Anton Klasinc mag. Zoran Lekič mag.
BVQI Slovenija
KVANTIFIKACIJA UČINAKA SISTEMA KVALITETE PREMA ISO 9001/2 1. OSNOVE Nasuprot nekim mišljenjima, kako certifikacija sistema kvalitete nije više aktualna, obitelj onih, koji svoje poslovanje uređuju prema zahtjevima standarda IS0 9001/2 sve više se širi. U posljednje vrijeme težište se pomiče prema uslužnim djelatnostima i to na ona područja, koja su donedavno tvrdila, da ovi zahtjevi za njih uopće ne dolaze u obzir (državne ustanove, finansijske grupacije, obrazovne institucije, bolnice itd). BVQI Slovenija prati i analizira učinke uvedenih i certificiranih sistema kvalitete s projektom »ISO 9000 i uspješno poduzeće« već od samog početka primjene standarda. Pri tome pažljivo i kritički pratimo sva istraživanja, analize i konstatacije drugih ustanova u Sloveniji i u svijetu. Naš prvi analitični korak usmjeren je na prosudbu prikupljanja podataka, ali smo u većini primjera razočarani na nedoslje-dnost, naivnost i nepotpunost dobivanja podataka, što znači i na samim podacima. To važi prije svega za razne ankete i upitnike prema kojima bi morali korisnici sistema kvalitete ili njihovi partneri odgovarati na pitanja, servirati povjerljive podatke, davati izjave za koje nisu ovlašteni i tako riskirati da budu izigrani na bilo koji način. Rezultate takvih »istraživanja« svakako odklanjamo bili oni ugodni ili neugodni za bilo koju zainteresiranu stranu. Posebno u posljednje vrijeme svijet pa i našu državu preplavile su neke vrste anketomanije koje su sa vidika aktualnog utvrđivanja zadovoljstva kupaca/potrošača razumljive. Kvaliteta takvih anketa je vrlo niska i zato sa stručne strane nerazumljiva. Zato sve više takvih anketa završava u košu za papir ako su poslane po pošti, ili prekidom linije, ako su telefonske. U nekoliko primjera koje smo pratili u poduzećima, ankete/upitnici kružili su od direktora, preko odgovornih za kvalitetu do operativaca, koji su zadatak konačno obavili ( formalno popunili anketu) i pri tome više puta lansirali nepotpune ili čak krive informacije. BVQI Slovenija zato naglašava, imajući u vidu sve gore spomenute dileme, da efikasnost i koristnost uvedenog sistema kvalitete mogu objektivno procjeniti samo: korisnici sistema kvalitete sami kupci/potrošači korisnika i dobavljači certifikacijski organ kao neovisna, treća strana BVQI Slovenija prilikom certifikacijskih provjera ili kontrolnih posjeta ističe važnost praćenja kvantificiranih pokazatelja i kriterija koji ukazuju na učinkovitost odnosno neučinkovitost pojedinih elemenata sistema kvalitete i njihov utjecaj na cjelovito poslovanje poduzeća. Formalno su to zapisi o pregledima sa strane rukovodstva (management review), koje zahtijeva standard u poglavju 4.1.3. Tako danas raspolažemo s preko 500 takvih zapisa iz kojih analiziramo podatke i rezultate pojedinih razdoblja. Podatke uređujemo kroz duže vremenske razmake, utvrđujemo korelacije s raznim vanjskim utjecajima i tako dobijamo više parcijalnih i cjelovitih rezultata, za koje smo čvrsto uvjereni, da su dosta pouzdani da možemo o njima govoriti. Međutim to nije primarna namjena. Prava namjena je u traženju i prepoznavanju slabih/labilnih elemenata sistema kvalitete te u usmjeravanju preventivnog i korektivnog djelovanja u poduzećima u vidu kontinuiranog napretka. Samo tako ćemo postići zajednički cilj – sistem mora biti poduzećima od koristi a ne na teret, što je doktrina BVQI Slovenija, kojoj smo svi podređeni. 2. POBUDE ZA UVOĐENJE SISTEMA KVALITETE Najprije pokušajmo ustanoviti koje pobude su vodile korisnike sistema kvalitete, da su se odlučili za uvođenje sistema. Pri tome smo odabrali dva razdoblja – prvo do 1994 i drugo do 1998. Od četiri najviše puta izražene pobude – prikazane na slici 1 – smatramo da je značajna samo jedna, iako znamo da obično više pobuda odlučuje o uvođenju sistema kvalitete. Iz slike 1 vidimo da je u prvom razdoblju prevladavala unutarnja pobuda sa očekivanim marketinškim učinkom, dok je za drugo razdoblje karakterističan potpuni obrat – povećao se je dio unutarnje pobude sa očekivanim poslovnim napredkom.
%
I. razdoblje - 1995
%
60
60
50
50
40
II. razdoblje - do 1998
40
51
60 30
30
20
20
25 20
10
17
15
10
9
3 0
0 UNUTARNJA POBUDA MARKETINŠKI UČINAK
POBUDA
UNUTARNJA POBUDA
KUPACA/PARTNERA POSLOVNI NAPREDAK
IZRIČITI ZAHTJEV
UNUTARNJA POBUDA
KUPACA
POSLOVNI NAPREDAK
POBUDA
UNUTARNJA POBUDA
KUPACA/PARTNERA MARKETINŠKI UČINAK
IZRIČITI ZAHTJEV KUPACA
Analizom gore navedenih zapisa o pregledima sa strane rukovodstva moguće je ustanoviti, da se korisnici sistema kvalitete sve više usredotočuju na očekivani poslovni napredak te da su sve druge pobude samo sporedne. Ipak, za postizanje dobrih poslovnih rezultata potrebno je analizirati učinkovitost uvedenih sistema kvalitete u odnosu na prvobitne pobude kao i na praćenje svih tih u post-certifi-kacijskom razdoblju. Na osnovi svega toga želimo pokazati koje kvantificirane kriterije se može upotrijebiti i kako na toj osnovi ukazati na dalji razvoj. Naše stanovište je da samo analize i rezultati, koji ne ukazuju na moguća rješenja nisu ono, što korisnici u biti trebaju. 3. KAKO KVANTIFICIRATI KRITERIJE KOJI UKAZUJU NA UČINKOVITOST SISTEMA KVALITETE U ovom članku ne možemo citirati sve kriterije/pokazatelje, koje susrećemo u praksi. Zato ćemo se usredotočiti na najvažnije. Prikazani su prema poglavljima »pregleda sa strane rukovodstva« kao što ga razumijemo u BVQI. Pri tome moramo naglasiti, da ideje često nalazimo i u referentnim dokumentima sistema kvalitete automobilske industrije (QS 9000, VDA 6.1, EAQF), koji zahtjevaju kvantificirane pokazatelje i koji u sklopu 150 – 200 kriterija detaljno definiraju sadržaj zahtjeva. Pored toga, ti dokumenti ispostavljaju neke elemente koji su na.pr. u ISO 9001 skromno ili prikriveno zastupljeni (troškovi, okoliš, sigurnost i sigurnosni dijelovi, zaposleni itd). 3.1. POLITIKA KVALITETE I POSLOVNI CILJEVI Naši partneri dobro poznaju stanovište BVQI da moraju biti politika kvalitete i njeni ciljevi u naj-većoj mogućoj mjeri kvantificirani; tako postignuti rezultati mogu biti konkretno provjereni. Nekoliko pokazatelja: Globalni koncepti strategije razvoja vrednovani u poslovnom planu. Fizički opseg rada/poslovanja (godišnji linearni ili dinamični rast). Produktivnost živog rada i produktivnost opreme. Iskoristivost kapaciteta (porast, struktura). Ekonomski pokazatelji za slijedeće razdoblje. Viši kvalitetni i cjenovni razredi za proizvode i usluge (kvantificirani ciljevi i očekivani učinci). Pokazatelji, koje pratimo u sklopu sistema kvalitete, često su opredijeljeni u poslovnim i strateškim planovima i u drugim planskim dokumentima. 3.2 ORGANIZACIJA I VOĐENJE Pokazatelje vezane na ovo poglavje teže je kvantificirati, zato se moramo zadovoljiti sa ocjenama: Konkretni ciljevi uprave i drugih rukovodećih radnika za kratkoročna razdoblja (mjereno). Individualna ovlaštenja i njihova uloga pri vođenju i izvedbi poslovnih procesa (ocjene). Učinkovitost organizacijskih oblika (brzina protoka informacija u oblicima kao: klasična matrična ili poravnana organizacija + prosudba organiziranosti (ocjena). Konfliktnost pojedinaca pri vođenju (ocjena). Aplikacija reinženjeringa u obnovi administriranja (mjerljivi ciljevi i rezultati). 3.3. KVALITETA NA ULAZU, U PROCESU I KOD GOTOVIH PROIZVODA
Kvaliteta na ulazu obuhvaća odnose s dobavljačima i pregled robe/usluga. Tu pokušavamo izmjeriti slijedeće: Porast udjela A dobavljača u pojedinim razdobljima (mjereno na osnovi kvantificiranog vrednovanja pojedinog dobavljača). Aktivnosti, koje su realizirane na osnovi informacija o vrednovanju od strane kupaca prema zahtjevu standarda 4.6.2 (broj korektivnih mjera i ekonomska korist za poduzeće i dobavljača). Učinci napuštanja ulazne kontrole, zbog čega dolazi do smetnji u proizvodnji - što je rezultat »dokumentacijskog prijema« (prijem na osnovi certifikata i izjave o primjerenosti – mjeri se broj smetnji i nastali troškovi). Sniženje troškova ulazne kontrole (u dužim razdobljima, kada se odgovornost za dobar proizvod prenosi na dobavljača). Reklamacije dobavljača (količina reklamacija i uzroci, troškovi rješavanja, troškovi smetnji zbog reklamacija). Kvaliteta u procesu je proširena na upravljanje procesom, na kontroliranje i ispitivanje i na nesukladnosti u procesu. U tu grupu obično svrstavamo: Projekt reinženjeringa – obnova u pripremi procesa, koja obuhvaća planiranje, tehnologiju, održavanje, studij rada) i obnova pri realizaciji procesa: podešivač, održavalac, kontrolor, radnik). Cilj je: podjela rada po Tayloru zamjeniti s koncentracijom procesa rada – poduprto informacijskom tehnologijom, automatizacijom i širom obukom radnika. Očekivani učinci izmjereni su kao: brža protočna vremena u pripremi procesa (priprema novog proizvoda/usluge) i kao viša produktivnost rada u realizaciji procesa, jer su sve sporedne funkcije prenesene na »jednog izvođača«. Nesukladni proizvodi/usluge (broj, uzrok nesukladnosti, troškovi, izgubljene prilike); izmjereno konkretno u fizičkim jedinicama i po vrijednosti. Učinci održavanja izmjereni sa mjerilima TPM (Total Productive Maintenance) Kvaliteta gotovih proizvoda obuhvaća kvalitetu prije otpreme, kvalitetu poslije otpreme i odnose dobavljač – kupac sa naglaskom na zadovoljstvu kupca. Pokazatelji količine,troškova,uzroka i korektive, koji se temelje na nesukladnim gotovim proizvodima/uslugama prije otpreme (usporedba na kratka i duža razdoblja) Pokazatelji količine,troškova,pojedinih kupaca, uzroka i posledica, koji se temelje na reklamacijama sa strane potrošača. U posebnu vrstu reklamacija svrstavamo i zakašnjenja u otpremi, greške u identifikacijama, greške u popratnim dokumentima, fakturama itd. Ove reklamacije se praktički pojavljuju kod svih korisnika sistema kvalitete. Pokazatelji zadovoljstva kupaca su obično višestruki. U praksi često susrećemo: •
Zadovoljstvo, koje izrazi kupac tako, da sukladno s ocjenjivanjem dobavljača prema ISO 9001/2 izvještava kako pojedini dobavljač kod njega kotira.
• •
Zadovoljstvo izraženo brzinom i umješnošću rješavanja nesporazuma (i kod reklamacija). Zadovoljstvo izraženo povećanjem narudžbi i sklapanjem ugovora o daljem surađivanju.
•
Zadovoljstvo zbog redovnog dostavljanja izjava o sukladnosti, certifikata i drugih potvrda koje kupac zahtjeva. Zadovoljstvo ustanovljeno na osnovi anketa i drugih upitnika, koji su lansirani u »ciljnim razdobljima, ciljnim ljudima, s ciljnim pitanjima«. Pri tome ipak ponovo ističemo rizike, koje smo citirali u uvodu. Pokazatelj zadovoljstva kupca/potrošača ima individualni značaj – zadovoljstvo svakog kupca se komentira posebno. 3.4. RAZVOJ PROIZVODA/USLUGA I ODPREME Pokazatelji napretka, koji se obično upotrebljavaju: Usavršavanje tekućih proizvoda/usluga s ciljem sniženja cijene koštanja i porasta kvalitete (mjereno za svaki proizvod posebno). Razvoj novih proizvoda s validacijom kupca (udio u proizvodnom programu, razlike u cijenama – mjereno za svaki proizvod posebno ili za skupine proizvoda. Projekti racionalizacija, automatizacija ili adaptacija s ciljem sniženja proizvodnih troškova, potrošnje materijala i energije, te ciljevi povezani sa smanjenjem rizika povezanog sa zaštitom okoliša.
3.5. KOREKTIVNE I PREVENTIVNE RADNJE Na području upotrebe te vrste pokazatelja vodeća je automobilska industrija, gdje se dio ovih radnji obrađuje kvantificirano, a drugi dio se ocjenjuje. Pokazatelj ponovljivosti korektivne radnje (učestalost ponovljivosti). Pokazatelj realizacije korektivnih radnji (izmjereno: rokovi, učinci; ocijenjeno: opća učinkovitost koncepta korektivnih radnji) Rangiranje korektivnih radnji na teže i lakše. U dužem periodu mora biti postignuto: manje težih, dok broj radnji ostaje isti ili se čak povećava na račun lakših. Pokazatelj rezultata AMDEC/FMEA (metodološki pristup k napredku). Sistem preventivnog djelovanja u svim dijelovima poslovnog sistema (ocjena učinkovitosti) 3.6. INTERNE PROSUDBE U tu skupinu svrstavamo interne prosudbe sistema kvalitete kao i prosudbe procesa, proizvoda/usluga, prosudbe otpreme i slično: Učinci internih prosudbi sistema kvalitete su obično ocijenjeni, rijeđe su izmjereni učinci korektive, koja je rezultat internih prosudbi. Kao pokazatelj uvođenja sistema kvalitete ponekad se upotrebljava udio – broj internih prosuditelja prema svim zaposlenima. Učinci drugih oblika prosudbi su povezani sa sistemom preventivnog djelovanja i zato su ocijenje-ni. Tim prosudbama mogu slijediti korektivne radnje a njihovi učinci mogu biti mjereni količinski i po vrijednosti. 3.7. ZAPOSLENI I OSPOSOBLJAVANJE Iako je ovaj dio u standardu skromno prikazan, u praksi je prilično dobro zastupljen i obično obuhvaća slijedeće pokazatelje: Pokazatelj strukture zaposlenih u pripremi i realizaciji procesa (udio »režije« prema proizvodnji za proizvodne sisteme i udio pripreme (administriranja) prema izvedbi osnovnih procesa – za uslužne i druge djelatnosti. Definicije i usporedni podaci dostupni su kod nas i u svijetu. Pokazatelj absentizma (sve vrste odsutnosti s rada u svim sredinama). I za ovaj pokazatelj važi da su definicije i podaci dostupni. Pokazatelj zadovoljstva zaposlenih izražen preko rezultata anketa u specifičnim sredinama sa specifičnim vrednotama. Pokazatelj prosječne izobrazbe zaposlenih. Ponderi su stupnjevi izobrazbe. Matrike osposobljenosti, kao pokazatelj šire osposobljenosti zaposlenih (radnik može raditi više različitih operacija!). Matrica je obavezna u automobilskoj industriji. Pokazatelj fluktuacije po metodama, koje upotrebljavaju poduzeća već duže vremena. Pokazatelj troškova osposobljavanja na zaposlenog. Koristan je za usporedbe. Međutim, ništa ne govori o učincima osposobljavanja. Ipak ova ocjena može vrijediti - troškovi i učinci su u jakoj korelaciji. Učinci sistema osposobljavanja su mjerljivi za strane jezike, za upotrebu informacijskih tehnologija itd., i ocijenjeni kada su u pitanju jednostavni programi.. Neki korisnici mjere učinke internog osposobljavanja sa mjerilima kao što su broj grešaka, broj reklamacija, upotreba opreme, brzina obrade (uslužnostne djelatnosti rado se hvale sa tim oblicima). Učinci grupnog i individualnog rada sa zaposlenima (ciljevi, planiranje karijere, ocjena ambicija pojedinaca, priznanja, nagrade i slično). Učinci takvog rada su obično ocijenjeni. 4. ZAKLJUČAK Što smo u stvari htjeli pokazati s ovim člankom? 1. Da smo vrlo skeptični prema rezultatima anketa o učinkovitosti poslovanja sistema kvalitete t.j. analizama koje se temelje na anketama – bili oni ugodni ili neugodni za bilo koju stranu. 2. Da od prvih i kasnijih pobuda, koje su vodile korisnike na uvođenje sistema kvalitete, ovisi koje učinke su oni očekivali, očekuju ili će očekivati i kako će se pri tome angažirati. 3. Da je sve više poduzeća, koji od prije navedenih pokazatelja odaberu svoje pokazatelje prema kojima mjere učinke, to znači pokazatelje, koji su specifični za njihovo poslovanje. Preko tih pokazatelja godišnje vrednuju svoj napredak (ref.7). U BVQI Slovenija sve te firme pratimo, njihove učinke rangiramo te ih
4.
5.
6.
pokušavamo usmjeravati preko usporedbi s drugim primjerima. Sve to radimo prilikom redovnih šestomjesečnih posjeta/prosudbi, koje tako postajaju koristne i potrebne. Nije li to oblik samoocjenjivanja, što će biti potaknuto i s novelom standarda ISO 9001 i ISO 9004. Da razmislimo i zajedno rješimo dilemu: Je li opisani način mjerenja i prije svega postizanja učinaka već dobar dio TQM. Nisu li bolje razumljeni i prihvaćeni zahtjevi standarda omogućile taj dio TQM (ref. 2 in ref.6).Sami moramo priznati, da prilikom prosudbi često zahtjevamo nešto više nego što je to usko zapisano u standardu. Priznati moramo i to, da su između uvedenih sistema kvalitete razlike i to ne male – ali se ipak svi ponose certifikatom ISO 9001/2 (ref.1). Tako možemo i mi zaključiti polemiku, koju smo započeli prije više godina, na temu što TQM je in što TQM nije (ref.4)! Nadalje možemo povući paralelu sa Evropskom nagradom za kvalitetu (EQA) i priznanjem Republike Slovenije za poslovnu odličnost (ref.2 in ref.5). Jesu li kriteriji činilaca dostatno široki i razumljivi i, je li »sloboda« ciljeva primjerna za naše uvjete? Nisu li tu potrebne kakve promjene.? Koncept nagrade/priznanja bezuvjetno pudupiremo.Međutim nisu li nagrade i IS0 9000 dva različita puta koja se međusobno dopunjuju? Ne trebamo li zajedno tražiti odgovor: ne ŠTO, nego KAKO pratiti neko stanje i napredovati (ref.4). I ne na kraju, nije li baš ovakva konferencija namijenjena raščiščavanju dilema. Nismo li ne neki način obavezni poduprijeti napredak a ne samo »odverglati« svoj referat a pri tome ne lansirati polemike i nemir. Samo otvaranjem novih pitanja svi skupa ćemo biti bogatiji i sposobni ići prema novim zadacima.
PRIPADAJUĆE REFERENCE: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
A.Klasinc: ISO 9001 i uspješno proizvodno poduzeće (3.Godišnja konferencija SZK, Radenci 1994 Z.Lekič: There is only one world series (European Quality – The Official Journal of EOQ, May/June 1995) A.Klasinc, Z.Lekič: Što je zajedničko TQM, reinženjeringu i ISO 9000? (I. konferencija o managementu inovacijskih tehnologija, Bled, jun 1995) A.Klasinc, Z.Lekič: ISO 9001, što sada, ili bolje, kako naprijed (4.godišnja konferencija SZK, Portorož 1995) Z.Lekič; ISO 9000 – ključna ili epizodna uloga na putu k poslovnoj odličnosti (2.godišnja konferencija PDK, Murska Sobota, decembar 1996) Z.Lekič, A.Klasinc: Razumjevanje zahtjeva standarda ISO 9001 prema načelu »Iz prakse za praksu« (BVQI, februar 1998) A.Klasinc: Pregled sa strane rukovodstva, sredstvo za ubrzanje napredka (BVQI Dan kvalitete, april 1998)