Svetlana Papak TLM – CAL, d.o.o. (Tvornica lakih metala – Centar za aluminij), Šibenik
STRATEGIJA ZA USPJEŠNO UVOĐENJE ISO 9000 U MALIM I SREDNJIM PODUZEĆIMA I PUT KA TQM UVOD Sektor malih i srednjih poduzeća (u daljnjem tekstu koristit će se kratica MSP) gotovo u svakoj zemlji predstavlja značajno područje ekonomije. On često obuhvaća dobar dio poslovne populacije (npr.V.Britanija – 99,8 posto), te upošljava znatan broj zaposlenih (npr. V.Britanija – 67,2 posto), stoga se njegova uloga u gospodarstvu ne može zanemariti. No, MSP je također i jedno veoma osjetljivo područje obzirom da ga često prate problemi vezani za nedostatak kapitala, te razni drugi pritisci sa tržišta. Stoga, svaka strategija koja dovodi do poboljšanja poslovanja MSP-a dobro dođe. Dokazi koje podastiru strudije kako akademskih istraživanja tako i iskustva iz industije ukazuju na veoma korisne strategije usmjerene na kvalitetu. Serija ISO 9000 normi za sustave upravljanja kvalitetom, često su opisane kao “sredstvo za postizanje cilja” za sve one organizacije koje idu ka TQM-u. Dosta je studija napravljeno na području MSP s ciljem razmatranja koliko efikasno može ISO 9000 poslužiti kao platforma za TQM. Također su provedeni intervjui sa predstavnicima odgovornim za kvalitetu u poduzećima sektora MSP kako bi se dobio odgovor na pitanje: da li je ISO 9000 uspon ka TQM ili samo vraćanje “uobičajenoj praksi”. 1. UVOĐENJE ISO 9000 U MSP Dosadašnja iskustva pokazala su da uvođenje sustava kvalitete prema ISO 9000 u sektoru MSP nailazi na određene probleme koji mogu biti vanjske i unutarnje prirorde. Iz istraživanja se došlo do zaključka da su, ipak, koristi u MSP sektoru iste kao i u velikim poduzećima, ali da MSP nailazi na probleme koji su tipični za ovo područje: nedostatak resursa (prvenstveno ljudskih i financijskih). Ovi problemi nameću potrebu pažljivog planiranja čitavog procesa implementacije sustava kvalitete. Nude se modeli za razvijanje procesa uvođenja sustava kvalitete u kojima se polazi od dvije bitne pretpostavke: •
očekivanja i zadovoljstvo kupca su primarni zadatak svakog poduzeća
•
poduzeće mora imati koristi od uvedenog sustava bilo u vidu povećanog profita, bilo u vidu nekog drugog pokazatelja njegove veće poslovne efikasnosti Razmotrimo sada faktore koji djeluju kao pokretačka snaga kod uvođenja sustava i one faktore koji usporavaju razvoj sustava. 1.1 Pozitivni faktori implementacije sustava Izvješća dobijena širom svijeta pokazuju da su faktori koji se odnose na prodaju oni najvažniji kod pokretanja postupka uvođenja sustava u MSP sve do ISO certifikacije. Ovi faktori uključuju slijedeće: • • •
Pritisci najvažnijih postojećih kupaca Zahtjevi novih kupaca Zahtjevi potencijalnih kupca
• •
Veći udio u tržištu Pritisci konkurencije
1.2. Negativni faktori uvođenja sustava Kao usporavajuće elemente uvođenju ISO 9000 sustava mnoga MSP smatraju slijedeće faktore: • •
veliki troškovi (konzultacije, pregledi, registracija) dugo vrijeme uvođenja
•
veliki formalizam
• dvostruki moral kupaca koji s jedne strane uvjetuju certifikat a sa druge ne priznaju taj trošak u cijeni Također se navode u literaturi kao negativni elementi neprikladnost ISO 9000 norme ili njena prevelika sofisticiranost za MSP. Međutim, ipak, se ističe da je kod uvođenja ISO 9000 najvažnije shvatiti njegovu fleksibilnost i u skladu s tom spoznajom razviti jednostavan i efikasan sustav uz minimum dokumenata. U cilju pružanja pomoći MSP sektoru na uvođenju sustava ISO 9000 provedena su istraživanja putem upitnika koji su bili oblikovani tako da se vidi kakav je efekat uvođenja sustava i same certifiakcije. Slijedeća područja bila su obuhvaćena: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kako kupac ocjenjuje kvalitetu proizvoda? Svijest o ISO 9000 certifikaciji Status organizacije u procesu ISO 9000 certifikacije Razlozi započinjanja procesa certifikacije ISO 9000 Razlozi usporavanja procesa certifikacije Broj zaposlenika organizacije
7. Tip proizvodnje organizacije Cilj ovog istraživanja bio je na temelju dobijenih podataka izraditi strategiju koja će pomoći MSP sektoru u lakšem uvođenju ISO 9000 sustava. Kao kritični faktori navode se slijedeći: Vanjski
Interni
Pritisak konkurencije Zahtjevi kupaca
Profit Podrška zaposlenika Raspored resursa
Dakle, postoje interne pokretačke snage koje zajedno sa vanjskim utječu u MSP sektoru na stvaranje potrebe za uvođenjem ISO 9000. Ljudi uključeni u tom procesu kritični su faktor za uspjeh implementacije sustava kvalitete. Rezultati istraživanja pokazuju dvije vrste koristi od uvođenja sustava ISO 9000 iznijetim u sljedećoj tabeli: Kvanitatvine koristi
Ne-kvantitativne koristi
Proširen udio u tržištu (naročto u izvozu) Smanjen postotak škarta Smanjena dorada Povećana produktivnost Smanjen udio loših proizvoda
Povećan moral zaposlenika Nejasnoće svedene na minimum Bolji nadzor dobavljača Poboljšan postojeći sustav Poboljšano zadovoljstvo kupca
Model koji vizualno prikazuje temelj za razvoj i strategiju uspješne implementacije sustava kvalitete prikazan je na slici 1. Prema ovom modelu, vanjski faktori (kupčeva očekivanja/zadovoljstvo) i interni (koristi) osiguravaju pokretačku snagu za promjene. Ovo se realizira u potražnji tržišta i standardiziranju procesa, od kojih oba zahtijevaju suglasnost i uključenost osoblja u organizaciji. Također, postoji potreba za poboljšanjem razumjevanja, vjerovanja i komunikacijskih kanala, a sve to formira temeljne elemente za strategiju uvođenja ISO 9000. Sa jasno definiranom vanjskom potrebom tržišta i internim dokazanim koristima, ljudi u organizaciji se uključuju putem njihove konzulatcije. Ono što je veoma važno je da stalna suglasnost ljudi osigurava održanje certifikata i kod sljedećih pregleda. Ovaj model se pokazao uspješnim kod mnogih organizacija. Započinjao je obično sa potrebom da se zadovolji kupčev zahtjev za dobijanjem ISO 9000 akreditacije da bi menadžment kasnije vidio u njemu putokaz ka TQM.
Uspješna Implementacija ISO 9000
SUGLASNOST/UKLJUČENOST
RAZUMJEVANJE
VJEROVANJE
KOMUNIKACIJA
LJUDI
ZAHTJEVI TRŽIŠTA
Suglasnost s zahtjevima
Postizanje konkurentske prednosti
Kupčeva očekivanja/zadovoljstvo
STANDARDIZIRANJE POSTUPAKA I PROCESA
Razumjevanje postojeće situacije
Utvrđivanje prostora za unapređenje
Stalno unapređenje
Koristi
Slika 1. Strategija za uspješnu implementaciju ISO 9000
2. OSNOVNI PRINCIPI TQM-a TQM se može definirati kao filozofija sveobuhvatnog upravljanja koja stalno teži maksimlanom zadovoljenju kupca te neprekidno otkrivanje i eliminiranje aktivnosti koje ne pridonose porastu vrijednosti organizacije. TQM se ne odnosi samo na sustav dinamičkog upravljanja već i na stalno unapređenje i usmjeravanje na kupca unutar organizacije.
2.1 Mjerenje značajki U cilju efikasnog planiranja, praćenja, nadzora i donošenja odluka, mjere se značajke koje su bitne kako na razini organizacije, tako odjela, pojedinca. Mjerenje ovih značajki u okruženju TQM-a obično je povezano sa ciljevima organizacije. 2.2 Orijentiranost na kupca Jedan od kritičnih elemenata TQM-a je usmjerenost na kupca. Organizacija mora stalno i aktivno proučavati tržišna kretanja te mjeriti kupčevo zadovoljstvo. Osim toga, ove informacije se koriste kod projektiranja proizvoda i usluga koje nudi organizacija.
2.3 Neprekidno unapređivanje Cilj neprekidog unapređivanja je stalno utvrđivanje i eliminiranje onih aktivnosti koje dodaju veoma malo ili nimalo vrijednosti proizvodu ili usluzi, odn. koje dovode do gubitaka. Nekoliko je kategorija gubitaka definirano ali se naročita pozornost posvjećuje razmatranju gubitaka vezanih za ljudske potencijale. 2.4 Uključenost zaposlenih Da bi napredovali ka TQM-u veoma je bitno iskoristiti sposobnosti i iskustva svih zaposlenih. Veći dio “posla” i kontakata sa kupcima odvija se na nižim razinama organizacije pa se stoga tim zaposlenima treba posvetiti najveća pozornost što se tiče unapređenja unutar organizacije. TQM traži da jasno budu definirane metode angažiranja zaposlenih i način mjerenja značajki vezanih za zaposlene izraženo vrijednostima koje upućuju na zadane ciljeve TQM-a i organizacije. Kod uključivanja zaposlenih u procese kvalitete veoma je važno uvjerenje da najbolje ideje za unapređenje procesa dolaze od ljudi koji taj posao obavljaju. U TQM-u to je obuhvaćeno izrazom empowerment. Međutim, činjenica je da veća angažiranost zaposlenih dolazi do izražaja samo onda kada oni znaju da organizacija pridaje tome značaja. Firme, dobitnice Baldrige nagrade za uspješnost, tretiraju svoje zaposlenike kao partnere a ne kao najamnu snagu. Direktor firme Wainwright Industries, dobitnik Baldriga za 1994 godinu kaže: “interni kupac (zaposleni) odnosit će se prema vanjskom kupcu na isti način na koji je on ili ona tretiran od strane organizacije”. 2.5 Upravljanje nabavom i dobavljačima Izlaz (output) bilo kojeg procesa ovisi o prirodi ulaza (inputa) u taj proces. Kada se cijela organizacija promatra kao jedinstven proces, utjecaj isporučenih proizvoda i usluga postaje očigledan. Imajući to na umu, u okruženju TQM-a odlučujući faktor kod donošenja odluka vezanih za nabavu bazira se na principu kvalitete – fitness for use (da ogovara namjeni). Također se odnosi sa dobavljačima usmjeravaju ka partnerskom odnosu koji slijedi ove principe: • Obe stranke imaju koristi iz tog partnerstva • Obe stranke teže poboljšanju kvalitete • Broj dobavljača se svodi na minimum • Nastoji se uspostaviti dugoročna kooperacija Cilj je uključiti dobavljače u proces TQM-a unutar organizacije pri čemu mjerenje značajki vezanih za dobavljače također biva povezao sa ciljevima postavljenim za TQM i organizaciju. 2.6 Uloga poslovodstva Kao i kod uvođenja sustava kvalitete i u procesu TQM-a ostaje najvažnija uloga menadžmenta. Kvaliteta je isuvuše važna da bi bila delegirana, ona mora biti odgovornost najvišeg poslovodstva. Poslovodstvo mora biti aktivno uključeno u promoviranje značaja kvalitete i zadovoljavanja kupaca. Njihovo uključivanje podrazumjeva aktivnosti kao što su sastanci sa zaposlenima, susreti sa kupcima, odavanje priznanja, učestvovanje u treninzima i pružanje treninga drugima. U procesu evolucije kvalitete kreće se se od razumjevanja što značu ukupno upravljanje kvaliteteom. Poslovodstvo mora biti uvjereno da TQM donosi koristi organizaciji, kao i postignuti koncenzus unutar organizacije o ciljevima koji se žele postići. Za njihovo određivanje (ciljeva) često je ptrebno dosta vremena provesti na edukaciji, usporedbi sa konkurentima, uspješnim firmama iz iste branše. 2.7 Trening i edukacija Nema nikakve sumnje da za uspjeh TQM gotovo cjelokupna radna snaga mora dobiti odgovarajuće znanje, vještine i sposobnosti. Ovaj trening koji se zasniva na razumjevanju totalne kvalitete mora biti detaljno isplaniran i realiziran. Gotovo svi gurui kvalitete naglašavaju značaj edukacije. Ne zaboravljaju se Ishikawine riječi da kvaliteta započnije i završava edukacijom. Naravno da programi treninga i edukacije moraju biti tijesno povezani sa ciljevima organizacije. Pri tom, neke organizacije primjenjuju programe edukacije već kod zapošljavnja vjerujući da će tako svi zaposleni dobiti ista onovna znanja o TQM te da će olakšati komuniciranje među ljudima unutar organizacije. U mnogim organizacijama koje imaju TQM provode se interne edukacije po principu kaskade, tj. stepenastim prenošenjem znanja od viših ka nižim razinama. 2.8 Timski rad Direktor jedne japanske firme rekao je: “Jedan korak poduzet od 100 ljudi više vrijedi od 100 koraka poduzetih od jednog čovjeka”. Još jedan kritičan element za uspjeh TQM – timski rad. Mnoge organizacije imaju timove za rješavanje problema, za unapređenje kvalitete, za uvođenje novih procesa i proizvoda, ali samo povezivanje ljudi u grupe ne garantira njihov uspješan rad. I za ovakav način rada potreban je trening i određene metode uvježbavanja radi postizanja efektivnih rezultata rada.
2.9 Politika kvalitete Uspješna implementacija TQM-a u bilo kojoj organizaciji podrazumjeva usklađivanje napora svih njezinih članova sa definiranim ciljevima organizacije. Crosby vidi politiku kvalitete kao standardnu praksu u kojoj se određuju prioriteti i utječe na čitavu organizaciju određujući što da radi i što da ne radi. On također pojašnjava da poltiika kvalitete mora imati isti naglasak kao i financijska politika poduzeća a odgovornost je najviše uprave. Politika kvalitete daje odgovore i na dva ključna pitanja: što je potrebno raditi i kako to postići? Politika kvalitete mora prodreti do svih razina zaposlenih, nakon što direktor poduzeća utvrdi ciljeve ovi se prenose na slijedeće rukovodne razine sve do pojedinih operatora, definirajući njihove uloge, zadatke i planove akcija. Važan element prodiranja politike kvalitete je stalno praćeenje napredovanja i provjera postignutih performansi kako bi se vidjelo da li se zadaci ispunjavaju. Pri tom se poduzimaju i izmjene, ukoliko je to potrebno. U svakom slučaju, studije pokazuju da za postizanje uspjeha na uvođenju TQM-a, organizacija mora: • Sveobuhvatno povezati procese • • •
Usmjeriti se na vitalne procese Planirati na svim razinama Osigurati prodiranje politike kvalitete unutar organizacije putem koncenzusa
• Osigurati pristup svemu i biti otvoren za sve (protok informacija) • Imati aktualnu dokumentaciju stalnim pregledima i podešavanjima. Tijekom procesa implementacije uočene su dvije grupe utjecajnih faktora kvalitete: “tvrdi” i “meki”. Kao “tvrdi” pokazali su se sustavi, alati i metode koji utječu na internu efikasnost poduzeća (kao što su sustavi kvalitete, troškovi kvalitete, statističke kontrole procesa) i eksternu efikasnost poduzeća (uspoređivanje sa konkurencijom i izvještaji o kupčevom zadovoljstvu). “Meki” faktori kvalitete su manje opipljivi i teški su za mjerenje a prvenstveno se odnose na upravljanje i uključivanje zaposlenih. Postoji opasnost da čitav projekt i ne uspije ukoliko se ne obrati dovoljna pozornost na “meke” faktore. Zaključak Za mnoge organizacije, samo uvođenje ISO 9000 ne mora značiti i signal prema TQM-u, Za mnoge organizacije ova implementacije se svodi samo na “rad na dosadašnji način”. Onaj važan element koji se propušta je mjerenje performansi na svim razinama organizacije koje bi dalo potporu proaktivnom pristupu u postizanju ciljeva i TQM-a. Predložena strategija nema namjeru da bude jedino rješenje kod implementacije sustava i TQM-a. Uspjeh implemenatcije sustava kvalitete i totalnog upravljanja kvalitetom u svakoj organizaciji, pa i MSP sektoru, u krajnjem slučaju procjenjuju kupci. Jedno je sigurno, što duže organizacija radi na njima to može očekivati veći uspjeh. Dvije do tri godine, nakon implementacije, prema literaturi, računaju se kao period nakon kojeg se pokazuju prvi vidljivi rezultati. Literatura: 1. TQM Magazine, vol.9, num.1 – 1997, pp. 8-13 2. TQM Magazine, vol.9, num.2 – 1997, pp. 135-145 3. TQM Magazine, vol.9, num.4 – 1997, pp. 270-286 4. TQM Magazine, vol.9, num.6 – 1997, pp. 414-417