«CLUSTERI» - STRATEGIJA ZA POVEĆANJE KONKURENTNOSTI VELIKIH PODUZEĆA

Page 1

mr.sc. VLADIMIR KOVAČEVIĆ MIO metalska industrija d.d. Osijek mio@os.hinet.hr

«CLUSTERI» - STRATEGIJA ZA POVEĆANJE KONKURENTNOSTI VELIKIH PODUZEĆA Ključne riječi: restrukturiranje, globalizacija, konkurentnost, «outsourcing», vertikalna «backward» integracija, «cluster», «networking», koncentracija, akvizicije Sažetak «Clusteri» su geografski koncentrirana, međusobno povezana poduzeća, specijalizirani dobavljači, davatelji usluga i povezane institucije koji u određenom području predstavljaju regiju ili državu. «Clusteri» se razlikuju prema smjeru razvoja, lokaciji, veličini, zatim prema veličini poduzeća u clusteru, te konačno prema odnosu clustera s poduzećima izvan sustava. Velikim poduzećima «clusteri» pružaju priliku za proizvodnju manjih serija različitih proizvoda što im istovremeno ne povećava troškove poslovanja, a istovremeno serije mogu biti kontinuirano povećavane i smanjivane bez utjecaja na rast troškova poslovanja.

1. UVOD Proces globalizacije otvara mnoge prilike za rast poslovanja poduzeća, no isto tako on donosi i niz prijetnji koje mogu onemogućiti sigurno i uspješno poslovanje istih poduzeća. On je posebice opasan za one koji u taj proces ulaze ranjivi, slabi i mali, te time predstavljaju samo dobre zalogaje a nikako ravnopravnog takmaca. Pod ranjive i slabe u ovom izlaganju svrstavam veliki broj srednjih i velikih hrvatskih poduzeća koji ili su svjesni da su slabi i ranjivi pa dvoje kako i na koji način da poboljšaju svoje konkurentske pozicije ili čak nisu niti svjesni svoje ranjivosti i slabosti. Prezentacija i rad su namijenjeni ponajprije onima koji su svjesni svoje situacije a nisu sigurni u način na koji odgovoriti navedenim globalizacijskim izazovima, ali i za one koji misle da su na pravom putu kako bi preispitali smjer svoga kretanja. 2. ČINITELJI KONKURENTNOSTI VELIKIH PODUZEĆA U UVJETIMA GLOBALIZACIJE U ovom dijelu biti će prezentirani činitelji konkurentnosti velikih poduzeća u globalizacijskim uvjetima poslovanja i to: a) Konkurentnost i lokacija Otvorenost tržišta u uvjetima globalizacije, brži transport i komunikacija stvaraju prilike i mogućnost velikim poduzećima da dođu do bilo čega iz bilo kojega dijela svijeta, u bilo koje vrijeme. Ipak još uvijek lociranost na jednom prostoru je jedan od ključnih čimbenika konkurentnosti današnjega načina poslovanja, jer omogućuje ne samo niže troškove transakcija već i nevidljive meke činitelje prednosti koja je nekopirljiva.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


b) Konkurentnost i inovacija S obzirom da u «clusteru» kontinuirano komunicira veliki broj poduzeća, razmjenjujući znanja i iskustva dolazi do kontinuiranog njegovog preljevanja i nadograđivanja istog znanja, a što je temelj za razvoj novih kupcima poželjnih proizvoda. c) Konkurentnost i fleksibilnost Velikim poduzećima «clusteri» pružaju priliku za proizvodnju manjih serija različitih proizvoda što im istovremeno ne povećava troškove poslovanja, a istovremeno serije mogu biti kontinuirano povećavane i smanjivane bez utjecaja na rast troškova poslovanja. d) Konkurentnost i povezanost znanost - praksa S obzirom da za konkurentnost pojedinih velikih poduzeća presudan utjecaj nemaju materialni resursi već resursi koji omogućavaju inovacije, u prvi plan izbijaju infrastrukturni kapaciteti koji potiču inovacije. e) Konkurentnost i imitacija Velikim pak poduzećima kontinuirano stjecanje saznanja malih poduzeća omogućava kontinuirani dotok svježih informacija, a mala poduzeća inače temelje razvoj novih proizvoda na kopiranju proizvoda konkurencije te je zapravo proces dvosmjeran 3. «OUTSOURCING» I VERTIKALNA «BACKWARD» INTEGRACIJA Menadžment većine velikih poduzeća (u Hrvatskoj, op. a.) još uvijek najčešće razmišlja na dosadašnji način, te su osnovni napori usmjereni u nastojanje za što većim iskorištavanjem kapaciteta, maksimalizacijom proizvodnje, vladanjem domaćim tržištem i tržištima u regiji, itd. Međutim, da bi i nadalje mogli primijenjivati takve strategije, nužna su velika financijska ulaganja s još uvijek upitnim rezultatima. No, uprave velike većine inozemnih poduzeća, i malobrojnih hrvatskih, razmišljaju drukčije. One u kontinuiranom procesu restrukturiranja traže načine da veličinu poduzeća prilagode iskorištavanju novih činitelja konkurentnosti kako bi svojim proizvodima zadovoljili široko disperzirani spektar potreba potrošača, te u navedenoj situaciji iste proizvode proizvodili na profitabilan način. Isto se može postići u proizvodnji manjih serija, ali ne pomoću proizvodnih procesa koji su uspostavljeni za masovne serije, već putem obavljanja istih poslova u manjim poduzećima specijaliziranim za tu fazu proizvodnog procesa. Ona velika poduzeća koja su odlučila izvojiti pojedine procese te davati poslove manjim poduzećima, imaju dilemu da li pustiti cijeli sustav da se samoorganizira u uvjetima općeg nepovjerenja, te kulturološkog i poslovno uobičajenog krutog i izrabljivačkog odnosa kooperanatveliko poduzeće, ili pak pristupiti izgradnji koncepcije koja će omogućiti poštenije i dugoročnije odnose. U procesu «outsourcinga» opisan je sam postupak izdvajanja procesa MIO d.d. te njihova vertikalna «backward» integracija. To istovremeno znači izdvajanje i integriranje izdvojenih pojedinih proizvodnih procesa u «clustere», i to kao koncepciju koja omogućuje nesmetani nastavak uobičajenih proizvodnih procesa, ali sada temeljenih na drugačijem odnosu partnerskih

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


snaga. Proizvodni procesi koji su do tada egzistirali u vlasništvu poduzeću, «outsourcingom» i vertikalnom «backward» integracijom, postaju vlasništvom pojedinih poduzetnika, koji na temelju ugovora s bivšim poduzećem, ali i drugim kroz «cluster» povezanim poduzećima, proizvode iste segmente proizvoda kroz iste proizvodne faze. Vertikalna «backvard» integracija omogućuje da se nakon izvajanja novo postavljenom procesnom portfoliju poduzeća dodaju i pridruže istovjetni izdvojeni procesi, ali i oni koji nisu bili u vlasništvu poduzeća, te na taj način «clusteri» prerastaju ne samo izdvojene i ponovo integrirane procese poduzeća već i integraciju poduzeća s ostalim interesnim grupama i njihovim članovima. 4. «CLUSTERI» I «NETWORKING» «Clusteri» su dakle geografski koncentrirana, međusobno povezana poduzeća, specijalizirani dobavljači, davatelji usluga i povezane institucije koji u određenom području predstavljaju regiju ili državu. Industrijski «clusteri» su i koncentracija poduzeća ili industrija povezanih zajedničkim tržištem, proizvodima, dobavljačima i zaposlenicima. Ta poduzeća na određen način imaju homogenu proizvodnju, ali pozicioniraju se različito na tržištu. Kako je velik broj poduzeća neposredno vezan s finalnim tržištem, bitna je karakteristika «clustera» da u njemu može, ali i ne mora postojati poduzeće koje bi bilo centar strateškoga odlučivanja.

No, «clusteri» se bitno razlikuju od dosadašnjih oblika udruživanja, tj. asocijacija? Naime, asocijacije su, bilo horizontalne ili vertikalne, usmjerene samo na usluge, formalno organizirane, te imaju fokus i na dobavljače. S druge strane, «clusteri» su i horizontalni i vertikalni i, u fokusu su im potrebe «stakeholdera» te strategije, te unutar «clustera» obično vladaju neformalni odnosi. «Clustere» mnogi poistovjećuju s umrežavanjem, što je samo jedna dimenzija «clustera». Dakle, osnovna razlika između «clustera» i mreža je činjenica što su poduzeća povezana u «cluster» obvezno povezana i zajedničkim tržištem prodaje, dok mreže različitih subjekata to ne moraju biti. 5. VRSTE «CLUSTERA» Postoje različite dimenzije na temelju kojih se može odrediti «cluster». Temeljene su prema smjeru razvoja «clustera», njegovoj lokaciji, veličini, zatim prema veličini poduzeća u «clusteru», te konačno prema odnosu «clustera» s poduzećima izvan sustava. Kako «clusteri» poput svakog živog organizma neprekidno evoluiraju, različita svjetska iskustva pokazuju da u trenutku dosegnute zrelosti «cluster» teži podići stupanj industrijske koncentracije (spajanjem i akvizicijom), te se najčešće otvara inozemstvu. Time doživljava «novu mladost», a s aspekta međunarodnoga životnog ciklusa, vraća se u etapu rasta. Takva strategija intenzivne internacionalizacije, i to spajanjem i akvizicijom dodaje novu dimenziju etapi rasta, povećava kvalitetu «clustera» i utječe na stabilizaciju odnosa među njegovim jedinicama. Na taj se način utječe na smanjivanje broja poduzeća u «clusteru», te na inoviranje proizvoda i procesa restruktruriranja postojećeg formiranja novih «clustera». 6. ULOGA KVALITETE U FORMIRANJU «CLUSTERA» Uloga kvalitete u formiranju «clustera» je jednostavna. Svi oni koji usko i često surađuju, ili će surađivati, moraju govoriti istim jezikom kako bi se dobro razumjeli, te smanjili mogućnost nesporazuma na najmanju moguću mjeru uz naravno ostale efekte. Iz tog je razloga od presudne važnosti za uspjeh «clustera» odlična komunikacija između njegovih članova. Ona se dakako uz integralni informacijski sustav postiže i usklađivanjem poslovanja članova «clustera» sa zahtjevima

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


međunarodne norme ISO 9001:2000. Naravno efekti implementacije navedene norme trebaju rezultirati s: točnim specifikacijama za proizvod proizvodnju i isporuku prema specifikacijama bržim protokom proizvoda između članica «clustera» razumijevanjem smjera i stupnja razvoja pojedine članice ali i cijelog «clustera» i dr. 7. NAŠ PUT - METALSKI «CLUSTER» OSIJEK G.I.U. Metalski «cluster» Osijek je inicijativa MIO metalske industrije d.d. Osijek, Centra za poduzetništvo iz Osijeka i Ekonomskog fakulteta u Osijeku. On je okupio značajan broj poduzetnika iz okruženja u krugu od 40-ak kilometara od Osijeka. «Cluster» je projektiran na takav način da je MIO d.d. nositelj poslova s obzirom da je dugogodina aktualnim poslovima za iste kupce povezan s japanskom HONDOM i talijanskim poduzećem Yabe unutar «clustera» YAMA. Prvi je korak bio provođenje istraživanja potencijala za formiranje metalskog regionalnog «clustera». Nakon što su rezultati istraživanja pokazali potencijal formiranja «clustera», potencijalni interesenti - lideri «stakeholdera» za osnivanje clustera - svoju su inicijativu formalizirali kroz pisma namjere. Nakon toga je uslijedila promotivno-edukacijka faza kroz različite medije koja je imala za svrhu upoznavanje okruženja s «clusterima» i njihovim efektima za poduzeća, regiju i gospodarstvo. Nadalje, sljedeći je korak bio ulazak u fazu izgradnje povjerenja potencijalnih članica metalskog «clustera» Osijek, te je na taj način održano okupljanje svih potencijalnih sudionika «clustera». S obzirom da je izgradnja povjeranja dugotrajan proces, ona ima svoje korake, pa je sljedeći bio definiranje svih njegovih tijela, kao i definiranje i formaliziranje odnosa između potencijalnih članica. Nastavak dakako slijedi a on je dio strategije navedenog «clustera». 8. ZAKLJUČAK Važnost ove strategije za povećanje konkurentnosti svih sudionika Metalskog «clustera» Osijek g.i.u. , regije i cjelokupnoga hrvatskog gospodarstva istaklo je i Nacionalno vijeće za konkurentnost, koje ju navodi kao jednu od 55 predloženih točaka za povećanje konkurentnosti gospodarstva Republike Hrvatske. Ako potpora vlasti ostane na deklarativnoj razini, «clusteri» će se razvijati s obzirom na spremnost pojedinih lidera u «clusteru», no puno sporije i u manjem obimu. U slučaju da aktualna vlast istu strategiju za formiranje «clustera» preporuči na svojoj razini djelovanja i pretvori u programe za ostvarenje, procesi formiranja clustera većih razmjera, kako na nacionalnoj tako i na regionalnoj i lokalnoj razini, imaju stvarne šanse. Na taj način velika poduzeća imaju šansu za zadovoljavanje različitih potreba kupaca izradom proizvoda u malim i velikim serijama, i to visoke razine kvalitete uz kontinuirano snižavanje troškova poslovanja. Manji subjekti dobivaju tržište, znanje i priliku za rast čijim tempom imaju priliku sami upravljati. Obrazovne institucije imaju priliku za kontinuirano uključivanje u stvaran poslovni svijet, što im omogućava informacije za usklađivanje svojih programa s potrebama tržišta rada. U konačnici regionalna uprava i samouprava kroz poticanje «clustera» ima priliku utjecati na rast i razvoj ruralnih područja, uključivanje žena u poduzetništvo i pokretanje zdravih «start up» poduzetničkih projekata. Sve to u konačnici na nacionalnoj razini stvara šansu i priliku da se tijekom vremena izmijeni struktura gospodarstva odnosno poslovnih subjekata i to prema: a) veličini, b) stupnju tehnološkog razvoja, c) uključenosti u utakmice na svjetskim tržištima i dr.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.