Neda Ortner, dipl.ing. mr. Vesna Žerjav, dipl.ing Pliva d.d. Zagreb neda.ortner@pliva.hr vesna.zerjav@pliva.hr
SAMOPROCJENA U PLIVI
Sažetak Samoprocjena je u Plivi provedena u skadu sa planom kvalitete za 2001 i 2002, a u cilju unapređenja aktivnosti za kvalitetu. Obuhvaćen je dio organizacijskih cjelina Plive, koje su usko povezane u svojim poslovnim aktivnostima. Samoprocjena je obavljena pomoću upitnika sa 47 pitanja i obuhvatila je slijedeće kriterije: rukovodstvo, politika i strategija, upravljanje zaposlenicima, upravljanje resursima, procesi, zadovoljstvo kupca, zadovoljstvo zaposlenika, utjecaj na društvo i poslovni rezultati. Dobiveni rezultati obrađeni su pojedinačno za svaku organizacijsku cjelinu, te sumarno za dio kompanije i prikazani u obliku dijagrama iz kojih su vidljiva područja koja su najbolje i najlošije ocijenjena. Samoprocjena kao sistematični i samokritički pristup procjene aktivnosti pojedinih procesa, omogućila je da se uoče snage, prednosti i nedostaci, te na osnovu toga planiraju korektivne aktivnosti i unapređenja.
Ključne riječi: samoprocjena, model poslovne izvrsnosti, upitnik, stalno poboljšanje
UVOD Samoprocjena je sistematični i samokritični pristup procjene aktivnosti pojedinih procesa radne organizacije. Ona omogućuje organizaciji da procijeni svoje snage, prednosti i nedostatke koje treba ispraviti, te na osnovu istoga planira korektivne aktivnosti i nova unapređenja1. Najčešće, samoprocjenjivanje se obavlja na osnovu modela poslovne izvrsnosti, preporučenom od European Foundation for Quality Management (EFQM), a koji razmatra moguća unapređenja kroz 9 kriterija: rukovodstvo, politika i strategija, upravljanje zaposlenicima, upravljanje resursima, procesi, zadovoljstvo kupca, zadovoljstvo zaposlenika, utjecaj na društvo i poslovni rezultati. Samoprocjenjivanje se provodi korištenjem upitnika, koji je sastavljen na osnovu iskustva procjenjivanih organizacija i preporuka EFQM1. Temelj upitnika su slijedeći principi:
• svi procesi i metode se preispituju i poboljšavaju u redovitim ciklusima, a zaključci se realiziraju • upravljanje poslovanjem je usmjereno korištenju činjenica, a ne mišljenja • svi rezultati su lako i redovito dostupni • obostrana komunikacija unutar radne sredine je prisutna • postoji smanjenje vremenskih ciklusa u svim vidovima poslovanja • usvojen je koncept “internog kupca” prema kojem svaki zaposlenik ili odjel ima svog “slijedećeg u liniji “ kao kupca • timski rad je put za postizanje poboljšanja • priznavanje napora za poboljšanje unutar organizacije je usvojeno • neprekidno poboljšanje, uključujući svakoga u procesu primjene, postaje rutina2
RUKOVODSTVO
POLITIKA I STRATEGIJA
POSLOVNI REZULTATI
UPRAVLJANJE ZAPOSLENICIMA UPRAVLJANJE RESURSIMA
UTJECAJ NA DRUŠTVO
PROCESI
ZADOVOLJSTVO KUPCA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIKA
POSTUPAK SAMOPROCJENE U PLIVI Sa ciljem unapređenja sustava kvalitete tokom 2000g, a na inicijativu Osiguranja kvalitete, odabran je dio kompanije (jedna divizija sa ukupno oko 500 zaposlenih), čije organizacijske cjeline su usko povezane u svojim poslovnim aktivnostima, kao model na kojem bi se provela samoprocjena. Samoprocjena je postala sastavni dio plana kvalitete divizije za 2001 i 2002. Ispitivanje je obuhvatilo 11 organizacijskih cjelina. Nakon izrade upitnika 2001g. formirani su timovi od tri do pet članova, koji su uglavnom uključivali rukovodstvo pojedinih organizacijskih cjelina (ukupno 40 managera). Voditelj svih timova bio je predstavnik Osiguranja kvalitete, koji je proveo izobrazbu članova timova, pomagao pri ispunjavanju upitnika i kasnije obrađivao rezultate.
U 2002 g. upitnik je poslan elektronskim putem, ispunjen, vraćen u Osiguranje kvalitete, te obrađen. UPITNIK Pri izradi upitnika skoro u potpunosti koristile su se preporuke EFQM. Budući je svrha upitnika bila pomoć pri procjeni postojeće situacije, izrađen je u obliku materijala, koji daje osnovne podatke o samoprocjeni, pojašnjava razmatrane kriterije, daje upute za ispunjavanje, bodovanje i analizu rezultata, te pitanja za svaki kriterij1. 9 razmatranih kriterija procjenjuju slijedeće: RUKOVODSTVO - aktivnosti rukovoditelja i nastojanja u stvaranju i podržavanju vrijednosti usmjerenih kvaliteti te prenošenja do svih nivoa rukovođenja POLITIKA I STRATEGIJA - da li je politika, vizija i strategija kompanije bazirana na stvarnim pokazateljima i planovima koje je moguće realizirati UPRAVLJANJE ZAPOSLENICIMA - postupak uključivanja svih zaposlenika u aktivnosti koje su neophodne za ostvarivanje ciljeva kompanije UPRAVLJANJE RESURSIMA - usklađenost osnovnih resursa kompanije sa ciljevima neophodnim za osiguravanje ciljeva kvalitete-planirane kvalitete PROCESI - postupak upravljanja i poboljšavanja procesa ZADOVOLJSTVO KUPCA - mjerila i rezultati kupaca – reklamacije, «just in time» isporuke, kašnjenja u realizaciji ugovora i sl. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIKA - razina zadovoljstva, stavovi i zapažanja zaposlenika UTJECAJ NA DRUŠTVO - aktivnosti kompanije koji utječu na cjelokupnu zajednicu Za svaki od devet kriterija prethodno su definirane smjernice za njegovo zadovoljavanje, što uključuje ukupno 47 pitanja, na koja se daje odgovor, odnosno procjena. Svako pitanje jednake je važnosti i doprinosi jednako konačnom rezultatu. U upitniku se je na postavljena pitanja odgovaralo sa jednim od ponuđenih odgovora označenim sa “D”, “C”, “B” i “A”, čije značenje i dobiveni broj bodova je prikazan u slijedećoj tablici4: rezultat D
bodovi 0
realizacija nije započela
C
33%
neki napredak
B
67%
značajni napredak
A
100%
potpuno realizirano
opis rezultata aktivnosti za poboljšanja nisu uočena (ništa konkretno i dokumentirano) postoje neke naznake da se kreće prema putu poboljšanja povremene dobre analize jasno vidljivo da je ovaj pristup dobro usvojen redovita i rutinska analiza neke naznake da postoji mogućnost za daljnji napredak izuzetan pristup ili rezultat primjenjen svugdje i to punim potencijalom idealno rješenje, teško je predvidjeti mogućnosti za daljnje značajnije poboljšanje
Pri odabiru jednog od rezultata trebalo je dobro procijeniti koji je odgovor najprikladniji, najviša ocjena dodjeljivana je za potpuno izvršenje postavljenog pitanja. Tijekom samoprocjenjivanja najlakše je bilo odlučiti se za odgovor pod “A” ili “D”, ali najviše nedoumica se pojavilo kada se je trebalo odlučiti između “C” i “B”. Kombiniranjem tih četiri mogućnosti procjene D, C, B i A, postigla se stvarnosti najbliža procjena trenutačne situacije. OBRADA I ANALIZA REZULTATA Dobiveni rezultati obrađeni su pojedinačno za svaku organizacijsku cjelinu i sumarno za diviziju, te prikazani na dijagramima. Izračunata je prosječna vrijednost i njeni podaci za svaki od kriterija prikazani su u radar dijagramu, te razmatrani na kolegiju divizije.
rukovodstvo 40,00%
poslovni rezultati
politika i strategija
30,00%
20,00%
upravljanje zaposlenicima
10,00%
utjecaj na društvo 0,00%
upravljanje resursima
zadovoljstvo zaposlenika
zadovoljstvo kupca
procesi
2001 2002
Analiza rezultata pokazala je slijedeće: - prosječna ocjena divizije iznosila je 2,81. - najniže ocjenjeni kriteriji bili su zadovoljstvo zaposlenika i zadovoljstvo kupca - najviša ocjena postignuta je za kriterije: utjecaj na društvo i procesi - najstrožiji kriterij pri ocjenjivanju uočen je kod organizacijskih cjelina u kojima su najviše razvijena spoznaja, znanja i odgovornosti za kvalitetu - zaključeno je da ispitana sredina poklanja pažnju sustavu kvalitete, ali još uvijek postoje značajne mogućnosti za poboljšanje. Za područja u kojima su postignuti najniži rezultati, procjenjeni su mogući rizici3,5, te su planirane aktivnosti na unapređenju kvalitete za naredno razdoblje. Započelo se sa programom praćenja zadovoljstva vanjskih kupaca, pojačana je izobrazba djelatnika vezano uz kvalitetu5, uvedeno je nagrađivanje za kvalitetu5, započelo se sa
programom poticanja inovativnosti djelatnika, što je sve utjecalo na rezultate iduće samoprocjene. Nakon godinu dana: - prosječna ocjena divizije iznosila je 3,31 - isti kriteriji kao i u predhodnoj godini, iako su pokazali napredak, još uvijek su najniže ocijenjeni, - najveći napredak je uočen u procesima, upravljanju resursima i poslovnim rezultatima. - ispitana sredina i dalje poklanja pažnju sustavu kvalitete, ali poboljšanja su neophodna. ZAKLJUČAK Iz dobivenih rezultata dvije uzastopne samoprocjene može se zaključiti da je odabrana sredina sustavno organizirana, da se pridaje povećan značaj svim procesima uključenim u cjelokupno poslovanje, uključivo interne i vanjske kupce/korisnike. Implementirani su postupci mjerenja i analiziranja koji daju trendove i mogućnosti za usporedbe sa ostalima. Vidljiv je napredak u odnosu na samoprocjenu iz 2001, ali još uvijek postoje velike mogućnosti za poboljšanja/unapređivanja na svim područjima3. Dobiveni podaci omogućiti će samoprocjenjivanoj sredini da uz neznatne resurse, objektivno prepozna svoj položaj na ljestvici upravljanja kvalitetom, usporedi se sa postignućima ostalih sličnih i naravno da odabere područja na kojima mora intenzivno dalje raditi. Treba naglasiti i da je kompanija ovom procjenom stekla dragocjena iskustva koja će poslužiti za samoprocjenjivanje ostalih dijelova poslovanja u narednom razdoblju.
Literatura: 1. 2. 3. 4. 5.
Introducing Excellence, EFQM, ISBN 90-5236-072-3 Eight Essentials of Excellence – The Fundamental concept and their Benefits, EFQM, ISBN 90-5236-0774 Successfully exploting the relationship between the EFQM Excellence Model, Strategy Formulation, Self-Assessment and your organisations Business Planing Process, EFQM, 2000 I. Oslić: Rezultati samoprocjenjivanja prema EFQM upitniku, Zbornik radova, str. 183-188, II Hrvatska konferencija o kvaliteti, Cavtat, 1999 Poslovnik kvalitete Pliva i ostala interna dokumentacija Pliva d.d.