Dr. sc. IVICA OSLIĆ Ericsson Nikola Tesla d.d., Zagreb ivica.oslic@ericsson.com
RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KULTURE Sažetak Buran razvoj informatičkih sustava i tehnologija (IS/IT) je izazvao i ubrzao vrlo značajne promjene organizacijske kulture i to u svim sektorima privređivanja, pa i šire. Promjene su naročito vidljive u kompanijama koje su tek započele putovanje prema poslovnoj izvrsnosti. One su odlučile razvijati organizacijsku kulturu koja će omogućiti potpuno i prepoznatljivo zadovoljavanje svih zahtjeva i očekivanja polagatelja prava, tj. vlasnika kapitala, kupaca, dobavljača, zaposlenika i društvene zajednice. Kompanije razvijaju odgovarajuću kulturu najčešće sve većom primjenom liderstva, objavljivanjem dobitničke filozofije i ciljeva, neprestanim prilagođivanjem organizacijske strukture stalnim promjenama u poslovnom okruženju, stvaranjem odgovarajuće radne klime, kao i neposrednijim upravljanjem zaposlenicima i njihovim ponašanjem. Pritom je vrlo važna uključenost svih zaposlenika u odgovarajuće procese neprestanih promjena. Zaposlenici moraju biti osposobljeni, motivirani i usmjereni prema objavljenim kratkoročnim i dugoročnim ciljevima kompanije/korporacije. Ključne riječi: kvaliteta, organizacijska kultura, liderstvo, razvoj kompetencija, motiviranje
1. UVOD Razvoj organizacijske kulture, kao poželjnoga i prevladavajućeg vjerovanja i ponašanja, znači stvaranje mogućnosti dugoročnije orijentacije ne samo na kvalitetu proizvoda ili usluga, već i na neprestano poboljšavaje kvalitete cjelokupnoga poslovnog procesa. Na taj način organizacija/kompanija postupno stvara temeljne preduvjete za postizanje cjelovite kvalitete (Total Quality – TQ), ili poslovne izvrsnosti (Business Excellence). Izvrsni rezultati neće nastati sami po sebi, već lideri i menadžeri trebaju upravljati svime što do njih dovodi. Iskustvo kompanije Ericsson Nikola Tesla pokazuje jasno da je cjelovitu kvalitetu moguće postići upornom, sustavnom i višegodišnjom primjenom priznatih modela izvrsnosti. Time se postupno stvara pogodna organizacijska kultura za sve veća postignuća. Budući da posebna organizacijska jedinica za kvalitetu sve više nestaje, svi zaposlenici kompanije moraju se uključiti u odgovarajuće procese ostvarivanja cjelovite kvalitete. Tako kvaliteta, kao poslovna učinkovitost, postaje brigom svakoga zaposlenika. To znači da svaki zaposlenik mora ostvariti svoje zadaće uz minimalan utrošak svih potrebitih resursa. Da bi on to mogao, mora biti odgovarajuće osposobljen za rad u organizaciji visoke kulture. Zadaća je lidera da neprestano usklađuju organizacijsku kulturu s brzim promjenama u okruženju i sa sve većim zahtjevima kupaca. Oni imaju viziju i sposobnost nadahnuća i usmjeravanja zaposlenika na stvaranje novih odnosa i ostvarivanje potrebnih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Zato svaki značajniji razvoj organizacijske kulture započinje liderstvom.
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
2. LIDERSTVO Norma HRN EN ISO 9000:2000 za liderstvo (leadership) navodi tumačenje: Lideri uspostavljaju jedinstvo svrhe i smjera organizacije. Oni trebaju stvarati i održavati unutrašnje ozračje u kojemu se ljudi mogu potpuno uključiti u postizanje ciljeva organizacije. Neke velike korporacije tumače liderstvo na sljedeći način: Liderstvo predstavlja utjecaj na zaposlenike kojim ih se potiče na dragovoljno i dobro izvršavanje zadaća, i to svih onih koje moraju biti obavljene. W. Edwards Deming je za liderstvo rekao: »Posao lidera je da izvrši pretvorbu svoje organizacije ili kompanije. On posjeduje znanje, osobnost i snagu uvjeravanja. Kako on može obaviti pretvorbu? Prvo, on ima teoriju. On razumije koristi koje će pretvorba donijeti njegovoj organizaciji i svim zaposlenicima. Drugo, on osjeća pretvorbu kao izazov i obvezu prema sebi i svojoj organizaciji. Treće, on je praktičan čovjek. On ima plan u smislu korak po korak. Međutim, to što je u njegovoj glavi nije dovoljno! On mora uvjeriti i osposobiti (empower) dovoljno ljudi da bi proveo pretvorbu. On posjeduje snagu uvjeravanja. On razumije ljude». Za liderstvo je također moguće reći da je to skup znanja, vještina, svojstava karaktera i osobnosti koji potiče sljedbenike na zajednički rad za postizanje općega cilja. Bez sljedbenika nema lidera! Liderstvo nikako nije snaga zapovijedanja, već je to sposobnost uvjeravanja, ujedinjavanja i usmjeravanja. Ono ne zahtijeva bilo neki vodeći položaj u kompaniji ili titulu. Većina lidera ne igra tu ulogu cijelo radno vrijeme, već su povremeno sljedbenici, konzultanti, pomagatelji itd., već ovisno o tome što zahtijeva konkretna situacija. Bilo tko u organizaciji može biti lider! Liderstvo je ključno za uspješan timski rad većine, ali ne i za sve članove tima. U jednoj opsežnoj anketi više od 40% ispitanika je izjavilo da su za potencijalnoga lidera ključne sljedeće karakteristike: • poštenje • vizionarstvo • inspirativnost • kompetencije • nepristranost i • pružanje podrške [1]. Da li naše kompanije imaju takve lidere i koliko? 2.1 Četiri dimenzije (stila) liderstva Červerodimenzionalno liderstvo temelji se na dva kritična koncepta: 1. Liderstvo započinje iznutra i djeluje prema van. To je «stanje postojanja». 2. Stvarna snaga liderstva nalazi se u njegovoj sveukupnosti. Lideri vrlo često, i to nesvjesno, preferiraju jednu od četiri dimenzije (stila) liderstva, tablica 1. Učinkoviti lideri prelaze iz jedne dimenzije liderstva u drugu, i to sukladno zahtjevima konkretne situacije. Korištenje svih četiriju dimenzija liderstva omogućuje izvrsno prilagođivanje svakoj situaciji, to je situacijsko liderstvo.
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
Tablica 1: Sažetak četverodimenzionalnoga modela liderstva Stil liderstva
Opis
Liderstvo odnosa
• • •
Temelji se na povjerenju i poštovanju Organiziranje ljudi u sinergičke timove Ujedinjenje ljudi u cjeline veće od pojedinih dijelova
Liderstvo usmjeravanja
•
Analizira informacije s razine sveobuhvatne slike i govori ljudima što treba činiti
Liderstvo nadahnuća
• •
Obogaćuje ljude dajući im smisao rada i života Podržava osobni razvoj i daje dušu organizaciji
Vizionarsko liderstvo
• •
Kreira koncepte koji vode do izvrsnosti Nudi ideje i uvide koji pomažu ljudima na putu prema izvrsnosti
2.2 Objava strateškoga usmjerenja Temeljne zadaće lidera su: 1. objava strateškoga usmjerenja, odnosno filozofije i strateških ciljeva, slika 1. 2. usmjeravanje zaposlenika prema viziji, tj. aktivno podržavanje ostvarenja misije i vizije organizacije primjenom strategija, ključnih činitelja uspjeha i ciljeva (kaskadiranje ciljeva kroz kompaniju - npr. putem razvoja politike (Policy Deployment), politika, direktiva i uputa 3. osposobljenost zaposlenika (empowerment) kako bi mogli pridonositi što samostalnije ostvarenju vizije [2]. Slika 1: Vizija budućnosti
Da bi lider mogao obaviti svoje temeljne zadaće, naročito drugu i treću, mora poticati: • na akcije u slučaju pojave oklijevanja • izvjesnost u slučaju pojave kolebanja 6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
• • • •
hrabrost i samopouzdanje u slučaju pojave straha nadu i uvjerenja ako se počinje sumnjati optimizam u slučaju pojave cinizma snagu tamo gdje se javljaju slabosti.
3. FILOZOFIJA I CILJEVI ORGANIZACIJE Naše kompanije odnose se vrlo različito prema potrebi neprestanoga razvoja organizacijske kulture. Samo manji broj kompanija sustavno i uporno razvija i objavljuje odgovarajuću filozofiju i primjerene strateške ciljeve poslovanja, npr. publiciranjem brošura pod naslovom «Naš način rada», ili «Naš put prema izvrsnosti» i slično. Na taj način kompanije usmjeravaju napore svih zaposlenika prema jasno zacrtanim i željenim postignućima. Filozofiju poslovanja naprimjer čine: misija, vizija, strategije, strateški ciljevi, ključni činitelji uspjeha, temeljne vrijednosti, osnovni principi poslovanja, poslovna etika, politika zapošljavanja, politika održivoga razvoja, društvena odgovornost i slično. Izuzetno je važno da najviši menadžeri vidljivo poštuju objavljenu filozofiju. Naprimjer, svi zaposlenici moraju jasno prepoznavati da napreduju samo oni koji se ponašaju sukladno objavljenim temeljnim vrijednostima kompanije, te oni koji poštuju osnovne principe poslovanja i poslovnu etiku! U suprotnom će to sve djelovati loše i kao manipulacija. Kompanije se moraju odlučiti za jednu od tri temeljne strategije, ili filozofije poslovanja: 1. Biti najbolja ili prva na tržištu (putem jakoga razvoja). 2. Slijediti što brže vodeću kompaniju (npr. kupovinom licencija). 3. Idem i ja, jer nema drugih ideja. Lideri su odgovorni za osmišljavanje, poticanje i usmjeravanje promjena organizacijske kulture, i to sukladno odabranoj temeljnoj strategiji poslovanja. Za ostvarivanje tih zadaća moguće je koristiti jednostavan model u obliku kuće: vodstvo (lideri), filozofija i ciljevi («krov»), organizacijska struktura, klima i upravljanje zaposlenicima i ponašanjem, slika 2. Slika 2: Model promjene organizacijske kulture
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
Prema modelu organizacijske kulture, lideri najprije definiraju filozofiju poslovanja i dugoročne ciljeve. Dakle, ako se kompanija opredijelila za izvrsnost, odnosno da bude najbolja na svijetu u svojem području, tada to njezini strateški ciljevi moraju odražavati. Također, svi primjenjivani pristupi, modeli i alati moraju biti najbolji i primijenjeni punim potencijalom, i to u svim relevantnim područjima kompanijskoga poslovanja. Nedavna istraživanja su nedvojbeno pokazala da dugogodišnja uporna primjena EFQM modela izvrsnosti, ili nekoga drugog modela, kompaniji osigurava značajnu prednost u odnosu na kompanije koje ne primjenjuju taj pristup [3]. Dr. Vinod Singhal s Georgia Institute of Technology i Dr. Kevin Hendricks s University of Western Ontario su istražili korisnost petogodišnje primjene modela izvrsnosti u 600 kompanija koje su bile nagrađene nekom od nagrada za kvalitetu. Njihova postignuća su usporedili s postignućima kompanija slične veličine i iz istoga sektora (kontrolna grupa) koje nisu primjenjivale upravljanje cjelovitom kvalitetom (Total Quality Management - TQM). Kompanije koje su primjenjivale TQM postigle su daleko značajniju pozitivnu promjenu više pokazatelja uspješnosti poslovanja, i to u istom petogodišnjem razdoblju, slika 3. Slika 3: Postotak promjena kod dobitnika nagrada za kvalitetu i u kontrolnoj grupi
Razvoj kompetencija također može poslužiti kao jasan primjer sustavnoga pristupa promjeni organizacijske kulture. Kompanije certificirane prema normi HRN EN ISO 9001:2000 moraju pripremati godišnje planove i programe izobrazbe. Međutim, prečesto je to samo formalno, odnosno planirano se premalo ostvaruje. Ipak, postoje manje kompanije čiji su menadžeri i te kako shvatili snagu znanja. One svojim zaposlenicima osiguravaju vrhunsku izobrazbu. Kompanija Ericsson Nikola Tesla predstavlja izvrstan primjer sustavne i masovne izobrazbe za vrhunska znanja iz područja telekomunikacijskih sustava i tehnologija. U toj je kompaniji, u sklopu strateškoga planiranja za razdoblje 2000. – 2004., usvojen strateški cilj: pomak kompetencija prema novom svijetu telekomunikacija. Sukladno tome cilju i razrađenom planu i programu, te ugovoru s Fakultetom računarstva i elektrotehnike u Zagrebu, stotine je mladih inženjera prošlo posebno pripremljenu izobrazbu za područje najnovijih telekomunikacija. Oni su koristili najsuvremeniji laboratorij darovan od strane kompanije Ericsson Nikola Tesla.
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
To je bio nastavak tijesne i vrlo uspješne suradnje između našega daleko najvećega proizvođača telekomunikacijskih uređaja i sustava i znanstvenika na FER-u. Ta suradnja traje već desetljećima i može biti primjerom drugim hrvatskim kompanijama. Sustavno i ciljano podizanje kompetencija mnogih mladih zaposlenika kompanije za novi svijet telekomunikacija omogućilo je dobivanje novih i vrlo značajnih poslova i zaduženja unutar Ericssonove korporacije. Kao primjer velikih nedavnih postignuća kompanije Ericsson Nikola Tesla treba istaći sljedeće: • kompanija je jedan od troje centara izvrsnosti u Europi za telekomunikacijska rješenja za kupce • jedan od dvadesetak Ericssonovih centara za razvoj softvera za potrebe cijele Ericssonove korporacije • certifikat «Prepoznat po izvrsnosti» (Recognized for Excellence) dodijeljen 2003. godine od Europske zaklade za upravljanje kvalitetom (European Foundation for Quality Management-EFQM) iz Bruxellesa. To je prvi takav certifikat dodijeljen jednoj hrvatskoj kompaniji, ali i jedini u cijeloj Ericssonovoj korporaciji.
4. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Lideri/menadžeri moraju neprestano prilagođivati organizacijsku strukturu nastalim promjenama uvjeta poslovanja. Tijekom povijesti organizacijska se struktura značajno mijenjala. Najznačajnije organizacijske oblike moguće je sažeti u nekoliko sljedećih: • Hijerarhijski. Taj su oblik koristili već stari Egipćani i Rimljani. Moć stoluje na vrhu i ovlasti se spuštaju s vrha prema dolje. Vjerojatno je vojna organizacija i njezin lanac komandiranja najočitiji primjer te organizacijske strukture. • Holding. Svaka divizija organizacije je ustvari posebna kompanija s neovisnim menadžmentom. Zajednička organizacija je u osnovi samo holding kompanija, koja osigurava izobrazbu i olakšava komuniciranje. • Matrični. To je dvodimenzionalna struktura sa zaposlenicima raspoređenim u funkcionalne organizacijske jedinice i u međuorganizacijske projekte. Kada je projekt završen, zaposlenici se vraćaju na poslove svoje organizacijske jedinice ili se raspoređuju u drugi projekt. • Višedivizijski. To je proširenje hijerarhijskoga oblika. Velika organizacija je podijeljena na manje, poluautonomne divizije. Svaka divizija ima posebnu zadaću i menadžera. One su profitni centri koji ostvaruju profit za zajedničku organizaciju. Troškovni centri su divizije koje pružaju usluge drugim divizijama. Takva struktura prevladava u velikim korporacijama. • Umreženi. To je oblik strateškoga udruživanja zasebnih kompanija. Virtualne organizacije su najnoviji oblik umreženih organizacija. One su promjenljive mreže koje mogu uključivati mnoge male organizacije, pojedine konzultante, i ponekada srednje i velike kompanije i ustavove. Virtualne organizacije mogu biti fizički globalne, ali su čvrsto vezane elektroničkom mrežom. Suvremena organizacijska struktura treba biti što «mršavija» (što manje razina upravljanja), te procesna organizacija treba sve više zamjenjivati hijerarhijsku organizaciju. Način dokumentiranja organizacijske strukture, odgovornosti, ovlasti, vizija, misija, procesa, postupaka, uputa, itd. mora biti prilagođen poslovnom okruženju i željenoj kulturi kompanije, slika 4.
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
Slika 4: Jaz između klasične organizacijske strukture i nove radne okoline Sve veći jaz = nekorištenje
Hijerarhija, papiri, okolina
Stvarna radna okolina
Procesni pristup je jedno od osam načela upravljanja kvalitetom na kojima je građen normni niz ISO 9000. Taj je pristup opisan na sljedeći način: «Da bi organizacije učinkovito funkcionirale, moraju utvrditi brojne međusobno ovisne i povezane procese i njima upravljati. Često je rezultat jednoga procesa izravni ulaz u sljedeći proces». Prema normiranim modelima upravljanja, moguće je razlikovati sljedeće vrste procesa: • procesi upravljanja (donošenje strateškoga usmjerenja za kompaniju) • glavni procesi (materijalni/nematerijalni u kojima se dodaje vrijednost za kupca) i • procesi podrške (financije, nabavljanje, ljudski potencijali, kvaliteta, okoliš, zaštita na radu). Procese treba opisati jasno tekstom ili dijagramom tijeka u čemu izrazito pomaže informatika, i to tako da svi zaposlenici mogu lako i brzo dostupiti do uvijek ažurne dokumentacije, i to baš tamo gdje i kada im to treba. Globalne korporacije dokumentiraju procese u nekoliko razina primjenjujući odgovarajući opći model, slika 5. To su: • korporacijska razina (generički procesi) • razina poslovnih i tržišnih jedinica, te poslovnih sektora (primijenjeni procesi) i • razina lokalnih kompanija (lokalni procesi sukladni lokalnom zakonodavstvu i okolnostima). Slika 5: Opći model procesa Rezultati
Ciljevi Upravljanje i odlučivanje Ulazi
Skup potprocesa i aktivnosti
Izlazi
Podrška Opći model dokumentiranja procesa obično sadrži: neophodne ulaze (najvažniji su zahtjevi kupaca), skup aktivnosti ili potprocesa kojima se ulazi pretvaraju u izlazni rezultat, izlazne
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
rezultate, upravljanje i odlučivanje, procese podrške, te ciljeve i mjerenje rezultata (najvažnije je zadovoljstvo kupaca).
5. KLIMA U ORGANIZACIJI Radna klima u organizaciji je ključna za postizanje izvrsnih rezultata. U pogledu ekstremnih situacija ona može biti izrazito depresivna/gubitnička, ali i poticajna/pobjednička. Organizaciji svojstvenu radnu klimu u principu čine: razina motiviranosti zaposlenika, dostignuti razvoj kompetencija, ustroj odgovornosti i inicijativa, prijenos ovlasti, suradnja u i izvan organizacije, usklađenost ciljeva, razina povjerenja u vodstvo, količina stresa, preispitivanje učinka svakoga zaposlenika i uvjeti radne okoline (prostor, klima, osvijetljenost, buka, oprema, zaštita na radu i zaštita zdravlja, itd.). 5.1 Motiviranost i kompetencije Prema V. Aniću motiv je ono što pokreće na neku djelatnost; svrha, cilj, poticajna okolnost; motivacija je obrazloženje motiva, a motiviranost je stanje onoga koji ima motiv [4]. Motiviranost je također moguće tumačiti psihičkim procesima koji pokreću ljude na neku aktivnost ili promjenu ponašanja. Motivirani zaposlenici odgovarajućih kompetencija su ključni za trajnije postizanje izvrsnih rezultata. Motiviranost zaposlenika je najveća kada su njihovi interesi primarno uvažavani i to tako da budu sukladni interesima kompanije. To znači stvaranje zaposlenicima životnih situacija za zadovoljavanje njihovih vlastitih potreba putem izvrsnoga rada. Zaposlenici će u tom slučaju činiti ono što se od njih očekuje, ali i ono što rado čine iz vlastitih uvjerenja. Svaka bi kompanija trebala, sukladno potrebama i prilikama u okruženju, planirati i izraditi program motiviranja zaposlenika za godinu u tijeku [5]. Vrlo malo hrvatskih kompanija sustavno razvija i prati intelektualni kapital svojih zaposlenika. U kompaniji Ericsson Nikola Tesla izrađuje se primjeren plan razvoja kompetencija svakoga zaposlenika, i to koristeći odgovarajući model i poznate ciljeve. Slika 6: HCI i osposobljenost zaposlenika jedne OJ u 2004. godini
Osposobljenost (Empowerment)
Najbolji u klasi 76%
Najbolji u klasi 55% Pokazatelj ljudskoga 6. UPRAVLJANJE kapitala (HCI)
0%
ZAPOSLENICIMA I PONAŠANJEM
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Pored toga kompanija sustavno provodi godišnje mjerenje zadovoljstva svih zaposlenika pomoću ankete objavljene na Intranetu. Na osnovi odgovora zaposlenika, nakon statističke obrade, dobiva se kompleksan kvantitativan pokazatelj ljudskoga kapitala (Human Capital Index-HCI). On se sastoji iz pokazatelja za: motiviranost, kompetencije, odgovornosti i
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
inicijativu, ovlasti i suradnju. Vodstvo kompanije svake godine određuje potrebno povećanje za HCI, slika 6. Kompanije se danas moraju vrlo brzo prilagođivati brojnim i brzim promjenama uvjeta poslovanja. To se odnosi naročito na zaposlenike i potrebu promjene njihova ponašanja. Pod upravljanjem zaposlenicima podrazumijeva se najčešće ono što radi većina organizacijskih jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima: pribavljanje novih zaposlenika i njihovo uvođenje u posao, upravljanje učincima, primanja i pogodnosti, upravljanje razvojem kompetencija, planiranje novih lidera i menadžera. Međutim, one to nikako ne mogu same, ma kako bio dobar softver sustava za upravljanje (Human Resources Management System HRMS), već moraju razviti što bolju suradnju sa svim liderima, menadžerima i zaposlenicima. Lideri moraju mijenjati ponašanje zaposlenika naročito u pogledu sljedećih potreba: izrazita orijentacija na kupce, usklađivanje ciljeva s ciljevima organizacije, neprestano učenje, dijeljenje znanja, samoorganiziranje u timove, razvoj kreativnosti, brzo djelovanje, odgovornost za troškove, poštivanje osnovnih vrijednosti kompanije, poštivanje različitosti (spol, vjera, rasa, ....), prihvaćanje određene razine rizika, izbjegavanje stresa, očuvanje okoliša i održivoga razvoja. Da bi lideri mogli to sve provesti, pa i više, svake godine barem jednom diskutiraju sa svim svojim zaposlenicima o postignućima i predvidivom razvoju.
7. ZAKLJUČAK Organizacijska kultura usmjerava interakcije zaposlenika unutar organizacije na ostvarivanje strateških ciljeva odnosno vizije. Svaka organizacija ima jedinstvenu kulturu koja je stvarana kolektivno tijekom duljega vremena. Ta je kultura presudan preduvjet za postizanje trajnijega uspjeha i za brže prilagođivanje novim uvjetima poslovanja. Ona je također snažno emocionalno obojena, i to naročito tijekom provođenja značajnijih promjena. To je razlogom za sve češće spominjanje «emocionalnog kapitala» organizacije/kompanije. Postojeću organizacijsku kulturu treba objektivno prepoznati, kako bi bio omogućen njen učinkovit razvoj radi zadovoljavanja budućih potreba. Najčešće se ona sama neće razvijati sukladno budućim potrebama organizacije, već je neophodno odgovarajuće usmjeravanje od strane lidera odnosno menadžmenta.
LITERATURA [1] Bennis, W., Richard O. Mason, and Ian I. Mitroff, The Leadership Challenge, Josey Bass Publishers, San Francisco, CA., 1995. [2] Covey, Stephen R., «Three Roles of the Leader in the New Paradigm», The Leader of the Future, Hesselbein, Goldsmith and Beckhard, eds., Josey-Bass, San Francisco, 1996. [3] EFQM Excellence Model, EFQM Brussels Representative Office, Avenue des Pleiades 15, 1200 Brussels, Belgium [4] V. Anić, Rječnik hrvatskoga jezika, «Novi liber», Zagreb, 1991. [5] I. Oslić, «Motiviranje za kvalitetu», Kvaliteta, godina III, broj 3-4, 2004.
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.
THE ORGANISATIONAL CULTURE DEVELOPMENT Summary The intensive development of information systems and information technologies (IS/IT) caused and speeded up significant changes in organizational culture in all business sectors, and even broader. These changes are very pronounced in companies at the beginning of their “journey” to Business Excellence. Companies decided to develop such an organizational culture capable to satisfy completely and visibly all requirements and expectations of all stakeholders: i.e. customers, suppliers, shareholders, employees and society. In most cases they create such a culture by implementing: leadership, declaring winning philosophy and objectives, continuing adaptation of the organizational structure to the permanently changing business environment, creating suitable working conditions, as well as more direct management of employees and their behavior. Total employees’ participation in relevant processes of continual improvements is crucial for success. The employees must be empowered, motivated and aligned towards realization of short and long-term objectives declared by company/corporation. Key words: quality, organizational culture, leadership, competence development, and motivation
6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.