ДРАЙВ Удивительная правда о том, что нас мотивирует Дэниел Пинк
Одна из самых ожидаемых книг 2009–2010 гг. по версии Wall Street Journal Лучшая книга 2009 года по версии Financial Times Бестселлер по версии New York Times, Washington Post и Publisher Дэниел Пинк (Daniel Pink) — автор четырех провокационных книг о том, как меняется мир организаций. В их числе бестселлеры «Будущее за правым полушарием» и «Драйв», которые были переведены на 28 языков. Его статьи о бизнесе и технологиях публиковались в New York Times, Harvard Business Review, Fast Company и Wired. Пинк ведет также ежемесячные бизнес-колонки в The Sunday Telegraph и занимается анализом бизнес-трендов для CNN, CNBC, ABC, NPR.
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
Драйв
Драйв двух энциклопедий будет более успешной в 2010 году. Первую создаст Microsoft. Этот гигант будет платить лучшим профессорам всего мира за то, что они будут писать статьи, а управлять проектом будут хорошо оплачиваемые менеджеры. Продаваться энциклопедия будет на дисках и в Сети.
Основная идея В современном бизнесе все еще доминирует принцип кнута и пряника — система поощрений и наказаний. Однако в сферах, где требуется креативный подход, такая политика неэффективна. Более того, величайшие достижения цивилизации в архитектуре, музыке, технике возникали тогда, когда люди получали свободу делать то, что они хотят и как хотят. Автономия раскрепощает талант, мастерство обеспечивает прогресс, а высокая цель вселяет вдохновение. Именно такую рабочую среду создают или, по крайней мере, должны создавать успешные менеджеры.
середине прошлого века двое ученых провели эксперимент: они поместили восьмерых обезьян в отдельные клетки и каждой предложили несложную головоломку. Целью наблюдений было понять, как происходит процесс решения незнакомой задачи. Животные начали играть с головоломками — интенсивно, радостно и сосредоточенно. Через короткое время большинство из них без проблем собирали головоломку за 60 секунд.
В
Результат был поразительным: ведь обезьян никто не учил и не поощрял за правильное решение — ни едой, ни похвалой, ни даже аплодисментами. На то время известными были два «драйвера» поведения: биологический (все живые существа нуждаются в воде, пище, стремятся к продолжению рода) и внешний — «кнут и пряник». Но, как оказалось, эти два драйвера работали не всегда. Оказывается, существует и третий
2
драйвер — наградой может быть сам процесс выполнения задания. Обезьяны складывали головоломки только потому, что это им было интересно и приносило удовольствие. Восторг от задания служил и наградой, и мотивацией. Тогда ученые решили проверить, что будет, если обезьян будут дополнительно поощрять. Оказалось, что в случае дополнительной награды результаты ухудшаются. Животные гораздо лучше складывали головоломки, если за успешное решение задачи ничего не получали. Аналогичные результаты показали и эксперименты с людьми.
Новая операционная система Представьте 1995 год. Вы сидите с профессором одной из лучших бизнес-школ и говорите: «Попробуйте предсказать, какая из
Вторую энциклопедию создадут сотни миллионов людей, которые будут писать и редактировать статьи даром — ради интереса. Ни у кого из них не будет специальных навыков, платить им за это не будут. Все, что от них потребуется, — 20, иногда 30 часов в неделю работать бесплатно. Эта энциклопедия будет доступна в Сети, и любой сможет ею пользоваться… бесплатно». Наверное, в 1995 году всякий, без сомнений, ответил бы, что первый вариант будет более успешным. 31 октября 2009 года Microsoft начал продвигать на рынок диск и онлайн-энциклопедию MSN Encarta. В это время Википедия уже стала самой большой и популярной энциклопедией в мире. Всего лишь через 8 лет после своего создания Википедия насчитывала более 13 миллионов статей на 260 языках мира. Что же случилось? Понятная нам система мотивации не может объяснить этот феномен.
Три проблемы в трех плоскостях «Мотивация 2.0» до сих пор хорошо выполняет только некоторые свои функции. Проблема в том, что она не надежна — часто дает сбои. Определив ее дефекты, мы сможем понять, какие элементы стоит оставить, а какие — усовершенствовать. Основные проблемы лежат в трех плоскостях. 1. Как мы организовываем то, что делаем. Согласно логике «Мотивации 2.0» триумф викиномики аномален. Но именно она открыла мощнейшую бизнес-модель XXI века — открытый код (open source). Теперь эта модель работает повсеместно: Firefox, которым пользуются 150 миллионов пользователей, создан волонтерами всего мира бесплатно; Linux написан сотнями добровольцевпрограммистов. Подобных примеров тысячи, и не только в сфере IТ. Конечно, новая модель не отрицает внешнюю мотивацию — клятву быть бедным не давал никто, но для большинства добровольцев участие в проектах — это возможность создать себе репутацию и углубить знания.
Внутренняя мотивация служит основой творческого начала, внешняя — его убивает
50 тыс. лет назад все занятия людей были подчинены одной цели — выжить. Они лазали по деревьям, собирали ягоды, охотились. Мотивация была простой и понятной. «Операционную систему» человека того времени назовем «Мотивация 1.0». Но когда начали формироваться более сложные общества, эта система, базирующаяся на биологических драйверах, стала «зависать». Появились новые факторы: человек — это больше, чем сумма биологических инстинктов. Биологический драйвер перестал быть единственным, и люди стали задумываться, как получить вознаграждение и уклониться от наказания. Так появилась «Мотивация 2.0».
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
Однако в начале XXI века человечество стало осознавать, что старая операционная система работает не так хорошо, как того бы хотелось. Она стала ломаться часто и непредсказуемо.
Исследование разработок 684 участников показали, что стимулом участвовать в подобных проектах для них является «внутреннее наслаждение, которое побуждает заниматься творческими, нужными вещами, сталкиваться с новым вызовом и решать нерешенные ранее проблемы». «Мотивация 2.0» имеет мало общего с этими мотивами. 2. Как мы думаем о том, что делаем. В 2002 году Нобелевскую премию по экономике получил Дэниел Канеман — человек, который даже не был экономистом. Основная
3
Драйв мысль его исследования: люди — не рациональные калькуляторы, стремящиеся лишь получить выгоду, иногда они вовсе и не думают об увеличении своего богатства. Канеман утверждает, что экономика — это наука об экономическом поведении человека. Он считает, что ученые переоценивают влияние экономического фактора на человеческое поведение и забывают о самом человеке. Гиперрациональный человек-калькулятор — скорее выдумка, чем реальность. Но проблема в том, что «Мотивация 2.0» базируется именно на том, что мы — роботы, жаждущие максимизировать свое богатство. Подумайте сами: зачем, например, человеку по выходным учиться играть на кларнете, не надеясь получить за это и 10 долларов («Мотивация 2.0») или же найти жену («Мотивация 1.0»)? Мы продолжаем решать задачи и головоломки несмотря на то, что никто нам за это не платит и даже не аплодирует. Все-таки мы по своей сути иррациональны! 3. Как мы делаем то, что делаем. Для некоторых работа — скучное дело, которым приходится заниматься, потому что так велит начальник. Однако для поразительно большого количества людей работа — это прежде всего решение новых, интересных, сложных задачах, на которых нужно сосредоточиться. Ученые разделяют все наши занятия на две категории: 1. алгоритмические — требующие строго следовать прописанным правилам и таким образом достигать единственно верного результата; 2. эвристические — для выполнения которых не существует алгоритма, поэтому для достижения цели нужно экспериментировать, рисковать, творить. Например, работа продавца — алгоритмическое занятие, как и большинство занятий ХХ века. Создание новой рекламной кампании — эвристическое занятие. Сегодня в развитых странах рутинная алгоритмическая работа начинает исчезать. Она либо перемещается в Китай, Индию, Филиппины и т.д., либо ее выполняют автоматизированные аппараты.
4
Драйв Ученые установили, что мотивация кнут/пряник лучше работает для алгоритмических заданий. При выполнении эвристических задач она, напротив, демотивирует. Все новые вызовы (создание инноваций, творчество) требуют третьего мотивационного драйвера — внутренних стимулов, о которых упоминалось выше. Внутренняя мотивация служит основой творческого начала, внешняя — его убивает.
Внутренняя мотивация. Ученые отобрали детей, любящих рисовать, и разделили их на три группы. Первой группе пообещали: «Если вы будете рисовать, получите «Сертификат Отличника». Другой сказали: «Если хотите рисовать — рисуйте!» Тем из них, кто будет рисовать, в конце вручали такой же сертификат, как и первой группе. Третьим сказали: «Хотите рисовать — рисуйте!» Им ничего не обещали и никак не планировали поощрять.
время некоммерческих спектаклей чувствуют больше вдохновения и мотивации. Как сказал один из участников: «Если играешь для чьеголибо обогащения — это больше работа, чем удовольствие. Когда же я работаю для себя, у меня возникает творческий порыв, и я могу трудиться всю ночь, не замечая, как летит время. На коммерческих спектаклях необходимо постоянно себя контролировать и делать то, что хочет видеть клиент».
С каждым днем компании все больше нуждаются в самомотивированных сотрудниках. Рутинная работа требует указаний; творческая — самоуказаний. Как сказал один бизнес-лидер: «Если мне нужно вас мотивировать, то я, пожалуй, не буду вас нанимать».
Через две недели эксперимента оказалось, что активнее всех рисовали вторая и третья группы детей. Первая, которой обещали сертификаты, рисовала значительно меньше и без энтузиазма. Эффект Сойера действует — всего за две недели обычные сертификаты превратили игру в работу. На тех, кому обещали вознаграждение («если ты сделаешь это, то получишь вот это»), награда имела негативное влияние. Почему? Вознаграждения типа «Если — Тогда» заставляют людей поплатиться частью своей автономии и «убивают» внутреннюю мотивацию.
Для людей с развитым правым полушарием — личностей творческих, артистичных, изобретательных — внутренняя мотивация (желание что-либо сделать только потому, что это интересно, необычно, вызывающе) очень важна. А стимуляция типа «Если — Тогда» в большинстве случаев блокирует творческое мышление и инициативу.
Семь причин, по которым кнут и пряник (часто) не работают… В основе «Мотивации 2.0» лежит принцип: вознаграждая за работу, можно получить больше, а наказывая — меньше. Когда в «компанию» кнута и пряника вмешивается третья сила — внутренняя мотивация, — начинают происходить удивительные вещи. Меньше того, что мы хотим. Вспомним эпизод из повести Марка Твена «Приключения Тома Сойера»: Тому поручили покрасить забор, от чего он был явно не в восторге. Тогда Том стал убеждать своего друга Бена, что это занятие — классное, интересное и веселое: «Это большая удача — получить возможность покрасить забор!» Бен попросил друга дать ему кисть, но тот отказался. Но когда Бен предложил ему яблоко, Том согласился «поделиться возможностью» покрасить забор. Этот эпизод демонстрирует нам, что РАБОТА — это любое занятие, которое НУЖНО делать, а ИГРА — это все то, чего мы НЕ ОБЯЗАНЫ делать. Другими словами, вознаграждение часто может привести к неожиданным результатам: оно может превратить интересное занятие в обязательную, рутинную работу. И наоборот. Это подтверждается рядом примеров.
Высокая производительность. Был проведен еще один эксперимент в Индии: 87 участников попросили последовательно играть в три игры, каждая из которых требовала навыков моторики, творчества и концентрации. За достижение результата было предложено три типа вознаграждения — 4, 40 и 400 рупий. Неудивительно, что размер вознаграждения повлиял на результаты. Однако влияние это было негативным: те, кому было предложено 400 рупий за успешный результат, продемонстрировали самые плохие показатели.
Хорошее поведение. Несколько лет ведутся дискуссии: стоит ли платить донорам за сданную ими кровь? Британский ученый доказал, что платить не только аморально, но и неэффективно. Группу из 153 женщин, постоянно сдающих свою кровь, разделили на три подгруппы. Одна группа сдавала кровь бесплатно, вторая — получала 50 крон, а третья — тоже получала деньги, но могла сразу же отдать их на благотворительные цели. В первой группе 52% доноров сдали кровь, во второй — только 30%, в третьей — 53%. Дополнительное вознаграждение не привело к желаемым результатам: когда люди сдают кровь безвозмездно, они делают доброе дело, а за деньги купить добро нельзя.
Если мне нужно вас мотивировать, тогда я вас, пожалуй, не буду нанимать
Творчество. Вознаграждение по своей природе сужает фокусирование, в результате чего мы не в состоянии по-новому посмотреть на привычные вещи. Это подтверждает еще один эксперимент, проведенный среди артистов, которые участвовали в прибыльных и неприбыльных спектаклях. Он показал, что игра в неприбыльных концертах более креативна и удачна, чем в коммерческих. Сами актеры утверждают, что во
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
Больше того, чего мы не хотим. Очень часто кнут и пряник могут привести к нежелательным результатам: плохому поведению, зависимости, нежеланию мыслить долгосрочно. Неэтичное поведение. Как показали исследования, цели, которые каждый устанавливает для себя, — это хорошо, но цели, которые для нас определяют другие (планы продаж, результаты тестов) часто имеют опасные
5
Драйв последствия. Как и все внешние мотивы, цели сужают видение. С одной стороны, это помогает фокусироваться, а с другой — мешает смотреть на вещи широко. Более того, зачастую цели провоцируют неэтичное поведение. Примеров — миллионы. Например, цель увеличить доход от ремонта автомобилей часто мотивирует обманывать клиентов. Проблема в том, что определенные цели заставляют людей пытаться достичь их максимально быстро, не брезгуя никакими средствами. Но когда вознаграждением служит сам процесс достижения цели, все меняется — и проблемы с неэтичным поведением отпадают. Зависимость. Денежные вознаграждения вначале доставляют удовольствие. Но чтобы сохранить эти ощущения, «дозу» нужно увеличивать. Только начните платить — и обратного пути уже не будет. Стоит однажды заплатить своему ребенку за то, что он вынес мусор, и в следующий раз он откажется делать это бесплатно. Более того, он будет ожидать, что с каждым разом плата будет расти. Краткосрочное мышление. Вознаграждения ослабляют глубину мыслительных процессов. Награда концентрирует внимание на том, чего можно достичь в данный момент, и заставляет забыть о долгосрочных планах. Исследования показали, что компании, которые платят своим сотрудникам в зависимости от ежемесячных или ежеквартальных показателей, получают результаты гораздо ниже, чем те, которые нацеливают работников на долгосрочную перспективу в 3–5 лет. Люди сосредотачиваются на краткосрочных целях и выгоде, что очень серьезно вредит долгосрочным стратегиям. Работники делают свою работу только до момента отчета и получения заработной платы, а потом — будь что будет! Особые обстоятельства, когда кнут и пряник работают. Если бы эти инструменты были такими уж неэффективными, разве смогли бы они продержать на своих плечах «Мотивацию 2.0» столь длительное время? В правильном использовании кнута и пряника главное — удостовериться, что вознаграждение (заработная плата, бонус) адекватны и
6
Драйв
Стоит сделать Повысить внутреннюю мотивацию сотрудников. Дать людям больше свободы. Помочь компании и людям достигать совершенства.
Стоит задуматься Людей какого типа у вас в компании больше – I или X? Правильно ли вы мотивируете людей типа I? Как в компании стимулируется творчество и инновации?
справедливы. Без справедливости никакая мотивация не будет работать. Первый вопрос, которым надо задаться, принимая решения использовать кнут и пряник: рутинное ли задание? Для рутинных дел, которые не слишком интересны и не требуют креативности, вознаграждения могут принести большую пользу. Ведь такой работе внутренняя мотивация не поможет.
Тип I и тип X
солнцем, а типа Х — с углем. На протяжении всей истории человечества уголь был самым дешевым и эффективным ресурсом. Но у него есть два недостатка: загрязнение окружающей среды и ограниченность (чем больше мы его используем, тем меньше его остается). Поведение типа Х сходно с углем. Со временем мотивация «Если — Тогда» дорожает и становится все менее эффективной. Поведение типа I, зависящее от внутренней мотивации, — как солнце. Это неисчерпаемый ресурс, не наносящий вреда окружающей среде.
Существует два типа поведения – І (от Intrinsic motivation — внутренняя мотивация) и Х (от Extrinsic motivation — внешняя мотивация). Для типа I важна внутренняя мотивация, удовлетворение от работы, желание достичь результата, свобода, вызов. Тип Х больше мотивирован внешними стимулами (вроде кнута и пряника), хотя внутренняя мотивация немаловажна. Если компания хочет достичь невиданных результатов, стимулировать инновационное мышления, творчество, она должна двигаться от типа Х к типу I.
Поведение типа I способствует лучшему физическому и ментальному самочувствию. Люди, ориентированные на внутреннюю мотивацию, имеют более высокую самооценку, легче общаются с другими и даже чувствуют себя лучше, чем люди типа Х. Те, для кого важнее всего деньги и слава, не могут похвалиться хорошим психологическим здоровьем. Люди типа I сами решают, в какую сторону им двигаться. Их цель — стать лучшими в том, что им нравится, и чем имеет смысл заниматься.
С поведением типа I не рождаются — его вырабатывают. Все зависит от обстоятельств, компании и типа работы. Такое поведение не имеет возрастных, гендерных или национальных ограничений. Любой работник типа Х может стать работником типа I.
Три элемента
Люди типа I почти всегда в долгосрочной перспективе показывают лучшие результаты, чем люди типа Х. Как показывает практика, самые успешные сотрудники достигают вершин благодаря добросовестной работе и внутреннему желанию контролировать свою жизнь и знать больше о мире. Человек типа I не пренебрегает деньгами или признанием. Деньги важны для сотрудников обоих типов. Если человек будет получать недостаточно или мало по сравнению с другими сотрудниками, он будет демотивирован. Но когда благосостояние достигает нужного уровня и возникает возможность сфокусироваться на том, что интересно, разные типы мотивируются разными стимулами. Поведение типа I — возобновляемый ресурс. Сравним поведение сотрудника типа I с
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
Поведение типа I зависит от трех составляющих — автономии, совершенства и целей.
Элемент 1. Автономия Одна IТ-компания провела эксперимент: работникам предоставили свободный график, им не нужно было постоянно находиться в офисе. Была поставлена задача — достичь результата, независимо от того, как и когда это будет сделано. Со временем в компании начала расти производительность, а стрессы — идти на спад. Тогда почему до сих пор менеджмент — это в основном контроль и мотивация в стиле «Если — Тогда»? Возможно, пора что-то менять… Задание. В компании 3М существует правило: каждый сотрудник до 15% своего времени может посвящать идее или проекту, которые ему больше всего по душе. Слоган 3М: «Нанимайте хороших людей и предоставляйте им самостоятельность». И — о чудо! — это работает. Большинство гениальных инноваций, на которых компания успешно зарабатывает (в том числе всем известные стикеры), были созданы в эти 15% времени.
7
Драйв
Драйв
Как показывает практика, автономность в выборе заданий — крайне важный фактор для развития креативности и инновационного мышления сотрудников.
ученые, которые «ищут» интеллектуальные вызовы, пытаясь достичь совершенства и найти вдохновение, трудятся более эффективно. Научные работники, мотивированные внутренним желанием, создали и запатентовали намного больше изобретений, чем те, кто работал ради денег.
Если трудишься для чьего-либо обогащения — это больше работа, чем удовольствие
Время. Часто зарплата сотрудника зависит от времени, проведенного им на рабочем месте. Но в этом случае все, что получит компания, — время, а не результат. Такая система будет эффективной, если речь идет о рутинных делах. Но для креативных заданий связь между количеством затраченного времени и результатом непредсказуема. И если мы предполагаем, что люди хотят делать свою работу хорошо, то должны дать им возможность сосредоточиться на работе, а не на времени для ее выполнения.
Техника. Многие компании даже не пытаются разобраться, как их сотрудники выполняют работу. Если задание — предоставить качественную информацию по телефону, делайте это где угодно и как угодно. Главное, чтобы клиент получил ответы на интересующие его вопросы. Команда. Возможность выбирать сотрудников — один из основных стимулов развития предпринимательства. Одна американская компания уже практикует следующий подход. Когда новый сотрудник проходит испытательный строк, все работники отдела, где он должен работать, голосуют: хотят ли они принять его в свой коллектив? Исследования показали, что люди, работающие в таких командах, более удовлетворены.
Элемент 2. Совершенство
Для успешной реализации задания вдохновение нужно как воздух. Интересно, что люди чаще чувствуют вдохновение, когда работают, чем когда отдыхают. Во время работы мы получаем моментальную обратную связь, понимаем цели, сталкиваемся с интересными вызовами, все это вдохновляет и делает наш труд гораздо эффективнее. Грани между работой и игрой искусственны. Главное — это понять! Для достижения вдохновения важно:
1. задание, которое необходимо выполнить, должно совпадать с возможностями; 2. превращение работы в игру. Некоторые задания не обязательно вызывают вдохновение, задача компании — сделать так, чтобы поток энергии появился. А для этого очень важно предоставлять свободу, которая «подарит» вдохновение. Вдохновение не может длиться годами, а для достижения совершенства работать нужно очень долго. Для этого важно понять три закона, по которым развивается совершенство. 1. Совершенство — это тип мышления. Мысли материальны и напрямую связаны с интеллектом.
Желание стать лучше в любимом деле естественно для представителей типа І. Это напрямую связано с вовлеченностью. Не секрет, что самые большие открытия сделали люди, движимые вдохновением.
Существует два видения интеллекта:
«Мотивация 2.0» не имеет ничего общего с вдохновением. Если оно есть — повезло, а если нет — нужно заплатить, и все будет сделано как надо. Но с каждым днем все больше компаний начинают понимать важность вдохновения. Исследования показали, что
• интеллект у всех разный, и то, каким он будет, зависит только от нас. Это как мускулы: ходишь в зал — они растут. Несложно догадаться, какое восприятие интеллекта присуще людям типа І.
8
• интеллект существует внутри каждого, его возможности ограничены, мы не можем на это повлиять. Это как рост: сколько бы человек ни прыгал — выше не станет;
2. Совершенство — это боль. Все знают, что путь к совершенству не устлан цветами. Он сложен, не всегда радостен и чаще всего достаточно болезнен. Ученые доказали, что совершенство — результат усердной работы на протяжении минимум 10 лет. Хотите стать известным музыкантом, художником, бизнесменом — трудитесь. Тяжело, усердно, старательно — не месяц, даже не год, а минимум 10 лет!
Слова. Выпускники МВА Гарвардской бизнесшколы каждый год дают «бизнес-клятву», в которой больше говорится о целях и их максимизации, нежели о денежных вознаграждениях. Несколько фраз из этой клятвы: «Моя цель как менеджера — сводить людей и ресурсы вместе для создания новой дополнительной ценности, которую никто в одиночку создать не может… Я б уд у оберегать интересы моих инвесторов, сотрудников, клиентов и общества, в котором живу… Я буду работать для постоянного экономического и социального развития общества и окружающей среды».
Вознаграждение может превратить интересное занятие в рутинную работу
Как сказал один профессор: «Быть профессионалом — значит делать то, что нравится, даже в те дни, когда работать совсем не хочется». 3. Совершенство — это асимптота (прямая, к которой стремится график, но которой он никогда не достигает). Творчество французского художника Поля Сезанна — хороший пример того, что совершенство — это асимптота. Самые известные картины Сезанн написал в конце жизни. Дело в том, что всю жизнь он бесконечно пытался понять, какая из его работ самая лучшая. Именно в этом природа совершенства — оно асимптотично.
Элемент 3. Цель Именно в важности целей состоит самое большое различие между мотивациями 2.0 и 3.0. Первая фокусируется на получении максимальной прибыли, а вторая, хоть и не опровергает важность денег, за основу берет достижение максимальных целей. Это выражается в трех аспектах организационной жизни — целях, словах и политике. Цели. Большинство компаний действуют исходя из того, что основная цель бизнеса — увеличение прибыли. Но с каждым днем появляется все больше фирм, которые, хоть и не занимаются благотворительностью, но и не ориентируются на прибыль. Это «миссийные» компании, которые верят во что-то большее, чем деньги — в идею, ценности и мечты. Деньги для них — не самоцель и не результат, а лишь средство реализации более высокой миссии.
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
Слова важны. Если прислушаться, в воздухе можно услышать все больше фраз, ориентированных на достижение целей, а не денежных результатов. Политика. Сначала психологи установили, что не всегда люди чувствуют себя удовлетворенными, получая больше денег. Последние исследования доказали: то, как люди тратят свои деньги, не менее важно, чем то, сколько они зарабатывают. Когда человек тратит деньги на кого-то другого (покупает цветы жене вместо того, чтобы купить себе новый МР3-плеер) или же с конкретной доброй целью (жертвует на церковь, а не делает дорогую прическу), может существенно повысить самооценку и уровень счастья. Так почему же не превратить такое «просоциальное» поведение людей в одно из направлений политики компании?! Организации смогут значительно повысить удовлетворенность и мотивацию своих работников, создав возможности для благотворительности в компании.
Хорошая жизнь Часто, достигнув цели, мы осознаем, что нужно нам было совсем не это. Люди, верящие в мотивацию кнутом и пряником, даже получив большие суммы, зачастую остаются несчастными.
9
Драйв Удовлетворенность зависит не столько от того, есть ли у вас цель, сколько от того, верна ли она. Часто, стремясь заработать все больше и больше, мы верим, что это путь к счастью. Но в реальности это нам не приносит удовлетворения, а иногда и оказывается дорогой к несчастью. Если все вышесказанное справедливо для людей, почему это не может относиться и к организациям? Конечно, прибыль важна, но
10
это не единственный и далеко не самый важный стимул. Если посмотреть на достижения человечества (от печатной машинки до конституционной демократии), можно догадаться, что причина, по которой люди трудились над их изобретением бессонными ночами, — не только деньги, но и цель. Здоровое общество и здоровый бизнес начинаются с целей и рассматривают прибыль лишь как средство для продвижения вперед.