Dr sci. STEVAN ŽIVOJINOVIĆ JP Elektroprivreda Srbije - Beograd stevan.zivojinovic@eps.rs
SNAŽNA I PODRŽAVAJUĆA KORPORATIVNA KULTURA KAO VODEĆI PRINCIP MENADŽMENTA KVALITETOM Sažetak Sagledavajući ulogu i sadržaj korporativne kulture u funkcionisanju preduzeća, kroz prizmu filozofije menadžmenta kvalitetom (koncepata QMS, TQM, EFQM i sl.), preko St. Gallenovog modela integrisanog menadžmenta (kvalitetom), dolazi se do njenog značaja i uticaja na uspešnost poslovanja. Razumevanje usklađivanja – poslovne strategije, organizacione strukture i kulture (organizacionog ponašanja), ukazuje na korporativnu kulturu kao moćnog i presudnog faktora: u donošenju i sprovođenju strategije (kao i uspešnom uvođenju, održavanju i unapređivanju sistema menadžmenta kvalitetom - QMS i drugih menadžerskih koncepata), u sposobnosti organizacije da se promenama prilagođava okruženju, u koordinaciji i kontroli ponašanja zaposlenih unutar strukture i procesa, kao i u podršci učenju, motivaciji, rešavanju konflikata, participaciji i komunikacijama. Prihvatanjem izgradnje snažne i podržavajuće kulture, zasnovane na strategijskom opredeljenju, kvalitetu, poslovnoj izvrsnosti, učenju, inovativnosti i drugo, koja će voditi poboljšavanju performansi preduzeća, nameće se potreba - da efektivna organizaciona kultura postane novi i vodeći princip menadžmenta kvalitetom u familiji standarda ISO 9000. Ključne reči: korporativna (organizaciona) kultura, integrisani menadžment kvalitetom, sistem menadžmenta kvalitetom, principi menadžmenta kvalitetom, 1. UVOD Korporativna kultura je postala ključna komponenta poslovne sposobnosti preduzeća u savremenoj privredi, koja se sve više ističe kao značajna dimenzija organizacionog ponašanja, kao bitan faktor za uspešno funkcionisanje preduzeća i uticaja na poslovne performanse. Kod uvođenja, održavanja i unapređivanja menadžerskih koncepata (QMS, TQM, poslovne izvrsnosti, balansne karte rezultata, Six Sigma itd.) često se neopravdano zanemaruje ljudski faktor, organizaciono ponašanje i kultura. Korporativna kultura može postati „kamen spoticanja“ pri uvođenju promena i funkcionisanja sistema menadžmenta, što se može negativno odraziti na finansijske performanse preduzeća. Potrebno je njoj posvetiti posebnu pažnju, kako bi postala podržavajući, a ne ograničavajući faktor uspešne implementacije planiranih promena. Takođe, važno je dati joj adekvatni značaj u menadžmentu kvalitetom. 2. KORPORATIVNA KULTURA - UTICAJ NA USPEŠNOST POSLOVANJA Korporativna, organizaciona kultura ili kultura preduzeća se kao preuzeti pojam i koncept pojavila u nauci o menadžmentu ili teoriji organizacije 80 godina prošlog veka nastojeći da bolje objasni ponašanje ljudi u organizacijama. Naročito je značajno proučavanje prakse uspešnih preduzeća i identifikovanje njihove snažne kulture sa određenim karakteristikama.
Brojne su definicije pojma korporativne kulture i izdvajaju se dve: • Model osnovnih pretpostavki, vrednosti i normi koje je data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava probleme eksterne adaptacije i interne integracije i koji funkcionišu dovoljno dobro da bi bili preneti novim članovima organizacije, kao ispravan način mišljenja i osećanja u vezi sa tim problemima [1]. • „Skup prekaljenih vrednosti izgrađenih na bazi prethodnih saznanja. Oblikuje se spontano, tokom procesa socijalizacije ljudi zaposlenih u organizaciji, a kuju je generacije pomoću svojih stanovišta i iskustava” [2]. Sadržaj kulture organizacije se odnosi, Slika 1. Slojevi i segmenti organizacione kulture najšire posmatrano, na stabilan skup elemenata, koji deluju ispod površine "formalnog" i imaju snažan uticaj na ponašanje. Osnovni elementi su [1]: • Vrednosti i verovanja (govori čemu treba da se teži i kako se ponašati); • Norme ponašanja (razvijena određena pravila ponašanja u standardizovanim situacijama, koja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponašanja); • Simboli (čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave, nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki, vrednosti i verovanja članova preduzeća). Tipologija organizacione kulture je jedan od načina za njeno lakše razumevanje. Najčešće se koristi sledeća tipologija [3]: Kultura moći – organizacija je sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama vođe; Kultura uloga – kojom se regulišu dogovorena pravila i procedure (birokratska kultura); Kultura zadatka – organizacija postoji da bi rešavala zadatke (kulturom postignuća) i Kultura podrške – postoji da bi omogućila zaposlenima da ostvare svoje lične ciljeve. Preduzeće ima dominantnu organizacionu kulturu i subkulture. Dominantna sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem broju, dok subkulture predstavljaju specifičan podsistem dominantne kulture, koje dele manje grupe. Nacionalna kultura predstavlja vrlo važan faktor koji određuje profil organizacione kulture svih preduzeća koja posluju u njenim okvirima. Njen uticaj na organizacionu kulturu se ostvaruje preko zaposlenih, koji su istovremeno i pripadnici iste nacionalne kulture. Dolaskom u preduzeće oni donose određeni sadržaj, duboko usađen još od detinjstva, koji se onda ugrađuje u korporativnu kulturu i čini njen osnovni sloj za dalju nadogradnju. Uticaj korporativne kulture na poslovanje preduzeća je dosta istraženo, ali je još uvek daleko od toga da se u potpunosti shvati kako efektivno njom upravljati. Mnoge studije o uticaju na funkcionisanje preduzeća i dominantne uloge kulture u dostizanju performansi, ukazale su na njene najznačajnije funkcije: donošenje i sprovođenje strategije, postizanje sposobnosti da se preduzeće promenama prilagođava okruženju, mehanizam koordinacije i kontrole ponašanja zaposlenih, kao i organizaciono ponašanje (liderstvo, timski rad, motivacija, rešavanje konflikata, proces učenja, komuniciranje, participiranje i nagrađivanje).
Snaga organizacione kulture može se definisati kroz više kriterijuma [4]. Obično se pod snagom kulture podrazumeva njen uticaj na pojedine članove organizacije. Međutim, važna je i njena razvijenost tj. broj aspekata koje pokriva, brojnost stavova, vrednosti i pretpostavki. Obzirom da nikada svi zaposleni u organizaciji ne prihvataju njenu kulturu, za snagu kulture važan je i broj članova koji ju je prihvatio. Ova dimenzija ima veze sa homogenošću organizacione kulture, tj. postojanjem i snagom subkultura (bitno za velike organizacije). 3. PRISTUP MENADŽMENTA KVALITETOM - QMS, TQM I NQA Upravljanje pomoću kvaliteta je poslovna filozofija koja se kao pristup menadžmenta pojavljuje preko koncepta QMS (normatizovanog kroz familiju standarda ISO 9000) i TQM, kao i preko nacionalnih nagrada za kvalitet (NQA), tj. modela poslovne izvrsnosti. QMS se definiše, prema ISO 9000:2000., kao “sistem menadžmenta (za uspostavljanje politike i ciljeva, kao i za njihovo ostvarivanje) kojim se sa stanovišta kvaliteta vodi organizacija i njome upravlja“. QMS, preko specifikacija zahteva u standardu ISO 9001:2000, uspostavlja politiku i ciljeve kvaliteta, odgovornost rukovodstva, dokumentovanost, vrednovanje procesa i stalno poboljšanje u realizaciji proizvoda. On sadrži sistemske zahteve bazirane na dugogodišnjim iskustvima za izgradnju globalnog poslovnog sistema. Koncept totalnog menadžmenta kvalitetom (TQM) podrazumeva upravljanje i vodjenje u svim funkcijama kompanije, u svim poslovnim procesima i celokupnim preduzećem pomoću kvaliteta, uz istovremenu integraciju međusobno povezanih delatnosti na svim nivoima. TQM se zasniva na brojnim idejama u čijoj je osnovi menadžment sa orjentacijom na kupca. Postoje mnogobrojna značenja pojma TQM: on predstavlja “pristup upravljanja u organizaciji usredsređen na kvalitet, zasnovan na saradnji svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh putem zadovoljavanja kupca, a u korist svih članova organizacije i društva“ (prema ISO 8402:1994.) ili “TQM predstavlja kombinaciju svih pristupa menadžmentu kvalitetom sa ciljem poboljšanja performansi kompanija.” To je poslovna filozofija, način života, kultura jednog naroda i izbor tehnika za uspešno realizovanje ciljeva kompanija. [5] Slika 2. Ciljevi i fokus koncepata menadžmenta kvalitetom
Razvoj modela TQM, u stvari, predstavlja kulturnu revoluciju o kvalitetu, koja obuhvata sledeće “prevrate” [6]: od kvantiteta ka kvalitetu, pomeranje od kratkoročnog ka dugoročnom profitu, pomeranje odgovornosti od menadžera (i stručnjaka) ka svim zaposlenima i pomeranje odgovornosti od individualne ka timskoj (holistički, sistemski prilaz). Koncept TQM služi i kao baza za identifikovanje snage i slabosti organizacije za stalna poboljšanja, preko nacionalnih nagrada za kvalitet (Evropskog – EQA, SAD – MBNQA, Japanskog – Deming i sl.). Evropska fondacija za menadžment kvalitetom (EFQM) je razvila EFQM model poslovne izvrsnosti, koji služi za dobijanje evropske nagrade za kvalitet (EQA).
U vezi sa TQM pristupom često se spominje pojam kulture kvaliteta u kontekstu kulture organizacije, gde kultura kvaliteta predstavlja skup principa i postupaka kojima se osnovni principi QMS, a posebno TQM-a inkorporiraju u kulturu i poslovanje organizacije. Smatra se da je TQM pristup zasnovan na korporativnoj kulturi [7]. Prihvaćeno je da promena kulture ili bar svesti o kulturi je neophodan preduslov za poslovnu izvrsnost i kvalitet [8]. U praksi je potvrđeno da organizacija može ostvariti željene rezultate samo uvođenjem odgovarajuće kulture kvaliteta, bez formalnog usvajanja TQM programa [9], [10]. Tako je identifikovana adhokratija i grupna kulturu, kao kulture koje najviše podržavaju implementaciju TQM. Kulturu adhokratije karakteriše kreativnost, spremnost na rizik i kreativno liderstvo, dok grupnu kulturu karakteriše timski rad, participacija i mentorsko liderstvo [11]. Na osnovu nekih sprovedenih empirijskih istraživanja organizacione kulture i TQM prakse [12], kod kojih su korišćeni kriterijumi MBNQA (Malcolm Baldrige NQA) modela, utvrđeno je da njihov odnos zavisi od nacionalne kulture. Zaključak sprovedenih studija je da postoji uzročno - posledična veza između TQM i korporativne kulture. Efektivna implementacija TQM zahteva postojanje adekvatne kulture, obrnuto TQM programi kao što je obuka, uključivanje zaposlenih i dodeljivanje ovlašćenja, nedvosmisleno menjaju kulturu preduzeća. Poslovna izvrsnost počiva na prenošenju principa i instrumenata menadžmenta kvalitetom u upravljanju preduzećem, odnosno krajnji cilj menadžmenta kvalitetom zasnovanog na TQM je ostvarenje poslovne uspešnosti organizacije u pogledu finansija i zadovoljenja zahteva svih zainteresovanih strana. Postizanje poslovne izvrsnosti i kreiranje proizvoda svetske klase, koji se ogleda u stalnom povećanju profita i učešća na tržištu, uz smanjenje troškova poslovanja, osnovni su preduslovi opstanka, rasta i razvoja organizacije. Izvrsnost se odnosi na stanje resursa i performansi kome preduzeće teži u savremenim uslovima i koje nastoji da održi, kako bi se što uspešnije izborilo sa sve intenzivnijom konkurencijom i rastućim zahtevima korisnika. EFQM model poslovne izvrsnosti podrazumeva ostvarenje rezultata na bazi određenih fundamentalnih karakteristika: orjentacije na rezultate, fokusa na kupce, liderstvo, upravljanje procesima i na osnovu činjenica, razvoj i ovlašćivanje zaposlenih, kontinuirano učenje, inovacije i poboljšanja, razvijanje partnerstva i društvenu odgovornost. 4. KULTURA - INTEGRISANI MENADŽMENT KVALITETOM Pri razmatranju uticaja korporativne kulture u preduzeću, odnosno šire posmatrano o organizacionom ponašanju u funkcionisanju preduzeća, poći će se od St. Gallen modela menadžmenta [13]. On je prvenstveno okvir za posmatranje, dijagnozu i rešavanje problema menadžmenta, koji pruža detaljan pogled na različite dimenzije integrisanog menadžmenta. Namera je da se pažnja menadžera usmeri na ključna pitanja i njihovu međuzavisnost, kao i moguće nedoslednosti koje se moraju uzeti u obzir pri donošenju fundamentalnih odluka. Ovaj model holističkim pristupom posmatra probleme integracije u preduzeću, razlikujući tri nivoa: normativni, strategijski i operativni menadžment. Nivo normativnog menadžmenta se bavi opštim ciljevima kompanije, sa principima, standardima i pravilima koji su oblikovani da se obezbedi održanje i razvoj preduzeća. Potreba da se osigura održivost preduzeća, tako da ono očuva svoj identitet, prethodi stvaranju sposobnosti za korporativni razvoj. Centralna polazna tačka je poslovna (preduzetnička) vizija, koja uključuje sveobuhvatnu, dalekovidu svrhu i način za njeno postizanje. To je „zvezda vodilja“, koja oblikuje poslovne aktivnosti i razvija ideje da se ostvari društvena korist. Normativni menadžment je podeljen na tri oblasti: • Politiku preduzeća, čiji je osnovni zadatak da se postigne usklađivanje spoljnih interesa i unutrašnjih ciljeva preduzeća. Usklađivanje omogućava da se postigne balans između okruženja i preduzeća, koji dugoročno garantuje autonomiju sistema;
•
Korporativno ustrojstvo, se odnosi na konstitutivni okvir o načinu poslovanja (preko statuta, poslovnika o radu, šema organa uprave i sl.), definiše „osnovnu zakonitost“ preduzeća koji prati događanje unutar i izvan firme, itd. Akcenat se stavlja na uloge i odgovornost rukovodstva, Slika 3. St.Gallen-ov model menadžmenta funkcionisanje organa, uključenost zainteresovanih strana itd.; • Korporativna kultura je „meki“ organizacioni aspekt pored korporativnog ustrojstva, kao „tvrdog“ aspekta. Za razliku od statuta preduzeća, koji eksplicitno izražava vrednosti i norme, kultura implicitno utiče i podržava politiku preduzeća. Strategijski menadžment je fokusiran na razvoj i održavanje sposobnosti za postizanje uspeha tokom vremena i izražava iskustvo preduzeća sa tržištem, tehnologijama i društvom. Ova sposobnost se ogleda u osvojenoj strategijsko - tržišnoj poziciji u odnosu na konkurente. Nove mogućnosti preduzeća za uspeh su u razvoju veština koje su odgovarajuće da se u budućnosti postigne prednost nad konkurentima. Fokus strategijskih razmatranja je u sledećim oblastima: • Strategijskih programa (programi razvoja za aktiviranje strategija): obuhvata korporativne strategije za postizanje strategijskih pozicija ključnih za uspeh; • Organizacione strukture i sistema menadžmenta: pri projektovanju organizacione strukture bitna su pitanja, na primer, vrsta obuke i principi menadžmenta, delegiranje autoriteta za odlučivanje, kao i pitanje formalizacije u svetlu datih ciljeva (produktivnosti, fleksibilnosti, motivisanosti). Sistemi menadžmenta (planiranje i kontrola, informacioni sistem i sistem za upravljanje ljudskim resursima) su podrška utvrđenoj organizacionoj strukturi i procedurama. Oni služe kao vodič u određenom pravcu i određuju ponašanje u vezi problema menadžmenta i kooperacije; • Organizacionog ponašanja: vezano je za rešavanje probleme. Pored organizacione strukture i sistema menadžmenta - ljudi su ti koji prepoznaju probleme u svojim akcijama i ostvaruju rešenja u obliku strategijskih i operativnih programa. Stoga, ponašanje menadžera ima odlučujući uticaj na uspeh realizacije strategije. Akcenat je na ponašanju pri odlučivanju, vođenju, učenju i radu. Normativni i strategijski menadžment implementiraju se kroz operativni menadžment. U središtu pažnje je ekonomska perspektiva performansi, finansijskih procesa i informacione ekonomije. Na ovaj aspekt ekonomske efikasnosti utiče socijalno ponašanje zaposlenih. Ovo je od značaja za saradnju i ponašanje u vertikalnoj i horizontalnoj komunikaciji. U toku razvoja St. Galen modela pojavio se na njegovoj osnovi, pod snažnim uticajem filozofije menadžmenta kvalitetom, modifikovani model integrisanog menadžmenta – koncept integrisanog menadžmenta kvalitetom (IQM). Procesno orjentisan IQM predstavlja na neki način savremeni koncept menadžmenta poslovnim rezultatima, koji objedinjava razne menadžerske pristupe - dobre prakse, ispod “koncepcijskog kišobrana menadžmenta kvalitetom” [14], sa zadatkom izgradnje sposobnosti preduzeća za delotvorno prilagođavanje okruženju.
Slika 4. Integrisani menadžment kvalitetom (adaptirano prema [15] i [116])
Koncept IQM vodi povezivanju i usaglašavanju svih hijerarhijskih nivoa upravljanja i odlučivanja u organizaciji, koji su okrenuti različitim vremenskim horizontima kompleksnosti, planiranja, kompetentnosti i drugo, sa filozofskom osnovom i ciljevima preduzeća.
Na normativnom nivou se donose dugoročni ciljevi i strategije koji su od vitalnog značaja za budućnost organizacije i najvažnije odluke moraju biti donete u skladu sa njima. Razvoj politike kvaliteta će biti konzistentan sa opštom politikom (normativni ciljevi). Kultura organizacije, kao opšta kategorija, uključuje i kulturu kvaliteta i vrednosti koje zajednički ostvaruju zaposleni, izražavajući način na koji se zaposleni identifikuju sa ciljevima preduzeća, ponašanja prema okruženju, manifestovanje sposobnosti organizacije da prihvata promene i sprovodi inovacije. Svest o kulturi kvaliteta koja se širi kroz organizaciju je od esencijalnog značaja (normativno ponašanje). Za normativnu strukturu podjednako je važno i ko donosi odluke, kao i obuhvatanje zakona, standarda i principa menadžmenta kvalitetom.
Slika 5-Odnosi strategije, strukture, kulture i sistema kvaliteta za tipske konfiguracije (adaptirano [17])
Na strategijskom nivou od izuzetne važnosti je da misija organizacije bude prenesena na prihvatljive strategije (strategijski ciljevi). Strategije stavljaju srednjoročni naglasak na izbor programa razvoja za njihovo aktiviranje, podrazumevajući i održavanje i unapređenje QMS, kroz razvoj i realizaciju sadašnjih i budućih proizvoda, politike i ciljeva kvaliteta, itd. U tom smislu u biraju se pogodne organizacione strukture i menadžment sistemi, podrazumevajući i strukturu QMS (strategijske strukture). Za strategijsko ponašanje značajnu ulogu igraju inovacije, učenje, liderstvo, timski rad, kompetentnost, obrazovanje i obuka, svest o kvalitetu itd. Najzad, na nivou operativnog menadžmenta, preuzima se odgovornost za transformisanje strategija u smislu ostvarivanja kratkoročnih ciljeva i zadataka (operativni ciljevi). Operativni menadžment izražava se kroz planiranje i upravljanje realizacijom proizvoda i konkretnih projekata razvoja, planiranja kvaliteta, raspoređivanja neophodnih ljudskih, finansijskih i drugih resursa prema planu itd. Akcenat se stavlja na efikasnost, preko merenja i kontroli performansi, povezanost i kontinuitet funkcionisanja mreža procesa realizacije i podrške, podrazumevajući i procese i procedure QMS, tokove informacija i dr. (operativne strukture). Operativno ponašanje uključuje najbolju praksu menadžera, (ne)formalne tokove informacija, motivisanost, kooperativnost, performanse procesa i proizvoda, karakteristike kvaliteta i sl. Istaknimo kod IQM modela vertikalnu integrativnu konzistentnost po liniji organizacionog ponašanja, vezanu za korporativnu kulturu i druge elemente ljudskog faktora, koja prožima celo preduzeće, od normativnog nivoa (opšteg) do operativnog jezgra (konkretnog): kultura kvaliteta → svest i prihvatanje kvaliteta (za rešavanje problema) → saradnja i performanse. Takođe, horizontalna integracija na strategijskom nivou se vrši interakcijom organizacionog ponašanja (elemenata kulture) sa strukturom i menadžment sistemima, kao i sa menadžerskim aktivnostima: poslovna strategija → organizaciona struktura → korporativna kultura. Dakle, suština IQM modela (kao i integrisanog menadžmenta [15]), se ogleda u harmonizovanju strategijskih programa (ili uopšteno menadžerskih aktivnosti kroz koje se donose ciljevi), organizacione strukture i kulture (uopšteno organizacionog ponašanja), iz čega proizilazi njihova međuzavisnost (što je potvrđeno empirijskim istraživanjima): da su kultura i struktura međusobno povezani i uslovljeni (isto kao i strategija i struktura) [17], kultura jednog preduzeća treba da odgovara nivou turbulentnosti okruženja [18], kultura je pozitivna ukoliko stvara ponašanje u skladu sa izraženom strategijom [19] itd.
5. PROMENA KULTURE - PRINCIP MENADŽMENTA KVALITETOM Upravljanje organizacionom kulturom predstavlja značajan i stalni zadatak svakog preduzeća. Snažan sistem vrednosti i verovanja koji konstituiše organizacionu kulturu, može u velikoj meri da olakša, ali i da potpuno blokira proces organizacionih promena u zavisnosti od orijentacije kulturalnih vrednosti, kao i od sposobnosti lidera da tim vrednostima upravlja. Organizaciona kultura utiče na gotovo sve relevantne segmente iniciranja i realizacije organizacionih promena. Inicijativa vezana za uvođenje nove strategije, QMS, TQM, reinženjeringa, novog lidera, restruktuiranja, spajanja preduzeća i sl., uz kulturološke barijere dovešće do loših rezultata realizacije. Prepreke su: hijerarhijska struktura, nedostatak odgovornosti, kritičnost prema idejama, podvojenost između organizacionih jedinica, ne prihvatanje ideja iz drugih organizacionih jedinica, birokratija, ignorisanje zadovoljstva kupaca, nedostatak poverenja unutar i između organizacionih jedinica itd. [20]. Korporativna kultura može dovesti u pitanje realizaciju same strategije, jer dobra strategija ne može se uspešno implementirati, ukoliko kultura nije prilagođena, odnosno transformisana tako da podržava njenu primenu. Pored postojanja snažne organizacione kulture, konzistentne sa strategijom, ona može sprečavati da se preduzeće suoči sa pretnjama iz okruženja ili da se pravovremeno prilagodi promenama u okruženju. Uzrok može biti postojanje otpora zaposlenih prema promenama i on se javlja usled straha od gubitka posla i od povećanja odgovornosti, kao i zbog frustriranosti itd. Dostizanje poslovne izvrsnosti uslovljeno je sistematskim unapređenjem poslovanja, uvođenjem QMS, TQM i drugih savremenih menadžerskih koncepata i ukoliko korporativna kultura nije adekvatno postavljena, odnosno ukoliko promene koncepata menadžmenta nisu praćene promenama kulture efekti njihove implementacije biće neznatni ili će izostati. Da se ne bi to dogodilo potrebno je, istovremeno sa promenama ili unapređenjem poslovnih procesa, promeniti - transformisati i kulturu. Promenu kulture nije lako sprovesti, jer menjanje navika je upravo teže od promena strukture ili sistema. Promena kulture u kompaniji je najkompleksnija promena (vreme promena se meri u godinama, pa čak i u decenijama). Promena organizacione kulture, kao načina na koji se mogu menjati stavovi i vrednosti u svesti zaposlenih kao i njihovo ponašanje, može se odvijati [4]: • indoktrinacijom (direktnim slanjem poruka rukovodstva - o pravcu u kome treba da se menjaju stavovi i vrednosti, iz kojih bi zatim proizašle promene ponašanja zaposlenih) ili • na indirektni način, promenom ponašanja zaposlenih u poželjnom pravcu iz čega će slediti kasnija promena njihovih stavova i vrednosti - sprovodi se organizacionom strukturom, menadžment sistemima, sistemom upravljanja kvalitetom, upravljanjem ljudskim resursima (ocena performansi zaposlenih, nagrađivanja, edukacije i treninga, regrutacije i selekcije). Menjanje organizacione kulture može se sprovodi sledećim koracima: • određivanjem vizije i zahtevane strategije preduzeća, • ocene kulturoloških karakteristika organizacije (analize postojeće kulture, ocenjivanja u kojoj se utvrđuje nesklad između postojeće kulture i strategije preduzeća), • objašnjenja (obrazloženja) željene kulture, • obezbeđenja sudelovanja rukovodstva i zaposlenih na novoj željenoj kulturi i • preduzimanjem napora u pravcu ostvarenja željenog ponašanja, kroz povećanje plata, promocija (napredovanja), priznanja (nagrađivanja) itd. [21]. Za analizu postojeće organizacione kulture upotrebljava se slično kao i kod analize strukture, izrada njenog profila. Na osnovu izrađenih profila izvodi se ocenjivanje usklađenosti među postojećom i potrebnom kulturom. Na osnovu međusobnog poređenja oblikuju se potrebne mere za očuvanje i jačanje postojeće ili za promene i aktivno oblikovanje nove kulture. Sa stanovišta TQM mogu se definisati osnovni principi promene kulture kompanije [22]: • Jaka i vidljiva obaveza sa vrha u demonstriranju pristupa rukovodstva prema kupcima;
• • • • • • • •
Svi zaposleni u kompaniji treba da učestvuju u promeni kulture menjajući lično sebe; Orjentaciju na kupce povezati sa motivacijom, uključivanjem i ovlašćivanjem zaposlenih; Merenje zadovoljstva kupca i zaposlenih je jak motiv za promenu kulture; Uspostaviti fokus na kupca u neophodnim delovima procesa, kao i fundamentalnu promenu od funkcionalne ka procesnoj organizaciji i menadžment sistemima; Nezadovoljstvo kupaca treba prezentovati na svim nivoima kompanije, posebno na vrhu; Priroda promene treba da odslikava karakteristike kulture kompanije i nacionalne kulture; Kupce i isporučioce treba ohrabrivati da učestvuju u aktivnostima kompanije za kvalitet; Svečanosti o ostvarenom uspehu su snažan način za promenu kulture i otklanjanje barijera. 6. ZAKLJUČAK
Prihvatanjem izgradnje efiktivne korporativne kulture, koja će voditi ka poboljšavanju poslovnih performansi, proizilazi potreba - da joj se da eksplicitno adekvatan značaj u realizaciji principa menadžmenta kvalitetom, u familiji standarda ISO 9000, i da postane njihov novi i vodeći princip za korišćenje pri vođenju organizacije. Pored identifikovanih osam principa: 1. usmeravanja na korisnike, 2. liderstva, 3. uključivanja osoblja, 4. procesnog pristupa, 5. sistemskog pristupa menadžmentu, 6. stalnog poboljšavanja, 7. odlučivanja na osnovu činjenica i 8. uzajamno korisnim odnosimam sa isporučiocima, prema standardu ISO 9000:2000., nameće se zahtev za uvođenje novog principa: 9. promenama do snažne i podržavajuće korporativne kulture. Snažna, podržavajuća i jedinstvena korporativna kultura, zasnovana na strategijskom opredeljenju, kvalitetu, poslovnoj izvrsnosti, kreativnosti, inovativnosti, učenju, znanju, posvećenosti, prihvatanju promena i drugim pozitivnim usmerenjima, će voditi ka poslovnoj uspešnosti, razvoju preduzeća i zadovoljenju svih zainteresovanih strana. Ključne koristi i prednosti, koje bi se ostvarile primenom novog principa, se odnose na: • strategijsko odlučivanje - uticaj na izbor vizije, pravca razvoja, konkurentske strategije, • sposobnost preduzeća da se promenama prilagođava okruženju (preko načina reagovanja na impulse iz okruženja, suočavanja sa izazovima konkurencije itd.), • sprovođenje strategije i implementacije savremenih upravljačkih sistema (tako što atmosferu u preduzeću stvaraju njeni članovi podržavajući primenu), • predstavljanje i olakšavanje mehanizma koordinacije (standardizacije procesa, rezultata i znanja) - integracija unutar organizacione strukture i menadžment procesa, • podršku organizacionom učenju, kao katalizatoru promena koji generiše proces učenja, • efikasniji mehanizam (socijalne) kontrole ponašanja zaposlenih (gde ona dolazi iznutra, iz samog pojedinca i nije potrebna spoljna neefikasna i skupa kontrola) i • smanjenje konflikta, veće motivisanje, podsticaj identifikacije (zadovoljavanje potreba zaposlenih, razvoja zajedništva i međusobne saradnje), olakšavanje timskog rada itd. Organizacionu kulturu na putu ka uspostavljanju izvrsnosti u kompanijama, u sadašnjosti i budućnosti, karakterišu i atributi: zajednička vizija, podjednaka važnost svih kupaca, procesna organizaciona struktura, timski rad, poverenje, prenošenje ovlašćenja, nagrađivanje, lojalnost organizaciji, zadovoljenje eksternih i internih kupaca, kao i svih drugih zainteresovanih strana, održivost poslovanja i uspeha, upravljanje rizikom, društvena odgovornost, itd.
LITERATURA [1] Schein, E., “Organizational Culture and Leadership”, Jossey Bass, San Francisco, 1985.; [2] Bleicher Knut, "Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch", Zeitschrift Fuhrung + Organisation, Baden-Baden, Nr.2/1986.; [3] Handy Ch., „Godds of Management – The Changing Werk of Organizations“, Penquin Business, 1996.; [4] Janićijević N., „Organizaciona kultura“, Ulixes, Novi Sad i Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.; [5] Ronen B., S. Pass, “Focused Management: A Business - Oriented Approach to Total Quality Management”, Industrial Management, May/June, 1994.; [6] Kano N., S. Yamada, “ISO 9000, TQM and Quality Awards”, 39th EOQ Annual Congress, Lausanne, 1995; [7] Collins, P., “Approaches to Quality”, The TQM Magazine, Vol. 6, No.3, 1994.; [8] Lewis, D., “How Useful a Concept is Organizatioanl Culture”, Strategic Change, Vol.7 (August), 1998.; [9] Smith, C. S., Barnes R., Townsend, M. C., “Culture Survays - Monitoring and Enhancing the Impact of Change Program”, Total Quality Management, Vol. 13. No. 6, 2002.; [10] Kanji, G. K., Yui, H., “Total Quality Culture”, Total Quality Management, Vol. 8, No. 6, 1997.; [11] Dellana, S. A., Hausser, R. D., “Toward Defining the Quality Culture”, EMJ, Vol. 11, No. 2, 1999.; [12] Sausa - Poza, A., Nystrom H., Wiebe H., “A Cross-Cultural Study of the Differing Effects of Corporate Culture on TQM”, The International Journal of Quality & Reliabity Management, Vol. 18, No. 6/7, 2001.; [13] www.siegfried-seibert.de/Wissensspeicher/SanktGallerManagementmodell i www.ifb.unisg.ch; [14] Živojinović S., Stanimirović A., Petrović T.,“Sinergija naprednih upravljačkih koncepta i metoda pod modelom integrisanog menadžmenta kvalitetom”, 8 Hrvatska konferencija o kvaliteti – Brijuni, 2007.; [15] Bleicher Knut “Das Konzept Integriertes Management”, Campus Verlag, Frankfurt am Main, 2004.; [16] Seghezzi D. Hans “Integriertes Qualitätsmanagement - Das St.Galler Konzept”, Hanser Wirtschaft, 2003.; [17] Mintzberg, H., „Mintzberg on Management - Inside our Strange World of Organizations“, Free Press, 1989; [18] Ansoff H. Igor “Strategic Management”, Macmillan Press, London, 1981.; [19] Gorman L. “Corporate Culture”, Management Decision - Bradford, No.1/1989.; [20] Seen L.E., Childress J.R., “Change Inittiatives Fail Because of the Culture”, ww.buscop1.com/culture.html; [21] Edwards, J.D., Kleiner, B.H.: "Transforming Organisational Values and Culture Effectively", Leadership and Organisation Development Journal, Bradford, No. 1/1988.; [22] EFQM, “Customer satisfaction” – Quality Working Group, Section Two, March – October, 1994.
POWERFUL AND SUPPORTIVE CORPORATE CULTURE AS A QUALITY MANAGEMENT PRINCIPLE Summary Reviewing the role and content of corporate culture in the functioning of enterprises, through the prism of quality-management philosophy (QMS, TQM, EFQM concepts etc.), and through the St. Gallen management model of integrated (quality) management, one arrives at its importance and impact on business success. Understanding the harmonization – business strategy, organizational structure and culture (organizational behavior) – points to corporate culture as a powerful and decisive factor in the adoption and implementation of strategy (as well as successful implementation, maintenance and improvement of quality management systems – QMS and other management concepts), in the capability of an organization to adapt to its environment through change, in the coordination and supervision of employee behaviour within the structure and process, and in support for learning, in motivation, resolution of conflicts, participation and communication. Accepting the construction of a supportive and powerful culture based on strategic orientation, quality, business excellence, learning, innovation et al., which will lead to improvement in company performance, imposes a need for effective organizational culture to become a new and leading principle of quality management within the family of ISO 9000 standards. Keywords: corporate (organizational) culture, integrated quality management, quality management system, quality management principles