Dr. sc. IVICA OSLIĆ Zagreb ivicaoslic@net.hr
UPRAVLJANJE ZNANJEM DIREKTOR TI: „KAD BISMO SAMO ZNALI ŠTO ZNAMO“ Pregledni rad / Review Sažetak Za znanje se može reći da je to sposobnost pretvorbe podataka i informacija u odluku, akciju i vrijednost. Upravljanje znanjem je proces stvaranja, prepoznavanja, sakupljanja, spremanja, dijeljenja, prilagođivanja i primjenjivanja znanja i iskustava. Premda je upravljanje znanjem danas naširoko prihvaćeno, ipak malo je organizacija potpuno sposobno razvijati i iskorištavati kritično znanje potrebno za poboljšavanje njihovih postignuća. Mnoge su organizacije postale toliko kompleksne da je teško locirati i dijeliti njihovo znanje. Da bi ostale konkurentnima, organizacije moraju svoje znanje selektivno i učinkovito stvarati, prepoznavati, organizirati i dijeliti. To u velikoj mjeri zahtijeva prevođenje organizacijskoga znanja u eksplicitan oblik i njegovo zapisivanje radi lakše raspodjele i ponovnoga korištenja. Ključne riječi: stvaranje znanja, prepoznavanje znanja, sakupljanje znanja, organiziranje znanja, dijeljenje znanja, upravljanje znanjem 1. UVOD Podaci. Razumijevanje odnosa između podataka, informacije i znanja prvi je korak u primjeni upravljanja znanjem. Znanje započinje podacima. Oni su objektivne i kvantitativne činjenice, npr.: cijene dionica, točnost isporučivanja, indeks zadovoljstva kupca, sposobnost i stabilnost procesa. Podaci mogu biti lako pohranjeni u bazu podataka koja je označena i prilagođena za pretraživanje. Oni nemaju nikakvo značenje, jer samo opisuju ono što jest i što je bilo. Informacija. Podaci su temelj za informacije. Informacija je podatak sa značenjem, jer ga stavlja u odgovarajući kontekst. Podatak o stvarnom datumu isporuke u odnosu na plan, npr. isporuka će biti pet dana poslije ugovorenog datuma, predstavlja podatak s dodanim značenjem i odnosom, tj. tvori informaciju. Znanje. Znanje je informacija s unutarnjom vrijednošću, npr. kašnjenje isporuke (informacija) znači da moramo nešto poduzeti kako bismo ostvarili obećanja data našim kupcima. Dodana dimenzija vrijednosti ili odnosa može doći samo od ljudi. Oni su ti čije iskustvo i poznavanje problematike pretvara informaciju u znanje koje ima najveću vrijednost za organizaciju, jer pokreće ljude na aktivnost ili promjenu ponašanja. Primjena znanja dovodi do promjena, a time do novih proizvoda i usluga, odnosno do mnogo uspješnijeg poslovanja. Upravljanje znanjem bi trebalo biti sve više usredotočeno na njegovo dijeljenje (sharing), jer da bi bilo potpuno iskorišteno, makar stvoreno individualno, mora biti dijeljeno unutar odgovarajuće zajednice. Takvu zajednicu češće nazivamo zajednicom prakse (community of practice). Dijeljenje znanja je osobito važno za brže i bolje uvođenje u posao novih zaposlenika! Organizacija mora sustavno čuvati i razvijati svoje znanje, kako bi i buduće generacije startale sa što više razine izvrsnosti. Ako spremljeno, dijeljeno i usvojeno znanje
nije učinkovito korišteno, upravljanje znanjem nije potpuno. Zato trebamo vješto upravljati s tri osnovne sastavnice upravljanja znanjem: zaposlenicima, sadržajem i tehnologijom.
2. VREDNOVANJE ZNANJA Zaposlenici su bez sumnje najveća vrijednost organizacije. Ipak, svatko u organizaciji nema istu vrstu intelektualnog kapitala. U principu postoje tri vrste znanja koje imaju različite vrijednosti: stručno znanje (commodity knowledge), specijalističko znanje (leveraged knowledge), jedinstveno znanje (proprietary knowledge). Stručno znanje predstavlja one sposobnosti i vještine koje je lako naći na tržištu rada i koje trebaju mnoge organizacije. Održavanje klima uređaja je važno za stvaranje ugodnih radnih mjesta u nekoj organizaciji. Međutim, zaposlenik koji održava klima uređaje ne posjeduje jedinstveno znanje i vještine koji bi mogli povećati indeks ljudskog kapitala (Human Capital Index - HCI). Podjela nije učinjena s ciljem omalovažavanja nečijeg rada, već radi sustavnog organiziranja i mjerenja ljudskog kapitala u organizaciji, slika 1. Takva radna snaga često ne dodaje mnogo vrijednosti za kupce, ponekad može biti zamijenjena robotima, ili čak izdvojena iz organizacije (outsourcing). Slika 1: Razvoj ljudskog kapitala kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d., Zagreb
Specijalističko znanje je drugi tip ljudskog kapitala. Njegove karakteristike su: specifična znanja i vještine za neku tvrtku, umjereno dodavanje vrijednosti za kupce, određena dugogodišnja specijalizacija. Primjeri takvog znanja mogu biti: menadžeri kvalitete, auditori, specijalisti u ispitnim stanicama, stručnjaci za marketing. Budući da je dugogodišnja specijalizacija često neophodna, te je vještine teže zamijeniti. Specijalistička znanja dodaju umjerenu vrijednost proizvodu i mogu stvarati određeni dohodak. I ta znanja ponekad izdvajamo iz organizacije. Specijalističkim znanjima možemo promijeniti ulogu i povećati vještine, kako bi za organizaciju postala jedinstvena. Jedinstveno znanje. To je znanje na kojem gradimo kompanije. Jedinstveno znanje razlikuje
organizaciju od drugih, izrazito pridonosi konkurentnosti i često rezultira patentima. Takvo znanje nemaju samo najodgovorniji menadžeri. Taj intelektualni kapital često stvaraju: znanstvenici, inženjeri, istraživači, voditelji projekata, stručnjaci prodaje i drugi. Njihovo znanje i vještine izuzetno je teško zamijeniti. Ljudski kapital neke organizacije tvori baš to jedinstveno znanje, koje predstavlja najveću vrijednost za kupce. Jedinstveno znanje zaposlenika koji kreiraju proizvod ili uslugu glavni je razlog zašto kupci odabiru neku organizaciju i ostaju joj vjerni. Za organizaciju su ipak važne sve tri vrste znanja, jer se često ne može odreći jedne u korist povećanja druge.
3. UPRAVLJANJE ZNANJEM Uz upravljanje znanjem vezane su neke predrasude koje treba izbjeći. Ono je najprije bilo hvaljeno kao univerzalno rješenje za nedostatne inovacije i produktivnost, ali se ubrzo pokazalo da primjena baš i nije jednostavna. Neki menadžeri su čak tvrdili da je to gubitak vremena i novaca. Ipak, upornom primjenom upravljanja znanjem mnoge su organizacije polučile znatnu korist. Predrasude se najčešće svode na sljedeće: Uspostavi bazu podataka i sve će se odvijati samo od sebe! Baza puna podataka i odgovarajući pretraživač ne garantiraju korištenje od strane zaposlenika, jer je to proces kojim treba upravljati. Tehnologija može zamijeniti neposredne kontakte! Međutim, pokazalo se da su najbolji procesi upravljanja znanjem kombinacije visokih tehnologija i neposrednih kontakata. Najprije treba stvoriti organizaciju koja uči! To nije neophodno. Usredotočenje na informacije! Koncentriranjem na informacije organizacije gube pravu vrijednost koja im je raspoloživa u zaposlenicima. Najprije treba imenovati glavnog oficira za znanje (Chief Knowledge Officer - CKO)! To nije neophodno. Usmjerenje na prave alate! Složeni hardver i softver su beskorisni bez uporne primjene pravih procesa za stvarno korištenje tih alata. 3.1. Stvaranje znanja Stvaranje visoke organizacijske kulture (liderstvo, ciljevi, struktura i procesi, klima, upravljanje zaposlenicima i ponašanjem) je odlučujuće za stvaranje i dijeljenje znanja [1]. Temeljne vrijednosti organizacije (npr. profesionalnost, upornost, poštovanje drugih), kao i napredovanje zaposlenika vidljivo sukladno njima, dramatično mogu utjecati na rezultat u pogledu stvaranja znanja. Primjena tih vrijednosti i nekih principa može zaposlenike osnažiti (empower), ili pasivirati. Za stvaranje znanja moguće je navesti četiri osnovna principa koje treba poštovati: zaposlenici su ključni, svi su pozvani na stvaranje znanja, znanje stvaramo bilo gdje i bilo kada, znanje raste dijeljenjem. Stvaranje odgovarajuće kulture jednako je važno kao i temelj za neboder. Organizacijska kultura mora počivati na pravim vrijednostima i principima. U protivnom može doći do otpora dijeljenju znanja. Pojedinci shvaćaju znanje kao izvor njihove moći, te ga se boje dijeliti sa svojim suradnicima. Zadržavanje znanja povećava im osjećaj sigurnosti. To je naročito istaknuto ako u proces upravljanja znanjem nije ugrađeno nikakvo nagrađivanje za dijeljenje znanja. Kod nekih zaposlenika može se javiti osjećaj inferiornosti u odnosu na
suradnike od kojih traže informacije i znanje. Lideri imaju odlučujuću ulogu u slamanju otpora dijeljenju znanja. Oni moraju usmjeravati zaposlenike na stvaranje i dijeljenje znanja putem objave vizije i strategija upravljanja znanjem. Vizija je pisana objava kako organizacija vidi znanje u budućnosti (3-5 godina). Vizija usmjerava zaposlenike pri stvaranju, dijeljenju i korištenju znanja. Ona opisuje odakle znanje potiče i kako će rasti. Dobra vizija sadrži: podršku, inspiraciju, usmjerenje i vrijednost. Moguća vizija znanja: „U 2012. godini znanje dijelimo svakodnevno putem dobro poznatog pristupa našoj bazi znanja kao i visoke svijesti o vrijednosti ponovnog korištenja“. Postoje dvije osnovne strategije upravljanja znanjem: a) sustavnost i b) personalizacija procesa. Izbor odgovarajuće strategije ovisi o organizaciji i njenom pristupu poslovanju. Sustavnost znači orijentaciju na tehnologiju – računala i baze podataka, što zaposlenima omogućuje pristup znanju u bilo koje vrijeme i od bilo kuda. Personalizacija znači usredotočenje na zaposlenike. Oni su najbitniji za dijeljenje znanja, a tehnologija je korištena za bolje komuniciranje. Moguća strategija: stvaranje kulturne revolucije putem: a) menadžera koji vode vlastitim primjerom, b) ukazivanja na poslovnu vrijednost dijeljenja znanja, c) eksperata koji su odlični djelitelji znanja, d) dijeljenja znanja koje je dio upravljanja učinkom zaposlenika, e) nagrađivanja stvaratelja i korisnika. Lideri objavljuju temeljne vrijednosti i principe organizacije, te osiguravaju njihovu prepoznatljivu primjenu. Oni definiraju i nadziru proces upravljanja znanjem, slika 2. Slika 2: Proces upravljanja znanjem
Stvaranje znanja je dijelom umjetnost a dijelom znanost. Umjetnost dolazi od intuicije i razmišljanja izvan krutih okvira. Znanost proizlazi iz logičkog slijeda aktivnosti koje neki tim poduzima da bi stvorio novo znanje. Koraci u stvaranju znanja, u koje su naročito uključeni određeni resursi istraživanja i razvoja, mogu biti: dijeljenje postojećeg znanja (Knowledge Sharing – KS), sanjarenje o novim idejama, stvaranje prototipa ili uzorka i njegovo ispitivanje, učenje na iskustvu ispitivanja [2].
Dijeljenje postojećeg znanja s timom je prva stepenica u stvaranju novog znanja. To stvara zajedničku platformu od koje svi kreću. Vrlo je važno da bude dijeljeno eksplicitno i naročito tacit znanje. Tacit znanje je znanje zaposlenika u njihovim glavama (sakriveno znanje). Ono se sastoji iz poznavanja (insight), intuicije, vještina, iskustva, ali i drugih znanja koja nisu zabilježena na nekom mediju. Eksplicitno znanje je poznato i jasno. Ono je zabilježeno na nekom mediju u obliku: izvješća, crteža, članka, knjige i na druge načine. Tacit znanje može postati eksplicitno putem dijeljenja. U organizaciji mnogo znanja mora biti preneseno od jednog zaposlenika drugom. Većina toga znanja može biti tacit, dakle nije dokumentirano i razumije ga svega nekoliko pojedinaca, ili čak samo jedan. Da bi ga zaposlenici mogli koristiti, ono mora postati eksplicitno putem: promatranja i dokumentiranja, promatranja, imitiranja i dokumentiranja, zajedničkog rada i dokumentiranja. Sanjarenje o novim idejama je druga stepenica u stvaranju znanja. Tijekom te kreativne faze članovi tima slobodno generiraju nove ideje (brainstorming) o proizvodu, usluzi, procesu, te o njima diskutiraju. Sve ideje treba istražiti. Svaki član mora biti potican na njegovanje pozitivnih i podržavajućih stavova. Stvaranje prototipa ili uzorka i njegovo ispitivanje je treća faza stvaranja novog znanja u kojoj pristupamo stvaranju prototipa. To može uključiti sve aktivnosti od crtanja pa sve do stvarne izrade. Svrha je stvarno ispitivanje novih ideja kojima možemo dobiti novo znanje. Preskakivanje te faze često je previše riskantno. Učenje na iskustvu ispitivanja predstavlja četvrtu fazu u kojoj novo znanje postaje očito. Ispitivanjem prototipa, ili probnim radom, možemo vidjeti što dobro radi i što to znači. Da bi ta faza bila što korisnija, trebamo sustavno bilježiti podatke i promatrati što se događa. Za dobivanje informacija podatke razmatramo u određenom kontekstu i dajemo im značenje. Kako bismo pak dobili novo znanje, tako dobivene informacije razmatramo unutar našeg poznavanja područja. Samo ljudi putem iskustva i oštroumnosti pretvaraju informacije u znanje. Razumijevanje faza u stvaranju novog znanja potrebno je radi širenja znanja organizacije, jer to predstavlja njenu najvažniju aktivnost. Nikada nije dobro podcijeniti snagu stvaranja novog znanja. Razgovori su često ključni u stvaranju novog znanja. Istraživanja pokazuju da menadžeri na razgovore troše i do 80% svoga radnog vremena! Stvaranje znanja ne ide uvijek glatko. Postoje osobne i organizacijske barijere stvaranju znanja na koje nailaze mnogi zaposlenici. Osobne barijere su u pojedincima. One su najčešće neka vrsta straha uslijed duboko usađenih uvjerenja koja priječe objektivno razmatranje novih informacija i iskustava. Organizacijske barijere su vezane uz kulturu organizacije: osobne priče (propali projekti), postupci (kruti postupci planiranja i financiranja) i obrasci ponašanja (loša klima za komunikaciju i inovacije). 3.2. Prepoznavanje znanja Interni izvori znanja. Zaposlenici organizacije predstavljaju interne izvore znanja, a računala i knjige su samo spremišta znanja. Postoje tri izvora znanja: pojedinci, timovi,
zajednice (forum, grupa, ..).
Pojedinci su osnovni izvor znanja koje nastaje njihovom inspiracijom i trudom. Proces varira od osobe do osobe, ali u osnovi postoje dva puta: 1) Samoispitivanje i sinteza. Osoba radi sa svojim znanjem i pomoću vlastitog poznavanja razvija novo znanje. 2) Spontano stvaranje. Odlične ideje dolaze u snovima ili dnevnim sanjarenjima, i to onda kada su najmanje očekivane. Timovi su najčešći oblik grupne interakcije u stvaranju znanja. Oni obično imaju sljedeće posebne karakteristike: najčešće ih organizira menadžment, orijentirani su na projekt ili zadaću sa specifičnim parametrima, članovi posjeduju posebna znanja i iskustva. Zajednice se razlikuju od timova u pogledu usmjerenja i namjene. One su grupe ljudi okupljenih radi diskusije i istraživanja područja od zajedničkog interesa. Poveznica nužno ne mora biti organizacija, već zajednički interesi. Obično nema strogog sadržaja, tako da je moguće istraživanje mnogih područja od zajedničkog interesa, kao i dublje međusobno upoznavanje. Za virtualne sastanke, koji mogu potrajati duboko u noć, najčešće koriste internet. Članovi zajednice nisu pod pritiskom rokova, već su pokretani vlastitom željom za znanjem i razumijevanjem. Vanjski izvori znanja. Nove ideje ne dođu uvijek iz internih izvora znanja. One su često kupljene, dobivene suradnjom, ili prilagođene. Nije neuobičajeno da konkurencija potakne nove ideje. Pronalaženje i njegovanje vanjskih izvora znanja je jednako važno kao i razvijanje vlastitih internih izvora. Vanjsko znanje možemo steći na sljedeće načine: nabavljanjem (kupnja, spajanja), prilagodbom (kopiranje, poboljšanje onoga što radi konkurencija), suradnjom (dobavljači, partneri, klijenti, treće organizacije - konzultanti). 3.3. Sakupljanje znanja U fazi sakupljanja znanja vrlo je važno doći do vanjskoga eksplicitnog i tacit znanja. Rješenje može biti spajanje na internet i ekstranet. Netko iz organizacije može se učlaniti u zajednice koje dobivanju nove vijesti i informacije preko interneta. Pored toga moguće je pretraživanje objavljenih dokumenata i časopisa kao i njihovo pohranjivanje u bazu znanja. U toj fazi poseban izazov predstavlja uključivanje sakupljenog znanja u normalan tijek rada. Postojeće znanje unutar organizacije sakupljamo putem već postojećih sustava, kao i pretraživanjem popisa službenih planova i projekata. 3.4. Spremanje znanja Spremište ili baza znanja je posebna vrsta podatkovne baze namijenjene upravljanju znanjem. Ona se sastoji iz eksplicitnog znanja neke organizacije i uključuje: primjere rješavanja problema (trouble shooting), članke, napise (white papers), priručnike za korištenje i drugo. Baza znanja treba imati brižno oblikovanu klasifikacijsku strukturu, oblik sadržaja i pretraživač. Sakupljeno znanje prije dodavanja u spremište podvrgavamo procesu dodavanja vrijednosti (oplemenjivanju) kao što je: čišćenje, označivanje, popisivanje, sortiranje, izrada sažetaka, normiranje, integriranje i ponovna kategorizacija.
Prilikom oblikovanja spremišta znanja trebamo razmotriti dvije osnovne sastavnice: strukturu i sadržaj. Struktura znanja osigurava okvir za interpretaciju sakupljenog znanja. Osnovni strukturni element je jedinica znanja formalno objašnjena kao najmanji paket znanja koji može biti označen, popisan, spremljen, povučen i korišten. Oblik, veličina i sadržaj jedinica znanja možemo mijenjati ovisno o tipu spremljenoga eksplicitnog znanja i konteksta njegova korištenja. Struktura spremišta uključuje također sheme povezivanja i navođenja jedinica znanja. Kako bismo prikazali cijelo područje organizacijskog znanja, spremišta trebaju sadržavati zabilježene značajne i smislene koncepte, kategorije, definicije, procese, akcije i tijekove događanja, razloge za akcije i zaključivanja, okolnosti i namjere pod kojima je znanje razvijeno i predviđeno za upotrebu, kao i poveznice između njih. Spremište treba omogućiti izmjene i dodavanje uskladištenom znanju, kako bi ono bilo uvijek aktualno. Platforma znanja sastoji se obično iz više spremišta, od kojih svako ima strukturu koja najviše odgovara posebnoj vrsti znanja i sadržaju. Ta spremišta mogu biti logično povezana, kako bi tvorila sastavljeno ili „virtualno“ spremište, a sadržaj svakog daje mogućnost interpretacije sadržaja drugih. Na primjer, informacije o: dokumentaciji proizvoda, najboljoj praksi prodaje, konkurenciji na određenom tržištu mogu biti spremljene posebno, ali se ipak mogu pregledavati kao da su sadržane u jednom spremištu. Uloga informacijskih tehnologija sastoji se u stvaranju nesmetanog tijeka eksplicitnih znanja kroz sve faze procesa oplemenjivanja znanja, kao i pretraživanju (pulling) i pretplati (pushing) na odgovarajuće znanje. Informacijske tehnologije (npr. internet, intranet i ekstranet) nude korisno okruženje unutar kojeg je moguće organizirati višemedijalno spremište za bogato eksplicitno znanje [3]. 3.5. Dijeljenje znanja U fazi dijeljenja znanja ključni su dohvat i prijenos odgovarajućega potrebnog znanja. Nabavljeno i spremljeno znanje, jednom preneseno u eksplicitni oblik, lako može biti dijeljeno koristeći intranet. Diskusione baze podataka igraju vrlo važnu ulogu u dijeljenju znanja. One dozvoljavaju zaposlenicima isticanje ideja o različitim predmetima. Postoji mnogo tema za diskusiju, zaposlenici mogu odgovarati na pitanja, ili mogu inicirati novu diskusiju o nekoj temi. Da bi zaposlenici više koristili platformu za dijeljenje znanja, potrebno je da bude jako vidljiva, npr. putem uključivanja e-pošte kao najšire korištene aplikacije. To osigurava da zaposlenici korištenjem e-pošte automatski imaju uvid u sustav znanja. Ako nešto privuče njihovu pažnju, oni to mogu koristiti. Na primjer, jedna kompanija koristi Outlook, koji je namijenjen za e-poštu, kao korisničko sučelje njenog sustava upravljanja znanjem. Ćaskanja također pospješuju dijeljenje znanja. Imenovanje i objavljivanje brokera znanja za početak može biti jako korisno, jer zaposlenici mogu preko njega lako i brzo doći do potrebnih znanja i znalaca. Unutar sustava prijenosa znanja u principu postoje dvije vrste alata za dijeljenje znanja. To su alati koji povlače znanje (pull tools), te alati koji dostavljaju znanje (push tools). U sustavu prijenosa znanja alati za povlačenje su bilo koja sredstva za dijeljenje znanja pomoću kojih korisnik „povlači“ informacije iz nekog izvora. Postoji mnogo takvih alata, a primjeri su: informacije pohranjene na web stranicama koje mogu biti dosegnute preko intraneta, portali i zajednice na mreži. Informacije također mogu biti uskladištene na mnogo strukturaniji način u bazama podataka u spremištima dokumenata, npr. baze podataka sustava za upravljanje dokumentacijom.
Alate za dostavu znanja koristimo kao sredstvo za osiguravanje informacija korisnicima koji ih inače aktivno ne traže. Menadžment organizacije može zaključiti da važne informacije treba dijeliti sa zaposlenicima, odnosno da treba poboljšati internu komunikaciju, što npr. traže i ISO norme sustava upravljanja. U tom slučaju organizacijska jedinica za komunikacije odlučuje o načinu dostave informacija zaposlenicima. Alati za pružanje informacija također mogu biti korišteni za poticanje razgovora između zaposlenika koji inače mogu izbjegavati međusobno druženje i razgovore. Ti alati uključuju: sobe za kavu i razgovore, virtualne sobe za razgovore gdje zaposlenici mogu izmjenjivati informacije i znanje, sajmove znanja, epoštu, pisma o novostima, video konferencije i drugo, slika 3. Slika 3: Češći načini dijeljenja tacit i eksplicitnog znanja
Da bi dijeljenje znanja za organizaciju bilo učinkovito i korisno, potrebno je preispitati nekoliko jednostavnih kriterija. To su: Da li su pošiljatelj i primatelj u sličnoj situaciji? Najprije treba preispitati situaciju primatelja i tvrditi koliko je ona slična pošiljateljevoj. Ako je situacija slična, tada će prijenos znanja biti lakši. Važna je baza znanja primatelja, jer da bi dijeljenje znanja bilo uspješno, ona treba biti slična bazi pošiljatelja. Ako to nije, primatelj će imati poteškoće. Pored toga, zadaća koju rješavamo dijeljenjem znanja treba biti slična. Ako su zadaće izrazito različite, dijeljeno znanje može biti nekorisno ili čak pogrešno upotrijebljeno. Da li je predmetna zadaća jednostavna ili složena? Znanje dijelimo zato da bude upotrijebljeno. Složenost zadaće može utjecati na proces dijeljenja znanja. Jednostavne zadaće najvjerojatnije neće zahtijevati složeni prijenos znanja. Popis jednostavnih postupaka ili uputa za rad mogao bi biti dovoljan za takve zadaće. Umjereno složene zadaće tražiti će mnogo složeniji proces prijenosa. To može uključivati neki oblik vježbanja kao dio prijenosa znanja. Vrlo složene zadaće mogle bi zahtijevati značajne resurse prijenosa znanja. To mogu biti temeljita podučavanja, ali i praktičan rad uz nekog znalca. Koju vrstu znanja dijelimo? Dijeljeno znanje može biti u rasponu od jednostavnoga eksplicitnog znanja pa sve do vrlo složenog tacit znanja. Postoji vrlo značajna razlika u potrebnim resursima i naporima za dijeljenje znanja unutar prethodno spomenutog raspona. Dijeljenje znanja treba objektivno mjeriti radi poduzimanja mjera za poboljšanje, slika 4. Ipak, sva tacit znanja nije moguće zapisati ili kodirati, te ih nije moguće dijeliti (npr. sviranje klavira poput vrhunskog pijaniste).
Slika 4: Dijeljenje znanja u kompaniji Ericsson Nikola Tesla d.d., Zagreb
3.6. Prilagodba znanja U fazi učenja važno je da prijeđemo iz stanja svijesti o znanju u stanje razumijevanja i prilagođivanja dijeljenog znanja. U tome mogu pomoći baze dokumenata i znanja. One omogućuju pregled dokumenata, audio i video zapisa te dohvat potrebnog znanja, što je raspoloživo svim zaposlenicima na cijeloj mreži. Tako zaposlenici mogu učiti koristeći spremljeno eksplicitno znanje, i to uvijek kada imaju vremena (e-learning). Često to eksplicitno znanje ipak treba prilagoditi za potrebe rješavanja konkretnih zadaća. Prilikom prilagođivanja eksplicitnog znanja, vrlo korisni mogu biti spremljeni primjeri najbolje prakse iz pojedinih područja specijalnosti važnih za poslovanje organizacije. 3.7. Primjena znanja U fazi primjene dijeljenog znanja vrlo je važno održavanje tijeka procesa rješavanja problema. Zaposlenici mogu primjenjivati usvojeno interno znanje koristeći inteligentne alate i surađujući u virtualnim timovima. To primijenjeno znanje pomoću ekspertnih sustava pomaže u stvaranju novog znanja za buduće korištenje. Najčešće pohranjeno znanje koje organizacije uspješno primjenjuju su: najbolje prakse, završeni projekti, rezultati internih i eksternih audita, rezultati samoprocjena prema modelima izvrsnosti i rezultati raznih ocjenjivanja. Ta znanja moguće je korisno upotrijebiti za interno ili eksterno sustavno uspoređivanje (benchmarking), što može vrlo značajno poboljšati rezultate poslovanja. Povrat informacija o uspješnosti korištenja dijeljenog znanja biti će koristan ako organiziramo sustavno praćenje, analizu i izvješćivanje. Povratne informacije možemo primati na određenim obrascima, e-poštom, ili kao odgovore na ankete putem mreže.
4. KAKO ZAPOČETI UPRAVLJATI ZNANJEM? Za početak je sigurnije započeti s manjim akcijama koje imaju velike izglede za uspjeh [4]. Vrlo je važno da prve akcije budu uspješne! Manje akcije i projekte lakše je držati pod kontrolom, a eventualne manje pogreške neće sve uništiti i blokirati za dulje vrijeme. Osim toga, vjerojatnije je da će menadžment postupno odobravati manja financijska sredstva za više
manjih projekata, nego velika za jedan vrlo velik projekt koji obuhvaća cijelu organizaciju. To naročito vrijedi ako je očekivanu korist teško kvantificirati. Malen projekt također omogućuje daljnju nadogradnju na uspjehu. Na samom početku uvođenja sustavnog upravljanja znanjem trebamo definirati vrijednosti koje želimo postići, kao i mjerenja za objektivno praćenje uspješnosti cijele inicijative. Program upravljanja znanjem nikako ne smije biti odvojen od ciljeva poslovanja. Jasni poslovni razlozi su preduvjet čak i za uspješno dijeljenje najboljih praksi. Bez jakih poslovnih razloga upravljanje znanjem je samo jalova vježba.
5. ZAKLJUČAK Upravljanje znanjem u praksi često znači olakšavanje dijeljenja tacit znanja, jer ono još uvijek predstavlja oko 90% znanja organizacije. Bez obzira na činjenicu da su i drugi procesi dio projekta upravljanja znanjem, dijeljenje znanja je uvijek primarno. Vještine informatičkih profesionalaca mogu mnogo pomoći u dijeljenju znanja. Te vještine uključuju prepoznavanje potreba za znanjem, pomaganje u razlikovanju između informacija i znanja, te olakšavaje inicijative za upravljanje znanjem kroz cijelu organizaciju. Smatranje da je upravljanje znanjem samo još jedno menadžersko pomodarstvo može značiti gubljenje prigoda za razumijevanje: kako je znanje razvijeno, dobiveno, korišteno u organizacijama i konačno u cijeloj društvenoj zajednici. LITERATURA [1] I. Oslić, Razvoj organizacijske kulture, 6. Hrvatska konferencija o kvaliteti, Zbornik radova na CD, Opatija, 2005. [2] T. H. Davenport, L. Prusak, Working knowledge, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998. [3] B. A. Nardi, V.L. O’Day, Information Ecologies, The MIT Press; Cambridge, Massachussets, 1999. [4] I. Oslić, Kvaliteta i poslovna izvrsnost, M.E.P.-Centar menadžerske knjige, Zagreb, 2008.
KNOWLEDGE MANAGEMENT CEO OF TI: “IF WE ONLY KNEW WHAT WE KNOW” Summary Knowledge is defined as the capacity to transform data and information into decision, action and value. Knowledge management is a process of creating, identifying, collecting, organizing, sharing, adapting and applying insights and experience. Although knowledge management is becoming widely accepted, few organizations today are fully capable of developing and leveraging critical knowledge to improve their performance. Many organizations have become so complex that their knowledge is difficult to locate and share. To remain competitive, organizations must efficiently and effectively create, locate, capture, and share their organization’s knowledge. This increasingly requires making the organization's knowledge explicit and recording it for easier distribution and reuse. Key words: Knowledge creation, knowledge identification, knowledge collecting, knowledge organizing, knowledge sharing, knowledge management