First_break_all_the_rules

СНАЧАЛА НАРУШЬТЕ ВСЕ ПРАВИЛА Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому Маркус Бакингем, Курт Коффман

Одна из топ-100 бизнес-книг всех времен Признанный международный бестселлер с тиражом почти в 2 млн экземпляров Маркус Бакингем — один из топ-50 бизнес-мыслителей мира Маркус Бакингем (Marcus Buckingham) в течение 20 лет изучал в Институте Гэллапа опыт выдающихся компаний и талантливых управленцев. Сторонник концепции использования сильных сторон личности. В настоящее время — собственник и руководитель компании TMBC, занимающейся консалтингом и вопросами применения сильных сторон управленцев. Курт Коффман (Curt Coffman) — руководитель глобальной практики Института Гэллапа. Более 30 лет занимается HR-консалтингом организаций. Работал со многими компаниями, входящими в список Fortune 500. Его исследовательские работы по управлению человеческими ресурсами очень популярны в Европе, Америке, Азии и на Среднем Востоке. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 6

1

Основная идея Самые талантливые управленцы имеют мало общего — это люди разного пола, возраста и национальности. Различаются особенности их бизнеса и стили управления. Единственное, что их объединяет, — то, что они нарушают общепринятые правила работы с персоналом. Книга рассказывает о том, как выдающиеся менеджеры реализуют четыре главные функции управления: выбирать, формулировать ожидания, стимулировать и развивать подчиненных. Логика мышления талантливых управленцев помогает понять, почему они отвергают существующие стереотипы.

основу книги легли результаты 25-летнего опыта Института Гэллапа — одного из наиболее авторитетных мировых центров исследования общественного мнения. Целью первого исследования было выяснение того, какой видят свою работу самые талантливые работники. Было опрошено более миллиона сотрудников компаний из разных отраслей и стран. Основной вывод, сделанный по результатам опроса, можно сформулировать так: для раскрытия способностей сотрудника необходим талантливый непосредственный начальник.

В

Затем было проведено второе исследование — полуторачасовые интервью с 80 тыс. выдающихся менеджеров. Авторы книги поставили задачу: выяснить, кто и как может использовать способности подчиненных для достижения наилучшего коммерческого результата. Как оказалось, первоклассные менеджеры вели постоянную борьбу со стереотипами, сложившимися в сфере управления талантами.

2

Шкала: 12 фундаментальных вопросов В октябре 1707 г. за одну ночь британский адмирал Клодисли Шовелл погубил морскую эскадру, которая разбилась о скалы. Причиной потери четырех кораблей и двух тысяч жизней стала ошибка в расчетах. Но справедливости ради следует заметить, что нельзя всю вину возлагать на адмирала — в начале XVIII века человечество еще не умело точно определять географическую долготу, поэтому расчеты были сделаны грубо, с большой погрешностью. Похожая ситуация складывается в современном бизнесе. Многие компании понимают, что умение находить и удерживать талантливых работников жизненно важно, но не могут оценить эффективность сотрудничества с ними.

Причина кроется в отсутствии достоверных критериев оценки. Нужен точный измерительный инструмент — своеобразная шкала, позволяющая определить, как успех компании зависит от привлечения и сохранения талантливых сотрудников. За 25 лет Институт Гэллапа провел интервью с более чем миллионом служащих, каждому из которых были заданы сотни вопросов о различных сторонах трудовой деятельности. Авторы начали поиск «иголки в стоге сена» — нескольких вопросов, по которым можно было бы определить характеристики «идеального» рабочего места, чтобы создать такие условия, которые бы привлекали и удерживали эффективных сотрудников, но отсеивали посредственных. После тщательного анализа был сделан вывод: качество рабочего места можно определить, задав в общей сложности 12 вопросов: 1)

Знаю ли я, чего от меня ждут на работе?

2)

Располагаю ли я ресурсами, необходимыми для правильного выполнения работы?

3)

Смогу ли я ежедневно делать то, что умею лучше всего?

4)

Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошую работу?

5)

Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный начальник или другой сотрудник заботятся лично обо мне?

6)

Есть ли на работе человек, который поощряет мой рост?

7)

Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

8)

Позволяют ли задачи и цели компании чувствовать важность моей работы?

9)

Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?

10) Работает ли в компании кто-либо из моих хороших друзей?

11) За последние шесть месяцев кто-либо из сотрудников беседовал со мной о моем прогрессе?

12) Были ли у меня в течение прошедшего года возможности для учебы и роста на работе?

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 6

На первый взгляд, эти вопросы кажутся элементарными, но чем дольше над ними думаешь, тем больший интерес они вызывают. В них нет ничего нового. Но они ценны самой формулировкой. Также важно, что в этом списке нет вопросов о заработной плате, привилегиях и корпоративной культуре. Это не означает, что перечисленные аспекты не важны. Однако они представляют одинаковый интерес абсолютно для всех — и для лучших, и для посредственных работников. Поэтому эти параметры необходимы, но недостаточны для определения того, привлекательно ли данное рабочее место. Более глубокое изучение 12 перечисленных выше вопросов привело Бакингема и Коффмана еще к нескольким интересным выводам. Во-первых, сотрудники, которые дали больше утвердительных ответов на эти вопросы, работали в подразделениях с более высокими показателями коммерческой деятельности. То есть между удовлетворенностью работников и их результативностью есть связь. Во-вторых, ответы зависели от того, в каком подразделении работают сотрудники, а не от политики компании в целом. Главный фактор, определяющий удовлетворенность рабочим местом, — не зарплата и не харизма генерального директора, а личность непосредственного руководителя. Еще один очень важный аспект 12 ключевых вопросов — их последовательность. Здесь работает принцип лестницы — только удовлетворив все предыдущие потребности, можно переходить к следующей. Первые два вопроса можно объединить в один — «Что я имею?» Это базовые характеристики рабочего места. Следующие четыре (№3–6) поднимают нас чуть выше. Их можно объединить вопросом «Что я даю?» — это оценка того, насколько хорошо человек справляется со своей работой. Третий этап — вопросы №7–10. Их можно объединить вопросом «Действительно ли я принадлежу к этой команде?». Это показатель интеграции с сотрудниками. И последний, четвертый этап — вопросы №11–12. Это самая продвинутая часть, которую можно объединить вопросом «Как мы вместе можем развиваться?», она выявляет стремление работника развиваться не только самому, но и вместе со всей командой.

3

Главное — сотрудник должен пройти все этапы последовательно. Нужно преодолеть каждую ступень. Например, работнику могут нравиться коллеги (третий этап), но если он не понимает, чего от него ждут (первый этап), то при первой возможности сменит работу. Поэтому одна из главных задач менеджера — обеспечить последовательное удовлетворение потребностей подчиненного.

Что знают и делают лучшие менеджеры Как лучшим в мире менеджерам удается создавать привлекательные и эффективные рабочие места? Вопрос непростой, тем более что за последние десятилетия появилось более 9000 подходов, якобы раскрывающих секреты успешного менеджмента. На самом деле, большинство советов не помогают решить эту проблему. Институт Гэллапа провел второе исследование, ставшее логическим продолжением первого. Главной его целью было понять логику мышления лучших менеджеров и определить, как им удается столь успешно вовлекать в работу умы, чувства и таланты своих подчиненных. Общего оказалось куда меньше, чем можно было предположить, — лучшие менеджеры обладают неким сакральным знанием, которое трудно переоценить. Понять это сакральное знание поможет одна древняя притча. Однажды скорпиону нужно было перебраться на другой берег пруда, но он не умел плавать. Он пошел к лягушке и попросил его перевезти. Но лягушка боялась, что скорпион ее ужалит. Тогда скорпион сказал, что лягушка ему не враг. И она согласилась. Но на середине пруда скорпион все же ужалил ее. Умирая, лягушка спросила, зачем он это сделал, ведь это приведет его к гибели. Скорпион ответил: «Знаю, но я должен был так поступить. Нельзя противиться своей природе». Стереотипы гласят, что люди меняются: каждый сотрудник может стать тем, кем захочет, и задание менеджера — помочь подчиненному получить необходимые знания и навыки. Но лучшие менеджеры отличаются тем, что

4

Следует сделать • Ставить перед сотрудниками четкие цели, а не давать подробные инструкции.

• Пересмотреть соответствие талантов и ролей своих подчиненных.

• Принимать решение о повышении сотрудника с осторожностью, тщательно анализируя его таланты.

Стоит задуматься • В чем заключается Ваш настоящий талант и соответствует ли ему ваша работа?

• Есть ли среди Ваших подчиненных люди, талант которых не соответствует их роли в компании?

• Как Вы отбираете сотрудников в компанию, обращаете ли внимание на настоящие таланты человека?

отвергают такой подход. Они помнят то, о чем забыла лягушка: каждый человек, как и скорпион, ведет себя в соответствии со своей природой. На самом деле, способность человека измениться ограничена. Многие менеджеры разделяют идею о том, что: Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено. Все это довольно трудно. Эта идея — фундамент успеха лучших менеджеров. Она не так проста, как может показаться на первый взгляд. Суть в том, что нельзя навязывать всем один стиль управления — он индивидуален для каждого. Майк К., старший трейдер крупного коммерческого банка, показывал лучшие результаты работы в компании. Но отдел персонала признал его худшим менеджером. Он был недостаточно гибок и иногда очень строг к подчиненным. О таких его сильных сторонах, как умение отстоять свою точку зрения или взять ответственность на себя, никто и не вспомнил. Впоследствии его результаты ухудшились, потому что компания хотела создать менеджера-супермена, что нереально. Хотя все стереотипы твердят, что компании нужен «универсальный солдат», четко принимающий решения и чуткий к людям. Разного рода стереотипы окружают нас ежедневно. Они проявляются и в четырех главных функциях менеджеров — выбрать сотрудника, сформулировать «пакет ожиданий», стимулировать и развивать подчиненного. Это действительно самые важные составляющие, но многие менеджеры раскрывают их неправильно, а именно: 1)

Отобрать людей исходя из опыта, интеллекта и стремлений.

2)

Формулировать свои ожидания от подчиненного, по шагам расписав все его действия.

3)

Стимулировать человека, помогая ему определить и исправить свои недостатки.

4)

Развивать сотрудника, обучать и продвигать его по службе.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 6

Возможно, самым важным результатом исследования было то, что удалось доказать: четыре функции менеджера определены правильно, но раскрыты стереотипно. Авторам удалось сформировать четыре ключа, с помощью которых раскрывается потенциал каждого сотрудника: 1)

работников нужно отбирать, исходя из их способностей, а не только опыта, интеллекта и силы воли;

2)

формируя ожидания, нужно четко определить желаемый результат, а не расписывать работу по шагам;

3)

стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных, а не слабых сторонах;

4)

сотрудника нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.

Далее мы рассмотрим эти ключи и разъясним, как ими пользоваться.

Первый ключ: отбирайте по таланту Как показали исследования, слабым операторам телекоммуникационной компании для решения проблемы нужно принять втрое больше звонков, чем их более успешным коллегам. Если учесть, что в течение года в компанию звонят миллионы людей, разница в эффективности выливается в приличную сумму. Другой пример — из отчета компании, занимающейся грузоперевозками. Статистика показала, что средний водитель проезжает 125 миль в год и попадает в четыре аварии, а лучший водитель уже проехал 4 млн миль без единой поломки. Объяснить такую разницу в качестве работы можно только наличием или отсутствием таланта — повторяющихся моделей поведения, необходимых для решения конкретных задач. Но во время отбора кандидата на работу менеджеры часто рассматривают другие характеристики — опыт, интеллект и стремления. Лучшие руководители не отрицают их важности, но лишь востребованный талант является залогом успешного исполнения определенной роли.

5

Сначала нарушьте все правила Понять, что такое талант, помогают последние исследования мозга. Как оказалось, интеллект человека заключен не в самих его клетках, а в нейронах — соединениях между ними. К моменту, когда ребенку исполнится три года, у каждого из ста миллиардов нейронов будет по 15 тыс. связей. Представить эту сеть безумно сложно. Но позже мозг выбрасывает ненужную информацию, укрепляя одни связи и удаляя другие. Так формируется ментальный фильтр человека. Связи, которые создали «ментальные автобаны», и определяют талант человека — то, что он делает неизменно превосходно. Однако никакие тренинги и поддержка не смогут превратить пустынную дорогу в скоростную магистраль.

Во-первых, Вы должны отчетливо представить, какие именно таланты разыскиваете. Нужно абстрагироваться от названия должности и описания должностных инструкций. Подумайте о корпоративной культуре: как определя-

ДЛЯ РАСКРЫТИЯ СПОСОБНОСТЕЙ ЛЮДЕЙ НУЖЕН ТАЛАНТЛИВЫЙ НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ НАЧАЛЬНИК

Вывод заключается в том, что ни один менеджер не сможет привить своему подчиненному нужную мотивацию и нужный талант. Все, что ему под силу, — попытаться обнаружить в сознании работника скоростные магистрали и максимально их развить. Талант — широко распространенное явление, потому что у каждого есть повторяющиеся модели поведения, которых нет у других. Но особенным талант становится тогда, когда он совпадает с ролью, которую исполняет человек. Каждая роль заслуживает уважения. Когда-то авторы книги работали с лучшими горничными большой сети отелей. Горничных спросили: как они определяют степень чистоты в номере? Оказалось, они ложатся на кровать и смотрят на потолочный вентилятор: нет ли на нем пыли. Потому что первое, что сделает клиент — зайдя в номер, рухнет на кровать и увидит вентилятор. Чем это не талант?! Задача, которую ставят перед собой лучшие менеджеры, — искать таланты, подходящие для определенной роли в компании. Этот поиск — тернистый путь, поскольку люди «продают себя» согласно стереотипам, и разглядеть их сущность очень сложно. Но все же есть несколько инструментов, которые могут в этом помочь.

6

ются герои, что ценится в Вашей компании и именно на этой должности. Во-вторых, вспомните лучших исполнителей этой роли в компании. Тогда Вы поймете, какие таланты Вам нужно искать. В-третьих, оттачивайте искусство проведения интервью. Задавайте открытые вопросы и не перебивайте, а слушайте. Не задавайте стандартных вопросов, а импровизируйте. Попробуйте вывести человека из зоны комфорта. Прислушивайтесь к конкретным примерам из прошлого. И главное — анализируйте. Это увеличивает шансы увидеть настоящие таланты кандидата, а не красивую «упаковку». Отбор талантов — первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, развивать будет нечего. Но это только первый ключ из четырех.

Второй ключ: ставьте правильные цели Лучшие менеджеры знают, что нельзя заставить разных людей решать одну и ту же задачу одним и тем же способом. Давать подчиненному единственно верный метод решения задачи — большое заблуждение. Есть лучший и более простой способ: правильно поставьте цели и предоставьте каждому сотруднику возможность самостоятельно искать пути к ним. Лучший способ направить талант на достижение результата — помочь подчиненному найти собственный путь.

Сначала нарушьте все правила Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал. Во-первых, конкретный подход может вступить в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы. И, в-третьих, человек не может делать выбор самостоятельно, а значит, ничему толком не учится. Менеджер должен осознать: люди не будут выполнять работу точно так же, как выполнил бы ее он.

Третий ключ: сосредоточьтесь на достоинствах

Речь не идет о хаосе и вседозволенности. Каждая роль требует определенной степени последовательности и аккуратности,

Каждый человек, независимо от рода занятий, уникален. Лучших менеджеров объединяет умение увидеть индивидуальные особенности каждого подчиненного — что им движет, как он мыслит, как выстраивает взаимоотношения. Но среднестатистический менеджер, искренне пытаясь «улучшить» подчиненного, зацикливается на его недостатках, забывая о положительных качествах. Даже если человек работает хорошо, его (исключительно из добрых побуждений) тычут носом в мелкие оплошности. В результате — постоянные стрессы и расстройства.

Чтобы ускорить продвижение талантливых сотрудников к поставленной цели, нужно запомнить одно правило: сосредотачивайтесь на сильных сторонах сотрудника и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства.

ЛУЧШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ СМОТРЯТ НА РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ НА ПРОЦЕСС ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ поэтому персонал обязан выполнять предписанные правила. Тем более что стандарты способствуют творчеству. Взять хотя бы развитие музыки в XVI в., когда европейская структурированная гамма постепенно стала стандартом и обеспечила феноменальное развитие музыкальной культуры. Мудрость в том, чтобы служащие проявляли свою креативность и индивидуальность с учетом заданных стандартов. Лучшие менеджеры в первую очередь смотрят на результат, а не на процесс выполнения задания. Но предварительно они очень скрупулезно подходят к его формулировке, чтобы вдохновлять, ориентировать и оценивать сотрудников. Для правильного определения цели нужно задать себе вопрос, согласовываются ли поставленные цели с целями а) ваших клиентов и б) вашей компании? Об этом менеджеры почему-то часто забывают. Когда Вы уже отобрали талантливых людей и поставили перед ними четкие цели, можно двигаться к третьему ключу.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 6

Лучшие менеджеры убеждены, что упорство, направленное на приобретение несуществующих в человеке талантов, будет потрачено впустую. Намного выгоднее определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь ему их развить. Главное в работе с лучшими качествами сотрудников — правильно распределить роли. Например, при съемках фильма «Буч Кэсседи и Санденс Кид» Полу Ньюмену досталась роль Санденса, а Роберту Редфорду — Буча. Но через некоторое время режиссер понял, что дело не клеится. Актеров поменяли местами, и персонажи сразу ожили. Ньюмен с удовольствием играл говорливого и уверенного в себе Кэсседи, а Редфорд изумительно раскрыл характер задумчивого Кида. Это еще раз подтверждает, что у каждого есть свой уникальный талант. Фокус в том, чтобы понять, в чем этот талант заключается и как его реализовать.

7

Сначала нарушьте все правила Многие менеджеры делают еще одну ошибку — тратят много времени на слабых работников и значительно меньше — на звездных. Это большой риск. В ответ на равнодушие лучшие сотрудники станут прикладывать меньше усилий. Выдающиеся менеджеры утверждают, что выгоднее инвестировать в продуктивных сотрудников. Это, во-первых, справедливо, во-вторых, лучший способ самому чему-то научиться, а в-третьих, единственный путь к достижению совершенства. Часто управленцы мыслят усредненными категориями, объединяя результаты худших и лучших сотрудников. Но такой подход поощряет лишь посредственность. Гораздо эффективнее четко определить высокую планку. Лучшие сотрудники выйдут на этот уровень, а остальные будут к ним подтягиваться. Это эффективно, справедливо и очень увлекательно. А главное, это создает возможность добиваться выдающихся результатов.

Во-вторых, чтобы обойти слабые стороны работника, можно подобрать ему партнера, который сможет его дополнить. Таких примеров в бизнесе более чем достаточно — Лари Пейдж и Сергей Брин из Google, Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард из HP, Билл Гейтс и Пол Аллен из Microsoft. В-третьих, сотруднику можно подобрать другую роль. Если окажется, что таковой нет в Вашей компании, тогда с ним придется расстаться.

Четвертый ключ: найдите нужное место Одна из важнейших функций менеджмента — помочь подчиненному найти место, где он максимально реализует свое призвание. Житейская мудрость, укоренившаяся в нашем сознании, заставляет нас на вопрос «Куда мне двигаться дальше?» отвечать «Вверх». В этом-то и заключается заблуждение.

ОБЩЕСТВО НАВЯЗЫВАЕТ ВСЕМ ТОЛЬКО ОДНО НАПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРЫ  ВВЕРХ

Однако концентрация на сильных сторонах человека и позитивное мышление — вовсе не одно и то же. Лучшие менеджеры не закрывают глаза на плохую работу. Если человек исполняет обязанности не так, как планировалось, может быть, Вы не смогли его заинтересовать? Тогда нужно нажимать на другую пружинку, чтобы мобилизовать истинные таланты человека. Вполне возможно, что в отставании сотрудника виноват сам менеджер.

Главное — научиться работать со слабыми сторонами по-другому. Тренинги в этом не помогут, поскольку человек не пойдет против своей природы. А если и попытается пойти, то потеряет свой истинный талант. Менеджеры могут воспользоваться другими инструментами. Во-первых, создать систему поддержки. Если человек пишет с ошибками — поощряйте его использовать электронную проверку правописания; если он плохо запоминает имена — обеспечьте картотекой. Нужно научиться обходить недостатки сотрудника так, чтобы он сам работал над своими сильными сторонами.

8

Еще в 1969 году ученый Лоуренс Питер предупреждал: если бездумно продвигать сотрудников по карьерной лестнице, то в итоге каждый поднимется до уровня своей некомпетентности — упрется в свой потолок. Тем более что следующая ступень в карьере — не просто более сложный вариант предыдущей. Часто это работа совсем иного рода, требующая другого таланта. Общество навязывает всем только одно направление карьеры — вверх. Это больший престиж, большая заработная плата, просторный офис с кожаными диванами. Но на самом деле такие многообещающие перспективы обманчивы. Во-первых, подобных мест мало. Во-вторых, для многих они могут оказаться неинтересными. Поэтому очень важно следовать правилу: создавать героев в каждой роли. Лучшие менеджеры в своих компаниях предоставляют множество путей к уважению и престижу. Лучшие секретари могут носить звание вице-президентов, а

Сначала нарушьте все правила лучшие горничные — зарабатывать вдвое больше своих непосредственных начальников. К примеру, в музыке карьерный рост заключается не в том, чтобы скрипач стал дирижером, а в том, чтобы «десятая скрипка» стала первой. Очень важно, чтобы подчиненные не стремились вверх из соображений повышения зарплаты. Гораздо важнее делать простую работу отлично, чем посредственно работать на высоком посту. Хороший учитель намного нужнее заурядного директора. Например, руководство Walt Disney это понимает — первоклассный официант одного из ресторанов компании может зарабатывать более $60 тыс. в год. Если он захочет переквалифицироваться в управляющего, то его стартовая зарплата составит всего $25 тыс. в год. Но если он проявит себя как хороший менеджер, то сможет зарабатывать в несколько раз больше, чем на должности официанта. В этом случае компания действительно платит за заслуги, а не просто за изменение статуса. Если разобраться глубже, то истинная движущая сила успешной карьеры — самопознание. Нужно познавать свои таланты, а не стремиться

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 6

ежеминутно соответствовать рыночной конъюнктуре. Энергия исходит из стремления понять, ради чего мы пришли в этот мир.

Собираемся с силами Подход лучших менеджеров кажется очень простым. Отберите сотрудников по талантам, определите нужные результаты, сосредоточьтесь на сильных сторонах, а затем по мере их профессионального развития помогите каждому найти для себя правильную роль. Но менеджеры знают, что не все так просто, потому что нужно постоянно находить компромисс между интересами компании, потребителей, сотрудников и своими собственными. Авторы книги не ставили перед собой задачу открыть менеджерам легкий путь решения кадровых вопросов. Но они предлагают занять выигрышную позицию: четко осознать, что, почему и как нужно делать. Книга нацеливает на принятие здравых, нестереотипных решений. Она показывает, как начать закладывать фундамент по-настоящему привлекательного и продуктивного места работы.

9