Dr. sc. IVICA OSLIĆ Ericsson Nikola Tesla d.d., Zagreb ivica.oslic@ericsson.com
KREATIVNOST I INOVATIVNOST ZA VEĆU KVALITETU
Sažetak Kreativnost je proces stvaranja novih ideja. Kreativnost i inovativnost se često zamjenjuju. Inovativnost predstavlja planiranje i primjenu ideja. Mnoge kompanije su već dospjele do razine kada bez inovacija i veće kvalitete proizvoda i usluga više nije moguće opstati u poslu. Zaposlenici su ključni za inovacije. Stvaralačka mašta svakoga pojedinog zaposlenika trebala bi biti korištena svakoga dana. Kreativnost, inovativnost i neprekidno poboljšavanje uključuju ideje, a one u principu znače promjene. Kako bi poticao kreativnost, model promjena u sedam razina trebao bi postati sastavnim dijelom kulture svakoga odjela i organizacije. Ključne riječi: kreativnost, inovativnost, promjene, model promjena
1. UVOD Kompanije su na globalnom tržištu suočene sa sve oštrijom konkurencijom. Pored toga kupci sve češće traže: kraće rokove isporučivanja (najbolje je odmah), atraktivne cijene, zadovoljavanje njihovih posebnosti i sudjelovanje u oblikovanju proizvoda. Ostale interesne skupine: vlasnici kapitala, društvena zajednica, zaposlenici, dobavljači i partneri također traže značajna poboljšanja naročito na području financija i očuvanja okoliša. Da bi udovoljile svim zahtjevima i opstale na tržištu, kompanije moraju značajno skraćivati vrijeme potrebno za razvoj proizvoda, kao i vrijeme potrebno da proizvod dođe do kupca, i to sve uz neprekidnu i istovremenu provedbu programa za smanjivanje troškova. To sve nije moguće bez stalnih i sustavnih promjena u odnosima s kupcima i drugim interesnim skupinama, upravljanju, organizaciji, tehnologijama, znanju i najopćenitije u organizacijskoj kulturi. Za mnoge promjene potrebna je kreativnost ili stvaranje mnogih korisnih ideja, te inovativnost ili brza i potpuna primjena ideja u praksi. 2. POTREBA I MOGUĆNOSTI POVEĆANJA KREATIVNOSTI Sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 danas u svijetu primjenjuje već više od 800 000 organizacija. Međutim, samo taj sustav više ne može odgovoriti novim i uvijek većim zahtjevima kupaca. Danas je kupac kralj, pa čak i tiranin! Kvaliteta je ono što kaže kupac! Kompanije koje žele sigurniju budućnost na globalnom tržištu moraju se osposobiti za sve brže prilagođivanje promjenama u poslovnom okruženju. To znači da moraju brzo i više stvarati nove ideje, te ih što brže uvoditi u praksu. Poticanje kreativnosti kod svih zaposlenika
i stvaranje klime za povećanje broja inovacija nameće se kao neophodnost već danas, a naročito u bliskoj za budućnosti, slika 1. Slika 1: ISO 9000 kao polazna osnova za kvalitetu
Kreativnost je pomalo misteriozna, moguće ju je opisati, iskusiti je, diviti joj se, ali nikada ne i shvatiti zašto se neka ideja pojavila baš kod određenoga zaposlenika i to baš u neko vrijeme. Lako je zamisliti koliko bi kompaniji bila sigurnija budućnost, ako bi se mogao trajno stimulirati proces stvaranja ideja koje bi proizvodile sve veću količinu inovacija. Može li se poticati stvaranje većega broja ideja? Postoje mišljenja za i protiv radi misterioznoga nastanka ideja. Ipak, istraživanja povijesti velikih inovacija ukazuju da je moguće povećati kreativnost. Studije pokazuju da je kreativnost povezana s određenim oblikom ponašanja i zaključivanja. To ne znači da je moguće stvoriti jednostavan obrazac i tehniku koji bi jamčili svakom zaposleniku uspješno stvaranje ideja. 2.1 Oslobađanje kreativnih snaga zaposlenika Stvaralačka mašta je ono što razlikuje čovjeka od drugih bića. To je dar koji čovjeku omogućuje mijenjanje okoliša kako mu to najviše odgovara. Čovjek može zamisliti neku novu situaciju i zatim je i ostvariti. On se također prilagođava promjenama, a sve brže promjene povećavaju zahtjeve na njegovu stvaralačku maštu. Kreativno razmišljanje, ne tako davno, češće je bilo rezervirano za zaposlenike u istraživanju/razvoju i marketingu (resursi određeni za stvaranje ideja). Danas kompanija mora tražiti mnogo više i to od svih zaposlenika, jer su svi izloženi prijetnjama konkurencije. Što je posao veći, to je veća potreba kompanije za korištenjem unutarnje kreativnosti i znanja (tacit) svih zaposlenika. Da bi kompanija ostala konkurentnom, mora stvarati preduvjete i poticati svoje zaposlenike na nove načine razmišljanja i prijenos tacit znanja, i to u svim organizacijskim jedinicama od marketinga pa sve do servisa.
Kreativnost je urođena vještina koja se postupno gubi ako se ne prakticira. Neki ljudi su prirodno talentiraniji za neke djelatnosti, na primjer za nogomet ili muziku, ali to ne mora značiti da i oni manje talentirani ne mogu uz mnogo vježbanja postići značajne rezultate. Poznata je izjava T. A. Edisona: „ 95% znoja i 5% talenta“. Mnogi se ljudi moraju osloboditi nekih blokada koje onemogućuju njihovu kreativnost. O tome postoji ogromna literatura, a ovaj rad ukazuje samo na neke osnove za poticanje kreativnosti i inovativnosti. Za veću kreativnost potrebno je razmišljanje izvan stroge logičke i racionalne sfere. Kreativan potencijal pojedinca najčešće je ograničen vjerovanjima: • • •
ja nisam kreativan ja ne znam kako biti kreativan ovdje nije dobro biti kreativan [1].
Kako ukloniti ta vjerovanja? Vjerovanje „ja nisam kreativan“ moguće je ukloniti razvijanjem pozitivnoga vjerovanja u vlastitu nadarenost. Potrebno je poticati prisjećanje zaposlenika na češću vlastitu kreativnost bez obzira koliko ona bila vezana uz male promjene i aktivnosti izvan radnoga vremena. Imaginacija je na vrhuncu kod djece. Nedužno i slobodno kreativno razmišljanje kao kod djece može biti ponovo razbuktano i kod odraslih osoba, te može biti vrlo korisno za rješavanje težih situacija. Mala djeca imaju vrlo malo vlastitih iskustava i mišljenja o svijetu. Odrastanjem ljudi upoznaju mnoga kruta ograničenja u obitelji i u društvu koja guše njihovu kreativnost. Vjerovanje „ja ne znam kako biti kreativan“ treba ukloniti oslobađanjem vlastitih razmišljanja od krutih obrazaca i ograničenja (rutina), te oslobađanjem mašte i promatranjem situacija na mnogo različitih načina. Dakle, treba ponovo učiti razmišljati kreativno. Poticanje radoznalosti je dobar početak. Radoznalost je siguran znak živoga zanimanja za zbivanja u poslu i okolini. Treba pokušati povezati i ono što se inače smatra nemogućim. Pritom nije važno koliko to moglo izgledati neobično ili čak smiješno! Vjerovanje „ovdje nije dobro biti kreativan“ moguće je prevladati ohrabrivanjem za obavljanje zadaća na posve drugačiji način. To ponekad može značiti kršenje strogih pravila i dogovora, ali time i zapreka za povećanje kreativnosti na radnom mjestu. Onaj koji radi na drugačiji način može postati liderom ili primjerom za sve ostale. Istupanje izvan strogih okvira postojeće organizacijske kulture može biti rizično, ali uvijek je moguće naći sljedbenike koji će biti voljni dijeliti prepoznate rizike. Rutinski rad uvijek na strogo propisani način teško da može dovesti do novih ideja. Pored svakodnevnoga rutinskog rada zaposlenike sve više treba poticati na stvaranje novih ideja, i to naročito uspostavom povoljne organizacijske strukture, klime i upravljanja u organizaciji [2]. 2.2 Organizacijska kreativnost Najbolje kompanije znaju kako razviti inicijativu i fleksibilnost brojnih timova. One prihvaćaju pogreške na putu do dobrih ideja. Također su svjesne da dobre ideje mogu biti ostvarene samo u sredini koja podržava dijeljenje znanja (Knowledge Sharing). Naime, da bi neka dobra ideja bila ostvarena tj. postala inovacijom, često su potrebne mnoge druge dobre ideje zaposlenika od marketinga pa sve do servisa – potrebna je odgovarajuća kreativna kultura. Za to sve su neophodni motivirani i više-disciplinarni timovi koji osiguravaju kreativne ideje i visoku produktivnost [3], slika 2. Kompanija Ericsson Nikola Tesla već niz godina mjeri motiviranost zaposlenika, jer su lideri svjesni da samo motivirani zaposlenici sa suvremenim znanjem mogu poboljšavati poslovnu izvrsnost.
Kako organizacije mogu povećati kreativnost zaposlenika? Postoji niz tehnika za rješavanje jednostavnijih i složenijih problema korištenje kojih treba poticati. Najpoznatije su 7 alata kontrole kvalitete (7 Quality Control Tools) i 7 alata upravljanja (7 Management Tools). Slika 2: Motiviranost zaposlenika kompanije Ericsson Nikola Tesla
Izbor odgovarajućih tehnika često može biti vrlo teška zadaća radi brojnih pristupa, alata i modela. Ipak, još je važniji izbor pristupa radu s timovima odnosno grupama. Moguće je navesti neke jednostavne preporuke pri pripremi korištenja trajnijega kreativnog procesa: • • • • • • •
Poštovanje grupe – nitko ne želi da mu se kaže da radi krivo, pa treba iskazati poštovanje za prošle i današnje metode stvaranja ideja. Grupu treba poticati na kreativnost pitanjima o budućnosti grupe, budućnosti tržišta, industrije i kupaca. Ne pretjerivati s rokovima – grupu treba ohrabriti na preuzimanje vlasništva nad cijelim procesom. Usredotočenje grupe na njezine ciljeve – ako ih ipak nema, tada je to pravi trenutak za poticanje kreativnosti. Usredotočenje na budućnost – ne treba se baviti samo s dobro poznatim postojećim problemima koji zaposlenike uglavnom vežu uz poznate načine rješavanja. Jasno povezivanje svih aktivnosti i ciljeva s ciljevima i rezultatima poslovanja – to omogućuje prepoznavanje korisnih akcija odnosno uzročno posljedičnih povezanosti. Stvaranje klime koja ohrabljuje prirodnu kreativnost – na kreativan način treba koristiti muziku, aktivnosti, boje i prostor. Ako se koriste konzultanti, treba tražiti njihove reference – postoje vrlo velike razlike u kvaliteti konzultanata.
Kompanija Ericsson Nikola Tesla d.d. već niz godina provodi mjerenje zadovoljstva zaposlenika putem upitnika. Dobivene odgovore obrađuje neovisna vanjska organizacija i kompaniji dostavlja za važne pokazatelje mnoge vrijedne dijagrame. Jedan od najznačajnijih
pokazatelja je kreativnost i brzina koji prikazuje slika 3. Rezultati za taj pokazatelj su dobiveni odgovorima na pitanja: • • • • •
U mojoj grupi/timu uvijek nastojimo riješiti probleme na jednostavan način? U mojoj grupi/timu često koristimo nove metode i načine razmišljanja? Vodstvo kompanije potiče zaposlenike za rad na novim idejama bez obzira na nesigurnost ishoda? U mojoj grupi/timu kada je potrebno odluke donosimo vrlo brzo? Nakon donošenja odluka, procesi se odvijaju vrlo brzo?
Slika 3: Kreativnost i brzina primjene ideja u kompaniji Ericsson Nikola Tesla
2.3 Istraživanje kreativnosti i inovativnosti Winston J. Brill i negovi suradnici istraživali su što nije utjecalo na stvaranje 350 velikih ideja, a to je kako slijedi: • • • • • • • •
skupoća, modernost, otvorenost ili zatvorenost radnih prostora ugled “kreativca” ili “nekreativca” visina plaće tip nadzora (autoritativan ili liberalan) lagodnost na poslu ili povećani pritisak ozbiljnost na poslu (šaljivčina, strogo ozbiljan) razina formalne stručnosti/ekspertnosti veličina kompanije.
U pogledu vremena nastanka velikih ideja, istraživanje je dalo sljedeće rezultate: Samo 2% ideja je nastalo na sastancima! Mnogo sastanaka!!! Rasipamo li vrijeme??? • 23% ideja je nastalo neformalnom diskusijom s jednom osobom, 18% s više osoba, a čak 43% samostalno! • 21% ideja je nastalo koncentracijom na problem, ali 42% koncentracijom na nešto drugo!
•
33% ideja je nastalo na poslu, a 67% izvan radnoga mjesta.
Ipak, moguće je povećati kreativnost i uspješnost inovacija [4]. 3. PROCESNI MODEL ZA NEPREKIDNO INOVIRANJE Danas menadžeri moraju ubrzavati promjene, jer se organizacije rijetko mogu mijenjati toliko brzo koliko je to potrebno. Brzina kojom organizacije moraju prihvaćati nove ideje, poglede i metode postaje frustrirajućom, tako da čak i kod motiviranih zaposlenika može izazvati cinizam, stres ili ravnodušnost. Promjene nisu ujednačene. Mogu varirati od manjih prilagodbi, pa sve do izuzetno velikih kao što je promjena cijelih sustava, procesa ili proizvoda. Menadžeri, koji ne poznaju veličinu potrebnih promjena, nailaze na velike poteškoće u prilagođivanju budućim potrebama. Ukoliko je poznata priroda i trend promjena, moguće je uspostaviti sustavan i neprekidan proces inoviranja. To je naročito kritično u pogledu znanja. Ako je moguće prepoznati znanja koja će kompanija trebati za 4-6 godina, tada je moguće osigurati potrebne stručnjake na vrijeme i u potrebnom broju. Kreativnost, inovativnost i neprekidno poboljšavanje uključuju nove ideje, a ideje u principu znače promjene. Netko tko ima ideju misli na promjenu, a primijenjena ideja znači inovaciju ili nešto promijenjeno. Neke promjene su lake, a neke prividno izgledaju nemoguće. Ideje koje znače veće poboljšanje kvalitete zahtijevaju motivirane zaposlenike, procese i grupe/timove koji provode promjene na sustavan način. Bogata praksa iz područja kvalitete uči nas da je u pogledu težine moguće uspostaviti jedan model promjena u sedam razina. Taj model ne sadrži ništa novo, ali njegova sustavna i uporna svakodnevna primjena je ono što je teško ostvarivo i vrijedno svih mogućih napora. To je najčešće ono što razlikuje izvrsne organizacije od prosječnih i onih loših! 3.1 Prva razina: korisno djelovanje – učini dobro u prvom pokušaju (Efficiency) Najlakša je promjena naučiti zadaće obaviti dobro u prvom pokušaju. U tome može puno pomoći stručnjak koji dobro pozna postupke i zna kako neku zadaću odmah izvršiti dobro. Promjene koje se traže na toj razini najčešće uključuju osobne prilagodbe novim normama i postupcima ili procesima, te ne uključuju veće rizike i napore. Učini dobro u prvom pokušaju čini osnovni zahtjev svih programa rada bez grešaka (Zero Defects Program) koji su provođeni već od 1962. godine. To znači utrošak samo planiranih resursa, te su troškovi gubitaka radi škarta, zastoja i dorada jednaki nuli. To je optimalna kvaliteta sukladnosti! 3.2 Druga razina: djelotvornost – čini prave stvari (Effectiveness ) Talijan V. Pareto, studirajući 1902. godine raspodjelu bogatstva u državi, utvrdio je da manjina posjeduje većinu bogatstva, a najveći dio stanovnika posjeduje vrlo malo. Njegov pristup primjenjuje se već desetljećima na području kvalitete, jer je naprimjer uočeno da: • oko 20% kupaca predstavlja „glavne kupce“, a svi preostali doprinose ukupnom prihodu sa samo oko 20% • problem kvalitete uzrokuje nekoliko bitnih činitelja, a svi preostali brojni činitelji doprinose vrlo malo • samo nekoliko dobavljača stvara većinu problema kvalitete.
Sličnih primjera ima vrlo mnogo. Zbog toga je usvojen univerzalni Paretov princip koji glasi: malo bitnoga i mnogo nebitnog! To znači da je za nastanak nekoga problema najčešće odgovorno samo nekoliko bitnih činitelja, dok svi preostali samo malo pripomažu. Zato uvijek treba rješavati bitne utjecajne činitelje, i to dobro u prvom pokušaju! To daje značajne rezultate (djelotvornost) uz osjetno manje troškove (korisnost djelovanja). Paretova analiza razlučuje nekoliko bitnih utjecajnih činitelja, npr. slijedno poredanih prema doprinosu rješavanju problema (A, B i C ), od preostalih mnogih i manje bitnih, slika 4. Slika 4: Paretov dijagram, analiza i princip
3.3 Treća razina: rezanje – odstranjivanje manje značajnoga (Cutting) Paretov princip treba koristiti za rezanje 80% akcija koje pridodaju samo 20% vrijednosti za kupce, a oslobođene resurse treba preusmjeriti na više razine promjena. U najjednostavnijem slučaju treća razina se koncentrira na uklanjanje svih gubitaka. Danas česta izdvajanja (outsourcing) dijelova organizacija koji ne spadaju u osnovno poslovanje organizacije je vidljiva primjena treće razine promjena. Ta razina nije vezana uz veće rizike, a može značajno poboljšati poslovanje organizacije, i to naročito uslijed smanjenja troškova, te znatno veće orijentacije zaposlenika na zadaće koje dodaju vrijednost za kupce. 3.4 Četvrta razina: poboljšavanje – bolje obavljanje zadaća (Better) Na toj razini treba analizirati osnovne aktivnosti organizacije, tj. one koje dodaju vrijednost za kupce, i zatim ih sustavno poboljšavati. To se najčešće odnosi na cijelo poslovanje organizacije, od marketinga pa sve do servisa, i uključuje zahtjeve i očekivanja svih interesnih skupina (stakeholders). Sustavnost poboljšavanja najbolje je osigurati ustrajnom primjenom nekoga od modela poslovne izvrsnosti, npr. EFQM EM (European Foundation for Quality Management Excellence Model). Kompanija Ericsson Nikola Tesla je počela primjenjivati EFQM EM 1996. godine i tek 2003. je dobila EFQM certifikat za 2. razinu izvrsnosti.
3.5 Peta razina: kopiranje – činjenje onoga što i drugi čine (Copying) Kopiranje ili učenje od drugih može izrazito promaknuti inovativnost, odnosno moguće je brže i jeftinije doći do značajnih postignuća nego ako se krene od samoga početka. Sustavno uspoređivanje (benchmarking) predstavlja najbolji pristup na toj razini promjena. Svi značajniji modeli poslovne izvrsnosti traže primjenu sustavnoga uspoređivanja s najboljim organizacijama koje ne moraju biti iz istoga područja poslovanja. Mnogi su menadžeri previše orijentirani na operativno poslovanje organizacije, te ne potiču sustavno uspoređivanje s najboljim organizacijama u nekoj klasi (benchmark). Oni se najčešće zadovolje pukim usporedbama nekih pokazatelja poslovanja, premda takav pristup nikada ne može otkriti zašto je netko najbolji na nekom području. 3.6 Šesta razina: različitost – činjenje onoga što još nitko nije učinio (Different) Povezivanjem prividno nespojivih koncepata, tehnologija ili komponenata moguće je doći do sasvim novih proizvoda, ili proširenja postojećih primjena. Procesno orijentirane organizacije često 6. razinu promjena kombiniraju s 3., 4. i 5., što dovodi do značajnoga preoblikovanja (reengineering), odnosno sasvim novih procesa i postupaka. Primjenjivanje te razine promjena organizaciji može osigurati značajnu prednost na tržištu. 3.7 Sedma razina: nemoguće – činjenje nemogućega (Breakthrough) U poslovanju se češće pojavljuju prividno nemoguće savladive prepreke (ograničenja na tržištu, nedostatak kapitala, neodgovarajuće tehnologije, ..). Otkrića i inovacije na toj razini često se temelje na drskim vizijama. Ona znače veliku promjenu u razmišljanju, a drugi to čak mogu smatrati šokantnim odstupanjem od ustaljene prakse. Ali bez toga teško da može biti velikih inovacija! A. Einstein je o tome rekao: „Značajne probleme s kojima se suočavamo danas ne možemo riješiti razmišljanjem kakvo je bilo kada su ti problemi nastali“. Niže razine promjena znače postupna i neprekidna poboljšavanja, a više razine znače prodor za kvalitetu (Breakthrough for Quality) koji može dovesti do razvoja sasvim novih poslova. 4. ZAKLJUČAK Osnovni pristupi povećanju kreativnosti i inovativnosti opisani su u vrlo brojnoj literaturi, ali se nedovoljno koriste. Za početak bi bilo dobro odrediti neko vrijeme za slobodno kreativno razmišljanje. To može biti vrijeme na putu na posao i na povratku kući. Na samom početku rješavanja nekoga problema nije za očekivati izvrsne ideje. O problemu treba povremeno razmišljati bilo gdje i bilo kada. Dobre ideje se često jave kada su najmanje očekivane! Procesni model neprekidnoga inoviranja ne donosi ništa novoga, ali se daleko premalo koristi. Njegovo svakodnevno korištenje širom organizacije može polučiti značajnu korist.
LITERATURA [1] Pearson Education 2006, Unleash those Creative Forces, 2006, http://www.pearsoned.co.uk/Bookshop//article.asp?item=51 [2] I. Oslić, Razvoj organizacijske kulture, 6. hrvatska konferencija o kvaliteti, zbornik radova na CD, Opatija, 2005. [3] I. Oslić, Motiviranje za kvalitetu, Kvaliteta, godina III, broj 3-4, 2004. [4] W. J. Brill & Associates, „To stimulate creativity & innovation” http://www.winstonbrill.com/index.html
CREATIVITY AND INNOVATION FOR HIGHER QUALITY Summary Creativity is the process of generating new ideas. Creativity is often confused with innovation, which is more about planning and implementing ideas. Many companies are reaching the point where it will be impossible to stay in business without innovation and a higher quality of products and services. Employees are the key to innovation. The imagination of every single employee should be harnessed every single day. Creativity, innovation, and continuous improvement involve ideas, and ideas are about change. The seven levels of change model can be imbedded within the culture of any department or organization and stimulate creativity. Key words: creativity, innovation, change, change model