Sabina Škrtić, dipl. oec. SAPONIA D.D. OSIJEK IZGRADNJA SUSTAVA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA PRINCIPIMA UČEĆE ORGANIZACIJE I SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM Gospodarsko okruženje u kojem su se u zadnjih pet godina našle hrvatske tvrtke pretpostavlja promjenu modela upravljanja i rukovođenja u maniri poslovanja u okruženju promjena. Najvećim dijelom to znači promjene u smislu prilagodbe strategije razvoja i reforme u poslovanju koje trebaju osigurati rast globalnog poslovanja, otvoriti nova radna mjesta, kreativno odgovarati na zahtjeve tržišta. Mnogobrojna istraživanja, među kojima i istraživanje Međunarodne banke za obnovu i razvoj, ukazuju na činjenicu kako se hrvatske tvrtke teško prilagođavaju novim uvjetima poslovanja, što pokazuje podatak da od svih ostalih zemalja u tranziciji Hrvatska ima puno manji rast društvenog brutto proizvoda. Očigledno je da hrvatsko gospodarstvo mora brže krenuti sa reformama. “Čarobnog recepta” za to nema, ali je sigurno da svaki gospodarski sudionik mora krenuti od sebe. Na prvom mjestu treba definirati nosioca reformi, nosioca poslovanja svakog pojedinog pravnog subjekta, nosioca svake poduzetničke ideje, nosioca razvoja – tj. čovjeka. Prvi korak je zasigurno uopće prihvaćanje načina razmišljanja u smislu potrebe kontinuiranog unapređenja poslovanja, što kao prioritet pretpostavlja na prvom mjestu obrazovanje zaposlenika na svim razinama, sa ciljem da se zaposlenike pripremi na promjene te na opću kulturu učenja i na osjećaj pripadnosti tvrtki. Gotovo sve veće hrvatske tvrtke imaju u svojoj organizacijskoj shemi odjel koji se već dugi niz godina naziva Kadrovska služba, koja je u velikoj većini u sklopu odjela Pravnih ili Općih poslova. Poslovi klasične kadrovske službe uglavnom su se svodili na temeljne evidencije djelatnika, koje su uključivale samo najosnovnije podatke, sve poslove u svezi sa sklapanjem ugovora, prijavama i odjavama zaposlenika pri Zavodima za zapošljavanje, mirovinskim, zdravstvenim osiguranjima. Funkcija ovog odjela u poslovnim sustavima je uglavnom bila na čisto operativnoj razini. Usvajanjem ideje o modernoj korporacijskoj kulturi u skladu s načelima ISO standarda, usvaja se i poslovanje u trendu čestih organizacijskih promjena čiji je cilj osigurati konkurentnu prednost. Čitav proces reorganizacije je olakšan ukoliko postoji dobar sustav komunikacije i na prvom mjestu pravovremenog osposobljavanja svih razina zaposlenika. Ovaj uvjet proizlazi iz temeljnih definicija ISO standarda – stalno usavršavanje. Osim toga, nužno je organizacijski pozicionirati odjel ili službu (bez obzira na riječnik koji koristimo) koja će biti krovno tijelo za organizaciju, koordinaciju, evidenciju te povezivanje svih akcija poduzetih u smislu permanentnog osposobljavanja svih djelatnika. Drugi korak su konkretne akcije u smislu izdvajanja postojeće Kadrovske službe u odjel čije se dosadašnje djelovanje upotpunjuje dolje navedenim zadacima. Međutim, prilagođavanje promjenama o čemu smo govorili na samom početku, ne znači stihijsko reagiranje i poduzimanje akcija. Primjenjujući Demingov “Krug unapređenja kvalitete poslovanja” – PDCA (Plan-Do-Check-Act), nužno je definirati jasan plan provedbe tih akcija: · · · · · · ·
izrada plana osposobljavanja djelatnika na temelju potreba praćenje trendova u osposobljavanju djelatnika realizacija plana osposobljavanja i organiziranje internih seminara i koordiniranje odlaska djelatnika na externe treninge evidencija svih bilo internih ili externih seminara koje su zaposlenici odslušali izrada baze podataka o zaposlenicima i njihovom obrazovnom profilu permanentno praćenje svih promjena na tom području savjetodavna uloga u definiranju globalne kadrovske politike tvrtke u skladu sa definiranom misijom, strategijom i ciljevima poslovanja
Ovo su osnovni zadaci koje bi dosadašnje Kadrovske službe trebale preuzeti, a samim tim svoju djelatnost, pa tako i ime preformulirati u Upravljanje ljudskim potencijalima. Navedeni zadaci su samo dio djelatnosti jednog suvremenog Sustava za upravljanje ljudskim potencijalima koji uključuje još i procese regrutacije i testiranja novih djelatnika, sustavno praćenje rezultata zaposlenika i njihovo usmjeravanje u područja gdje svojim radom i djelatnošću mogu zadovoljiti osobne interese u smislu profesionalnog razvoja, interese tvrtke u smislu ostvarivanja zadanih poslovnih ciljeva i provođenja poslovne strategije te interese vlasnika donoseći dodanu vrijednost. Osim ovih poslova takav Sustav mora u dogovoru s Upravom razraditi i provoditi mjere motivacije i stimuliranja djelatnika. Gledano u cjelini, “obične, male, operativne” Kadrovske službe prelaze u ozbiljni sistem koji svojom djelatnošću osigurava i odgovoran je za izgradnju korporacijske kulture i image-a, koji je realizacija humanog pristupa upravljanja tvrtkom, a koji čovjeka pretpostavlja kao osnovni pokretački potencijal poslovnog sustava, te osigurava temelje za kontinuirano unapređenje poslovanja prihvaćanjem principa permanentnih promjena zahvaljujući adekvatnom i pravovremenom osposobljavanju djelatnika. Bitno je međutim shvatiti da sve gore navedene promjene nisu samo promjene zbog promjena, nego nužnost kako bismo u konačnici dobili kvalitetan sustav koji je sposoban pratiti tvrtku i njezine potrebe u skladu sa temeljnim zahtjevima ISO standarda. Ukoliko problem razmatramo kao realnu šansu i ako osposobljavanje djelatnika (što je ne samo temeljni zahtjev ISO standarda, nego i osnova suvremenog sustava upravljanja ljudskim potencijalima) ne gledamo kroz prizmu tradicionalnog shvaćanja učenja kao puko prikupljanje i memoriranje znanja i informacija, nego kao potrebu da naučeno primjenimo u praksi, onda možemo reći da se nalazimo na samom pragu Senge-ove učeće organizacije. Na ovoj razini trebamo rezimirati osnovne relacije koje su uključene u jedan ovakav proces. · ·
Kvalitetan Sustav upravljanja ljudskim potencijalima utemeljen na principima ISO standarda Sustav upravljanja ljudskim potencijalima kao medij u procesu reorganiziranja ka učećoj organizaciji
Osim toga nužno je odrediti ciljeve jednog takvog projekta kojima odgovaramo na pitanje što želimo postići: · · ·
ojačati sposobnosti djelatnika u nošenju sa strukturnim i organizacijskim promjenama ponuditi alat koji nam osigurava otvaranje alternativnih rješenja (mobilnost unutar organizacije, studije poslovnih aktivnosti, povećanja efikasnosti i fleksibilnosti) uključiti sve razine organizacije u program poboljšanja proizvoda, usluga i konkurentne prednosti
Prije nego krenemo dublje u problematiku odnosa Sustava upravljanja ljudskim potencijalima i učeće organizacije, bilo bi dobro možda objasniti pojam učeće organizacije. Pojednostavljeno rečeno, učeća organizacija je sustav gdje sudionici tog sustava s ciljem dostizanja željenih rezultata permanentno uče i izgrađuju svoje sposobnosti i sposobnosti tima u kojem djeluju. Bitno je naglasiti kako se u sustavu učeće organizacije razvija jedan potpuno drugačiji obrazac razmišljanja koji ne favorizira isključivo osobne, nego i timske ciljeve. Peter Senge ističe pet osnovnih metoda učeće organizacije koje jedan Sustav upravljanja ljudskim potencijalima o kakvom mi ovdje govorimo svakako treba primjenjivati i izgraditi: · · · · ·
mentalni modeli sustavno razmišljanje osobno usavršavanje kreiranje zajedničke vizije timsko učenje
Bitno je međutim naglasiti kako se primjena tog sustava ne smije ograditi samo na internu organizaciju i interne organizacijske probleme. Metode i principi učeće organizacije primjenjivi su i u odnosima organizacije i vanjskog okruženja. Gledajući hrvatske tvrtke, ovakav pristup primjenjiv je u povećanju kvalitete interne organizacije, međuljudskih odnosa, kvalitete pristupa rješavanju problema i ostvarivanju ciljeva i zadataka kako osobnih tako i korporacijskih, ali zasigurno mora naći svoj put i u poboljšanju odnosa sa dobavljačima, potrošačima i tržištem u cjelini kao i u interakciji tvrtke sa globalnim okruženjem. Vratimo se ulozi novog Sustava upravljanja ljudskim potencijalima u formiranju učeće organizacije. Na prvom mjestu, vidljiva je promjena značaja tog Sustava u cjelokupnom poslovanju, koja dobiva strateški značaj u smislu aktivnog sudjelovanja u dostizanju korporacijskih poslovnih ciljeva na način da osigura kvalitetnu izobrazbu svih sudionika tog sustava, da treninzima osigura sva potrebna znanja i vještine te promjeni način razmišljanja zaposlenika u smislu timskog pristupa učenju i podjeli već postojećeg znanja (knowledge sharing). Voditelji sustava upravljanja ljudskim potenicijalima ili popularno nazvani HR Manager-i dobivaju kako stratešku tako i praktičnu ulogu da program osposobljavanja djelatnika približi stvarnim poslovnim potrebama. Uprava i ostali voditeljski kadar jednako aktivno moraju sudjelovati u ovoj poslovnoj promjeni na način da pomognu analiziranju potreba za osposobljavanjem, kao i prihvaćanjem programa osposobljavanja nastalog upravo na temelju tih izraženih potreba. Posebno je bitno naglasiti kako u ovom projektu morate imati Upravu i voditeljski kadar kao aktivnog sudionika, ne samo u smislu definiranja potreba, nego i u smislu sudjelovanja. Problem hrvatskih tvrtki je često upravo u činjenici kako je primjerice Upravu najteže dobiti na treninzima, a upravo oni moraju prvi svojim primjerom pokazati prihvaćanje takvog načina razmišljanja. Nedostatak opće motivacije u primjeni takvog pristupa proizlazi iz nejasne fukcije Sustava upravljanja ljudskim potencijalima (što proizlazi iz tradicionalne organizacijske pozicije Kadrovske službe) i nedovoljno razvijene kulture učenja ili čak i nepostojanja iste. Često opravdanje zašto ne primjenjivati takav pristup će biti i nedostatak vremena, ali čak i to je rezultat neznanja u upravljanju vremenom. Tražeći način kako bismo mogli riješiti navedene probleme, najbolji način je educiranjem svog okruženja, te komunikacija s ciljem pojašnjavanja pojma učenja, koje u ovom slučaju postaje pojam daleko širi od onoga što smo smatrali prije; učenje u učionici, sati i sati provedeni nad knjigom, uglavnom dosadno iščitavanje napornog štiva. Učenje u ovom slučaju postaje alat za ostvarivanje konkurentne prednosti, mogućnost za otklanjanje problema u svakodnevnoj realizaciji poslova i zadataka zbog stjecanja novih vještina. Znanje se implicira u praksi, a praksa svakodnevnom korekcijom ukazuje na nove potrebe, na nova znanja i vještine neophodne da dostignemo bilo osobne bilo korporacijske ciljeve. Kako motivirati Upravu i voditeljski kadar rješenje se zasigurno može pronaći u procesu decentralizacije informacija i poslovnih zadataka, procesu zbog kojeg će upravo oni biti odgovorni za osposobljavanje svojih djelatnika kako bi sebi osigurali kvalitetan tim, adekvatnu selekciju informacija i pravodobnu realizaciju zadataka provodeći poslovnu strategiju. Rezimirajući sve ono o čemu smo do sada govorili možemo zaključiti da je hrvatskim tvrtkama nužno izgraditi svijest o promjenama, a jedini način je primjenom pristupa permanentnog učenja. Najveću ulogu u tome zasigurno ima Sustav upravljanja ljudskim potencijalima koji sadržava poslove dosadašnjih službi Kadrovskih poslova kao i sve ono što jedan takav sustav čini kvalitetnim: utvrđivanje potreba za osposobljavanjem, programe osposobljavanja, provođenje tih programa, evidencija o svim zaposlenicima i programima koje su prošli, motiviranje Uprave, voditeljskog kadra i djelatnika za novi pristup poslovanju. Prilikom razrade ove teme nismo spomenuli još jednu izuzetno bitnu temu “head – huntinga” ili regrutacije najkvalitetnijeg kadra, što je jednako bitan zadatak Sustava upravljanja ljudskim potencijalima, ali to je tema za još jedan ovakav rad.
Zasigurno to nije lagan put, posebno ne u našem domaćem okruženju, ali nametanje kvalitetnim programom koji učenje implicira u praksi te ustrajnost na promjeni dosadašnje i izgradnji nove korporacijske kulture sposobne odgovarati promjenama je imperativ svakog kvalitetno HR Managera. Bitno je napomenuti da se najviše postiže ukazivanjem na primjer, pa tako oni – voditelji ovakvih sustava moraju biti prvi svojim pristupom i radom.
Literatura: M.Armstrong; Strategies for Human Resources Management, Coopers&Lybrand,London, 1992 Morgan B.S. Schiemann W.A: Measuring People and Performance: Closing the Gaps, Quality Progress, USA, 1999 Senge, P.:The Fifth Discipline, Century Business, London, 1990