla nakon ponovnog pokretanja proizvodnje.

Razlog je ponovno bio jednostavan, ušteda. Sporne kobasice, kao i mnogi drugi prehrambeni suhomesnati proizvodi, sadrže jedan bitan sastojak – sojin izolat. Kako je soja kao biološki organizam iznimno rijetka i neisplativa za uzgoj, između 90 i 95 posto cjelokupne svjetske soje je genetski modificiranog podrijetla.[12] Hrvatske kompanije tako imaju izbor – dobaviti sojin izolat koji je testiran i certificiran bez GMO-a (pri čemu se podrazumijeva da je manje od 1 posto ukupne količine GMO podrijetla), ili dobavljati 10 – 15 posto jeftiniji standardni (necertificirani) izolat, ali time i preuzimati rizik da proizvod ne zadovoljava hrvatske i europske standarde. [13] Perutnina Ptuj je izjavila da su sporni izolat dobavili od jednog nizozemskog dobavljača, umjesto od svog uobičajenog belgijskog, i uz proizvod dobili i sve certifikate da je proizvod testiran na GMO. [14] Nedostatak nadzora kvalitete tog nizozemskog dobavljača uzrokovao je i znatne gubitke novca i reputacije.

7. ZAKLJUČAK Iz prikazanih primjera i spomenutih modela očita je važnost praćenja osnovnih pokazatelja kvalitete, posebno pojedinih troškova kvalitete, te njihov međusobni utjecaj na otkrivanje optimalnog nivoa kvalitete.

Zanemarivanjem bilo kojeg od čimbenika postoji opasnost od pojavljivanja nepopravljive štete u proizvodnji i prodaji. Ta šteta se prvenstveno iskazuje na financijskim rezultatima, ali i na umanjenju ugleda tvrtke i njezinog goodwilla, tj. njezine nematerijalne imovine.

Primjeri Toyote i Perutnine Ptuj-Pipo također pokazuju i neizostavnu potrebu nadzora kvalitete dobavljača, koji će nenadzirani često poduzimati razne korake usmjerene na snanjenje troškova, rezultirajući mogućim višestruko većim financijskim gubicima oba trgovinska partnera. Nadzor kvalitete dobavljača nije zaživjeo u svojem punom obliku ne samo zbog financijskih izdataka, već i zbog činjenice da u današnjem globaliziranom svijetu nije lako nadzirati cijeli lanac dobavljača određenog proizvoda, često rezultirajući zastojima i nesukladnostima zbog nedostatnog nadzora najslabije karike u lancu.

Tvrtke koje se nisu u potpunosti uhvatile u koštac s poboljšanjem kvalitete trebale bi pronaći svoje procese u području poboljšanja sukladnosti i preventive kroz bolji nadzor proizvodnih procesa dobavljača uz naravno povećani nadzor svojih vlastitih procesa.

LITERATURA [1] J.M. Juran, Juran's Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York (1988), p.2.4 [2] http://pressroom.toyota.com/pr/tms/toyota/toyota-consumer-safety-advisory-102572.aspx, službene stranice kompanije Toyota, 29. travanj 2010.

[3] http://pressroom.toyota.com/pr/tms/toyota/toyota-files-voluntary-safety-152979.aspx, službene stranice kompanije Toyota, 21. siječanj 2010.

[4] http://pressroom.toyota.com/pr/tms/toyota/toyota-begins-interim-notification-112088.aspx, službene stranice kompanije Toyota, 2. studeni 2009.

[5] http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/8487984.stm, službeni web-site BBC, London, 30. siječnja 2010.

[6] http://www.csmonitor.com/USA/2010/0129/Toyota-recall-update-dealers-face-full-lots-anxious-customers, Christian Science Monitor, 29. siječanj 2010. (web-izdanje) [7] http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/8493414.stm, službeni web-site BBC, London, 2. veljače 2010.

[8] http://content.usatoday.com/communities/driveon/post/2010/02/toyotas-woes-will-cost-owners-in-lowerresale-values/1, USA Today, 5. veljače 2010.

[9] http://pressroom.toyota.com/pr/tms/toyota-motor-corporation-president-153566.aspx, službene stranice kompanije Toyota, 5. veljače 2010.

[10] Juran, J.M. i Frank M. Gryna, „Planiranje i analiza kvalitete“, MaTe, Zagreb, 1999.

[11] http://blog.assurx.com/2010/02/10/toyota-woes-highlight-importance-of-supplier-quality-management/, AssurX – službeni web-site [12] Engdahl, William F. „Sjeme uništenja“, Detecta, Zagreb, 2005.

[13] http://www.hrt.hr/arhiv/2004/03/03/HRT0025.html, Hrvatska radio-televizija, 3. ožujak 2004.

[14] http://ns1.vjesnik.com/html/2004/05/05/ClanakTx.asp?r=unu&c=11, Vjesnik, Zagreb, 5. svibanj 2004.

OPTIMUM QUALITY LEVEL AND FINANCIAL CONSEQUENCES OF PROCESS FAILURE Summary The article sets forth methods for assessing optimum quality level, and the possible consequences of failing to attain such a level. Introductory paragraphs describe the development flow of this area, starting with quality control, followed by the need for complete quality management. Functions and costs pertaining to establishment, control and quality management are defined, along with the extraneous costs of failing to reach necessary standards and levels. Alongside descriptions of the classical and modern models of optimum quality level assessment, options are analyzed and recommendations given pertaining to possible process enhancements. The article uses examples from modern-day practice which can show, using numeric indicators, relations between quality control and management costs and losses caused by process failures or inadequacies, and additional losses due to customer dissatisfaction. A fresh example of Toyota's quality-management problems, as well as the slightly older example of Perutnina Ptuj, enable a comparison of quality-management efforts, and subsequent efforts in cooperation with public-relations departments to minimize the financial damage to the companies, as well as intangible damage caused by reduced customer and public goodwill.

Key words: quality level, quality management, goodwill, Toyota, Perutnina Ptuj, public relations