Siniša Ravlić, dipl.oec. Ericsson Nikola Tesla d.d. sinisa.ravlic@etk.ericsson.se
PRIMJENA KONCEPTA BALANCED SCORECARD U ERICSSONU NIKOLI TESLI
Sažetak Proces poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli je jedinstveni okvir, dizajniran kako bi povećao fleksibilnost i upravljanje u izrazito promjenjivim uvjetima poslovanja. Ključne riječi postaju: orijentacija na kupca, brzina i izvedba. Proces poslovnog upravljanja je jedan od ključnih procesa za sve razine menadžmenta. Balanced Scorecard je njegov nezaobilazni dio. Naš model za uzajamnu komunikaciju strategije i djelovanja odnosno menadžmenta i zaposlenika. Pomogao nam je da od Ericssona Nikole Tesle stvorimo poduzeće koje uči. Ključne riječi: Balanced Scorecard - Sustav mjerenja koji usklađuje sliku poduzeća putem financijskih i nefinancijskih vrijednosti. Podijeljen je u, prosječno, 3-6 perspektiva koje su definirane kao ključne u poslovanju poduzeća ili neke jedinice. Cilj - Dugoročni ciljevi (engl. Objective) definiraju se za razdoblje od 3-5 godina i to od vrha prema dolje, tj. ciljevi poduzeća spuštaju se ka nižim organizacijskim jedinicama. Usklađuju se s poslovanjem jedanput godišnje. Postoje još srednjoročni ciljevi (engl.Target) i kratkoročni ciljevi (engl.Goal). Intelektualni kapital - Čine ga strukturni i ljudski kapital, a temelj je i pokretač promjene buduće vrijednosti poduzeća. Ključni faktori uspješnosti - Kritična pitanja za poduzeće koja nas mogu onemogućiti u ostvarenju dugoročnih i kratkoročnih ciljeva ili koja nam mogu pomoći u ostvarenju tih ciljeva. Ključni pokazatelji uspješnosti - Pokazuju razvoj poslovanja prema ciljanim vrijednostima. Misija - Izjava koja objašnjava svrhu poslovanja poduzeća. Vizija - Izjava koja objašnjava kako poduzeće treba izgledati u budućnosti. Željena pozicija- Izjava koja objašnjava želju kako poduzeće treba izgledati u određenom trenutku na putu prema viziji.
1
Uvod U našem poslovnome okruženju postoji jedna riječ značajnija od svih ostalih zajedno: promjena. Poslovni procesi i okolina u kojoj se sve to odvija mijenjaju se velikim brzinama: mobilnost, Internet, e-poslovanje. Poduzeća u industriji koja ne prate takve promjene u poslovanju ostaju daleko iza svojih konkurenata. Iz toga je razloga, a u cilju zadržavanja jednako uspješnog poslovanja i u budućnosti, i izvršno poslovodstvo (1) Ericssona Nikole Tesle (ETK) sebi postavilo sljedeća pitanja: • Na koji način kontrolirati i upravljati poslovanjem u današnjim uvjetima? • Koje metode i procesi i dalje funkcioniraju, a koje je potrebno razvijati, tj. uvesti? Sagledavanjem rada svih jedinica unutar ETK uvidjelo se da pojedine od njih klize s puta kojim su trebale ići. Stoga je to isto poslovodstvo 1998. za svoj cilj postavilo: 1. Izraditi proces poslovnog upravljanja 2. Usmjeriti rad svih svojih jedinica ka istome krajnjem cilju. Našoj Viziji! 3. Pratiti ostvarenje kako bismo znali idemo li pravim putem 4. Neprestano poboljšavati Stvoren je jedinstveni model koji su počele primjenjivati sve razine u poduzeću. Kao dio procesa poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli d.d. (ETK) uveden je 1998. Balanced Scorecard (2) (BSC) kao sastavni dio upravljačkog mehanizma.
2
Poslovno upravljanje
Poslovno upravljanje u ETK je način koji nam pomaže u pronalaženju odgovora. To je proces u kojem menadžment preko zaposlenika implementira strategiju poduzeću. Proces poslovnog upravljanja dizajniran je u cilju povećanja fleksibilnosti i upravljanja poduzećem u nestabilnom poslovnome okruženju. On omogućuje da ETK ide u pravome smjeru, a ujedno u potpunosti respektira dinamiku tržišta i prirodu individualnoga posla. On je kontinuiran i neprekidan proces evolucije. Kako bismo znali postavljamo li realne osnove za razvoj poduzeća, tijekom cijeloga procesa, bila je potrebna neprekidna komunikacija viših i nižih slojeva menadžmenta.
On Track
On Track
3 Warning
2
3 4
1
Off Track
On target
5
War nin g
Excellent
Off Track
Innovation
2
On tar get
4
1
5
Excellen t
Customer
On Track
On Tr ack
3 War nin g
Off Tr ack
2 1
Internal
3 4
On target
5
War nin g
Excellen t
Off Track
2
On tar get
4
1
5
Excellent
Financial
efficiency
Balanced Balance Scorecard Scorecard On Track
Mjerenje i Izvještavanje
3
Warning
Off Track
2
4
1
On tar get
5
Excellent
Employee
Ericsson Management Consult ants bo.palmdahl@edt.ericsson.se
Ericsson Bu si ness Management
Dogovaranje strategije
Rev PA2, 18-Sep-02, Page 4
Po ključnim pokazateljima uspješnosti grupiranim u pet osnovnih perspektiva
Strateško planiranje: - Misija i Vizija - Željena pozicija - Strategija
Definiranje ciljeva Ključni faktori uspješnosti
- Ocjenjivanje prošlogodišnjih ciljeva - Definiranje novih ciljeva (SMART)
Ključni pokazatelji uspješnosti
Slika 1. Proces poslovnog upravljanja i izrada modela Balanced Scorecard Pojedini rezultati samoga procesa objavljeni su na našoj web stranici i u publikacijama, tj. knjižicama promotivnog karaktera kao što su: Ericsson u Hrvatskoj i Ericssonovo strateško planiranje. Svrha im je omogućiti komunikaciju, kako sa dioničarima tako i sa svima onima koji, izravno ili neizravno, sudjeluju i pomažu nam u poslovanju. 2.1
Dogovaranje strategije
Polazna točka poslovnog upravljanja je dogovaranje, planiranje i definiranje strategije, pri čemu treba detaljno analizirati: • Tržište: trendove, konkurenciju, kupce na odabranim segmentima, ekonomsku i političku situaciju i dr. • Definiranu i objavljenu viziju i misiju. • Strategiju. Da bismo svoju strategiju procijenili pronalaženjem i neprestanim praćenjem ključnih faktora uspješnosti, kao što su slabe točke u procesima, aktivnosti s najvećim utjecajem na troškove i stvaranje vrijednosti, dolazimo do potrebe definiranja dugoročnih ciljeva. 2.2
Definiranje ciljeva
Ciljevi su prilikom postavljanja grupirani unutar sljedećih pet perspektiva: Zaposlenici, Inovacije, Unutarnja efikasnost, Korisnici, Financije.
Ciljevi se zatim ispituju putem SMART metode. SMART je engleska kratica za Specific (što, gdje i kako), Measurable (mogućnost praćenja trendova), Acceptable (prihvaćeno i jednostavno za komuniciranje), Realistic (cilj mora biti dohvatljiv) i Time-based (kada). Jedna od temeljnih značajki ETK je naglašavanje zajedničkih ciljeva, formuliranih unutar tih 5 perspektiva: • Financije - mjeri krajnji rezultat poslovanja koji se na kraju prelijeva dioničarima. • Kupci – praćenje poslovanja očima kupaca i tržišta kako bi se zadržao fokus na potrebama kupaca i njihovom zadovoljstvu. • Unutarnja efikasnost - fokus je na radu ključnih internih procesa poslovanja. Poboljšanje tih procesa jedan je od glavnih indikatora budućeg financijskog rezultata. • Inovacije - kvaliteta zaposlenika očituje se u ovoj perspektivi. • Zaposlenici - adekvatno investiranje u ovo područje osnova je opstanka i dugoročnog razvoja. 2.3
BSC - Izvještavanje i djelovanje
Da bismo znali ostvarujemo li ciljeve, potrebno ih je i mjeriti. Što ne mjerimo, ne možemo niti poboljšavati. Mjerenja i izvještavanja odvijaju se putem ključnih pokazatelja uspješnosti unutar pojedinih perspektiva. Takvi pokazatelji u Ericssonu Nikoli Tesli koriste se već dugi niz godina. Oni mjere različite ključne procese u poslovanju. Kao što je pokazalo i iskustvo, nakon definiranja pokazatelja iste je potrebno objasniti i za njih izraditi specifikaciju. Pokazatelji koji se koriste prikazani su u sljedećoj tablici. Na razini poduzeća postoje 23 pokazatelja od kojih je gotovo polovina od strateške važnosti za budući prosperitet.
Ključni Pokazatelji Uspješnosti (KPU)
Perspektiva
Periodičnost mjerenja
Jedinica mjerenja
Financijska Kupci Unutarnja efikasnost Zaposlenici Inovacije
1 2
Income before Taxes Net Sales
Mjesečno Mjesečno
MHRK MHRK
3
Orders Booked
Mjesečno
MHRK
4
Cash flow (excluding dividend)
Mjesečno
MHRK
5
Mjesečno Mjesečno
MHRK MHRK
5.3 6
Profitability and sales growth Croatia Market contribution Net Sales Orders Booked Export sales
Mjesečno Mjesečno
MHRK MHRK
7
ATO days
Mjesečno
dani
8
ITO days
Mjesečno
dani
9 10
Customer satisfaction -index Pre- sales quality
Godišnje
indeks
10.1. Hit Rate - number 10.2 Hit Rate - money 11 In Service Performance
Mjesečno Tromjesečno Mjesečno
12 13 14 15 16 17 18
SG&A expenses/NS Cost of Sales/NS Service Sales growth UM on Service Sales Utilisation rate TTC delivery precision Customer Project efficiency
Mjesečno Mjesečno Mjesečno Mjesečno Mjesečno Mjesečno Mjesečno
% % minutes/exchange/y ear % % % % % %
19 19.1 19.2 20 21 22 22.1 22.2 23 23.1
DIALOG index - Empowerment - Management/leadership Competence Management Performance Management Internet enabling solutions Sales/total sales Contracts/total contracts Developed applications Fixed Internet/Intranet
5.1 5.2
23.2 Mobile Internet
Godišnje Godišnje Godišnje
% % % %
Mjesečno Mjesečno
% %
Tromjesečno
broj
Tromjesečno
broj
Slika 2. Ključni pokazatelji uspješnosti na razini ETK grupirani unutar perspektiva
Pokazatelje uspješnosti svrstavamo u tri grupe: • Generički - mogu biti korišteni bilo gdje u kompaniji (zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih i dr.); • Strateški - služe za praćenje određenih strateških namjera (pozicija na tržištu, kvaliteta proizvoda i dr.); • Poslovni - koriste se za specifične poslove (rokovi isporuke). Mjerenjem i izvještavanjem zatvara se strateški krug te stvara povratna veza prema onima koji su sam proces i započeli, tj. prema Izvršnom poslovodstvu. Na temelju BSC-a, oni mogu preispitivanjem i poboljšanjem svojih prethodnih odluka utjecati na daljnji razvoj poslovanja. Primjenom modela Balanced Scorecard, kao poveznice između strategije i djelovanja, stvorena je organizacija koja uči.
3
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard je relativno nov koncept. Prvi put su ga predstavili Kaplan i Norton 1992. u Harvard Business Review. Osnovna ideja je da BSC bude model za menadžment. Sredinom devedesetih, jasno počevši kao sredstvo izvještavanja, to je bio strukturni način povezivanja raznih pokazatelja korištenih u prikazivanju poslovanja. BSC je već tada uključivao kritične aspekte poslovanja te je također zamijenio neke tradicionalne financijske mjere s nefinancijskim (neopipljivim) faktorima. BSC je instrument, odnosno metodologija za transformiranje organizacijskih strateških ciljeva u pokazatelje performansi. BSC je ujedno i strukturirani pristup za korištenje informacija vezanih uz mjerenje performansi; značajno olakšava postavljanje ciljeva; pomaže u raspoređivanju resursa; osigurava menadžerima održavanje ili promjenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva; omogućava izvještavanje o napredovanju ostvarenja istih. (3) 3.1
Neopipljivi faktori u poduzeću
Financijski pokazatelji nisu dovoljni da bi se shvatilo zašto poduzeće posluje na način na koji stvarno posluje. Kratkoročni financijski pokazatelji pogotovo mogu navesti na krivi trag.(4) Unutar ETK se vodimo tim načelima, a sve u interesu objektivnijega prikaza poslovanja. Pogledamo li pokazatelje koje smo uzeli kao kritične za poslovanje, vidljivo je da je svega 26% njih izraženo u novčanom iznosu, a čak 48% u postotku. Nisu samo financijski faktori ti koji stvaraju vrijednost. Tu su i ljudi, odnosi s kupcima i dobavljačima, interni procesi, inovacije i sl. Stoga su i naša mjerenja usmjerena uglavnom ka praćenju neopipljivih, odnosno skrivenih, faktora. Oni su najbolje vidljivi u strukturi intelektualnog kapitala prikazanoj na sljedećoj slici. Elementi koji čine tu strukturu su u BSC-u prepoznati kao perspektive.
Tržišna vrijednost
Financijski kapital
Intelektualni kapital
Ljudski kapital
Strukturni kapital
Kapital kupaca
Organizacijski kapital
Kapital inovacija
Kapital procesa
Slika 3.: "The Scandia value scheme" Izvor: Edvisson L. i Malone M.S- Intellectual capital- Realising your company's value by finding its hidden roots, Harper Business, New York 1997.
U jednoj rečenici: intelektualni kapital je intelektualni materijal, tj. znanje, informacije, intelektualno vlasništvo, iskustvo koje se može iskoristiti u cilju stvaranja vrijednosti. To je ukupna moć uma koju je vrlo teško identificirati, a još teže efikasno iskoristiti. Jednom kada je nađete i iskoristite, sigurno pobjeđujete.(5) 3.2
BSC kao sredstvo komunikacije
U našemu slučaju BSC je otišao korak dalje. To nije samo model za mjerenje i nefinancijskih pokazatelja u sustavu poslovnoga upravljanja. BSC funkcionira više kao motivirajući model. Što više znamo o tome što se događa i koji su trendovi, to je veća motiviranost za rad. Vrijednost BSC koncepta nije samo u pokazateljima kao takvima, već i u diskusijama na koje koncept potiče. Proces komunikacije daje mogućnost razmjene mišljenja i činjenica kreirajući tako bazu za pronalaženje novih mogućnosti. Komunikacija među ljudima dovodi do toga da nekolicina ljudi razmjenjuje mišljenje te tako, učeći jedni od drugih, generiraju nova znanja i iskustva. Mnogi zaposlenici su pitali u čemu je uloga naših pet perspektiva (6)? U objašnjenju i povezivanju poslovne logike ETK. Ukratko: dok održavamo troškove poslovanja na minimumu, efikasnim korištenjem svojih resursa i poboljšanjem procesa rada (unutarnja efikasnost/ inovacije/ zaposlenici), visoko obrazovani zaposlenici "kroje" vrhunska rješenja (inovacije) koja će prodaja ponuditi našim lojalnim kupcima (korisnici). Čineći to, povećavamo svoj prihod i dobit (plodove rada) na zadovoljstvo svojih dioničara (financije). 3.3
BSC izvještaj u ETK
Način prikazivanja i prezentiranja BSC-a je kritičan za korištenje i razumijevanje istoga od strane zaposlenika. Stoga je bilo neophodno izraditi predložak za izvještavanje. Isti služi za razumijevanje sistema i praćenje međusobnog utjecaja indikatora. Za praćenje poslovanja ETK postoje dva BSC izvještaja. Njihova razlika je jedino u količini informacija koje podastiru. Onaj detaljniji izrađen je kao mjesečni izvještaj za članove izvršnog poslovodstva. Ujedno je i osnovna tema tromjesečnih sastanaka (tzv. Business review) na kojima poslovodstvo ocjenjuje poslovanje, ali i sastanaka Nadzornog odbora. Dok je drugi, isto mjesečni, otvorenoga tipa. Mogu ga vidjeti svi zaposlenici ETK i zaposlenici ostalih Ericssonovih kompanija. On je otvorenog tipa i za prikazivanje izvan Ericssona (početna stranica prikazana je i u ovome radu). Međusoban utjecaj pokazatelja je jako važan jer iz njega proizlazi i objašnjenje krajnjega rezultata.
Income before taxes
Net sales Growth
Perspektiva financije
Export sales
Orders Booked
Prof.& sales growth HR
Cash Flow
ITO days
ATO days
Customer satisfaction
Perspektiva kupci
In Service Performanc
Hit Rate
UM on Service sales
Perspektiva unutarnja efikasnosti
Service sales growth
Perspektiva inovacije
Internet enabling solutions
Perspektiva zaposlenici
DIALOG survey
TTC delivery precision
Cost of Sales/sale
Utilisation rate
SG&A expenses/sale Customer project efficiency
ETK Future oriented company
Performance management
Developed applications
Competence Management
Slika 4. Početna stranica izvještaja prikazuje međusobne veze indikatora grupiranih unutar perspektiva
Mi smo svoju poslovnu logiku prikazali preko rasta i razvoja stabla (stablo ETK) i objasnili je svojim zaposlenicima. S obzirom da sve počinje od njih, zamislili smo ih kao korijen svojega poslovanja. Želja nam je bila stvoriti sustav koji razumiju svi, a ne samo menadžment, i omogućiti slobodnu komunikaciju između svih razina poduzeća. 4
Zaključak
Kako bismo znali jesmo li na pravome putu, provjerili smo naša nagađanja. Putem upitnika o zadovoljstvu zaposlenika (isti se ispunjava jedanput godišnje), na postavljena pitanja dobili smo ove odgovore (u zagradama su godine na koje se pojedini rezultat odnosi): -
Upoznat/a sam sa sveobuhvatnim ciljevima ETK: 53%(2000.), 69% (2001.)
-
U mojoj radnoj grupi radimo ravnajući se prema jasno postavljenim ciljevima: 69% (2000.), 82% (2001.)
-
U mojoj grupi ciljevi se redovito prate: 74% (2000.), 84% (2001.)
-
Sa svojim nadređenim formuliram ciljeve za sljedeću godinu 68% (2000.), 81% (2001.)
Rezultati su bili više nego zadovoljavajući. To nam je i omogućilo da poboljšamo svoje financijske rezultate. Tako smo financijsku 2001. godinu završili (7): • s narudžbama povećanim za 7%. • prihodi od prodaje povećani su 18%. • novčani tok je pozitivan i iznosio je 77 milijuna kuna. • prodajni, opći i administrativni troškovi su smanjeni s 18% prihoda od prodaje u 2000. na 11,5% u 2001. i to uslijed promjena u poslovnim procesima i korištenja IS/IT alata. • dobit prije oporezivanja iznosila je 219 milijuna kuna što je povećanje od 240%. Ljudski potencijal je korijen uspjeha. Novac govori ("money talks"), ali ne misli. Strojevi rade, ponekad bolje nego što to mogu ljudi, ali oni ne mogu doći do novih otkrića.(8)
5 Bilješke i literatura (1) Upravu Ericssona Nikola Tesle čini jedan član kojemu su podređeni direktori pojedinih Jedinica. Oni zajedno čine Izvršno poslovodstvo. (2) hrv.Uravnotežena karta poslovanja. U literaturi se može pronaći i termin Uravnotežena karta zgoditaka, više o tome u knjizi Intelektualni kapital, Pulić A. i Sundać D., I.B.C.C. d.o.o., Rijeka 1998., str.139 (3) Stoiljković N.: Balanced Scorecard (BSC), Infotrend, www.trend.hr (4) Copeland T., Koller T., Murrin J.: Valuation - Measuring and managing the value of companies, John Wiley & Sons Inc., New York 2000. (5) Stewart T.A.: Intellectual Capital the new wealth of organisation, Currency, New York 1997. (6) BSC omogućuje uravnoteženi pogled na poslovanje kroz različite dimenzije (perspektive), a koje se sastoje od ključnih pokazatelja uspješnosti i to uglavnom nefinancijskih. (7) Godišnje izvješće 2001, Ericsson Nikola Tesla d.d. (8) Stewart T.A.: Intellectual Capital the new wealth of organisation, Currency, New York 1997. Ostala literatura: 1. Edvisson L. I Malone M.S- Intellectual capital- Realising your company's value by finding its hidden roots, Harper Business, New York 1997. 2. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategy focused organisation, Harvard Business School Press 2000. 3. Kaplan R.S., Norton D.P.: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press 1996. 4. Pulić A., Sundać D.: Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka 1998. 5. Tipurić D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb 1999. 6. Interna Ericssonova dokumentacija: Business management process.