JADRANKA ŠPIKIĆ Petrokemija d.d. Kutina jadranka.spikic@petrokemija.hr
UNUTARNJI AUDITI U PETROKEMIJI d.d. KAKO ODRŽATI POTICAJNU KLIMU U PROVEDBI AUDITA POSLIJE 16 GODINA OD UVOĐENJA SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM Sažetak Organizacija kao što je Petrokemija d.d. koja je uvela sustav upravljanja kvalitetom prije 16 godina, u svojem radu na održavanju sustava susreće se s problemom kako primjereno ne samo održavati, već i razvijati sustav. Neminovno se javlja stav da smo sustav upravljanja kvalitetom uveli i da se “ održava sam po sebi“, tj. sve je prisutnije da je motivaciju zaposlenih, a naročito internih auditora sve teže postići. Izuzetno je važno odrediti: kriterije za izbor auditora, način provedbe edukacije auditora za provjeru primjene normi u procesima, pripravničko stažiranje pod vodstvom mentora i motivaciju za dugogodišnji rad na tom području. Također je izuzetno važno razumijevanje najvišeg menadžmenta organizacije da postoji „zamor materijala“ dugogodišnjih auditora te da je potrebno vršiti stalnu edukaciju novih auditora, uz primjerenu motivaciju za taj posao, a sve u cilju održavanja i razvijanja sustava upravljanja kvalitetom. Ključne riječi: sustav upravljanja kvalitetom, unutarnji audit. 1. UVOD Početkom 90 tih godina prošlog stoljeća, menadžment Petrokemije je donijelo odluku o uvođenju sustava kvalitete i certificiranje sustava prema normnom nizu ISO 9001. U to vrijeme Petrokemija je imala blizu 4000 zaposlenih u proizvodnji mineralnih gnojiva, čađe, glinarskih proizvoda i niz drugih djelatnosti u podršci glavnim proizvodnim procesima. Napravljeni su detaljni planovi s rokovima i zaduženjima, formirani stručni timovi, a kroz niz edukacija radnika i rukovoditelja objašnjavalo se „u što se ide i zašto nam je to potrebno“ Pristupilo se izradi potrebne dokumentacije: postupci, upute, formirali su se različiti obrasci zbog potrebe jednoobraznosti pisanja dokumenata kao i veliki broj propisanih izvješća vezanih uz procese. Odabrana je i certifikatorska kuća koja je svojim smjernicama olakšavala taj osjećaj bespomoćnosti da li ćemo uspjeti dostići stupanj spremnosti za dokazivanje u slađenosti s normom. A onda je došao“dan D“, odnosno „godina D“1995.g. kada je trebalo provesti provjeru sustava. Određena je prva grupa (15 kandidata) koja je predviđena za edukaciju za unutarnje auditore, a su trebali postati „perjanica „ budućih timova provjeravatelja sustava kvalitete u Petrokemiji. Od strane izabrane certifikatorske kuće obučavani su 5 dana, i bili su zaduženi za prvu unutarnju provjeru sustava upravljanja kvalitetom u Petrokemiji.
Bilo je to neponovljivo iskustvo u kojem se učilo u hodu i osjećali smo se pomalo misionarski, jer smo u različitim organizacijskim cjelinama Petrokemije neposredno tumačili „riječ norme“tj. objašnjavali što mi to zapravo radimo i čemu to služi. Počeli smo nadobudno i uz to ponosni što smo među prvim organizacijama u Republici Hrvatskoj koji su certificirani po normi ISO 9001. 2. UNUTARNJI AUDITI U PETROKEMIJI d.d. 2.1 Objektivnost i nepristranost Zajedno s timovima za kvalitetu, koji su formirani u svakom profitnom i troškovnom centru, prvi educirani timovi auditora bili su i promotori prihvaćanja novog sustava koji se implementirao u organizaciju. Kao što norma traži, svojim cjelokupnim radom, morali su osigurati objektivnost i nepristranost u provjeri usklađenosti procesa sa zahtjevima norme u cjelinama koje su auditirali. Posebna pažnja u njihovoj edukaciji, osim treningu kako slijediti zahtjeve norme u odnosu na procese, pridavala se i kako odigrati ulogu pravednog provjeravatelja i bez obzira na broj nađenih neusklađenosti dobiti „win-win“situaciju. Auditor dolazi od latinske riječi audio,ire =slušati. Dobar auditor mora znati slušati ono što mu sugovornik objašnjava . U provedbi provjere sustava auditori su obučeni držati se Demingovog učenja: „Odgovorni za sustav su rukovoditelji, a radnici rade u sustavu“. No radnici koji rade u procesima moraju biti permanentno obrazovani i stjecati vještine i iskustvo kako bi bili kompetentni za poslove koje utječu na kvalitetu. Od auditora se zahtjeva da osim provjere procesa, dokumentacije i zapisa, provjere planove i realizacije obrazovanja posebno one koji se odnose na provjeru poznavanja vođenja procesa, a koji se provode jednom godišnje na proizvodnim postrojenjima. 2.2 Koje karakteristike auditor treba imati i što voditelj sustava upravljanja kvalitetom traži kako bi provjera sustava dala odgovor o stupnju usklađenosti na temelju čega se donose popravne i preventivne radnje te mjere za poboljšanje? Način komunikacije mora biti primjeren i nekonfliktan, s dovoljno strpljenja za sugovornika iz procesa koji se provjerava. Ali postoji jedno nepisano pravilo koji mora voditelj sustava upravljana kvalitetom primijeniti : - mora poznavati osobine auditora i osobine rukovoditelja gdje će ga uputiti, - i paziti da se ne „spaja ne spojivo“. Ako se samo jednom desi atmosfera netrpeljivosti, bez obzira na više ciljeve koje moramo obaviti u ime sustava kvalitete, trebat ćemo dugo popravljati i upotrijebiti sve svoje umijeće da situaciju dovedemo u „normalu“,odnosno u stanje prije sukoba. Rukovoditelje ne biramo, ali na izbor auditora možemo i trebamo utjecati i priznati da neki bez obzira na svoju stručnost, educiranost i pozitivan odnos prema poslovima auditiranja, jednostavno nisu za to. Što se prije prizna, bit će manja šteta. Audit nije kontrola ljudi i traženje krivca zašto nešto nije u skladu sa zahtijevanim. Auditori nisu unutarnji inspektori koje šalje uprava da vide greške koje će biti osnov za sankcije ili barem za prozivanje.
U određivanju i prepoznavanju potrebnih kompetencija auditora prvo mjesto pripada ljudskim osobinama, jer one utječu kako će primijeniti poznavanje norme, poznavanje sustava i poznavanje metoda auditiranja. Osjetimo li u načinu provedbe, da se sa poslovnog lako prelazi na osobno i ako zamijetimo „sitničavost“ u radu i naglašavanje pogrešaka, prvi je korak u slijedećem auditu u drugoj cjelini oprezno provjeriti cjelokupni tijek audita . Ako i tu ima naznake nezadovoljstva, slijedeći korak je, bez obzira na uloženo u edukaciju i male resurse auditorskog kadra u organizaciji, stavljanje na led takvog auditora. Ne mjerljivu štetu sustavu radi auditor autokratskog načina ponašanja. Sustav mora biti prihvaćen od svih zaposlenih i svaka neusklađenost mora biti prihvaćena kao prilika za poboljšanje, a ne kao prilika za prozivanje zaposlenih. Auditor je podrška onima koji provode sustav, a ne neprikosnoveni kontrolor. Komunikacijske vještine za auditora vrijede kao i za dobrog šefa, tj. često puta su važnije od znanja i radnog iskustva. Provedbe audita poslije uvođenja sustava upravljanja kvalitetom, znatno je ojačala komunikaciju među različitim organizacijskim cjelinama Petrokemije i pomogla razumijevanju problematike u drugim procesima te uspostavila bolje veze i razumijevanje između različitih struka i poslova. 2.3 Kako ostvariti postavljene planirane ciljeve audita Cilj audita je uvijek provjera usklađenosti i poboljšavanje procesa te provjera njegove učinkovitosti, ali i motiviranje zaposlenih za sustav. Poslije dugogodišnjih provjera sustava upravljanja kvalitetom, primjećuje se stav, naročito među „ dugovječnim rukovoditeljima“koji smatraju kako su oni svoje procese tako usavršili da nema mjesta za nesukladnosti već eventualno za kakvu „ primjedbicu“, a zaključno izvješće mora sadržavati pohvale njihovoj sposobnosti vođenja procesa. Takav izazov u auditiranju ne treba ostaviti samo auditorima, već voditelj sustava mora ponovno izvršiti ponavljanje odavno naučenog čemu sustav služi i kako oni moraju biti ti koji će zahtijevati realnu procjenu, a ne biti samozadovoljni u svojoj rukovodećoj bezgrešnosti. Za ponavljanje lekcije najbolje će nam poslužiti Odbor za sustav upravljanja kvalitetom i sustav upravljanja okolišem (= ocjena sustava od strane uprave). U ocijeni godišnjih rezultata unutarnjih provjera naglašavat da je svaka nesukladnost i prilika za poboljšanje sustava i naglašavat organizacijske cjeline koje su zahvaljujući auditiranju napravile odrađene vidljive pomake u vođenju procesa. Nakon provedbe audita i analizi rezultata, po mogućnosti prisustvovati stručnim kolegijima profitnih i troškovnih centara kako bi zajedno s izvršiteljima zaduženim za kvalitetu kao i rukovoditeljima postavili dinamiku zaduženja na osnovu nalaza audita. Tradicionalno je auditor usmjeren na neskladnost koja će za posljedicu imati trošak ili štetu, bilo direktnu ili indirektnu. Kada rukovoditelj i radnih prihvate da je auditor tu da im omogući sagledavanje onog što bi moglo poći po zlu, njegovo prihvaćanje je osigurano. Svaki audit mora započeti u uredu direktora ili rukovoditelja, obilazi i radnike u procesu, ali se obvezno vraća na početak u ured tj. kod najodgovornijeg za proces. Bez obzira na silnu dokumentaciju koja prati sustav upravljanja kvalitetom, osnovno ne smijemo nikada zaboraviti: kvaliteta se može ostvariti samo pomoću ljudi. Oni su ključ svakog uspjeha i neuspjeha. Nažalost u tradicionalnoj izobrazbi auditora prevladava trening kako uočiti nesukladnosti, ali bez najbitnijeg dijela kako tu nesukladnost priopćiti i zapisati, a da ona ne bude shvaćena
kao kritika cjelokupnog rada onog koji želi primjenjivati sustav, ali da ga se ne proziva pred cjelokupnim auditorijem firme. Pristupom : isključivo tražiti greške, dobit ćemo ujedinjene radnike i rukovoditelje, koji zdušno mrze provjeru sustava i to ne iz razloga da ne žele ostvariti postavljene ciljeve za osigurane kvalitete već mrze da ih se proziva kako nešto loše rade, odnosno da su nesposobni za svoj posao. Svaka osoba čiji rad kontroliramo očekuje naše poštovanje prema poslu koji radi i prema njemu kao čovjeku i razumijevanje za način kako to radi. Auditor svojim djelovanjem uvijek mora početi od pozitivnog i naglasiti dobro učinjeno, a nesukladnost mora biti prezentirana kao zajednička težnja za poboljšanjem kao i pomoć da se sustav upravljanja kvalitetom održava s ciljem zadovoljstva naših kupaca, no i svih radnika, što često zaboravljamo naglasiti. Izuzetnu težinu u cjelokupnom auditu ima završni sastanak na kojem vodeći auditor daje pregled nalaza. Način na koji će ocijeniti usklađenost procesa, ujedno je i prava slika prihvaćenosti sustava u sadašnjosti, ali i za naredni period, odnosno do dolaska novog tima za audit. Auditor koji uz svoju stručnost razvija i sposobnost kako na promotivan i prihvatljiv način pohvaliti rad zaposlenih u auditiranom procesu, a da se nesukladnost prihvati kao prilika za poboljšanje, u potpunosti je uspio promicati ideju sustava upravljanja kvalitetom. Svi mi osjećamo potrebu da smo uspjeli i mrzimo onog koji će nam izreći da nešto ne radimo dobro i da smo nesposobni. Kada nas organizacijska cjelina ne doživljava kao strano tijelo već kao suradnike u zajedničkom poslu, uspjet ćemo ostvariti sve postavljene ciljeve. 2.4 Motivacija za audit Sustavi koji imaju nešto kilometara pod nogama, su „teži“ za održavanje nego oni „svježi i nadobudni“. Motivacija je psihološki proces koji pokreće čovjeka na određenu aktivnost i određeno ponašanje. Motiv dolazi od latinske riječi motus što znači kretnja, pobuda. Djelovanje okoline je izuzetno važno za stvaranje motiva. Po istraživanjima hijerarhija motiva u poduzeću je: - osnovne potrebe ( plaća, radni uvjeti, godišnji odmori, slobodno vrijeme...) - osjećaj sigurnosti ( sigurnost posla, zaštita na radu, zdravstveno i mirovinsko osiguranje...) - socijalne potrebe ( komunikacija, timski rad, suradnja, dobri međuljudski odnosi...) - poštovanje i status ( važnost posla, priznanje rada, visina plaće...) - samoaktualizacija ( mogućnost izobrazbe, dokazivanje na zahtjevnom poslu, učešće u donošenju odluka...). Ako su zadovoljena prva dva, a nadamo se da jesu, svojim djelovanjem kao auditor, motiviramo za provedbu sustava upravljanja kvalitetom zaposlene i u svakom trenutku provjere povezujemo zahtjeve norme s poslom koji netko obavlja u procesu. Osnovni strahovi u provjeri kod zaposlenih možemo izraziti sa njihovom sumnjom da oni poznaju svoj posao i procedure, ali da nisu sigurni da je to u skladu s normom. Potvrđivanjem da rade dobro i jačanjem samopouzdanja izvršitelja, stvaramo uvijete da oni postaju naši suradnici koji će znati povezati procese i zahtjeve, a vrlo često dati prijedloge za poboljšanje. Naše je da to zapišemo i uobličimo prema zahtjevima „ auditorske struke“.
Motivacija u osnovi mora biti jednostavna, što znači podastrijeti dokaze da radimo nešto potrebno i nadasve korisno za firmu i nas kao izvršitelje. Zbog prevelike dokumentiranosti sustava (uzrok: početnička greška, veličina organizacije i 20 zahtjeva prve norme...), vrlo često se stvara otpor te ne prihvaćenje vidljivih pozitivnih učinaka uvođenja sustava upravljanja kvalitetom. Takve cjeline zahtijevaju poseban trud i edukaciju i pomoć kod snalaženja u dokumentaciji, što nam uveliko olakšala informatika ( pohranjivanje dokumenata i zapisa u Bazu dokumenata sustava upravljanja kvalitetom i sustava upravljanja okolišem ). Priznanje auditorima za njihov rad je najteži dio motivacije, a naročito ako se borite sa stavom: pa oni to rade u radno vrijeme . Naravno, ovdje postoji onaj materijalni dio kroz plaću ili stimulaciju, ali i drugi oblici priznanja koje je moguće primijeniti, a zavise od okolnosti u organizaciji koji su prvenstveno određeni rezultatima poslovanja. Tu dolazi do izražaja najviši menadžment koji mora prihvatiti i vrednovati trud ljudi zvanih interni auditori. Kriza u društvu i ekonomska kriza koje se odražavaju i na organizaciju, neposredno se odražava i na sustav. U takvoj situaciji ponekad se čini nemoguća misija održati stupanj motivacije s kojim je jedino moguće doći do rezultata audita i daljnjeg održavanja sustava upravljanja kvalitetom, odnosno vrijedi ona narodna poslovica „ u muci se poznaju junaci“, samo muka nikako da prestane . Tinjajuće prikriveno nezadovoljstvo ako se ne vrednuje dodatni trud koji auditori moraju uložiti da bi stručno ocijenili odvijanje procesa sukladno zahtjevima, pretvoriti će se u otvoreno nezadovoljstvo obavljanja zahtjevnog posla zvanog auditiranje. Čin nepriznavanja u bilo kojem obliku vrednovanja poslova auditiranja, počinje se tumačiti da su ti radnici određeni i educirani jer: i onako nemaju dovoljno posla, ionako nije važno kako se to radi, zašto oni, a ne neko drugi, ako je sustav tako važan zašto se ne vrednuje taj dodatni trud.......itd. Tijekom godina, timovi auditora kao i sami auditori izmjenjuju se na „ pozornici „ sustava iz različitih razloga.: neki napreduju i postaju direktori (amnestirani su od poslova auditiranja), neki odlaze iz firme (mirovina ili u drugu firmu), neki se pokažu da njihove ljudske osobine nisu primjerene poslovima koje smo im odredili, neki osjete zamor materijala i traže da se poslije niza godina izuzmu, kao niz drugih problema koji se stvaraju u radu s ljudima, a koje treba uvažiti. Kako bi motivaciju auditora i dalje držali na višem stupnju koji nam omogućava provedbu i provjeru sustava upravljanja kvalitetom, vrijeme je da među mlađim snagama iz organizacije pravilnim odabirom, uvažavajući sve prethodno navedeno, pristupimo edukaciji nove grupe auditora koja će u narednim godinama biti garancija provjere sustava. Bez obzira što su oni tokom svoga školovanja na visokoškolskim ustanovama slušali o normnom nizu ISO 9000, potrebno je s posebnom pažnjom procijenimo njihove potencijale za obavljanje unutarnjih audita i moraju dobiti pomoć iskusnijih kolega jer poznaju teoriju,ali ne i organizacijske zamke velike firme. 3. ZAKLJUČAK Ljudski faktor je težinski najjači faktor u sustavu upravljanja kvalitetom i naravno najviše se opire mjerenju, a što norma traži.
Bez motivacije koja ima za cilj prepoznavanje svrhe rada u unutarnjem auditiranju i utjecaja na sustav upravljanja kvalitetom, auditor postaje puki ponavljač naučenog što polako i sigurno urušava sustav. Auditiranje se prikazuje u troškove kvalitete, umjesto u investicije jer pravilnim ulaganjem u razvoj ljudi stvara dobit. Kultura kvalitete u organizaciji je niz vrijednosti ugrađenih u sustave odvijanja procesa, međuljudske odnose, pravilno vrednovanje rada, poticaj inovativnosti radnika, timski rad, dopuštenost u odlučivanju na mnogim razinama te sve ono što potiče pozitivno ozračje rada. Nemojmo zanemariti auditora i dajmo mu značaj koji zaslužuje svojim radom što će imati za rezultat zadovoljnog radnika i zadovoljnog kupca. LITERATURA [1] M. Bjelić, prof. psihologije: Kako motivirati i uspješno komunicirati, Petrokemija d.d.2011.M. Agnič, Proces nabave od predloga do plačila, PowerPoint prezentacija, Oracle, 1996. [2]. O. Štajdohar –Pađen: Plivati s ISO-om i ostati živ, Kigen d.o.o. Zagreb 2009.T.J. Clark, PMI Standards Cometee, Success Through Quality, ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1999., p. 11 – 14 [3] J. M. Kelly: Upravljanje ukupnom kvalitetom, Potecond.o.o.1997.B. Hatchl, http://genesis.gsfc.nasa.gov/210/con210m.htm, 2005. [4] Dokumenti sustava upravljanja kvalitetom Petrokemije
INTERNAL AUDITS AT PETROKEMIJA d.d. HOW TO MAINTAIN A STIMULATING ENVIRONMENT IN THE IMPLEMENTATION OF AUDITS 16 YEARS AFTER INTRODUCING A QUALITY MANAGEMENT SYSTEM Summary Organizations such as Petrokemija d.d., which introduced a quality management system 16 years ago, are facing, in their work on maintaining the system, the problem not only of how to appropriately maintain, but also of how to develop, the system. An attitude that inevitably occurs is that, once the quality management system has been introduced, it will "maintain itself". In other words, it is increasingly difficult to achieve the motivation of employees, and especially internal auditors, for further work. It is extremely important to determine: the criteria for the selection of auditors, the method used in training auditors to verify the application of standards in processes, internship under the guidance of mentors, and the motivation for long-term work in this field. It is also extremely important that the company’s top management understand that there is "fatigue" among auditors of long standing, and that it is necessary to carry out continuous training of new auditors, with proper motivation for the job, with the aim of maintaining and developing the quality management system. Keywords: quality management system, internal audit