TINA MARTINIS SUPERA poslovno upravljanje d.o.o., Zagreb tmartinis@spu.hr
UPRAVLJANJE PROMJENAMA Sažetak U današnje vrijeme promjene1 više nisu pitanje izbora, one su neizbježne. Leadership i management danas postaju važniji nego ikad. Način upravljanja kompanijama i način vođenja ljudi postali su ključni faktori razlikovanja. Već od Darwina znamo da ne opstaju najjači od vrste, niti najinteligentniji, već oni koji su najprijemljiviji na promjene. Prije 30 godina dovoljno je bilo naučiti po jednu novu vještinu u godini dana a danas je to gotovo po jedna vještina dnevno. Želimo li opstati, moramo se konstantno mijenjati. Rezultati istraživanja i praksa pokazuju da, iako postoje brojni pokušaji uvođenja promjena u organizacijama, značajan dio njih nikada nije uistinu zaživio – ljudi su nastavili raditi „po starom“. Prema W. Bridges prvi zadatak upravljanja promjenom je razumjeti gdje se želi ići i kako do tamo doći, a prvi zadatak upravljanja tranzicijom2 je uvjeriti ljude da napuste dom. Od menadžera se danas zahtjeva da znaju i mogu uspješno upravljati procesima promjene, ali i tranzicijom. I na kraju, MI moramo postati promjena koju želimo ostvariti (Mahatma Gandhi). Ključne riječi: promjene, tranzicija, management 1 2
proces premještanja iz sadašnjeg stanja u buduće, novo stanje tranzicija je psihološki proces kroz koji ljudi prolaze dok se prilagođavaju promjeni [1]
1. UVOD U današnjem svijetu velikih i brzih ekonomskog razvoja i tehnoloških napredaka te sve veće konkurencije među kompanijama zbog pojave sveprisutne globalizacije, većina se organizacija nalazi pred izazovom gotovo dnevnih promjena. Ukoliko ne prihvate nova pravila igre na globalnom tržištu, kompanije se dovode do potencijalnog rizika sve težeg opstanka na tržištu, slabljenja i s vremenom do potpunog nestajanja ili propasti [2]. Pred menadžere današnjeg društva postavljaju se sve veći i zahtjevniji izazovi na koje je potrebno sve brže odgovarati ukoliko želimo zadržati kompetitivnu vrijednost. Zbog toga je jedno od vodećih mjesta na listi potrebnih menadžerskih vještina zauzela vještina upravljanja promjenama. Dokazi i primjeri iz svakodnevnog života brojnih kompanija pokazuju da je u svim fazama provođenja promjene temeljni problem vezan uz promjenu ponašanja ljudi [3]. 2. PROMJENA I TRANZICIJA Promjena je situacijsko stanje koje ukazuje na promjene u vanjskoj okolini, a tranzicija je, s druge strane, interni psihološki proces koji se odvija u samim ljudima koji se nalaze u novoj situaciji.
Korisne i kvalitetne promjene mogu biti neuspješne u svojoj realizaciji zbog neuspješnog prevladavanja tranzicijskog procesa kroz koji prolaze pojedinci. Bez obzira koliko brojni bili pokušaji uvođenja promjena, one neće učinkovito funkcionirati ukoliko nije došlo do tranzicije u ljudima - ništa neće biti drugačije nakon što se slegne prašina podignuta uvođenjem promjena. Govoreći o promjenama, uglavnom mislimo na rezultat koji će one proizvesti. No, tranzicija nije usmjerena na cilj, već na završetak starog načina ponašanja koje će trebati napustiti kako bi se usvojilo novo ponašanje. Promjena je okrenuta u smjeru novih stvari, a tranzicija u smjeru napuštanja starih. 3. UPRAVLJANJE PROCESOM TRANZICIJE U početku uvođenja svake promjene gotovo je neizbježna faza u kojoj ljudi poriču da se će se promjena dogoditi. Ukoliko menadžeri ne reagiraju na ispravan način, ne informiraju, komuniciraju i ne motiviraju dovoljno učestalo, postoji opasnost da se predugo zadrže u fazi poricanja i umanje vjerojatnost uspjeha u uvođenju promjene. Slika 1: Faze procesa upravljanja tranzicijom [1]
Izlaskom iz faze poricanja započinje proces tranzicije (Slika 1). Njezin je prvi korak napuštanje starih načina ponašanja, tzv. faza okončanja. Slijedeći korak, neutralna zona, je vrijeme u kojem smo napustili stari pristup, a s novim se još ne snalazimo uspješno. Ukoliko zanemarimo neutralnu fazu i ne damo sebi i drugima dovoljno vremena da kroz nju prođu, mogli bismo prerano zaključiti da promjena nije uspješna, da ljudi to nisu u stanju raditi na novi način, često odustajemo ili se preplašimo. Neutralna zona je vrijeme najvećih kreativnih dostignuća, period najvećih mogućnosti, ali i nesigurnosti. To je period istraživanja u kojem može nedostajati odlučnosti i pojavljuju se teškoće u fokusiranju jer je potrebno istovremeno svjesno razmišljati o većem broju informacija. Tek izlaskom iz ove faze ljudi mogu započeti raditi i ponašati se na novi način, a da pri tome ne osjećaju negativne emocije i nesigurnost.
Faza koja slijedi period je u kojem su pojedinci upoznali nove načine rada i počinju ih primjenjivati. Od managera se u ovoj fazi očekuje pravilno upravljanje kako bi se provedena promjena zadržala i učvrtila u svakodnevnom radu i kako bi ljudi razvili privrženost novom načinu. U fazi okončanja starih načina, izvedba onih na koje promjena ima utjecaj će vjerojatno opasti. Kada pojedinci prijeđu u neutralnu fazu procesa tranzicije uspješnost izvedbe prestaje opadati, a prihvaćanjem novim načina kroz određeni period pokazat će se tendencija porasta izvedbe. Naravno, sve spomenuto pretpostavlja uspješno i učinkovito upravljanje kako procesom promjene, tako i procesom tranzicije. 3.1. Faza okončanja Prije nego započenemo nešto novo, moramo prestati koristiti stare načine. Dakle, počeci započinju sa završetkom, no problem je u tome što ljudi ne vole završetke. Promjena uzrokuje tranziciju, a tranzicija započinje sa fazom okončanja, napuštanjem i gubitkom starih načina i pristupa. Upravljanje fazom okončanja i gubicima je stvarni izazov s kojima se svaki menadžer suočava kada je u situaciji uvođenja promjena. Da bi se uspješno nosili s ovom fazom i prešli u slijedeću potrebno je na početku utvrditi koje osobe su u situaciji da nešto gube uvođenjem promjene i kako to može na njih utjecati. Potrebno je predvidjeti koje su sekundarne promjene do kojih može doći i što će biti drugačije ukoliko se takve promjene dogode. U današnjem poslovnom svijetu potrebno je imati potpunu predanost svih zaposlenika želimo li ostvariti značajne rezultate, a takvu predanost ostvarit ćemo jedino ukoliko uistinu pokažemo razumijevanje za subjektivne osjećaje i gubitke koje pojedinci proživljavaju, osobito u razdobljima promjena. Ljudi su skloni emotivno reagirati na gubitke (pa makar bila riječ i o manjim promjenama koje od njih zahtjevaju napuštanje starih oblika ponašanja). Intenzitet njihovih reakcija ovisi jednim dijelom i o prijašnjim iskustvima u situacijama upravljanja promjenom. Ukoliko su dosad bili vođeni kroz proces tranzicije na ispravan način, vjerojatno je da će i novu tranziciju lakše prihvatiti i s njom se suočiti. Veliki broj gubitaka lakše se prihvaća ukoliko postoji mogućnost otvorenog komuniciranja o osjećajima koje on izaziva. Kako bi povećali vjerojatnost uspješnog provođenja promjene potrebno je uzeti u obzir aspekt kompenzacije; važno je osmisliti načine na koje će doživljeni gubici biti stimulirani te ukoliko pojedinci izgube npr. status potrebno im je pružiti mogućnost da se osjete kompetentnima na neki drugi način. U procesu završavanja ili gubljenja ljudi proživljavaju period žaljenja. Prvi stupanj je poricanje da će do napuštanja doći. Neke od emotivnih reakcija koje se mogu pojaviti kreću se od ljutnje, tuge, uplašenosti do depresije ili zbunjenosti. Takve emotivne reakcije česta su pojava u procesu tranzicije i potrebno je s njima se suočiti i pomoći ljudima da ih prihvate kako bi mogli krenuti dalje. Motiviranje, informiranje i komuniciranje promjene neizbježno je u fazi poricanja, a njihova uloga ostaje značajna i u ovoj fazi. Lideri i menadžeri trebaju biti uporni i dosljedani u komuniciranju informacija ljudima koliko god puta je potrebno. Kada komuniciraju promjenu, menadžeri često zaborave jasno i specifično navesti koja ponašanja očekuju da se zadrže, a koja je potrebno napustiti kako bi se udovoljilo novim zahtjevima. Ljudi, u želji da učine najbolje što znaju, mogu različito interpretirati nedovoljno jasne upute i odabrati rješenje koje ne mora biti u skladu s očekivanjima.
Važno je cijeniti prošlost zbog onoga što je ostvareno do sada. Komuniciranje promjene dobro je prezentirati kao razvoj koji nadograđuje prošle pristupe. Na taj se način izbjegava kritiziranje prijašnjeg stanja, a ujedno se i daje važnost novom pristupu. Vrijednost dobrog upravljanja ovim aspektom tranzicije je i pronalaženje načina na koji se obilježava završetak jedne epizode uz istovremeno poštivanje prošlosti. 3.2. Neutralna zona I možemo pomisliti da smo najteži dio prošli oslobodivši se „demona“ prošlosti, a tada uslijedi faza u kojoj više ne funkcionira niti jedan način rada; Stari pristupi su iza nas, a nove još nismo savladali. Ovo je znak da je proces tranzicije ušao u neutralnu zonu. Zaposlenici proživljavaju teško razdoblje u kojem se javljaju miješane emocije. Pojačana je razina tjeskobe i primjetan je pad motivacije kod pojedinaca. U isto vrijeme, ovo je faza u kojoj je pojačana mogućnost kreativnog promišljanja te pronalaženja i isprobavanja novih načina i pristupa u radu. Neutralna zona može dovesti do razlika i polariziranja među pojedincima u timu. Jedni potiču na pomak prema novome, povećavaju hitnost, dok se istovremeno dio njih želi vratiti na stari, poznati način rada. U ovom periodu tim i organizacija su najosjetljiviji na vanjske prijetnje zbog smanjene učinkovitosti i narušene lojalnosti i privrženosti kompaniji. Ukoliko manager upravlja ovom fazom na ispravan način, opisana situacija samo je privremena i može polučiti brojne uspjehe u pogledu inovativnosti. U suprotnom, može dovesti do puno većih problema u konačnici. Prvi korak u uspješnom prevladavanju neutralne zone je prihvatiti je kao normalnu i očekivanu fazu kroz koju je nužno proći prije nego se usvoje nova ponašanja. Zbog nesigurnosti i rastrganosti, ljudi su skloni tijekom neutralne faze krenuti za onim tko ima neku ideju kamo ide, jer imaju li strukturu ljude se lakše nose s emocijama koje ih preplavljuju. Uloga menadžera, stoga, je težiti stvoriti strukturu tamo gdje ona nedostaje , makar je ta struktura samo privremeno rješenje u prijelaznom periodu. Menadžeri bi trebali u upravljanju promjenama dijeliti dugoročnije ciljeve na manje podciljeve. Na taj način omogućavaju zaposlenicima da ostvare kratkoročne podciljeve i dožive brze uspjehe. To je često jedan od najboljih motivatora zaposlenicima da ne odustanu. Zbog smanjene privrženosti timu u ovoj fazi važno je posvetiti se aktivnostima kojima ćete povezati članove i održati ih na okupu. Za ostvarenje toga izuzetno su važne dobre komunikacijske vještine managera, čija je uloga slušati i razumjeti pojedince te im pomoći da prevladaju osjećaje tijekom neutralne zone. Neutralna zona je period koji pruža mogućnost pronalaženja novih načina i testiranja novih ideja. Uloga managera je facilitirati proces inovativnosti kod članova tima koristeći neke tehnike za poticanje kreativnog mišljenja. 3.3. Faza privrženosti Početak faze privrženosti obilježen je novim počecima koji su rezultat uspješno realiziranih prethodnih faza u tranzicijskom procesu. Ovo je period u kojem se pojedinci počinju emocionalno vezivati uz nove obrasce ponašanja. Novi počeci mogu istovremeno biti
iščekivani, ali i izazivati strah kod ljudi. Razlozi straha mogu proizlaziti iz činjenice da je početak stvarna potvrda napuštanja i završavanja prethodnog načina ponašanja. Također, novi počeci pružaju određeni rizik i nesigurnost te se pitamo hoće li nova ponašanja funkcionirati. Nekim ljudima ova faza znači kraj neutralne zone koja im je mogla odgovarati jer je maskirala njihov nedostatak motivacije zbog smanjene razine izvedbe tijekom te faze. Uspješno upravljanje fazom privrženosti uključuje menadžerovo objašnjavanje svrhe koja stoji u pozadini ishoda provedene promjene. Na taj način menadžer daje zaposlenicima priliku da razumiju logiku prije nego započnu sa samom aktivnosti. Nadalje, za bolju pripremu za ovu fazu korisno je pružiti ljudima sliku toga kako bi ishod promjene trebao izgledati i izložiti im jasan plan korak-po-korak kako da dostignu ono što se od njih očekuje. Veća uključenost i privrženost pojedinaca stvara se uključimo li ih u neke dijelove planiranja ili doprinosa krajnjem ishodu. Korištenje ovih metoda pojedincima olakšava prijelaz iz faze kreativnog kaosa neutralne zone i usmjerava njihovu energije u novom smjeru. Prelaženje u fazu privrženosti potiče se postizanjem brzih pobjeda, tj. brzim ostvarenjem manjih ciljeva. Želi li menadžer osigurati da nova ponašanja postanu standard važno je da prepoznaje, nagrađuje i odaje priznanje onima koji ostvaruju željeni nivo izvedbe kako bi povećao vjerojatnost njihovog ponovnog pojavljivanja. I naposlijetku, potrebno je posvetiti pažnju priznanju ostvarenja podciljeva i konačnom uspjehu te ih proslaviti ili obilježiti na prikladan način. Time se razvija privrženost ljudi novoj strukturi rada, a istovremeno ih se i motivira za daljnje izazove. 4. ZAKLJUČAK Proces tranzicije, neizbježan partner svake promjene, sastoji se od 3 faze – okončanja, neutralne zone i faze privrženosti. Teško je precizno odrediti granice prijelaza među pojedinim fazama, no važno je prepoznati koja od njih dominira u kojem trenutku kako bi mogli primijeniti prikladan pristup i osigurati dodatni uspješni korak na putu uvođenja promjene. Jedan od čestih razloga zašto organizacijske promjene ne zažive je nedovoljno promišljanja i upravljanja fazom okončanja, tj. procesom tranzicije i pravilnim upravljanjem utjecajima koji oni imaju na ljude zahvaćene procesom promjene. Svaki menadžer zbog svoje orjentiranosti na budućnost obično zaboravi korak u kojem ljudi trebaju prvo napustiti sadašnje stanje u kojem se nalaze. U neutralnoj zoni ljudi proživljavaju najveće promjene, a ukoliko do njih tada ne dođe, vjerojatno je da promjena neće polučiti željene rezultate. Ljudi su sposobni obaviti samostalno veliki dio posla ukoliko ih se ohrabri, pruži im se zaštita, struktura i prilika da to učine. Potrebno je naposlijetku ljude dovesti na put prema željenom ishodu promjene upravljajući fazom privrženosti da bismo osigurali uspjeh i zadržavanje novih ponašanja i u budućnosti. Unatoč svim teškoćama i zahtjevnosti upravljanja procesom tranzicije, ono što se mora promijeniti potrebno je i učiniti. Važno je samo da menadžeri pažljivo isplaniraju tijek promjene i jednom kad su stvari poprimile nove oblike, da dozvole vrijeme za oporavak i „liječenje rana“ te preuzimanje novih uloga i obrazaca ponašanja zaposlenika.
LITERATURA [1] William Bridges (1991). Managing Transitions: Making the Most of Change, Perseus Books, Cambridge, MA, USA. [2] Jonas Ridderstrale & Kjelle Nordstrom (2002)., Funky Business,Prentice Hall, FT, Great Britain. [3] John P. Kotter & Dan S. Cohen (2002). The Heart of Change, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, USA.
CHANGE MANAGEMENT Summary Nowadays change1 is not a matter of choice, it is inevitable. Leadership and management are becoming more significant than ever. What makes a difference between companies is the way they are led and the way they manage people. It was Darwin who said that it is not the strongest or the most intelligent of species that survive, but those most receptive to change. 30 years ago it was enough to acquire one skill per year, and today it is necessary to gain one new skill almost daily. If we want to survive, we have to change constantly. Research and practice indicate that, no matter how many changes are initiated, there is still a significant number of those that do not get realised – people continue working the ‘old way’. According to W. Bridges, the first step in managing changes is to understand where you want to go and how to get there, and the first step in managing transition2 is to persuade people to leave home. Today, every manager is expected to know and manage change, as well as to manage transition. And finally, WE must become the change we wish to see in the world (Mahatma Gandhi). Key words: change, transition, management 1 2
the process of moving from the current to a future, new stage transition is a psychological process that people go through while adapting to a change