Romina Bandula ROMINA BANDULA ALSTOM Hrvatska d.o.o., Karlovac romina.bandula@power.alstom.com
PRIMJENJIVOST NORMI U SLOŽENIM ORGANIZACIJSKIM SUSTAVIMA VELIKIH KORPORACIJA Pregledni rad / Review paper Sažetak ISO 9001 norma zahtjeva 6 dokumentiranih postupaka, ISO 14001 i OHSAS 18001 norme samo jedan dokumentirani postupak. Kako je onda moguće da unutar tvrtke postoji više od 100 dokumentiranih postupaka/radnih uputa za integrirani sustav upravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću (ovaj broj se povećava na više od 250 ako se dodaju referentne procedure/radne upute iz područja rukovodstva, financija, upravljanja ljudskim potencijalima, IT...odnosno ako se promatra cijeli poslovni sustav)? Odgovor je - poprilično jednostavno. U organizacijskom sustavu velike korporacije se na osnovne zahtjeve normi "prilijepe" još i zahtjevi korporacije kao i svih ostalih nižih organizacijskih nivoa, pa onda i funkcija (kvaliteta, EHS, financije, HR....), a svi oni traže da se zahtjevi iz njihovih dokumentiranih postupaka implementiraju na nivou tvrtke. Naravno ovdje treba spomenuti zakonske i ostale zahtjeve pa i zahtjeve normi gdje se traže postupci ali ne dokumentirani (e sad...tu se postavlja drugo pitanje - kako dokazati auditorima, inspektorima, kupcima, zainteresiranim stranama...da dotična tvrtka te postupke ima i da ih se pridržava?). Ključne riječi: norma, dokumentirani postupak, sustav upravljanja, organizacija 1. UVOD Uvođanje sustava upravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću koji je usklađen sa internacionalnim standardima nije više «hir» pojedinih tvrtki nego je postao imperativ diktiran od strane velikih korporacija. Zašto? Zato jer je sustav kvalitete, upravljanja okolišem i sigurnošću dio sveukupnog poslovnog sustava. Zato jer je to jedan od načina da se jednoznačno uspostavi sustav upravljanja primjenjiv na sve organizacijske dijelove, da se definiraju ključni pokazatelji uspjeha koji se mogu pratiti na svim nivoima, da se pruži slika kupcima, inspekcijama i svim zainteresiranim stranama o opredjeljenju organizacije te da se, između ostaloga, smanji vrijeme koje se troši na predstavljanje sustava organizacije postojećim i potencijalnim kupcima, nadzornim tijelima, certifikacijskim kućama... Sustav upravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću koji se uvodi prema zahtjevima internacionalnih normi ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001 daje organizacijama mogućnost da te zahtjeve relativno jednostavno prilagodi svojim uvjetima poslovanja neovisno o proizvodnom programu odnosno ustrojstvu organizacije preko dokumentiranog sustava. Pri tome se naglasak stavlja na smanjenje dokumentacije i administriranja iste. No kako to izgleda u praksi – biti će više govora u slijedećim poglavljima.
12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 28 -
Romina Bandula 2. PRIMJENA NORMI U SLOŽENIM ORGANIZACIJSKIM SUSTAVIMA VELIKIH KORPORACIJA 2.1 Zahtjevi ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001 Ako se pažljivo pročitaju zahtjevi svih triju standarda onda je vidljivo da sustav upravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću mora sadržavati SAMO slijedeće dokumentirane postupke: ISO 9001 - 4.2.3 Upravljanje dokumentima - 4.2.4 Upravljanje zapisima - 8.2.2 Interni auditi - 8.3 Upravljanje nesukladnostima - 8.5.2 Popravne radnje - 8.5.3 Preventivne radnje ISO 14001 - 4.4.6 Nadzor rada OHSAS 18001 - 4.4.6 Nadzor rada Radi se dakle o ukupno 6 dokumenata iz sustava upravljanja kvalitetom i po jedan dokument iz upravljanja okolišem i upravljanja sigurnošću. U ovom radu se neću baviti sa ostalim dokumentima koji se zahtjevaju normama kao što su na primjer politike, ciljevi, opisi poslova, lista aspekata okoliša, procjena rizika, raznorazni zapisi itd. koji su rezultat pojedinih poslovnih procesa odnosno aktivnosti. 2.2 Zahtjevi korporacije i nižih organizacijskih nivoa U ovom konkretnom slučaju radi se o velikoj, inernacionalnoj kompaniji koja je podijeljena u 4 sektora («Oprema i usluge za proizvodnju termalne energije», «Oprema i usluge za proizvodnju obnovljive energije», «Oprema i usluge za željeznice», te «Oprema i usluge za prijenos energije», vidi sliku 1.) i na tom nivou dokumentirani sustav upravljanja ima slijedeću strukturu: 1. korporacijske instrukcije 1 2. etika 9 3. organizacija 3 4. odgovornost rukovodstva 1 5. financije 30 6. pravo 10 7. ljudski resursi (uključujući EHS) 21 8. nabava 5 9. komunikacije 6 10. informatički sustavi i tehnologije 6 Ili pojednostavljeno - 92 korporacijske procedure u 10 tematskih (funkcijskih) grupa. Slika 1 – Organizacijska shema korporacije Korporacija
Oprema i usluge za proizvodnju termalne energije
Oprema i usluge za proizvodnju obnovljive energije
Oprema i usluge za željeznice
Oprema i usluge za prijenos energije
12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 29 -
Romina Bandula U slučaju sektora za opremu i usluge za proizvodnju termalne energije daljnja organizacijska shema se dijeli na 5 tzv. «business-a»: plin, nuklearno gorivo, para, servis, automatika i kontrola, te pomoćne funkcije (vidi sliku 2.). Slika 2 – Organizacijska shema sektora «Oprema i usluga za proizvodnju termalne energije» Oprema i usluge za proizvodnju termalne energije
Prodaja i marketing
Operacije
Financije
Kvaliteta
Tehnologija
Strategija
Ljudski resursi
Komunikacije
Pravo
Plin
Para
Automatika i kontrola
Nuklearno gorivo
Servis
Organizacija o kojoj govorim je kao jedan od najnižih nivoa korporacije posložena u tri poslovne jedinice: «Inženjering i razvoj», «Proizvodnja» i «Servis», pri čemu je svaka od tih poslovnih jedinica hijerarhijski smještena unutar «Operacija», «Plina» i «Servisa». To znači da se moraju primjenjivati i slijedećih 32 postupaka sa nivoa sektora Oprema i usluge za proizvodnje termalne energije: 1. upravljanje 4 2. financije i kontroling 5 3. pravo i ugovaranje 2 4. kvaliteta, unapređenje procesa i EHS 9 5. industrijska podrška 9 6. informacijski sustavi 3 Organizacijski nivo «Operacije» dalje diktira primjenu još slijedećih 20 direktiva koje nisu grupirane po funkcijama nego samo rednim brojem izdavanja.
«Servis» također ima svoj dokumentirani sustav upravljanja sa pripadajućih 39 direktiva koji je prikazan slijedećom strukturom: 1. upravljanje 2 2. strategija i razvoj 7 3. upravljanje prilikama 2 3. upravljanje ponudama 1 4. financije 7 5. upravljanje projektima 2 6. inženjering 6 7. ljudski resursi 2 8 informacijski sustavi 1 9. pravo 2 10. industrijski procesi 5 11. rad na radilištima 1 12. proizvodnja 1 Za sada od «Plin» business-a nema dodatnih dokumentiranih zahtjeva koji bi bili primjenjivi na «Inženjering» dio organizacije. Osim gore navedenih zahtjeva unutar sektora postoji zasebni sustav, tzv. «Globalni sustav upravljanja okolišem i sigurnošću», koji sadrži dodatnih 49 direktiva koje se moraju
12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 30 -
Romina Bandula primjenjivati na svim organizacijskim nivoima neovisno o pripadnosti pojedinom sektoru odnosno «business-u». Dakle, ukupno se radi o 232 procedure/radne upute/direktive (kako god da ih nazvali). I kao što možete vidjeti raspoređeni su u na razne načine u različita područja/funkcije tako da nije moguće povući pravocrtnu liniju od «vrha» (korporacija) do «dna» (organizacija) jer svaki nivo je na drugačiji način definirao dijelove sustava upravljanja. Dakle to su ulazni podaci za sustav upravljanja organizacije. Ako na temelju svih tih zahtjeva (prisjetimo se – krenuli smo sa uvođenjem sustava upravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću - 6+1+1 dokumentirani postupak) pogledamo nivo same organizacije, onda to izgleda ovako: 1. upravljanje kvalitetom, okolišem i sigurnošću 95 2. upravljanje 45 3. proizvodnja 18 4. inženjering servisa 5 5. informatički sustavi 13 6. servis/radovi na radilištu 6 7. računovodstvo i financije 25 8. ljudski resursi 19 9. inženjering i razvoj 6 Dakle na operativnom nivou organizacije sada baratamo sa 232 dokumentirana postupka, odnosno direktive i radne upute. To što se radi o istoj brojci (svi nivoi korporacije do nivoa same organizacije) je čista koincidencija. Na slici 3. je shematski prikazano kako su povezani pojedini dijelovi korporacije. Iz gornjeg teksta je vidljivo da se riječi «procedura», «instrukcija» ili «direktiva» koriste skoro pa u istom kontekstu i nije uvijek jasno na osnovu kojeg kriterija odnosno definicije se koriste pojedini izrazi kao što su npr. procedura, radna uputa, instrukcija, direktiva i slično. Na temelju osobnog iskustva mogu reći da se definicije značajno razlikuju ovisno o nivou korporacije koji ih koristi i vrlo rijetko korištenje pojedinih izraza ima direktne veze sa njihovom definicijom, pa se nerijetko dogodi da imamo u istom sustavu npr. direktivu od jedne stranice i direktivu od 78 stranica. E sad, još da netko objasni kako je koncept direktive kao dokumenta od 1-2 stranice (koji predstavlja naredbu/odluku rukovodstva radi uspostave jedinstvenih pravila ponašanja u organizaciji, a gledajući na rok trajanja – obično je kratkoročna uporaba, jer po uspostavljanju pravila ponašanja ta direktiva obično postane nepotrebna) odjednom pretvoren u dokument na 78 stranica koji detaljno objašnjava npr. proces kvalifikacije proizvoda? Iako definicije moraju biti definirane na nivou korporacije (posebnom procedurom ili direktivom,) kao i hijerarhija dokumenata (u Priručniku upravljanja kvalitetom ili zasebnim dokumentom), u praksi se dogodilo da svaki nivo korporacije ima svoj Priručnik upravljanja kvalitetom koji je u suštini derivacija korporacijskog, ali zbog različite strukture i organizacije pojedinih org. jedinica se oni značajno razlikuju. Naravno, iduće pitanje koje se postavlja je: «Zašto se ne pokrene korektivna akcija po tom pitanju (ili akcija kontinuirang unapređenja poslovanja)?». Odgovor na to pitanje potražite u poglavlju 2.3
12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 31 -
Romina Bandula Slika 3 – Pojednostavljena organizacijska shema svih nivoa korporacije do same organizacije
Korporacija
Oprema i usluge za proizvodnju termalne energije
Oprema i usluge za proizvodnju obnovljive energije
Prodaja i marketing
Operacije
Financije
Kvaliteta
Tehnologija
Strategija
Ljudski resursi
Komunikacije
Oprema i usluge za željeznice
Oprema i usluge za prijenos energije
Pravo
Para
Plin
Automatika i kontrola
Prodaja
Nuklearno gorivo
Servis
Plinske turbine
Integrirana rješenja
Strategija
Upravljanje proizvodima
Pravo/Upravljanje ugovorima
Nabava
Ljudski resursi
Kvaliteta
Financije
NAM
Parne turbine
CE+CIS
generatori
LAM
Kotlovi
NE
AQCS
ME
Inženjering / upravljanje projektima Rad na radilištu/Upuštanje u pogon Okoliš i sigurnost SWEA ME, Indija
Europa, Afrika
Proizvodi
Azija
NAM
E ASIA SAC Indija OCE Kina
Organizacija
Inženjering
Proizvodnja
SEE
Servis
12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 32 -
Romina Bandula 2.3 Upravljanje dokumentacijom sustava Ono što nisam do sada spominjala je činjenica da se na nivou organizacije moraju (između ostaloga) dodatno uključiti i svi zakonski i podzakonski zahtjevi koji su direktno ili indirektno u primjeni u dotičnoj organizaciji (47 zakona, 195 pravilnika, 102 uredbi, odluka i naputaka). Doduše to se odnosi uglavnom na dio sustava upravljanja okolišem i sigurnošću, a vrlo malo ili skoro nikako na dio sustava upravljanja kvalitetom. Tako opsežan sustav dokumentacije je dodatno opterećen stalnim administriranjem, jer svaka promjena - bilo sadržajna ili «kozmetička», na bilo kojem od viših nivoa korporacije, zahtjeva da se dokumentacija na nivu organizacije mijenja. Što to u stvarnosti znači – pokazati ću vam na jednom primjeru: u 2010. godini je izmjenjeno ca. 50% ili brojčano 110 postupaka. Ako uzmemo u računicu da godina ima 365 dana od kojih na vikende otpada 105 dana, 14 dana raznoraznih praznika, te 30 dana godišnjeg odmora, 2-3 dana školovanja po zaposleniku, te 1-2 dana bolovanja (u najoptimističnijem slučaju) – ostaje nam ca. 200 radnih dana, te ako pretpostavimo na temelju iskustva da je po jednoj izmjeni utrošeno u prosjeku 5 dana za izradu i proces odobravanja prije stavljanja revizije u službeni sustav dokumentacije to u stvarnosti znači da je svaki drugi dan objavljivana nova izmjena i da je na izmjene postupaka utrošeno 550 radnih dana. Više od 2/3 postupaka se izmjenjuju u odjelu opravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću (koji ukupno ima 10 zaposlenika od kojih stalno na sustavu radi 4, a povremeno 3), a oni koji se mijenjaju od strane nekog drugog odjela opet dolaze u odjel upravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću na pregled. Osim problema sa resursima (ljudi, vrijeme) dodatno se javlja dvojba kako osigurati da se prate pravovremeno sve izmjene na višim nivoima te da se zahtjevi relevantni za organizaciju uključe u sve referentne dokumente. Naime, ne dolaze sve izmjene do odjela upravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću kaskadiranjem sa viših nivoa – nego se pojavljuju preko pomoćnih funkcija koje su ionako dodatno zatrpane dnevnim operativnim aktivnostima. Zatim - uz zahtjeve vanjskih certifikacijskih kuća, postoji i sustav internih provjera od raznoraznih nivoa korporacije koji pak sa svoje strane traže da većina tih dokumentiranih postupaka mora biti uključena u sustav internih audita i to u jednogodišnjem periodu. Kad to stavimo u jednadžbu sa brojem postupaka, postavlja se pitanje kako to provesti u realnom vremenu sa raspoloživim resursima? Osim praćenja izmjena, uključivanja u sustav internih provjera, postavlja se pitanje kako prezentirati certifikacijskim kućama takav sustav dokumentacije jer, ako ga nemate – postavlja se pitanje kako svaki pojedini zaposlenik zna što su njegove obaveze, a ako ga imate – onda se postavlja pitanje zašto imate tako komplicirani sustav dokumentacije i kako svaki pojedini zaposlenik zna što su njegove obaveze? Nema win-win situacije. Nažalost to je realnost velikih korporacija i njihovih sustava upravljanja koji dovodi do toga da se više nema potpun nadzor nad dokumentima te da se zapravo organizacije guše u «papirologiji». I situacija sa vremenom ne postaje bolja nego samo sve gora i gora, jer se zahtjevi gomilaju i zatrpavaju već ionako kompliciran sustav. Sad bi netko sa strane rekao: «Pa zašto jednostavno ne uspostavite novi sustav dokumentacije?» Zato jer to podrazumijeva vrijeme i ljudske resurse koje niti jedna organizacija nema na raspolaganju. Zato jer je procjenjeno da je to «non-value added» aktivnost čije eliminiranje ili smanjivanje bi dodatno opteretilo organizaciju. Razlog tome je da nije dovoljno samo napisati postupak i dati ga na korištenje širokim narodnim masama odnosno zaposlenicima na operativnom nivou, nego ih treba prije obučiti, pratiti primjenu, provoditi interne provjere. A time se krug opet zatvara – traži se vrijeme i resursi.
12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 33 -
Romina Bandula 3. ZAKLJUČAK Očito je da postoji ogromni nesrazmjer između zahtjeva internacionalnih standarda i zahtjeva korporacije koji se nažalost prelama na najnižim organizacijskim dijelovima. Osim što od zaposlenika koji se bave sustavima upravljanja kvalitetom, okolišem i sigurnošću traži široko poznavanje poslovnih procesa ogranizacije, jako dobra organizacija resursa (ljudi i vremena) te izrazite «soft skill» vještine (jer treba uvjeriti sve nivoe u organizaciji da je primjena svih zahtjeva obavezna, a ne nečiji hir) od svih ostalih zaposlenika se traži da moraju stalno (svakodnevno) pratiti sve promjene u sustavu i primjenjivati ih u svom radu što postaje skoro pa nemoguće ako se radi o tolikom broju dokumenata. Na kraju se postavlja pitanje-ako se bavimo stalno administriranjem sustava dokumentacije, tko će se baviti sa dijelovima poslovnih procesa koji se u krugovima kvalitete zovu «value added» aktivnosti? Tko će ugovarati, proizvoditi, isporučivati, a tko će voditi računa o zadovoljavanju zahtjeva KUPACA po pitanju smanjenja cijena, rokova isporuke i pružanja traženog nivoa kvalitete? LITERATURA [1] DIN EN ISO 9001:2008 [2] ISO 14001:2004 [3] BS OHSAS 18001:2007
APPLICATION OF STANDARDS IN COMPLEX ORGANISATIONAL SYSTEMS OF LARGE CORPORATIONS Summary The ISO 9001 standard requires 6 documented procedures; the ISO 14001 and OHSAS 18001 standards require only one documented procedure. How is it then possible that, within a company, there exist more than 100 documented procedures/working instructions for an integrated quality & EHS management system? (The number rises to more than 250 if we add procedures from the field of management, finance, human resources management, IT..., simply taking into account a complete business system!) The answer is quite simple. In the organisational system of a large corporation, the basic requirements of standards are amended with corporate requirements and requirements from all other layers of the organisation, then from the functions (quality, EHS, legal, HR....), and all these requirements must be implemented at the company level. Of course it is necessary to mention here the requirements of legal and other standards which require procedures, but often not in written form. This now poses another question: how to prove to auditors, inspectors, customers, interested parties etc. that the company has such procedures implemented and maintained. Keywords: standard, documented procedure, management system, organisation
12. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 3. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 10. – 12. svibnja 2012. g. - 34 -