JASNICA ŽAGAR TŽV Gredelj d.o.o. Zagreb, Zagreb jasna.zagar@tzv-gredelj.hr
PROJEKT OPTIMIRANJA PROCESA U TVRTKI TŽV GREDELJ d.o.o. ZAGREB Sažetak U viziji tvrtke TŽV Gredelj d.o.o. Zagreb zapisano je temeljno poslovno usmjerenje tvrtke, a to je zauzimanje liderske pozicije u industriji remonta i proizvodnje tračničkih vozila u regiji. Ostvarivanje liderske pozicije kroz srednjoročno razdoblje ne traži samo tehnološku obnovu i modernizaciju proizvodnje nego i suvremenu poslovnu politiku temeljenu na modernom menedžmentu i organizaciji te obrazovanim zaposlenicima. Jedan od strateških ciljeva tvrtke je osvajanje novih tržišta izvan tržišta vlasnika Hrvatskih željeznica i povećanje izvoza, čiji je postotni iznos propisala uprava tvrtke. Stoga tvrtki predstoji izlazak na nesigurno inozemno tržište nesavršene konkurencije, kojim „vlada“ nekolicina velikih i moćnih tvrtki remontera i proizvođača tračničkih vozila i opreme i isto tako nesavršeno tržište na kojemu se dobavljači natječu za prodaju svojih proizvoda po danim cijenama. Za tvrtku je stoga važno poznavanje strukture troškova, produktivnosti i ekonomičnosti kao najvažnijih pokazatelja poslovanja kao i ponašanja klijenata i faktora koji će utjecati na potražnju za proizvodima i uslugama, ali i uvozne zapreke konkurentima iz inozemstva na tipičnim razvojnim projektima. U tvrtki su stoga pokrenuta dva velika projekta: preseljenje i modernizacija, koji će donijeti niz tehnoloških promjena i optimiranje procesa, koji će brinuti o troškovima i o organizaciji. Ključne riječi: tržište nesavršene konkurencije, troškovi, tehnološka promjena, proces
1. UPOZNAVANJE TVRTKE Tvrtka TŽV Gredelj d.o.o. Zagreb društvo je s ograničenom odgovornošću u stopostotnom vlasništvu Hrvatskih željeznica. Tvrtka je nastala 1894. godine kao središnja radionica tadašnjih Mađarskih željeznica za popravak i glavni pregled parnih lokomotiva i putničkih i teretnih vagona. Ubrzo po osnivanju proširuje djelatnost na izradu dijelova i alata potrebnih za održavanje željezničkih vozila, a od 1954. godine započinje s izradom novih vozila. Djelatnost tvrtke je projektiranje i razvoj, proizvodnja i održavanje te rekonstrukcija tračničkih vozila i njihovih dijelova i sklopova, a organizirano je u dva proizvodna pogona na dvije lokacije u Zagrebu: u pogonu lokomotiva u Vukomercu i u pogonu vagona i vlakova pored Glavnog kolodvora. U novije vrijeme tvrtka sudjeluje u razvoju i izradi zagrebačkog niskopodnog tramvaja. Tvrtka je nositelj certifikata ISO 9001 i ISO 14001, što pokazuje partnerima brigu o kvaliteti proizvoda i usluga, dok je zajednici, zbog smještaja dijela prljave industrije u centru grada posebno zanimljiva briga o okolišu i njegovoj zaštiti.
2. TRŽIŠTE NESAVRŠENE KONKURENCIJE Na tržištu savršene konkurencije niti jedna tvrtka, od mnoštva njih koje djeluju na tržištu proizvodeći identične proizvode, nije dovoljno velika, da bi nametnula ili utjecala na tržišnu cijenu. Svaka od njih može prodati svoju cjelokupnu proizvodnju proizvoda i usluga po tekućoj tržišnoj cijeni, bez obzira na količinu proizvodnje. Tvrtka nema razloga sniziti cijenu svojih proizvoda i usluga, ali niti povisiti je, jer neće ništa prodati. Kupci mogu birati između mnoštva identičnih proizvoda i otići jeftinijem konkurentu. Na tržištu nesavršene konkurencije djeluju tvrtke koje su dovoljno velike, tržišno moćne i koncentrirane, odnosno nadziru važniji dio tržišta i resursa pa mogu utjecati na formiranje cijena svojih proizvoda i usluga u razumnim okvirima. U uvjetima nesavršene konkurencije uz danu tehnologiju cijene su više a proizvodnje niže nego u savršenoj konkurenciji. Veličina slobode odluka nad cijenama razlikuje se od industrije do industrije. Tvrtke koje su tijekom niza godina stvorile uvjete za kapitalna ulaganja i vlastiti razvoj posjeduju suvremene tehnologije za proizvodnju i popravak tračničkih vozila i uz značajnu količinu proizvodnje mogu smanjiti prosječne troškove i osvajati nova tržišta. Ulazak na takva tržišta prate visoki troškovi ulaska, ulaganja, ispitivanja. Države katkada štite svoju industriju zakonskim ograničenjima. Sve su to faktori koji novim tvrtkama otežavaju ulazak na tržište proizvodnje i popravka tračničkih vozila. Tvrtka se u svim elementima susreće s tržištem nesavršene konkurencije, a ponekad se tvrtke dobavljači ponašaju gotovo monopolistički. Zbog visokih troškova ulaska na nova (razvijena) tržišta i prisutnosti velikih konkurenata na istima, za tvrtku se otvaraju mogućnosti za osvajanje tržišta zemalja u okruženju, za koja veliki konkurenti nisu zainteresirani. Za tvrtku je stoga važno dobro upoznati elemente ponude i potražnje na tržištima tračničkih vozila te tržištima materijala, elemenata i sklopova tračničkih vozila, kako pri kupnji utrošaka, utrošenih elemenata u proizvodnji, tako i pri prodaji proizvoda i usluga. Nepoznavanje elastičnosti ponude i potražnje utrošaka, proizvoda i usluga može dovesti upravu u situaciju da donese pogrešnu odluku s dugoročnim posljedicama. 3. ELEMENTI PONUDE I POTRAŽNJE Pri razmatranju ponude i potražnje važno je sagledati kako tvrtke kupci tračničkih vozila odlučuju o kupnji istih i kakav utjecaj na odluku imaju njihove želje i sklonosti. Važno je sagledati također da tračnička vozila i usluge njihovog održavanja ne kupuju individualni potrošači pa najznačajniji utjecaj na odluku o kupnji imaju proračunska ograničenja, posebno u slučaju kupca – vlasnika. Tvrtke – kupci nisu sklone rizičnim kupnjama i zahtijevaju dokaze o minimalizaciji rizika. 3.1 Ponašanje potrošača i elastičnost potražnje Kupci tračničkih vozila ili usluga njihovog održavanja i popravka su tvrtke prijevoznici ili tvrtke koje u svojim proizvodnim prostorima koriste prijevozna sredstva za vlastite potrebe. U tim okolnostima subjektivni elementi potražnje nisu pogodni za analizu, jer kupac prijevoznik vozni red, prema tome i intenzitet potreba za lokomotivama, vagonima i vlakovima, usklađuje s objektivnim elementima, dodijeljenim sredstvima iz državnog
proračuna i cijenama ponuđenih proizvoda i usluga, a ne sa željama krajnjih korisnika – putnika. Kupac proizvođač također mora osigurati sredstva za održavanje vozila, jer mora brinuti o sigurnosti prometa unutar svog tvorničkog kruga ili iznajmiti ovlaštenog i / ili alternativnog prijevoznika. Tvrtka posljedice djelovanja elemenata potražnje za tračničkim vozilima osjeća svakodnevno. Tvrtka kupac može kupiti onoliko vozila ili usluga njihovog održavanja, koliko pokrivaju dodijeljena / prikupljena proračunska / vlastita sredstva. Stoga izbor dobavljača može značajno ovisiti o ponuđenim cijenama. Veličina tržišta zbog specifičnosti industrije tračničkih vozila je vrlo mala i nema govora o serijskoj proizvodnji osim u malom broju slučajeva malih serija, posebno projektiranih vozila (niskopodni tramvaj, prigradski vlak). Elastičnost potražnje na cijenu mjeri kako se mijenja količina održavanja vozila s promjenom cijena. Za ilustraciju razmotrit ćemo elastičnost potražnje održavanja lokomotiva. Lokomotiva nema supstituta i ne može se zamijeniti nekim drugim jeftinijim vučnim vozilom. Ima samo jednu moguću uporabu, a to je vuča vlakova. Obzirom na cijenu održavanja, udio izdatka u proračunu vlasnika je značajan, ali unatoč tome, lokomotiva se mora održavati u propisanim periodima i vrstama popravaka, jer o tome ovisi sigurnost prometa. Neophodna je za odvijanje željezničkog prometa, a zbog očekivanog porasta ili sniženja cijena popravaka ne može se popraviti prije ili nakon propisanog vremena, opet iz razloga sigurnosti prometa. Zaključak je da je potražnja za lokomotivom neelastična. Postotna promjena količine je manja od postotne promjene cijene. Stoga kako se mijenja cijena, tako se mijenja i prihod. Zakon opadajuće potražnje uvjetovan je efektom dohotka, ali ne i efektom supstitucije. Efekt supstitucije može se javiti u slučaju da vlasnik vozila zahtijeva ugradnju jeftinijih dijelova i sklopova na lokomotivu, ali tada moraju postojati dokazi da isti neće imati utjecaja na sigurnost prometa. Slika 1: Krivulje indiferencije preferencija obilježja lokomotive (dizajn i karakteristike)[2] I poboljšanje dizajna i poboljšanje voznih karakteristika je skupo, a klijentov proračun je ograničen. Iskustva pokazuju da je klijentu (strojovođe) važnije poboljšati karakteristike, jer se u upravljačnici lokomotive želi osjećati sigurno i zaštićeno (npr. sigurno kočenje, buka, vibracije). Budžetska crta pokazuje sve moguće kombinacije za koje je ukupan zbroj potrošenog novca jednak dohotku potrošača[2]. U točki A budžetska crta DH dotiče krivulju indiferencije U1 i nije moguće postići višu razinu zadovoljstva (npr. u točki B).[2]
3.2 Ponuda Ponudbena strana tržišta teoretski sadrži uvjete pod kojima su tvrtke uz određene cijene spremne proizvoditi i prodati određenu količinu proizvoda i usluga. Stoga je krivulja ponude rastuća, jer proizvođači radije prodaju po višim, nego po nižim cijenama. To je razumljivo budući da smisao njihovog poslovanja i jest ostvarivanje profita. Tvrtka TŽV Gredelj d.o.o. Zagreb zbog specifičnosti svojih proizvoda i usluga nije u mogućnosti kalkulirati s cijenama i proizvodnjom i nuditi manje proizvoda i usluga po nižim ili više po višim cijenama. Tvrtka se mora boriti za svakog pojedinog kupca i ponuditi mu proizvod ili uslugu koju je isti spreman platiti. Stoga tvrtka mora svoje razmatranje ponude temeljiti na glavnom elementu krivulje ponude, a to su troškovi proizvodnje. Niski troškovi proizvodnje omogućuju ponudu veće količine proizvoda i usluga po nižim cijenama, a to znači i veći broj zainteresiranih kupaca. S druge strane visoki troškovi proizvodnje u odnosu na tržišnu cijenu uvjetuju malu proizvodnju i prodaju, stoga i manji profit. Zbog svojih specifičnosti tvrtka nema mogućnost brzo se preorijentirati na proizvodnju drugih proizvoda ili pružanje usluga pa joj u konačnici može prijetiti opasnost od minimalizacije gubitaka prestankom rada. Jedan od najznačajnijih faktora, koji utječu na troškove proizvodnje su cijene utrošaka. Važan utjecaj na troškove imaju rad, energija i postrojenja. U tvrtki se svakodnevno poduzimaju napori za smanjenje prekovremenog rada kroz bolju organizaciju proizvodnje i uvođenje druge smjene te brigu o štednji energije i održavanju strojeva i postrojenja, kroz koje se rasipa energija. Međutim, gotovo presudan utjecaj na povećanje troškova proizvodnje imaju cijene sirovina, dijelova i sklopova za tračnička vozila. Posebno se osjećaju skokovi cijena u crnoj metalurgiji, koja je osnova za proizvodnju i usluge tvrtke. Skokovi cijena obojene metalurgije su također značajni, iako tvrtka takve sirovine koristi u manjoj mjeri. Kupci često uvjetuju kupnju dijelova i sklopova od određenog dobavljača, koji se uglavnom ponašaju monopolistički i uvjetuju gotovo monopolističke cijene i uvjete plaćanja i isporuke robe. Osim povećanja troškova, takva ponašanja uvjetuju i kašnjenje u rokovima u vlastitoj proizvodnji i pružanju usluga. Tehnološka unaprjeđenja, koja se sastoje od promjena što smanjuju količinu utrošaka potrebnih za istu količinu proizvodnje ili usluga, jednako su važna odrednica ponude.[1] U tvrtki je u tijeku projekt preseljenja i modernizacije, koji uključuje potpunu reorganizaciju proizvodnje i uvođenje suvremenih tehnologija, koje ne samo da će skratiti vrijeme proizvodnje i sniziti troškove, nego će biti i u funkciji čistije proizvodnje s manjim opterećenjem na okoliš. Dok se preseljenje ne ostvari, u tvrtki se poduzimaju napori da se boljom primjenom postojećih tehnologija reorganizira tok rada, odnosno da se podigne proizvodnja što bliže granici proizvodnih mogućnosti tvrtke. Granica proizvodnih mogućnosti prikazuje maksimalne količine koje tvrtka može dobiti uz tehnologije i znanja koja posjeduje i raspoloživu količinu utrošaka. Trenutno tvrtka posluje unutar granice svojih proizvodnih mogućnosti, što znači da ne koristi u potpunosti raspoloživa sredstva, prvenstveno ljudski resurs i znanje, a onda i kapitalna dobra. Iz navedenog je jasno da Uprava tvrtke, svjesna činjenice da svaka kuna nepotrebnih troškova umanjuje profit za istu tu kunu i činjenice da sve svoje utroške u svijetu oskudnosti mora platiti, mora dobro poznavati strukturu troškova tvrtke te utvrđivati ciljeve proizvodnje i prodaje i donositi druge poslovne odluke na temelju izmjerenih pokazatelja.
4. TROŠKOVI Zašto tvrtka želi maksimalizirati svoj profit? Zato što su profiti neto zarade ili čisti prihodi, koje tvrtka može isplatiti kao dividende svojim vlasnicima, ponovo uložiti u tvornicu i opremu ili upotrijebiti kao financijske investicije.[1] Sve to u konačnici povećava vrijednost tvrtke. Budući da profiti uključuju i prihode i troškove tvrtke (profit = ukupni prihod – ukupni troškovi), tvrtka mora imati jasnu sliku strukture svojih troškova. Ekonomska analiza troškova dijeli troškove na ukupne, granični i prosječne. Ukupni trošak je jednak zbroju ukupnih fiksnih i ukupnih varijabilnih troškova. Ukupni fiksni troškovi postoje čak i onda, kad tvrtka ništa ne proizvodi i ne mijenjaju se s promjenom proizvodnje. To su troškovi najamnina, plaćanja za opremu, plaće režijskog osoblja, kamate na dugovanja i sl. Varijabilni troškovi se mijenjaju s promjenom proizvodnje i rastu, ako proizvodnja raste. To su troškovi utrošaka, koji se povećavaju s većom količinom proizvodnje, a uključuju sirovine, radnu snagu, energiju i sl. Granični trošak je dodatni trošak proizvodnje jedne dodatne jedinice proizvoda.[1] Poznavanje krivulje graničnog troška važno je za tvrtku koja želi maksimalizirati svoj profit pa joj je ona ujedno i krivulja ponude. Prosječni ili jedinični trošak je omjer ukupnog troška i količine proizvodnje, a prosječni varijabilni / fiksni omjer varijabilnog / fiksnog troška i količine proizvodnje. Važno je uočiti da je fiksni trošak nepromjenjiv, dok se prosječni fiksni trošak mijenja i smanjuje se s količinom proizvodnje. Slika 2: Krivulje troškova [1] Legenda: MC, granični trošak (eng. Marginal Cost) AC, prosječni ukupni trošak (eng. Average Cost) AVC, prosječni varijabilni trošak (eng. Average Variable Cost) AFC, prosječni fiksni trošak (eng. Average Fixed Cost) Potrebno je uočiti da krivulja MC siječe krivulju AC u njezinom minimumu M.
Tvrtka se međutim susreće s još jednom vrstom troškova koji nisu uvijek jasno vidljivi niti se mogu jasno kvantificirati. To su tako zvani oportunitetni troškovi ili troškovi propuštene prilike. To znači da uvijek kad neki resurs odluči upotrijebiti na jedan način propušta priliku da ga upotrijebi na drugi način.[1] Zgodan primjer oportunitetnog troška je odlazak menadžera kvalitete na poslijediplomski studij upravljanja kvalitetom. Sam studij košta n tisuća kuna, ali tu su još i troškovi odlaska na predavanja i vremena učenja za ispite. Ili kad bi tvrtka odlučila dizajnirati novu lokomotivu, zbog pomanjkanja resursa bi morala odustati od dizajniranja
novog dizelsko – motornog vlaka. Stoga su neposredni troškovi razvoja i izgubljeni profiti od vlaka oportunitetni troškovi dizajniranja nove lokomotive. 5. PROJEKT OPTIMIRANJA PROCESA Radnici predstavljaju nešto više od radnog faktora ili apstraktnih utrošaka proizvodnje. Oni su ljudi sa svojim obiteljima, željama i potrebama. Oni su ujedno i korisnici proizvoda i usluga tvrtke u kojoj su zaposleni. Na upravi tvrtke je velika odgovornost i prilika da kroz tehnološke promjene i bolju organizaciju te vodeći računa o uvjetima na tržištu, koji su analizirani u prethodnim poglavljima, omogući razvoj tvrtke i njezinih radnika, pruži bolju uslugu kupcima a na veće zadovoljstvo korisnika. Uprava je stoga pokrenula proces optimiranja procesa tvrtke u skladu s procesnim pristupom norme ISO 9001: 2000 i sa slijedećim ciljevima:
Podizanje kvalitete proizvoda i usluga tvornice. Optimirani proces bi trebao omogućiti proizvodnju i popravak objekata i pružanje usluga s kraćim vremenom trajanja aktivnosti, manjim brojem reklamacija i internih pogrešaka time i manjim troškovima. Podizanje kvalitete radnog mjesta, što će biti vidljivo iz smanjenja broja nesreća na radu, manjih troškova zastoja zbog kvarova strojeva i zadovoljstvo zaposlenika. Podizanje produktivnosti tvrtke, a smanjenje troškova. Pokazatelji će biti iskazani kroz poslovni rezultat tvrtke, a pratit će se kvartalno za svaku godinu. Manje otpadnog materijala i štetnih emisija u okoliš. Definirati nove ili revidirati postojeće dokumente za učinkovit nadzor nad procesima. Uređenje poslovnog sustava za učinkovitu primjenu informacijskog sustava.
Plan projekta uključuje slijedeće faze: 1. Ocjena postojećeg stanja. 2. Planiranje: Obrazovanje za upravljanje izvedbom, upravljanje, dokumentiranje i poboljšanje procesa. SWOT analiza stanja. Utvrđivanje kritičnih faktora uspjeha i ključnih pokazatelja izvedbe u skladu s vizijom tvrtke. Opisivanje dvaju odabranih procesa. 3. Prikupljanje podataka: Mjerenje izvođenja opisanih procesa. 4. Analiziranje: Analiza podataka i ocjena procesa. Utvrđivanje jaza između izvođenja i uzroka. Odabir rješenja i izrada plana za poboljšavanje. 5. Prilagođavanje: Obrazovanje za primjenu novih rješenja. Provođenje poboljšanja. Verifikacija rezultata poboljšanja. 6. Interni audit. 7. Završna analiza projekta. 8. Upravina ocjena. Tijekom obrazovanja za upravljanje procesima važno je vlasnike procesa upoznati sa važnošću upravljanja procesima, ciljevima i svrhom, kako se postavljaju mjerila uspješnosti, koji su načini stvaranja vrijednosti, modeli povezivanja ciljeva, kompetencija, vrijednosti i
pokazatelja te kako se stvara sustav promjena, mjerenja i poboljšavanja. Važno je usvojiti model razmišljanja da se bez mjerenja rezultata ne može razlikovati uspješno poslovanje od neuspješnog te da se tada ne može učiti na uspjehu niti popravljati neuspjeh. U nastavku obrazovanja potrebno je sudionike u projektu upoznati s projektiranjem, razvojem i značajkama procesa, kako se razvija odabrani model opisivanja procesa te u konačnici kako se upravlja stalnim poboljšavanjem procesa prema P-D-C-A krugu. SWOT analiza (eng. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Snage, Slabosti, Prilike, Prijetnje) je jednostavan alat za generiranje alternativnih strategija kroz analizu stanja. Primjenjiva je jednako i na razini tvrtke i na razini organizacijskih jedinica. Slika 3: Shematski prikaz primjene SWOT analize kod analize stanja
Izvor: http://www.netmba.com/strategy/swot
SWOT analiza je strategijski instrument pomoću kojeg se dinamički sučeljavaju snage / slabosti tvrtke s prilikama / opasnostima okruženja radi identificiranja šansi / rizika za opstojnost tvrtke.[3] Snage mogu poslužiti kao temelj za izgradnju konkurentske prednosti tvrtke, a slabosti je mogu ugroziti. Razumijevanjem ovih četiriju čimbenika tvrtka može bolje iskoristiti svoje prednosti, ispraviti slabosti, kapitalizirati zlatne prilike i spriječiti potencijalne prijetnje propasti tvrtke. Tijekom SWOT analize važno je da se kroz razgovor s predstavnicima uprave i njihovim najbližim suradnicima, a ujedno i vlasnicima ključnih procesa utvrde slijedeći unutrašnji čimbenici:
viđenje sudionika intervjua o korporacijskoj kulturi i imidžu tvrtke, organizacijska struktura i kakve rezultate / probleme u vertikalnoj i horizontalnoj komunikaciji donosi te tko su ključni ljudi u organizaciji i njihove kompetencije, kako se prikupljeno stoljetno iskustvo može iskoristiti u budućem poslovanju tvrtke, viđenja sudionika intervjua o modelima povećanja profita / smanjenja troškova, odnosno produktivnosti i efikasnosti proizvodnje, kako radimo danas i kakve rezultate takvim radom dobivamo,
koji su izazovi za budućnost (razvoj brenda, prodor na nova tržišta, ekskluzivni ugovori, razvoj patenata).
Promjene u vanjskom okruženju mogu biti povezane s klijentima, konkurencijom, tržišnim trendovima, dobavljačima, partnerima, socijalnim promjenama, novim tehnologijama, ekonomskim okruženjem, političkim i zakonodavnim okruženjem. Rezultati primjene SWOT analize prikazuju se uobičajeno u SWOT matrici ili matrici prilika / rizika, u kojoj su zastupljene i kvalitativna i kvantitativna dimenzija[3] i služe kao osnova za postavljanje ciljeva i formuliranje strategije. Slika 4: SWOT matrica za formuliranje strategije[4] UNUTARNJE SNAGE (S)
Unutarnji čimbenici
Vanjski čimbenici VANJSKE PRILIKE (O)
Otvaranje novih tržišta u okruženju; Dovršenje projekta preseljenja; Privatizacija; Gospodarenje otpadom; Regulacija stanja zaliha; Pozitivne fiskalne i monetarne mjere; Poboljšanje željezničkog prometa VANJSKE PRIJETNJE (T)
Strana konkurencija; Napuštanje tvrtke od strane stručnog osoblja; Mogućnost štetnog utjecaja na okoliš; Administrativne zapreke; Visoke kamatne stope
UNUTARNJE SLABOSTI (W)
Kvalificirana i iskusna radna snaga; Trajno dopunsko obrazovanje; Svijest o razvoju i usmjerenosti na kupca; Cjelokupni asortiman proizvoda i usluga i kvaliteta; Fleksibilnost proizvodnje; Kapitalna dobra; Briga o okolišu; Renome tvrtke SO STRATEGIJA: Maksi – maksi
Nedostatna komunikacija i informatiziranost sustava; Sporost u provođenju ključnih aktivnosti; Dislociranost dvaju pogona; Nepotpuna iskorištenost kapaciteta; Manjak pojedinih specifičnih znanja; Visoki troškovi proizvodnje WO STRATEGIJA: Mini – maksi
Potencijalno najuspješnija strategija. Uporaba snaga tvrtke da bi se iskoristile prilike.
Razvojna strategija prevladavanja slabosti u cilju iskorištavanja prilika.
ST STRATEGIJA: Maksi – mini
WT STRATEGIJA: Mini – mini
Uporaba snaga da bi se nosilo s prijetnjama ili ih se izbjeglo.
Smanjivanje opsega poslovanja, likvidacija ili zajednički pothvat.
U prvom koraku je potrebno sastaviti mapu glavnih procesa tvrtke, imenovati vlasnike procesa te definirati strateške i pojedinačne ciljeve, ključne sposobnosti, kritične faktore uspjeha i ključne pokazatelje izvedbe. Ključni pokazatelji izvedbe (eng. Key Performance Indicators KPI) pomažu tvrtki da definira i izmjeri napredak u ostvarenju postavljenih ciljeva, što znači da moraju biti usmjereni na ciljeve, moraju biti „ključ“ uspjeha tvrtke i moraju biti mjerljivi. Kritični faktori uspjeha (eng. Critical Success Factors CSF) su one stvari, koje se moraju odvijati pozitivno za tvrtku da bi ista ostvarila svoju misiju. Pomažu tvrtki da pozornost
usmjeri na stvari od najvećeg značaja, olakšavaju komunikaciju između suradnika, lako se prate i korisni su za strateško planiranje. U skladu s preporukama iz privitaka A i B dokumenta „Mjerenje izvedbe: ENAPS-ov pristup“ dostupnog na internetu odabrano je nekoliko ključnih pokazatelja izvedbe u skladu s misijom i strateškim ciljevima tvrtke. Slika 5: Primjer mjera i pokazatelja izvedbe prema ENAPS-ovom pristupu[5] Mjera Prosječno vrijeme razvoja novog proizvoda
Jedinica Mjeseci
Troškovi inženjeringa i projektiranja proizvoda
Kn
Broj novih kupaca
Broj
Broj narudžbi kupca
Broj reklamacija kupca Indikator izvedbe Bruto dobit Profit Zadovoljstvo kupca Troškovi inženjerskih promjena Porast baze kupaca
Broj Broj
Definicija Prosječno vrijeme od dokumenta s navedenim konceptom pa sve do osnaživanja proizvodnje, gdje osnaživanje proizvodnje znači postizanje očekivane pune proizvodnje za nove proizvode lansirane u posljednjem razdoblju. Troškovi projektiranja i inženjeringa proizvoda. Uključuje rad i opremu ali ne i režijske troškove. Broj kupaca koji naručuju u posljednjem razdoblju ali nisu naručivali u posljednje tri godine. Ukupan broj narudžbi kupaca u posljednjem razdoblju gdje svaka narudžbenica može sadržavati nekoliko stavki (zahtjev za zasebnim količinama različitih proizvoda). Ukupan broj reklamacija u posljednjem razdoblju.
Jedinica Formula % Profit / Prihod prodaje Kn
Prihod prodaje - Operativni troškovi
Omjer
Broj pritužbi kupaca / Ukupan broj narudžbi
%
Troškovi izmjena u nacrtima / Prihod prodaje
%
Broj novih kupaca / Ukupan broj kupaca Broj narudžbi isporučenih na vrijeme / Ukupan broj narudžbi kupaca Broj zaposlenih koji su napustili tvrtku / Prosječan broj zaposlenika
Pravovremenost isporuke
%
Fluktuacija zaposlenika
%
Za optimiranje su odabrana dva procesa: projektiranje i razvoj i prodaja i marketing. Prema odabranom modelu opis procesa sadrži ulazne i izlazne veličine, opći prikaz procesa, dijagram tijeka, opis procesnih koraka, nadzor i mjerenje procesa, resurse, zapise i prateće dokumente, izmjene i dopune i privitke. Posebno je važno predvidjeti vezu između strateškog cilja tvrtke, ključnog pokazatelja izvedbe i pojedinačnog cilja i procesni korak u kojem će se generirati podaci za njihovo mjerenje i analizu te tko će i kako dobivene podatke koristiti za
daljnje korake. U ovoj fazi procesi nisu opisani detaljno, nego samo do stupnja u kojem može početi mjerenje, odnosno treća faza projekta optimiranja procesa. 6. ZAKLJUČAK Velika tvrtka remonter tračničkih vozila mora poznavati ponašanje klijenata na pripadajućem tržištu, kao i zakonitosti efikasne proizvodnje i promjene troškova proizvodnje kao posljedice promjena ulaznih troškova i razine proizvodnje. Za tvrtku je važno znati koliko i kakvih novih tehnologija i koliko radne snage treba u budućim novim pogonima i za buduću proizvodnju, koliko različitih proizvoda i usluga bi tvrtka trebala ponuditi tržištu, kakvo će biti kretanje troškova kroz vrijeme i obzirom na moguće promjene razina proizvodnje, kakva organizacija tvrtke može najbolje odgovoriti viziji, koje informacije moraju procesi dati upravi za pravilno odlučivanje te je li postignuta očekivana razina kvalitete proizvoda i usluga. Odgovori na ova važna pitanja moraju biti bazirani na čvrstim dokazima, koje će u trećoj fazi projekta priskrbiti mjerenja i analize istih te dovesti do mjera za stalna poboljšanja.
LITERATURA [1] P. A. Samuelson, W. D. Nordhaus, Ekonomija, MATE, Zagreb, 15. izdanje 2000., str. 43, 107, 110, 119, 129. [2] R. S. Pindyck, D. L. Rubinfeld, Mikroekonomija, MATE, Zagreb, 5. izdanje 2005., str. 75, 80. [3] F. Bahtijarević-Šiber, P. Sikavica, Leksikon menedžmenta, MASMEDIA, Zagreb, str. 571, 572. [4] H. Weihrich, H. Koontz, Menedžment, MATE, Zagreb, 10. izdanje, str. 175. [5] J. Browne, J. Devlin, A. Rolstadas, B. Andersen, Performance Measurement: The ENAPS Approach, http://www.prestasjonsledelse.net / publikasjoner / performance measurement the enaps approach, p. 26, 27, 28, 29, 31, 32, 33. PROCESS OPTIMIZATION PROJECT IN TŽV GREDELJ d.o.o. ZAGREB Summary According to the vision of TZV Gredelj d.o.o. Zagreb, one postulate of its business orientation is to reach the leading position in the industry regarding overhaul and manufacture of rolling stock in the region. Attainment of a position of leadership in the medium term requires not only technological renewal and modernization of production, but also modern business politics based on modern management and organization, with educated employees. One of the strategic goals of the company is accessing new markets besides the market of the owner, Croatian Railways, and increasing exports, the percentage amount of which has been stipulated by the company management. Consequently the company is faced with appearing in an uncertain non-competitive foreign market, ‘ruled’ by a few large and powerful companies for overhaul and manufacture of rolling stock and equipment, as well as an imperfect market where suppliers compete to sell their products at given prices. It is, therefore, important for the company to understand the structures of costs, productivity and efficiency as the most important indicators of running a business, as well as the behaviour of customers, and factors which will have an impact on demand for products and services, and also import barriers for competitors from abroad on typical development projects. For this purpose the company has initiated two major projects: relocation and modernization, which will bring a number of technological changes and optimization of processes, which will then take care of costs and organization. Key words: non-competitive market, costs, technological change, matrix organization, process