DOROTEJA KIRHMAJER Samostalni konzultant, Zagreb doroteja.kirhmajer@zg.htnet.hr
ŽELIM TI POMOĆI DA BOLJE OBAVIŠ SVOJ POSAO Sažetak Težnja ka obavljanju posla bez pogrešaka, bez obzira o kojoj se vrsti posla radi, razumni i poželjni je cilj svake djelatnosti. Na taj način snižavaju se troškovi djelatnosti (dobro-od prvi put, bez nepotrebnih troškova ponavljanja, prerada ili dorada), dok se istovremeno poboljšava kvaliteta proizvoda i postaje standardna. S time raste i zadovoljstvo kupca, te se učvršćuje pozicija nositelja djelatnosti na tržištu. Dobra praksa u obavljanju svakog posla jest suma ekspertnih znanja i rukovodne sposobnosti. Iako su ekspertna znanja danas uglavnom primjerena poslu koji se obavlja, sve je više na sceni takav rukovodni stil, koji čini se ohrabruje činjenje pogreški. U radu se analizira stil rukovođenja, koji najčešće dovodi do pogreški u radu, te predlažu neka rješenja za poboljšanje. Ključne riječi : rukovođenje, sposobnost, pogreška, poboljšanje
UZROCI I KOREKCIJA POGREŠKI (PROIZAŠLIH IZ STILA RUKOVOĐENJA)
1. Svaki put kad se tokom rada pojavi pogreška, trebalo bi se podsjetiti na slijedeće važne činjenice: • • •
Ljudi čine najbolje što mogu sa onim što im je na raspolaganju Svatko posjeduje, primjereno svojim sposobnostima, intelektualne resurse za obavljanje određenog posla Uvijek postoje vrlo dobri razlozi zašto je pogreška napravljena
Prihvativši te činjenice, prestajemo uvažavati uobičajene zajedničke izgovore za pogreške, kao npr. Pero nije pazio, pa je temperatura prešla kritičnu granicu, ili ta budala Marko baš ništa ne razumije, zar ne zna čitati? Proces je izmijenjen! ili Janko se stalno nešto buni, nepristojan je i radi pogreške jer me ne uvažava dovoljno itd. Takvi "zaključci" o uzrocima pogreške, vrlo osobni i vrlo površni, često vode ka sasvim promašenim korektivnim akcijama koje se poduzimaju. Malo dublji pogled možda će otkriti da je Pero već višeput upozorio svog voditelja, da ventil za paru ne radi kako valja i da se temperatura ne može dobro kontrolirati. Pero je to
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
pokušao reći i rukovoditelju, ali ovaj ga nije želio slušati. Komunikacija očito nije jača strana u ovom primjeru, nikakva opažanja osoblja se niti saslušaju, a kamo li razmatraju. Ili Marko je prije radio proces po jednom postupku. Možda ga nitko nije upozorio da se sad proces mora voditi drugačije- edukacija je izostala, ili je obavljena na neefikasan način, bez provjere znanja i provjere je li čovjek razumio bit promjene. Ovo sa Jankom, osim što nismo nikako pokušali doznati namjeru koja se krije iza njegovog "buntovnog" ponašanja, tu ima i ponešto "paranoje", ali ni to nije tako rijetko u našim poduzećima. I ako sad razmislimo o onim premisama na početku, onda se iz ovih primjera mogu izvesti neki zaključci: • • •
Ne koristimo sposobnosti svojih ljudi Koncentriramo se na ponašanje, a ne na namjeru Aktivno demotiviramo ljude
iz čega pak proizlazi da, način na koji u sve većem broju nažalost rade današnji rukovoditelji, ohrabruje zapravo činjenje pogreški i ne-udovoljavanje standardima propisanim za posao koji se obavlja.
2. Karakteristike "Poduzeća koje čini puno pogrešaka" Ako se dobro prostudiraju poduzeća, u kojima se čini puno pogreški, moći će se zapaziti neke zajedničke karakteristike, povezane uglavnom sa organizacijom i stilom rukovođenja : 2.1. Sprečavanje pogreški jednostavno NIJE prioritet rukovodstva 2.2.Nema vremena ili motivacije da se pronađu uzroci pogrešaka 2.3.Pogreške/ neusuglašenosti prihvaćaju se kao "prirodna posljedica"… nakon svega- sve je ljudska priroda… 2.4. Rukovodstvo se koncentrira na procese, a ne na ljude i više pažnje poklanja npr. izradi procedura ( ili bilo čemu drugom) nego li : -
Razumijevanju modela ponašanja Motivaciji Komunikaciji (govorenje i slušanje) Podučavanju Vodstvu itd.
2.5. Postoji "odvojenost" između što i zašto neki zadaci i postupci -
Ljudi ne razumiju da ZAŠTO podupire ŠTO i KAKO Ljudi su izgubili cjelovitu sliku i gdje se oni uklapaju Ljudi ne osjećaju osobnu uključenost, oni samo "čine" i ne postavljaju pitanja i izazove
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
2.6. Kultura udovoljavanja standardima, postupcima ili naredbama je na sceni… pitanja nisu poželjna, samo treba slijediti "pravila" 2.7. Kompleksni sustavi i postupci ne rade efikasno. "Slijeđenje pravila" učinjeno je zamornim i dosadnim 2.8. Izobrazba osoblja je loša ili totalno neefikasna 2.9. Rukovodstvo propušta : 2.10.
Uklopiti svoje ljude Šetati i razgovarati Voditi primjerom Slušati
Kultura okrivljavanja prisutna je na svakom koraku
2.11. Uspostavljene su barijere i birokratski odnosi između odjela 2.12. Odgovornost paralelno s ovlastima, nije prenesena na ljude pa budući da nemaju ovlasti, oni se niti ne osjećaju odgovornima 2.13. Samo se priča o pogreškama , ne afirmira se/ ne dijeli/ ne nagrađuje dobra praksa 2.14. U "korporativnoj kulturi" izgubio se osobni identitet a s njime i odgovornost 2.15. Ljude se sustavno organizacijskih "kućica"
sprečava
da
razmišljaju
kreativno,
izvan
2.16. Ljudi su kao auto piloti- posao nije zamišljen tako da bude zanimljiv 2.17. Rukovodstvo se potpuno odvojilo od realnosti
Iskustvo potječe uglavnom iz farmaceutskih kompanija, ali nije vjerojatno da se takve karakteristike mogu naći samo u njima. Je li uzrok "novog" stila rukovođenja, princip Taylorizma, organizacije u kojoj je djelatnost rastrgana u područja, samo glavni rukovoditelj "zna" što treba raditi, a radnik se smatra produženom rukom dobro "ugođenog" stroja? U vremenu kad se taj princip smatrao genijalnim, okruženje i tehnički nivo društva (početak masovne industrijske proizvodnje, automobili Ford, izum pokretne trake, itd.) bio je sasvim drugačiji. Uz pomoć nekoliko iznimnih pojedinaca, u tadašnjem tehnološkom i socijalnom okruženju takav stil možda je i doprinosio uspjehu. No danas, favoriziranje organizacije s početka razvoja kapitalizma, pri čemu okruženje i tehnički nivo više nisu usporedivi, definitivno ne može dati konkurentan rezultat.
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
Proističe li iz takvog principa rukovođenja organizacijska shema u poduzeću, koja je previše stupnjevana? Npr. na vrhu je predsjednik Uprave, predsjednik Nadzornog odbora, zatim izvršni direktor, pa operativni direktor, zatim slijedi direktor divizije, direktor poslova, direktor poslova podijeljenih u grupe, rukovoditelj jednog posla, koordinator polovice od jednog posla, voditelj tehnološkog procesa, voditelj smjene, i konačno RADNIK. Desetak hijerarhijskih stupnjeva rukovođenja treba proći ne bi li se stiglo do RADNIKA. Svaki od hijerarhijskih stupnjeva "zna" najbolje i onaj slijedeći u hijerarhiji samo mu je "produžena" ruka. Cijele dane provodi se na neproduktivnim sastancima, ne bi li se "komunicirali zadaci"zapravo izdavale naredbe od vrha prema dnu organizacijske piramide. Povratne informacije pritom nisu poželjne! Cijela rukovodna aktivnost više liči na dječju igru pokvarenog telefona. Što od svega i u kojem obliku (ako uopće) dopre do izvršitelja? A želi se da se ovaj zadnji identificira sa čitavom organizacijom, da upre svu snagu kako bi se mogao nositi s njom. Činjenica je ipak da sva novostvorena vrijednost, potiče upravo od ovog uposlenog. Osnovali smo poduzeće, zbog "proizvodnje" i prodaje proizvoda/ usluge, koji stvara upravo taj radnik. A onda smo tog radnika doveli u poziciju objekta. Ne koristi se njegova kreativnost, njegovo znanje, njegova individualna sposobnost. Za poduzeće to je nenadoknadivi gubitak. Čovjek se u takvoj poziciji osjeća zbunjeno, nesretno i frustrirano. Očekivati pak poslovnu izvrsnost u takvom okruženju- iluzorno je. Je li stupanj demokracije nekog društva direktno u vezi sa principom organizacije posla i kulturom ponašanja na poslu? Što god da je uzrok, takav "novi" stil rukovođenja treba hitno mijenjati. Ako poduzeće koje čini puno pogrešaka u radu, nastavi raditi na isti način, ubrzo će doći u pitanje i sam posao. Pogreške su skupe, troše se resursi na ponavljanja, ne dostižu se zadani rokovi, kvaliteta proizvoda nije standardna, te se gubi povjerenje kupaca. 3. Dakle što poduzeti?
3.1. Vratiti poljuljano povjerenje [1] Izbaci iz organizacije Mentalitet "brzo sređeno" "Rekao sam ti tako!" Ubijanje glasnika Upiranje prstom 9 od 10 puta je dobro ONI versus MI Korporacijsku aroganciju i strah "Što se dovraga događa?" To je dovoljno blizu
Uvedi : Poduzimanje mjera za sprečavanje ponovnog pojavljivanja "Učinimo to dobro prvi put!" Nagrađivanje izviđača Svi smo u tome zajedno 100 % zadovoljstvo kupca MI smo TIM Samopouzdanje i poniznost "Postoji li nešto što mogu učiniti da pomognem?" Podobnost za upotrebu…. Svaki put
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
3.2. Uspostaviti komunikaciju sa ljudima i među njima Ne smije se zaboraviti da je jedina moguća komunikacija među RAVNOPRAVNIM sugovornicima i da je ona DVOSMJERNA. Ako se postavlja "ispod" sugovornika, to više liči na dodvoravanje, a ne na komunikaciju, a rezultat je najčešće nepoštovanje. Ako se postavlja "iznad" sugovornika- to je pozicija sile, a rezultat je najčešće strah. Niti u jednom od ova dva slučaja komunikacija NIJE moguća.
3.3. Motivirati svoje ljude Često se pogrešno shvaća da je novac prvi i glavni motiv koji pokreće ljude! Naravno da je naknada za uložen trud važna, ali vrlo važno je i izrečeno povjerenje, pohvala, ugled u skupini, zadovoljstvo sa uspjehom i još cijeli niz sasvim nematerijalnih motiva. 3.4. Samo čovjek koji je radio neki posao, može njime upravljati ! Ta činjenica treba se uvažiti, kada se promoviraju ljudi u voditelje skupina.
3.5. Napustiti Tayloristički princip organizacije rada. Kompleksna poduzeća organizirati u više manjih samostalnih profit centara, vrlo "plitke" organizacije (1-2 nivoa). Na profit centre prenijeti sve ovlasti i naravno odgovornosti. Odabrati "prave" ljude za voditelje i učiniti ih poduzetnicima u njihovom dijelu posla.
4. Zaključak Ako je u poduzeću prisutna iznad prosječna pojava pogreški u obavljanju posla, i ako je ustanovljeno da je uzrok tih pogrešaka stil rukovođenja, logično je da taj stil treba mijenjati. Kao i sa ostalim propisanim korektivnim mjerama i sa ovom treba započeti ODMAH! Predložene mjere ne zahtijevaju investicije. Promjena korporacijske kulture, vraćanje povjerenja i motiviranje uposlenih, sigurno vodi ka smanjenju broja pogreški u radu. Time se postiže i direktna materijalna ušteda zbog manjeg broja ponavljanja, dorade i prerade neusuglašenih proizvoda. Rezultat je jeftiniji proizvod, poboljšane kvalitete. Izrađuju ga sretni, dobro educirani ljudi, puni znanja i samopouzdanja, ponosni na poduzeće u kojem rade. Kupac će zasigurno prepoznati promjenu u smjeru poslovne izvrsnosti, što će onda osigurati poduzeću stabilnije mjesto na tržištu.
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
LITERATURA [1] J.P.Russell: The Quality Master Plan, ASQC Quality Press, USA 1990,p.21
IS THERE ANYTHING I CAN DO TO HELP? Summary Zero defect way of doing business, no matter which business is in question, is a reasonable and desirable way. At the same time it lowers the costs (right at the first attempt – no more expensive reworks or reprocesses and waste-free) and improves standard quality of the product/service, etc. Customers’ satisfaction is also increased, which implies better competition, growth and prosperity in the marketplace. Good business practice is actually the sum of expert knowledge and management capability. Today, finest experts are mostly in the field; more and more we are coming across such a management style that encourages defects. We are discussing here the management style that leads to defects, and we are giving some suggestions for improvement. Key words: management, capability, defect, improvement
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.