PRISTUPI ZA KONKURENTNOST by kvaliteta.net

Dr. sc. IVICA OSLIĆ Ericsson Nikola Tesla d.d., Zagreb ivica.oslic@ericsson.com

PRISTUPI ZA KONKURENTNOST Ključne riječi: kvaliteta, konkuretnost, strategije, pravi proizvod Sažetak Kupac odlučuje što je kvaliteta. Zato treba što objektivnije saznati kupčeve zahtjeve i očekivanja u pogledu proizvoda. Najbolje kompanije to dobro znaju i uvijek polaze od kupaca. Sukladno objavljenoj viziji one se trude odabrati odgovarajuću strategiju za konkurentnost, ključne činitelje uspjeha, ciljeve i napokon usmjerene akcije. Time kompanije osiguravaju da u sposobnim i stabilnim procesima ostvare konkurentne proizvode koji mogu zadovoljiti sve ulazne zahtjeve i očekivanja. Postignuća ostvarena procesima prate pomoću ključnih pokazatelja učinka (Key Performance Indicators) pregledno prikazanih u perspektivama uravnotežene karte postignuća (Balanced ScoreCard).

1. UVOD Na tržištu danas vladaju kupci. Kupac je kralj, jer ima izuzetno velike mogućnosti izbora i on plaća! Posljedica toga je da kupac odlučuje što je kvaliteta proizvoda. Zato treba prikupiti, i to što objektivnije, sve kupčeve zahtjeve i očekivanja koji se odnose na proizvod. Kompanije u kojima to još uvijek nije dovoljno shvaćeno u pogledu kvalitete vrlo vjerojatno nailaze na velike poteškoće. To čak može ugroziti njihovu opstojnost na tržištu. Takve kompanije kvalitetu najčešće tumače na svoj način pritom duboko vjerujući da njihovi stručnjaci najbolje znaju što kupci trebaju, a vrlo je vjerojatno da kupci mogu očekivati nešto sasvim drugo! Tako već u samom početku životnog vijeka proizvoda u pogledu kvalitete mogu nastati problemi. To je od ranije poznati «začarani krug» koji započinje problemima kvalitete te preko dodatnih troškova za popravne akcije, replaniranja rokova, vremenskih tjesnaca, stresa, povećanog rizika za pogrešna odlučivanja, upadanja u improvizacije, prebrzih reakcija, dodatnih problema i nezadovoljnih kupaca napokon rezultira slabom ili nikakvom profitabilnošću. Poznato je da bez profita kompanija najvjerojatnije neće dugo opstati. Najbolje kompanije uvijek polaze od zahtjeva i očekivanja kupaca. One se izuzetno trude da svojim sposobnim i stabilnim procesima ostvare takve proizvode koji mogu maksimalno zadovoljiti sve ulazne zahtjeve i očekivanja. Te kompanije znaju da je zadržavanje postojećih kupaca daleko jeftinije negoli sticanje novih. Zbog toga one pomno prate zadovoljstvo svojih trenutnih, ali također bivših i potencijalnih kupaca. Takav pristup kompaniji može omogućiti ulaz u takozvani «produktivan krug». Analiza potreba i očekivanja kupaca je polazište u tom krugu, a zatim slijede: učinkovita obrada narudžbi, dobra međuorganizacijska komunikacija, primjena pristupa internog kupca, procesna organizacija, manje popravljanja-više preventive, manje grešaka, mirniji tempo rada, pa opet manje grešaka i više vremena za poboljšavanje što napokon povećava profitabilnost.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Za smanjenje velikoga deficita u trgovinskoj razmjeni s inozemstvom svakako treba što brže povećati izvoz naših proizvoda, i to u okvirima postojeće razine svekolike razvijenosti društva. To znači da ne treba čekati da se poboljšaju veliki sustavi kao što su: školstvo, sudstvo, zdravstvo, porezi, promet, energetika itd. Paralelno neophodnom i predstojećem poboljšavanju tih velikih sustava što prije treba doći do pravih proizvoda koji mogu imati realne izglede na zahtjevnim tržištima! U bliskoj će budućnosti to vjerojatnije biti još kritičnije. Pored toga, i na domaćem tržištu domaće kompanije nailaze na vrlo snažnu i organiziranu stranu konkurenciju. Zato one moraju značajno povećati konkurentnost svojih proizvoda, odnosno moraju ući u stabilan i produktivan krug privređivanja. To prvenstveno znači da moraju objektivno saznati što kupci na odabranim segmentima tržišta očekuju u pogledu kvalitete proizvoda, te moraju razviti konkurentne proizvode i strategije njihova plasmana. Razvoj, proizvodnja i plasman konkurentnih proizvoda predstavlju izuzetno velik izazov za svaku kompaniju, pa i za one u najrazvijenijim zemljama! Posljednjih nekoliko desetljeća, tijekom kojih je došlo do potpune pretvorbe «tržišta proizvođača» u «tržište kupaca», razvijeni su mnogi pristupi, modeli, alati i tehnologije za povećanje konkurentnosti proizvoda. To je razlogom što je u ovom radu moguće samo najopćenitije ukazati na samo neke načine povećavanja konkurentnosti proizvoda, i to one koji su se pokazali naročito učinkovitima, a raspoloživi su i domaćim kompanijama. 2. VRIJEME I KONKURENTNOST Posljednjih nekoliko desetljeća značajno su se mijenjali zahtjevi u pogledu ostvarenja konkurentnog proizvoda. Negdje blizu kraja 1980-tih visokokvalitetni proizvodi uz primjerenu cijenu osiguravali su kompanijama vodeći položaj na tržištima svijeta. Poznati američki stručnjak J. M. Juran upozorio je zemlje zapada oko sredine sedamdesetih godina prošloga stoljeća da su japanski proizvodi kvalitetom i pouzdanošću sustigli njihove i da je trend takav da će ih ubrzo prestići [1]. Što su to značajno učinile japanske kompanije? Poslušale su tadašnje najveće stručnjake za kvalitetu, amerikance E. Deminga i J.M. Jurana, čije preporuke nisu slušale američke kompanije! Polazeći od kupaca te njihovih zahtjeva i očekivanja, mnoge su japanske kompanije razvile proizvode koji su potpuno zadovoljavali njihove sve veće zahtjeve. Kompanije koje su slijedile one vodeće također su mogle profitabilno poslovati, ali uz nešto nižu kvalitetu proizvoda i vrlo rigoroznu kontrolu troškova. One kompanije koje nisu imale boljih ideja, već su primjenjivale strategiju «idem i ja», najčešće nisu imale pravi proizvod, a to je uvijek bio osnovni preduvjet ulaska na neko tržište. One se nisu uspijevale dulje održati na sve kompetitivnijem tržištu. Do kraja devedesetih prošloga stoljeća najbolje su kompanije sustavno mjerile zadovoljstvo kupaca. Na temelju dobivenih rezultata poduzimale su primjerene i brze akcije za neprestano poboljšavanje. One također počinju primjenjivati neki od svjetskih modela izvrsnosti i odgovarajući model samoprocjenjivanja. Poslovna izvrsnost je cilj takvih kompanija. Kompanije koje slijede najbolje uspijevaju razviti proizvode prihvatljive kvalitete i održavaju se na tržištu, ali uz sve manju profitabilnost. Danas, a naročito u bliskoj budućnosti, najbolje kompanije moraju zadovoljavati sve polagatelje prava, tj. kupce, zaposlenike, vlasnike kapitala, dobavljače/partnere i društvo. One moraju naročito: • brzo prilagođivati poslovanje promjenama (procesi «vrijeme do kupca» Time To CustomerTTC i «vrijeme s kupcem» Time With Customer-TWC) • brzo razvijati sve konkurentnije proizvode (proces «vrijeme do tržišta» Time To Market – TTM) • smanjivati sve oblike troškova • neprestano razvijati kompetencije zaposlenika

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

•

sustavno upravljati znanjem, slika 1.

Vrijeme i konkurentnost Vrijeme KASNE 90.

ØKvaliteta proizvoda

ØZadovoljstvo kupca ØIzvrsnost

ØZadovoljstvo svih polagatelja prava Ø Brzina, novi proizv.

üTroškovi

üKvaliteta proizvoda

üZadovoljstvo kupca üTTM, TTC, TWC üModeli izvrsnosti

vTroškovi

vKvaliteta proizvoda

Strategije Najbolji na svijetu Slijedim najboljega

DANAS I BLISKA BUDUĆNOST

KASNE 80.

Idem i ja

Pravi proizvod Pravi proizvod ETK/BRO-2004:0211 Uhr Rev PA1

11.2.2004

Pravi proizvod Ericsson Nikola Tesla d.d.

Slika 1. Promjena uvjeta za konkurentnost tijekom vremena 3. VIZIJA BUDUĆNOSTI Objava jasne vizije je osnovna zadaća najvišega vodstva kompanije. Vizija predstavlja sažeti opis položaja kompanije u bližoj ili daljnjoj budućnosti. To je neophodno radi stvaranja mogućnosti za sustavno i uporno usmjeravanje napora svih zaposlenika kompanije na ostvarivanje bližih i daljnjih

Vizija budućnosti

Misija Ciljevi (Objectives) Po

Ciljevi (Goals)

ive ekt D ir

Ciljevi(Targets)

Misija

t tr a

i je

Sadašnjost ETK/BRO-2004:0211 Uhr Rev PA1

e litik

ute Up

1 god.

3 god. 11.2.2004

Budućnost Ericsson Nikola Tesla d.d.

Slika 2. Vizija vuče kompaniju prema budućem položaju ciljeva, odnosno ostvarivanje vizije. Slikovito se može reći da vizija treba biti magnet koji vuče kompaniju na željeni budući položaj na tržištu! Bez jasne vizije, strategija, ključnih činitelja uspjeha, ciljeva i na ciljeve usmjerenih akcija kompanija bi na tržištu lutala jednako kao što to čini

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

barka bez kormilara na uzburkanom moru, slika 2. Mnoge naše kompanije trebale bi u svoju viziju uključiti i konkurentnost proizvoda. 4. STRATEGIJE ZA KONKURENTNOST Kompanije mogu u principu primjenjivati sljedeće osnovne strategije za ostvarivanje konkurentnih proizvoda: • nuđenje najbolje cijene (uvjeta kupnje proizvoda) za jednaku kvalitetu kao što to nudi konkurencija, i to na cijelom tržištu ili samo na odabranim segmentima • različitost (posebnost) za neka obilježja proizvoda u odnosu na proizvode konkurencije na cijelom tržištu ili samo na odabranim segmentima • orijentacija na samo neke segmente tržišta, odnosno pronalaženje niša na tržištu za koje nisu zainteresirane velike kompanije [2], i to orijentacija u smislu najbolje cijene ili različitosti, slika 3.

Strategije za konkurentnost Strategija

Vještine i resursi

Organizacija Rizici

Najbolja cijena uz jednaku kvalitetu

•Dostup kapitalu •Sposobni procesi •Zadovoljni zaposl. •Dizajn za proizvod. •Jeftina distribucija

•Kontrola troškova •Detaljno izvješćivanje •Odgovornosti •Ostvarenje ciljeva

•Tehnološke promjene •Lak ulaz nove konkurencije •Rast troškova

Različitost (posebnost za neka obilježja)

•Jak marketing •Jak razvoj •Poznata kvaliteta •Jaka kooperacija

•Jaka koordinacija marketinga, istraživanja i razvoja proizvoda •Kreativni zaposlen.

•Prevelika razlika cijene u odnosu na konkurenciju •Imitacije

Orijentacija na segment/e tržišta (niša)

•Kombinacija gornjih aspekata orijentirana na određeni strateški cilj (nišu)

•Povećanje troškova •Smanjenje razlika obilježja proizvoda prema konkurenciji

ETK/BRO-2004:0211 Uhr Rev PA1

11.2.2004

Ericsson Nikola Tesla d.d.

Slika 3. Neke moguće strategije za konkurentnost proizvoda Iznadprosječnu profitabilnost u svojoj privrednoj grani ostvaruju one kompanije koje na dugi rok uspijevaju održati konkurentsku prednost. Kompanija koja odluči da uz jednaku kvalitetu bude vodeća u pogledu troškova/cijena mora naći i učinkovito iskorištavati sve izvore troškovne prednosti (vlasništvo premoćne tehnologije, povoljan pristup sirovinama, povoljan porezni sustav, jeftina radna snaga i slično). Ako takva kompanija uspije postati vodećom u pogledu troškova, tada će biti iznadprosječna po postignućima i moći će diktirati cijene proizvoda. Strategija različitosti od kompanije traži da njezini proizvodi u pogledu nekih karakteristika ili performansi budu prepoznatljivo različiti od proizvoda konkurencije. Takva kompanija odabire nekoliko karakteristika koje mnogi kupci proizvoda neke privredne grane smatraju važnima i naročito ih cijene, te se na tržištu jedinstveno pozicionira odlučna da zadovolji te zahtjeve. Kompanija je nagrađena za svoju jedinstvenost mogućnošću ostvarivanja nešto viših cijena. Ta strategija može osiguravati iznadprosječnu profitabilnost čak i uz slabo rastuću ili čak padajuću potražnju na tržištu. Strategija orijentacije kompanije na samo neke segmente tržišta, odnosno niše, uključuje također i primjenu strategije niže cijene ili različitosti. Osnovni preduvjet za uspjeh te strategije je da kompanija 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

mora biti mnogo učinkovitija u zadovoljavanju zahtjeva kupaca negoli konkurencija koja nastupa mnogo šire. Svaka kompanija, bez obzira na primjenjivanu strategiju, mora naći učinkovite odgovore na naprimjer pet sila konkurentnosti: 1. opasnost od ulaska nove konkurencije 2. snaga pogađanja dobavljača i partnera 3. opasnost od nadomjesnih proizvoda 4. snaga pogađanja kupaca 5. suparništvo između na tržištu već postojećih kompanija. Da bi bile trajnije uspješne, kompanije se ne smiju zadovoljiti osrednjošću već moraju neprestano poboljšavati sve svoje procese, pristupe i alate tj. trebaju težiti postupnom ostvarivanju poslovne izvrsnosti. Pored svega toga kompanije moraju s kupcima razvijati najbolje prijateljske odnose. 5. KAKO DO PRAVOGA PROIZVODA? Pravi proizvod, sukladan odabranoj strategiji, je osnovni preduvjet za ulaz na tržište. Takav proizvod već danas mora zadovoljavati sve zahtjeve i očekivanja svih polagatelja prava. Kako doći do njega? Praksa najboljih kompanija, naročito japanskih i to već od sredine sedamdesetih godina prošloga stoljeća, ukazuje da je pravi proizvod moguće ostvarivati samo ako glas kupca potpuno prožima sve funkcije kompanije. To znači da kvaliteta mora biti sustavno ugrađena u svaki proizvod u svim procesima i aktivnostima od marketinga pa sve do servisiranja. Najpoznatiji alat za sustavni prijenos glasa kupca u svaku funkciju i aktivnost zove se razvoj funkcije kvalitete (Quality Function Deployment-QFD), slika 4. Za QFD je moguće sažeto reći da predstavlja strukturiran pristup utvrđivanju potreba i zahtjeva svih polagatelja prava i njihova prevođenja u specifične planove za ostvarenje proizvoda koji može potpuno zadovoljiti te potrebe i zahtjeve. Glas kupca je moguće prepoznati na razne načine: direktnim diskusijama i intervjuima, ciljanim istraživanjima, proučavanjem specifikacija kupca, promatranjem stanja na tržištu, obradom podataka iz garantnog perioda, analizom povratnih informacija o korištenju proizvoda, itd. Objektivno stečeno razumijevanje potreba kupca treba sumarno prikazati matricama planiranja proizvoda ili «kućom kvalitete» (House of quality). Te matrice služe za prenošenje «ŠTO» treba učiniti ili potreba s više razine na nižu razinu ili «KAKO» ostvariti obilježja proizvoda ili tehničke karakteristike koje zadovoljavaju te potrebe.

Kako do pravoga proizvoda? ØKVALITETA SE NE DOBIVA KONTROLIRANJEM! vKVALITETA MORA BITI UGRAĐENA U PROIZVOD! vZADOVOLJAVANJE SVIH POLAGATELJA PRAVA TEHNIKA: RAZVOJ FUNKCIJE KVALITETE (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) ETK/BRO-2004:0211 Uhr Rev PA1

11.2.2004

Ericsson Nikola Tesla d.d.

Slika 4. Kvaliteta se ne postiže kontroliranjem!

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

6. KLJUČNI ČINITELJI USPJEHA Sukladno odabranoj strategi razvoja konkretnoga proizvoda potrebno je prepoznati ključne činitelje uspjeha (Key Success Factors-KSF), slika 5. Oni predstavljaju objektivno utvrđene činitelje koje treba neprestano poboljšavati, ili na njih utjecati, kako bi bilo moguće ostvarivanje objavljenih ciljeva i vizije. Ključne činitelje uspjeha je moguće tumačiti kao skup od nekoliko kritičnih rezultata koji bi kompaniju mogli spriječiti u postizanju ciljeva, ali također i kao skup prepoznatih rezultata koji bi mogli dati kritičan doprinos postizanju utvrđenih ciljeva. Predanost kvaliteti najvišega vodstva kompanije predstavlja očiti primjer za KSF pri uspostavi i učinkovitoj primjeni ISO 9001:2000 sustava upravljanja kvalitetom. Bez te predanosti i participacije najvišega vodstva u najznačajnijim aktivnostima nije moguće izgraditi i održavati učinkovit sustav upravljanja kvalitetom. Samo verbalna podrška nikako nije dovoljna! Za izbor KSF-a moguće je koristiti tehniku oluje mozgova s grupiranjem žutih samoljepljivih papirića. Te činitelje treba objaviti svim zaposlenicima kompanije. Moguće je reći da neprestanim poboljšavanjem KSF-a najviše vodstvo sigurno vodi kompaniju prema ostvarenju objavljenih ciljeva i vizije. Ključni činitelji uspjeha su činitelji važni - ključni vode do željenoga stanja! Ø Mnogi

Željeno stanje

Primjeri: Ø tržište (kupci, dobavljači, društvo) Ø resursi (ljudski, financije, ... Ø kompetencije, novi proizvodi

v Analiza jaza Ø Ključni činitelji uspjeha

Ø procesi (sposobnost, stabilnost) Ø brzina (odgovor na promjene) ETK/BRO-2004:0211 Uhr Rev PA1

11.2.2004

Sadašnje stanje Ericsson Nikola Tesla d.d.

Slika 5. Ključni činitelji uspjeha pokazuju pravi put prema viziji 7. CILJEVI I AKCIJE Za svaki KSF treba definirati procese/akcije i za njih izabrati ključne pokazatelje učinka (Key Performance Indicators-KPI). Odabranim KPI potrebno je odrediti vlasnike (odgovorne zaposlenike) i ciljeve. Godišnje ciljeve na razini kompanije treba prikladnim alatima rasčlaniti ili razviti u ciljeve za svaku pojedinu funkciju/organizacijsku jedinicu, pa čak i do svakoga zaposlenika. Za razvoj ciljeva kroz kompaniju vrlo je prikladna tehnika razvoja politike (Policy Deployment). Uvijek kada je to moguće, ciljevi moraju biti u kvantitativnom obliku kako bi bilo primijenjeno mjerenje odnosno praćenje napredovanja prema njihovu ostvarenju, slika 6. Ciljeve je najbolje definirati u SMART obliku: • Specific, specifični (što, gdje, kako) • Measurable, mjerljivi (mogućnost prikazivanja trenda) • Accepted, prihvaćeni, jednostavno prenošenje • Realistic, ostvarivi uz povećane napore 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

•

Time based, vremenski ograničeni.

Što je cilj? Cilj je stanje ili rezultat koji treba postići! Zaključak:

EFQM certifikat “Prepoznat po izvrsnosti” u 2003. godini Specifičan

To je SMARTcilj! Dugoročan! Vizija!

Mjerljiv

Realan Vremenski ograničen

Što, gdje, kako

vidljiv trend

Prihvaćen/ Postiziv

Da. Poboljšanje od 1997.

Da. Prihvaćen od najvišeg vodstva

ETK/BRO-2004:0211 Uhr Rev PA1

11.2.2004

Da. 2003. godine

Da. Nakon više godina

Ericsson Nikola Tesla d.d.

Slika 6. Ciljevi trebaju biti SMART Da bi menadžment mogao brzo odlučivati, ciljeve treba ucrtati na dijagrame pregledno grupirane u uravnoteženu kartu postignuća (Balanced ScoreCard-BSC), i to za svaki KPI nekoga od ključnih činitelja uspjeha ili perspektive na uravnoteženoj karti postignuća, slika 7. Ako se za neki KPI pojavi negativan trend, odmah treba planirati nekoliko ključnih akcija (Vital Few Actions-VFA) za njegovo poboljšanje. Akcijama poboljšavanja upravlja zaposlenik odgovoran za odnosni KPI.

Ključni pokazatelji učinka i akcije On Track War ning

3 2

On tar get

On Track War ning On Track

Off Track

Warning

On Track

3 2

On tar get

On target

5 Excellent

Excellent

Off Track

Excellent

Učinkovitost

Tržište

Warning

Off Track

3 2

On target

On Track

Excellent Warning

Zaposlenici

Off Track

Kupci

3 2

On target

Excellent

Financije

Ključni pokazatelji učinka (KPI) raspoređeni npr. u 5 perspektiva na BSC! Plan akcija za ostvarenje KPI AKCIJA

ETK/BRO-2004:0211 Uhr Rev PA1

ODGOVORAN

11.2.2004

ROK

NADZOR

Ericsson Nikola Tesla d.d.

Slika 7. BSC s pet perspektiva i planom akcija

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

8. ZAKLJUČAK Razvoj konkurentnih proizvoda mora postati hitnom zadaćom mnogih naših kompanija. Tržišta su zasićena, kupci su sve izbirljiviji pa je za uspjeh neophodno imati kvalitetne proizvode u dovoljnim količinama, atraktivnih cijena i to sve uz vrlo kratke rokove isporučivanja. To je izuzetno teško, međutim alternative nema, ako u bližoj budućnosti želimo kvalitetu življenja koju danas imaju razvijene zemlje. Već u današnjim uvjetima privređivanja postoje i vrlo uspješne domaće kompanije. One su razvile, proizvode i izvoze prave proizvode. Njihove pristupe, kao i mnoge druge već objavljene i raspoložive, treba što prije i upornije koristiti i u drugim našim kompanijama. LITERATURA: [1] J. M. Juran, «Product Quality-A Prescription for the West», EOQC Quality No. 3, 1981. [2] M. E. Porter, «Competitive Advantage» Ch. 1, pp 11-15. The Free Press. New York, 1985.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI