Da li znamo procesno djelovati? Referat za 3.hrvatsku konferenciju o kvaliteti Cavtat, 25. - 27. travnja 2001. Autori: Lotar Kozina, Marija Vukelić
Citat: Organizacija mora identificirati i upravljati brojnim povezanim aktivnostima da bi funkcionirala djelotvorno (ISO 9001:2000 t. 02). Uvod: Procesni pristup je suvremeni pristup, koji zahtjeva dobro razrađenu organizacijsku i tehničku pripremu. Zato treba upoznati neke osnove i karakteristike pristupa. Odrediti treba i opisati glavne i dodatne (pomoćne procese) i ovladati njihovu učinkovitost. Izlaganjem predstavljaju se temelji procesnog pristupa, alati za razvrstavanje procesa u sustav kroz tri glavna čimbenika i rješenja u dvije uslužne djelatnosti kod prodaje automobila i u medicinskim uslugama. Organizacijska struktura: Organizacijske strukture ovise o kulturi i sredini gdje su nastale. Kod nas najčešća su tri organizacijska oblika:
A Klasična poslovna organizacija (linijska kombinirana sa štabnom) – slika 1 Slika 1 B Projektna (doduše klastična organizacija, gdje su projektni timovi izabrani interdisciplinarno bez obzira na razinu) – slika 2
TIM
Slika 2
C Procesna (izvođači se udružuju po procesima, dok se funkcijska hijerarhija brine za nesmetan tijek procesa) – slika 3
I. proces
II. proces III. proces
Slika 3 Osnovno (temeljno) je pitanje, kako iz postojeće organizacije sa što manje poteškoća pristupiti procesnoj organizaciji.
2 1. ČIMBENIK Značaj procesnog pristupa Preduvjeti za procesni pristup su: prilično visoka osnovna izobrazba zaposlenih i odgovarajuća dopunska osposobljenost, koja iziskuje stalno osposobljavanje za aktivnosti koje se izvode visoko razvijena tehnologija, koja dozvoljava nabavu “know how” za bilo koju aktivnost i nema potrebe za vlastitim razvojem tehnologije i drugih pomagala stalne narudžbe, što je uvjetovano u pravilu visokom kvalitetom proizvoda ili usluga Pod ovim preduvjetima u pravilu procesni pristup je moguć i daje dobre rezultate, tako da se ulaganja u organizacijske promjene isplate. Rezultate ovog pristupa tražimo na dolje navedenim područjima: -
boljim financijskim rezultatima (manje zalihe, brži protok kroz procese..) većeg zadovoljstva kupaca (prilagođivanjem željama, osobnim odnosom. brže..) postavljanju i mjerenju ciljeva i mogućnosti za realno unapređenje (od narudžbi do isporuka, bolji razvojni ciklus, bolja priprema i dostava dokumentacije..) usporedbi između procesa (omogućava usporedbu i identifikaciju najboljih i otvara mogućnosti za unapređenje procesa, dijela procesa i ne aktivnost nekog odjela ili sektora) omogućava “benchmarking” sa srodnima na tržištu u struci ili izvan (procesi su slični)
Prijelaz na procesnu organiziranost biti će ućinkovit ako će biti postupan i organiziran. Ispunjeni moraju biti slijedeći uvjeti: Prvi uvjet je svakako odgovarajući dogovor na razini uprave. Taj dogovor mora imati dovoljno elemenata, koji će omogućiti ocjenu učinkovitosti procesnog pristupa i koji će definirati područja gdje ga treba uvesti Drugi uvjet je temeljita analiza i sučeljavanje s potrebama i aktivnostima, koji su potrebni za djelovanje procesa. Tu treba uzeti u obzir vlasništvo i razvojni pristup. Treći uvjet je izvedba procesnog pristupa, koji može teći u koracima, ali mora biti izvedena do kraja, treba kontrolirati, unapređivati i posredovati informacije o tijeku razvoja projekta. Prijelaz iz klasične u procesnu organiziranost prikazan je na slici 4:
A DANAS
Danasnji klasicni nacin organizacije
B SUTRA
Proces podreden klasici
Slika 4 – Razvoj procesnog upravljanja
C PREKOSUTRA
Proces nadreden klasici
D KONACNO
Procesna organiziranost poduzeca
3
2. ČIMBENIK Struktura upravljanja procesom Struktura upravljanja procesom vrlo je važna i ne smije se pojednostaviti. Na samom početku pristupa za učinkovito djelovanje procesa potrebno je osigurati slijedeće: - imenovati treba Tim za usmjeravanje, kojeg u pravilu čine predstavnici ili voditelji svih onih funkcija i aktivnosti koji imaju važnu ulogu u procesu. Iz prakse govoreći tim ne bi trebao biti veći od pet članova - za svaku točku gdje se sučeljavaju procesi i klasična hijerarhija treba imenovati kontakt osobu, koja mora usklađivati djelovanje između procesa i klasičnim zadacima sektora ili odjela - obzirom na sve brži razvoj informacijske tehnologije treba imenovati osobu - voditelja potpore informacijskom tehnologijom. Zadatak ove osobe je praćenje procesa razvoja, pomoć kod uvođenja i upozoravanje na rješenja koje suvremena mreža i programi omogućuju. - Osposobiti i imenovati treba pospješitelja procesa, koji prati aktivnosti svih izvođača u procesu, povezuje ih, usmjerava i pomaže u izvedbi Osoba koja pospješuje je stručni nositelj unapređenja i kontakta s drugim procesima - Posebno treba odrediti vlasnika ili voditelja procesa, koji je u potpunosti odgovoran za pravilno djelovanje procesa i postizanje ciljeva. - Imenovati treba i sponzora procesa, koji osigurava sve potrebne resurse za uspješno djelovanje procesa. U praksi će vjerojatno broj odgovornih biti manji, budući će se pojedina ovlaštenja podijeliti na mogući broj izvođača, pa će pojedinci biti odgovorni za više zahtjeva.
Tim za usmerjavanje
Direktori jedinica
Kontaktna osoba
Pospješitelj
Vlasnik procesa
Voditelj potpore inform. tehnol.
Slika 5 – Struktura Upravljanja procesima
Sponzor procesa
4 3. ČIMBENIK Klasifikacija procesa Procese je moguće razraditi do te mjere da ih je moguće između sebe uspoređivati. Mnogo organizacija (izvor iz USA) svoju poslovnu aktivnost temelji na klasifikaciji i razvrstavanju procesa u sustav. APQC International Benchmarking Clearing House, USA razvrstava sve procese u dvije grupe: A Osnovne proizvodne procese: - razumijevanje tržišta i kupaca - razvoj vizije i strategije - razvoj proizvoda i usluga - nabava i prodaja - proizvodnja i odprema (za proizvodnu organizaciju) - priprema i posredovanje (za uslužnu djelatnost) - fakturiranje i kupci B Pomoćni procesi i procesi upravljanja - razvoj i upravljanje ljudskim resursima - upravljanje informacijskim resursima - upravljanje financijskima i fizičkim resursima - upravljanje programima izvedbenih projekata (za zaštitu okoliša) - upravljanje odnosima izvan organizacije - upravljanje unapređenjem i promjenama (TQM, Hoshin Kanri, QFD,.ISO 9000…) Pojedinosti možete naći: www.apqc.org Europa je na istom području razvila ENAPS (European Network of Advanced Performance Studies), koja uređuje klasifikaciju po procesima i ima za svaki proces dobro razrađene pokazatelje za praćenje uspješnosti organizacije – www.biba.uni-bremen.de/projects/enaps) Oba imenovana sustava kao i vjerojatno i mnogi drugi namijenjeni su lakšem uspoređivanju i djelovanju procesa, sa isključivom namjenom - unapređenje procesa i njihova učinkovitost.
5
1. PRIMJER – PRODAJA AUTOMOBILA Maticna firma
Predstavnistvo
Prodajno servisni centar
Stranke Narucivanje vozila
Nabava i prodaja vozila Narucivanje rez. delov Kupac vozila Nabava i prodaja rezervnih djelova
Slika 6: Pojednostavljena shema naručivanja i prodaje vozila odnosno rezervnih dijelova Vrlo razrađena analiza je pokazala da proces prodaje automobila (od narudžbe do prodaje vozila) sadrži 21 radnu operaciju, koje su u pravilu izvedene u različitim organizacijama i na različitim mjestima. Uspostaviti sustav kvalitete u prodaji vozila znači pripremiti opis procesa i vrlo temeljito odrediti sadržaj svih 21 radnih operacija, koje treba rasporediti u tri grupe: - pripremne aktivnosti za prodaju - izvedba prodaje i dobava automobila - planiranje i praćenje realizacije Sve skupa treba povezati i postaviti strukturu upravljanja procesima. Izraditi treba niz propisa, kao što su napr.: Postupak izrade god. plana prodaje, Postupak i upute rada s kupcima, Postupak ili upute za učestvovanje na natječajima, sajmovima, koji su stvarno važni Pomoćni procesi za nesmetan tijek prodaje. Slika 7: Neki pomoćni procesi kod nabave i prodaje vozila
Narucivanje vozila
Nabava i prodaja vozila
Pomocni proces I. God. planska prodaja Pomocni proces II. Cjeniki i prospekti
Pomocni proces III. Rukov. s kupcima Pomocni proces IV. Javni raspisi
6
2. PRIMJER – MEDICINSKE USLUGE Pojednostavljen proces rada u klinici s ambulantama, operacijskim dvoranama i bolničkim sobama za intenzivnu i redovnu medicinsku njegu prikazan je na slici 8. PRIJEM
AMB. PREGLED
NUZNO
POTREBNO LIJECENJE
NE
KUCI
DA
HOSPITALIZACIJA
OPERACIJA
POTREBNA MED.
NE
NJEGA
OTPUST KUCI
D
BOLNICKA NJEGA
POSTOPERATIVNI PREGLED
NE
STANJE DA ZADOVOLJAVA
OTPUST KUCI
Slika 8: Pojednostavljen proces rada u klinici Procesni pristup može se prikazati kako je to prikazano na slici 9:
KLINIKA Narucivanje pacijenata
Proces lijecenja
Hitni slucajevi
Otpust
Zaposlenici
Slika 9: Proces rada na klinici u skladu sa principima procesnog pristupa Glavni proces je proces liječenja, gdje su pojedine faze dobro opisane odnosno određene propisima. Primjeri propisa su; Propis o naručivanju i predbilježbi pacijenata, propis o postoperativnom liječenju, Propis o medicinskoj dokumentaciji, propis o zalihama sanitetskog materijala… Neki Pomoćni procesi prikazani su na slici 10.
7
KLINIKA Narucivanje pacijenata Otpust
Proces lijecenja
Hitni slucajevi
Zaposlenici
Propis za hranu
Propis za narucivanje lijekova
Propis za pracenje troskova
Slika 10: Pomoćni procesi na kliniki
SAŽETAK Uporabom osnova procesnog pristupa i znanja i sposobnosti kod postavljanja sustava kvalitete moguće je u određenom roku realizirati projekt procesnog pristupa u različitom okolišu. Pristup nije lagan niti jednostavan i zahtjeva na samom početku prilično detaljne opise, koji se razvojem projekta mogu kasnije skratiti. I na kraju gdje smo? Čeka nas prilično posla za uvođenje procesnog pristupa naročito u našem okruženju okoštalih klasično postavljenih organizacija. Prvi rezultati bili su dobri i pokazali su veću učinkovitost i zadovoljstvo kupaca.