RUDOLF MILEKOVIĆ, dipl.ing. mr.sc. MIROSLAV POLJAK, dipl.ing. Dr.sc. STJEPAN CAR, dipl.ing. BOŽENA MUSULIN, dipl.ing. MARA TOJČIĆ, dipl.iur. KONČAR-Institut za elektrotehniku d.d., Zagreb rumil@koncar-institut.hr, mpoljak@koncar-institut.hr, scar@koncar-institut.hr bmusulin@koncar-institut.hr, mtojcic@koncar-institut.hr
UVOĐENJE INTEGRIRANOG SUSTAVA UPRAVLJANJA Ključne riječi: integrirani sustav upravljanja, IMS, QMS, EMS, OHSMS Sažetak Sredinom 2000. godine uprava Končar-Instituta za elektrotehniku, d.d. (Institut) odlučila je uvesti integrirani sustav upravljanja (IMS) koji bi se temeljio na načelima sustava upravljanja kvalitetom (QMS), a obuhvaćao bi i sustav upravljanja okolišem (EMS) i sustav upravljanja zdravljem i sigurnošću (OHSMS). Usvojena je vizija, misija i politika organizacije, te dugoročni strateški ciljevi i organizacijska struktura za njihovu provedbu. Provedena je temeljita analiza odnosa Instituta i kupaca i drugih zainteresiranih strana, analiza stanja resursa i prepoznavanje i utvrđivanje djelovanja svih procesa u organizaciji. Na osnovu zahtjeva normi sustava izrađen je priručnik IMSa i pripadni postupci i radne upute pojedinih sustava, uključujući i sustav upravljanja laboratorijima prema ISO/IEC 17025. Instalirana je moderna informatička mreža koja omogućuje kvalitetnu internu i vanjsku komunikaciju te prikupljanje i obradu podataka nužnih za upravljanje i poboljšavanje sustava. Preko WEB portala mreže svim suradnicima omogućen je izravni pristup važećoj dokumentaciji sustava i vlastitim bazama znanja. Uvodi se poslovni softver koji ovlaštenim zaposlenicima omogućuje mrežni pristup komercijalno-financijskim bazama podataka i izvještaja. Funkcionalnost integriranog sustava potvrđena je početkom 2004. godine certifikacijskim auditom QMS prema ISO 9001:2000 i EMS prema ISO 14001:1996. Usvajanje sustava OHSMS je u tijeku s planom certifikacije početkom 2005. 1. Uvod Kao i većina organizacija u Hrvatskoj, KONČAR-Institut za elektrotehniku zajedno s ostalim društvima Grupe KONČAR prošao je kroz bolne procese prilagođavanja tržištu. Institut je morao pronaći kupce i ponuditi im svoje proizvode. Najveća prednost koju je Institut posjedovao bilo je znanje, spretnost i iskustvo zaposlenih te dobra opremljenost laboratorija. Sve to upućivalo je na potrebu orijentacije prema uslugama i proizvodima visoke kvalitete. Razvoj novih proizvoda visoke tehnologije i modernih metoda ispitivanja opreme i sustava zahtijevao je usvajanje dokumentiranog i nadziranog sustava upravljanja kvalitetom. Tako je 1997. godine usvojen i prvi puta certificiran sustav upravljanja kvalitetom u skladu s ISO 9001:1994. Razmatrajući 2000. godine zahtjeve novog niza normi ISO 900X:2000 zaključeno je da treba prići uvođenju jedinstvenog integriranog sustava upravljanja (IMS) koji bi uz sustav upravljanja kvalitetom (QMS) prema ISO 9001:2000, obuhvaćao i sustav upravljanja okolišem (EMS) prema ISO 14001:1996 i sustav upravljanja zdravljem i sigurnošću (OHSMS) prema OHSAS 18001:1999. Sustav se trebao temeljiti na osam načela upravljanja kvalitetom: usmjerenost na kupca, stvaranje
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
vođa (leadership), sudjelovanje svih zaposlenika, procesni pristup, sustavski pristup upravljanju, trajno poboljšavanje, činjenični pristup odlučivanju i uzajamno koristan odnos s dobavljačima [7]. Ovakav pristup zahtijevao je temeljite promjene, ne toliko u organizacijskoj strukturi, koliko u načinu razmišljanja. Trebalo je razmotriti sve odnose u organizaciji i njezine odnose s kupcima i svim drugim zainteresiranim stranama. Trebalo je početi od vizije i misije. 2. Misija, vizija i politika Misija je svrha postojanja organizacije, a vizija slika budućnosti koju težimo stvoriti [8]. Nije teško napisati misiju i viziju organizacije. To su obično samo dvije rečenice. Najjednostavnija metoda je da izjavu o misiji i viziji napiše direktor ili uprava. Izjava se uruči poslovodstvu koje s njom upoznaje zaposlenike i eventualno kupce. Izjava se objavljuje kao dokument i uokvirena stavlja na zid, oglasne ploče, intranet ili WEB stranicu. Pa i kad bi svi zaposlenici izjavu naučili napamet, takva misija i vizija ne bi imale budućnost i ostale bi samo forma. Misija organizacije je vrlo teško pitanje. Organizacija se stvarala u nekoj bližoj ili daljoj povijesti na koju nismo utjecali. Njezino sadašnje stanje rezultat je mnogih evolucijskih prilagođavanja uvjetima tržišta i cjelokupne okoline. Organizacija je često simbioza manjih cjelina koje koegzistiraju zbog određenih interesa. Objavljivanje jedinstvene misije sigurno će biti u sukobu s mnogim posebnim interesima. Zbog straha od promjena većina će težiti ka kompromisnoj misiji koja će široko obuhvatiti sve postojeće i zamišljene djelatnosti organizacije. S vizijom je još nešto malo složenije. Ne samo da svaka organizacijska cjelina ima svoju viziju, nego je ima i svaki zaposlenik. Jedinstvena vizija može se ili nametnuti silom ili stvarati postepenim usklađivanjem kroz dijalog. Prvi način izgleda brži, ali je sigurno bez perspektive. Drugi način zahtijeva dublje sagledavanje postojećeg stanja u organizaciji, razumijevanje svih procesa i odnosa među njima i sagledavanje budućih želja i potreba kupaca, zaposlenika, partnera i drugih zainteresiranih strana. Takav pristup zahtijeva utjecaj vođa Slika 1: Vizija, misija i politika organizacije u organizaciji koji će se posvetiti stvaranju zajedničke vizije i njezinom ostvarenju. Institut je u stvaranju misije i vizije prošao kroz mnogobrojne dileme. Prvo se čekalo na strategiju države, na opredjeljenja politike, na ciljeve Grupe KONČAR, na razmišljanja partnera, na stabilizaciju tržišta. Analizirano je što su napisali drugi. Viziju je pisala uprava nastojeći za nju pridobiti poslovodstvo, ili se zajednička vizija pokušavala dobiti kao kompromisna vizija voditelja organizacijskih jedinica. Rezultat dugih rasprava bila je dublja spoznaja o djelovanju organizacije i spoznaja da vizija ne može biti cilj nego proces sve jasnijeg zamišljanja cilja. Nakon višemjesečnih dijaloga na svim razinama odlučeno je da se vizija i misija stave na papir, ali s opredjeljenjem da se moraju trajno poboljšavati. Usvojena misija i vizija i zahtjevi normi sustava QMS, EMS i OHSMS bili su podloge za izradu i usvajanje politike integriranog sustava i izrade dugoročnih, strateških ciljeva Instituta (Slika 1). S politikom nije bilo većih problema. Ona sadržava načela i opredjeljenja koja su kroz vlastita 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
iskustva i iskustva drugih potvrđena kao najbolja za postizanje ciljeva kvalitete, zaštite okoliša i zaštite zdravlja i sigurnosti. Problem je nastao s dugoročnim ciljevima u kojima opredjeljenja i više nisu toliko dugoročna da bi pokrila sve pojedinačne interese. Usvajanje dugoročnih ciljeva moralo je rezultirati i promjenama u organizacijskoj strukturi, preusmjeravanju raspoloživih resursa i investiranju u nove resurse kako bi se ciljevi ostvarili. To je zahtijevalo i neka poboljšanja u definiranju djelatnosti organizacije. Da bi se na načelima sustava kvalitete mogao izgraditi integrirani sustav upravljanja trebalo je provesti analizu strukture organizacije, utvrditi zainteresirane strane i njihov utjecaj na organizaciju, resurse u organizaciji i procese koji djeluju unutar organizacije i između nje i zainteresiranih strana. 3. Odnos prema zainteresiranim stranama Zainteresirane strane su one s kojima organizacija surađuje zbog potrebe ili obveza iz zakonske regulative, usvojenih normi ili potpisanih ugovora (Slika 2). Glavne zainteresirane strane za Institut su kupci, dobavljači i poslovni partneri, posebno oni iz Grupe KONČAR, zaposlenici, vlasnik, državne institucije i društvene organizacije. Institut, kao i sve organizacije na tržištu mora brinuti i o svojoj konkurenciji. Među navedenim stranama svakako su najvažniji kupci i Slika 2: Utjecaj zainteresiranih strana korisnici proizvoda i usluga Instituta, jer novac dobiven prodajom predstavlja jedino sredstvo za pokrivanje troškova procesa i resursa, razvoj Instituta i ukupan život. Orijentacijom na kupce odmah se postavilo pitanje koji su to kupci Instituta. Institut je prije uvođenja sustava funkcionirao kao simbioza nekoliko gotovo nezavisnih zavoda koji su na tržištu djelovali kao profitni centri. Svaki zavod imao je svoje interese, svoje kupce i partnere, pa su se kod istog kupca dva zavoda znala pojavljivati kao konkurenti. Trebalo je odrediti mjeru između zajedničkih interesa Instituta i pojedinačnih interesa zavoda. Svaka promjena izazivala je napetosti koje se nisu mogle razriješiti u kratkom vremenu. Ipak, prevladali su interesi za većim zajedničkim djelovanjem prema strateškim ciljevima. Takva politika rezultirala je orijentacijom na razvoj složenih proizvoda koji su zahtijevali suradnju svih zavoda. Novi prezentacijski materijali u softverskom i tiskanim obliku, kao i WEB stranica odražavaju duh te nove politike. Kroz godišnje izvještaje kupcima su potpuno otvoreni svi podaci o poslovanju i ostvarenju vizije Instituta, bez obzira koliko u nekom trenutku bili pozitivni ili negativni. Jedan od vrlo važnih zahtjeva sustava upravljanja je mjerenje zadovoljstva kupaca. Taj zahtjev, naoko jednostavan i logičan postao je opća mora kada ga je trebalo primijeniti. Uza svu literaturu i iskustva ovdje ne pomažu recepti, jer je kod propitivanja zadovoljstva stalno prisutan oprez da se kupca ne uvrijedi. Mnogi proizvodi Instituta realiziraju se u suradnji s drugim organizacijama, najčešće u okviru Grupe KONČAR, pa u razvijanju i njegovanju partnerske suradnje Institut ima mnogo iskustava.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
Institut je nositelj ili suradnik u istraživanju, razvoju, izradi i ispitivanju takvih proizvoda, nastojeći u suradnju uključiti i druge znanstvene i sveučilišne organizacije. Zaposlenici se u organizaciji javljaju u dvostrukoj ulozi sa suprotnim interesima. Kao resursi koji pokreću i vode sve procese organizacije zainteresirani su za što niže troškove i dobrobit organizacije. Kao zainteresirane strane zahtijevaju od organizacije poštenu plaću i druge naknade. Ovaj se sukob ne da jednostavno pomiriti i neprestano je uzrok napetosti. Institut u dijelu materijalne stimulacije nastoji pomiriti potrebe i želje zaposlenika s rezultatima i financijskim mogućnostima organizacije. Institut omogućava zaposlenicima učenje, pristup znanjima, slobodu razmišljanja i djelovanja te visoku razinu radnih uvjeta, zaštite zdravlja i sigurnosti na radu. Uz svu primjenu zakonske regulative, zaključeno je da se ovo područje mora nadzirati i poboljšavati i kroz sustav OHSMS. Institut ima jednog vlasnika, KONČAR-Elektroindustriju, d.d. koji Institutom upravlja preko tročlane uprave i nadzornog odbora. Stalna dilema uprava većine organizacija, da li braniti interese vlasnika za profitom ili služiti za dobrobit organizacije razriješena je zajedničkim usuglašavanjem vizije, misije, politike i dugoročnih ciljeva. U odnosu prema državi većina organizacija ima ili kritički stav ili od države nešto očekuje. Institut, kao i Grupa KONČAR prema državi imaju aktivan stav nastojeći sudjelovati u pripremi zakona i prilagoditi se zahtjevima zakonske regulative. Zbog toga je Institut razvio suradnju s mnogim ministarstvima i državnim institucijama na realizaciji znanstvenih i istraživačkih projekata, usvajanju i održavanju niza ovlaštenja za ispitivanja, certificiranju i umjeravanju iz područja djelatnosti Instituta, kao i u radu u tehničkim odborima zaduženim za usvajanje normi. Sa zainteresiranim društvenim organizacijama Institut nastoji razviti obostrano korisnu suradnju. To se prvenstveno odnosi na sudjelovanje suradnika Instituta u nastavi na fakultetima, suradnju u znanstvenim neprofitnim projektima i članstvo u domaćim i međunarodnim stručnim i znanstvenim organizacijama. U okviru financijskih mogućnosti sponzoriraju se stručni i znanstveni skupovi te sportske, kulturne i humanitarne akcije. 4. Resursi organizacije Resursi u organizaciji su zaposlenici sa svojim znanjima i vještinama, znanja sadržana u dokumentaciji, imovina u vlasništvu organizacije, kao što su zemljište, zgrade i radni prostor s instalacijama, oprema i financijski resursi. Organizacija mora voditi brigu i o prirodnim resursima i zaštiti okoliša. Organizacijsku strukturu Instituta čine zavodi s odjelima i laboratorijima i zajedničke službe. Zavodi su centri poduzetništva orijentirani na realizaciju proizvoda, dok su odjeli i laboratoriji centri stručnih znanja i kompetencije. U takvoj organizaciji sa zavodima kao samostalnim organizacijskim jedinicama postoji stalna dilema koliko i koje resurse prepustiti na upravljanje zavodima, a koje koristiti kao zajedničke. Pri decentralizaciji postoji mogućnost gomilanja i neracionalne uporabe resursa. Kod centralizacije resursi se ne koriste dovoljno fleksibilno. Uočeno je da nema recepta za pravu mjeru, već raspodjelu treba prilagođavati potrebama procesa i promjenama na tržištu i uvjetima okoline. Zavodi prvenstveno brinu o djelotvornoj i učinkovitoj upotrebi resursa u procesima realizacije proizvoda. Zavodi planiraju pravovremeno raspoređivanje resursa u procese i njihovo osposobljavanje. Manjak resursa nadoknađuju prvenstveno resursima drugih zavoda, a tek zatim iz vanjskih izvora. Politika nabavke i osposobljavanje resursa u Institutu je jedinstvena i usklađena s usvojenim dugoročnim ciljevima. O realizaciji nabavke i osposobljavanju resursa brigu vode zajedničke službe. Službe brinu o stipendistima, zapošljavanju i trajnom obrazovanju i obuci zaposlenika, o održavanju zgrada, opremi i infrastrukturnim instalacijama, racionalnoj upotrebi energije i prirodnih resursa, zbrinjavanju otpada. Službe formiraju i održavaju baze resursa. 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
Da bi se omogućio jednostavan i brzi pristup dokumentaciji sustava i bazama podataka, kao i komunikacija među suradnicima, prišlo se izgradnji jedinstvenog informatičkog sustava. Svi suradnici opremljeni su PC-računalima s odgovarajućim softverom, koja su spojena na informatičku mrežu. Na serverska računala posebno zaštićena od virusa i neovlaštenog pristupa stavljene su baze dokumentacije, resursa i drugih podataka. Informatička mreža povezana je trajno s Internetom i njegovim servisima: e-mailom, WEB-om i ostalima. INDOK-odjel Instituta omogućava preko informatičke mreže svim suradnicima pristup bazama vlastitih knjiga i publikacija, kao i pretraživanje domaćih i međunarodnih baza knjiga, časopisa, normi i drugih stručnih i znanstvenih publikacija. 5. Procesi u organizaciji Načela sustava upravljanja upućuju na potrebu prepoznavanja i razumijevanja strukture i ponašanja procesa u organizaciji. U organizaciji djeluje sustav procesa koji su međusobno ovisni i teško razdvojivi. Ipak se u strukturi većine organizacija mogu prepoznati specifični procesi koji se mogu nezavisno analizirati, kao što su: - marketing, nuđenje i ugovaranje, - realizacija proizvoda, - upravljanje resursima, - interna i vanjska komunikacija, - mjerenje i obrada podataka - upravljanje preko ciljeva, - učenje i poboljšavanje. Procesi marketinga, nuđenja i ugovaranja i procesi realizacije proizvoda primarni su procesi organizacije. Ne zbog toga što su važniji i složeniji od drugih, nego Slika 3: Procesi u organizaciji zato što organizaciji omogućuju preživljavanje. Izradom proizvoda i njihovom prodajom organizacija dobiva novac nužan za pokrivanje troškova realizacije proizvoda, troškova upravljanja, troškova zainteresiranih strana, za investiranje i učenje. Procesi realizacije pretvaraju zahtjeve kupca u proizvod. To je niz međusobno povezanih procesa od razvoja i projektiranja, do nabave dijelova i usluga, izrade, ispitivanja i isporuke (Slika 4). Osim navedenih glavnih procesa realizacije u organizaciji djeluje i niz pomoćnih procesa, kao što su upravljanje mjernom i ispitnom opremom, upravljanje neusklađenim proizvodima, servis proizvoda, procesi vezani uz zbrinjavanje procesnog otpada itd. U realizaciji proizvoda nisu uvijek prisutni svi navedeni procesi, a isto tako, svi proizvodi ne prolaze uvijek kroz sve procese. Procesi upravljanja resursima, procesi interne i vanjske komunikacije i procesi mjerenja i obrade podataka su integrirajući procesi koji stvaraju uvjete za djelovanje procesa realizacije, povezuju dijelove organizacije i organizaciju s okolinom i omogućuju upravljanje, učenje i poboljšavanje. Procesi interne komunikacije vezani su prvenstveno uz utvrđene odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika, rukovoditelja i uprave. Ovlasti su obično postavljene hijerarhijski, pa se tako i prikazuju u organizacijskim shemama. Takav način komunikacije dobro djeluje kod izravnog upravljanja u kojem se izvršavaju naredbe. Međutim u sustavima složenih procesa u kojima djeluje mnoštvo povratnih veza hijerarhijska komunikacija ne funkcionira. Matrični model organizacije,
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
Slika 4: Procesi realizacije proizvoda koji pretpostavlja da se pojedini procesi realizacije (Slika 4) izvode u slijedu u posebnim organizacijskim jedinicama za Institut također nije bio primjenjiv. Institut se opredijelio za procesni model u kojem se u okviru svakog zavoda realiziraju svi ili većina procesa realizacije, procesa marketinga, nuđenja i ugovaranja. Ostali procesi provode se uglavnom u službama i upravi. Poslovi koji zahtijevaju sudjelovanje dva ili više zavoda vode se ili kao projekt jednog zavoda uz ostale zavode kao dobavljače, ili kao zajednički projekti sa zavodima kao partnerima. Suradnici u projektima organiziraju se kao timovi s voditeljima projekata, a komunikacija unutar tima nastoji se učiniti što neposrednijom. Vođenje se potiče i razvija i u odjelima i laboratorijima koji su centri znanja i kompetencije. Voditelji nastoje stvarati i održavati unutrašnje ozračje za potpuno posvećivanje suradnika postizanju zajedničkih ciljeva [8]. Takvi timovi nisu usmjereni samo na ostvarenje dobiti i povećanje učinkovitosti i djelotvornosti nego i na stjecanje novih znanja i vještina svakog suradnika, stručnih odjela i laboratorija i cijele organizacije. Kad se raspravlja o vanjskoj komunikaciji prvo pitanje je tko smije komunicirati s okolinom u ime organizacije. Tko je predstavnik organizacije? U Institutu je oko toga bilo mnogo rasprava. Da li samo uprava? Da li i drugi ovlašteni suradnici ili svi suradnici u okviru svojih ovlasti danih u dokumentima sustava. Ako se komunikacija ograniči, kako to nadzirati? Zaključeno je da nema smisla komunikaciju ograničavati formalno, nego raditi na stvaranju svijesti o zajedničkom interesu svih zaposlenika. Izrađen je i postupak za vanjsku komunikaciju, ali više zbog toga da se razjasne pojmovi i odnosi, nego da to bude stroga uputa za ponašanje. Pod procesima mjerenja i obrade podataka sustavi upravljanja predviđaju prikupljanje i obradu podataka vezanih uz očekivanja, potrebe i zadovoljstvo kupaca i drugih zainteresiranih strana, podataka vezanih uz resurse i podataka vezanih uz procese. Podaci se prikupljaju i obrađuju s ciljem nadzora i poboljšavanja sustava. Većina ovih podataka prikuplja se kroz funkcije klasičnih službi za kadrove, komercijalu, financije i računovodstvo. Podaci iz procesa realizacije prikupljaju se u razvojnim i proizvodnim dijelovima organizacije. Međutim, većina tih podataka nije sistematizirana i prikladna za brzu obradu i izvještavanje. Podaci se često prikupljaju po navici ili po upitnim zahtjevima internih postupaka ili zakonske regulative, a ne u svrhu nadzora i poboljšavanja. Iako je izgledalo jednostavnim da se raspoloživi podaci službi Instituta o zaposlenicima, podaci o infrastrukturi vezani uz amortizaciju, podaci o prihodima, troškovima i rashodima samo drugačije poslože, u provedbi je to postao vrlo složen zadatak. Klasična razdvojenost podataka po službama stvorila je različite pristupe i metode u prikupljanju i spremanju podataka. Komunikacija među službama bila je slaba, a isti podaci su se prikupljali na dva ili više mjesta s nemogućnošću pretraživanja. Poseban problem bilo je izvještavanje u kojem su različite službe iste informacije
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
prikazivale na različite načine. U cilju poboljšanja ovih procesa odlučeno je da se izgradi jedinstveni informatički poslovni sustav s bazama podataka u koje bi se podaci unosili samo jedanput, a ovlaštenim korisnicima podaci iz baza bili bi dostupni preko mreže odmah i trajno. Upravljanje preko ciljeva, učenje i poboljšavanje su napredni procesi svojstveni inteligentnim organizmima (Slika 5). Najviši, ali i najdalji ciljevi kojima organizacija teži su vizija i dugoročni ciljevi. Upravljanje prema tim ciljevima i praćenje približavanja nije baš praktično. Najčešće se prate pokazatelji trendova koji se odnose na polugodišnja ili godišnja razdoblja. Za praktično vođenje organizacije primjeSlika 5: Model sustava upravljanja reniji je godišnji plan u kojem se dugoročni ciljevi projiciraju u godišnje ciljeve i programe ostvarenja. Tu se mogu naći ciljevi poslovanja, investiranja, zapošljavanja cijele organizacije, kao i pojedinih organizacijskih jedinica. Provedba godišnjeg plana Instituta prati se mjesečno za cijeli Institut i pojedine zavode. Važni pokazatelji ostvarenja ciljeva prate se i uspoređuju mjesečno za sve organizacije unutar Grupe KONČAR. Institut javno obznanjuje rezultate ostvarenja godišnjih ciljeva preko tiskanog Godišnjeg izvještaja Instituta dostupnog i preko Interneta. Učenje i poboljšavanje su najviši procesi organizacije. Pod učenjem se smatra stjecanje kolektivnog iskustva cijele organizacije, a ne samo pojedinaca. Tu spada razumijevanje procesa, odnosa među procesima i ukupnog ponašanja organizacije. Cilj učenja organizacije je trajno poboljšavanje. Procesi poboljšavanja omogućuju organizaciji da uoči i otkloni nesukladnosti u odvijanju procesa, da se prilagodi promjenama na tržištu i u okolini, da na osnovu iskustva i znanja predvidi moguće nesukladnosti, da povećava učinkovitost i djelotvornost procesa i sustava cijele organizacije. Organizacije u procesu poboljšavanja mogu koristiti i jednu novu osobinu koju nemaju obični organizmi, a to je da unutar životnog vijeka mogu kontinuirano poboljšavati svoju unutarnju strukturu. Norme povezane sa sustavima upravljanja QMS, EMS i OHSMS prvenstveno su orijentirane na zahtjeve i preporuke kako poboljšavati procese i cjelokupnu organizaciju. 6. Integrirani sustav upravljanja Utvrđivanje i razumijevanje odnosa Instituta i zainteresiranih strana i utvrđivanje stanja resursa i procesa tek su dobre podloge za izgradnju integriranog sustava upravljanja. Sustav je trebalo osmisliti i dokumentirati tako da bude u skladu sa zahtjevima normi sustava QMS, EMS i OHSMS, a da istodobno bude jednostavan i primjenjiv. U početku nikom nije bilo jasno kako izraditi dokumentaciju QMS-a prema ISO 9001:2000, a pogotovo ne integriranog sustava. Čak su i savjeti certifikacijskih kuća bili vrlo općeniti. Odlučeno je da se sustav pokuša realizirati u tri faze. U prvoj fazi trebalo je uvesti i certificirati sustav EMS prema ISO 14001 s vlastitim priručnikom i postupcima zadržavajući postojeću dokumentaciju QMS prema ISO 9001:1994. Paralelno se pristupilo usvajanju vizije, misije i politike te izradi nacrta priručnika i postupaka integriranog sustava upravljanja (IMS). Početni plan bio je da se samo opiše postojeće stanje sustava, a da se 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
poboljšanja provode naknadno. Međutim, izradom nacrta dokumenata i njihovom diskusijom uočavane su brojne nelogičnosti u organizaciji koje su se odmah nastojale ukloniti ili poboljšati. U drugoj fazi, nakon provedbe certifikacije EMS njegov priručnik integriran je u nacrt jedinstvenog Priručnika sustava IMS, a dio postupaka EMS usklađen je ili ukinut. Usvajanjem Priručnika sustava postupci starog QMS sustava postupno su usklađivani ili ukinuti, a umjesto njih usvojeni su «novi» postupci QMS sustava. Nekoliko mjeseci sustav je postepeno oživljavao, a onda je provedena detaljna interna provjera njegove usklađenosti sa zahtjevima Priručnika. Većina poslovodstva bila je neugodno iznenađena brojnim nesukladnostima. Pojavile su se kritike da su zahtjevi sustava postavljeni previsoko, da nisu primjenjivi za naše uvjete, da ne odgovaraju našem mentalitetu i slično. Uprava je ipak ustrajala da se većina usklađivanja mora provesti u ponašanju, a tek mali dio u promjeni zahtjeva dokumentacije. Nakon višemjesečnih usklađivanja sustav je početkom 2004. uspješno položio ispit istovremenom certifikacijom QMS u skladu s ISO 9001:2000 i potvrdom certifikata EMS prema ISO 14001:1996. U trećoj fazi, koja je u tijeku provodi se usvajanje sustava OHSMS u skladu s OHSAS 18001:1999 i daljnje poboljšavanje čitavog sustava upravljanja, posebno u dijelu koji se odnosi na povećanje učinkovitosti i djelotvornosti procesa. Uvode se poboljšanja u organizaciji laboratorija i njihovo usklađivanje sa zahtjevima ISO 17025. U skladu s normom provedena je akreditacija Visokonaponskog laboratorija i Laboratorija za umjeravanje, a u nekoliko ostalih laboratorija akreditacija je u tijeku. 7. Zaključak Uvođenje integriranog sustava upravljanja težak je i frustrirajući proces i za one koji ga vode i za one koji sudjeluju, bez obzira jesu li to zaposlenici ili pojedine organizacijske cjeline. Proces prvo zahtijeva detaljnu spoznaju stanja organizacije. Ta slika je često lošija od one koju smo prethodno zamišljali. Potrebno je zatim promijeniti ustaljene navike i načine razmišljanja, što je bolno i zahtijeva puno vremena. Na mnogim mjestima dovode se u pitanje stečena prava i privilegije i pojedinaca i organizacijskih jedinica, pa se javljaju žestoki otpori promjenama. Sustav postaje transparentan pa se uočavaju skriveni, nepotrebni, pa čak i štetni procesi što stvara dodatnu nesigurnost. Bez obzira na sve probleme i zapreke «veliko pospremanje» Instituta provedeno uvođenjem jedinstvenog sustava upravljanja ima velike prednosti i sigurno je dugoročno isplativo. Uspostavljeni red u organizaciji omogućava optimalnu uporabu resursa, smanjenje troškova procesa i snalaženje u svakodnevnim i nepredvidivim situacijama. Samim time organizaciji je omogućeno da se skladno razvija, da uči i trajno se poboljšava. Organizacija prestaje biti stroj za stvaranje profita i sredstvo za ostvarenje stranih ciljeva i interesa i pretvara se u inteligentni organizam koji se brzo prilagođava promjenama u okolini, sam postavlja ciljeve i bira najbolje putove za njihovo dostizanje. 8. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Popis literature ISO 9000:2000 (Hrvatska norma HRN EN ISO 9000:2002, Treće izdanje, prosinac, 2002.) ISO 9001:2000 (Hrvatska norma HRN EN ISO 9001:2002, Treće izdanje, prosinac, 2002.) ISO 9004:2000 (Hrvatska norma HRN EN ISO 9004:2003, Treće izdanje, veljača, 2003.) ISO 14001:1996 OHSAS 18001:1999 ISO/IEC 17025:1999 Guidance on the Process Approach to Quality Management Systems, Document ISO/TC 176/SC 2/N544R, May, 2001. Peter Senge, 5. disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI