Выживают только параноики
ВЫЖИВАЮТ ТОЛЬКО ПАРАНОИКИ Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания Эндрю Гроув
Автор — выдающийся менеджер XX века, один из основателей компании Intel Одна из ТОП-100 бизнес-книг всех времен Книгу рекомендует Стив Джобс, один из основателей компании Apple
Эндрю Гроув (Andrew S. Grove) родился в Будапеште в 1936 г. В июле 1968 г. стал одним из основателей корпорации Intel. Занимал должности президента, исполнительного директора и председателя совета директоров. Гроув является автором нескольких патентов в области полупроводников. В 1997 г. журнал Time признал его «Человеком года».
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
Выживают только параноики
Выживают только параноики работу и устранила проблему лишь в последующих моделях процессоров.
Основная идея Эндрю Гроув, один из основателей компании Intel, описал свой опыт управления бизнесом в кризисных ситуациях. Автор ввел понятие «стратегически переломного момента» — ситуации, когда в отрасли полностью меняется привычная расстановка сил. Intel пережила два таких момента, в то время как многие компании погибают уже на первом. абота менеджера в чем-то параноидальна, поскольку успех в бизнесе всегда создает риск саморазрушения. Если компания успешна, растет круг людей, стремящихся отхватить от ее бизнеса все больше и больше. Собственнику нужно постоянно защищаться от атак окружающих и научить этому своих подчиненных.
Р
Возможно, смещение сроков выхода нового продукта на рынок, плохая работа заводов или выпуск новинки конкурентом — достаточные поводы для волнений. Но все это меркнет в сравнении с так называемым стратегически переломным моментом — ситуацией, когда радикально меняются правила игры в отрасли и создаются новые бизнес-модели. Компания Intel попадала в такую ситуацию дважды. Первый раз — когда в 1980-е японские производители микросхем вытеснили ее с рынка модулей памяти. Тогда компания перешла на рынок микропроцессоров, спровоцировав тем самым второй стратегически переломный момент в 1990-х. Стратегически переломные моменты неизбежны, особенно в технологических отраслях. Когда они наступают — прятаться бесполезно. К ним нужно подготовиться.
Приключения в середине 1990-х 22 ноября 1994 г. Эндрю Гроув получил известие из PR-отдела. Новость не была утешительна: журналисты CNN узнали об ошибке в процессоре Pentium и уже ехали выяснять подробности в офис Intel. К тому времени компании исполнилось 26 лет, она была самым крупным производителем микропроцессоров в мире и обладала капиталом свыше $10 млрд. Этот год был особо важным, поскольку в серийное производство был запущен процессор нового поколения Pentium, проект был приоритетом №1. Но один пользователь-математик нашел изъян: при решении сложных математических задач процессор давал ошибку в делении. Нужно сказать, что данную проблему компания сама обнаружила несколько месяцев назад. Она была следствием небольшой неточности в схеме процессора. Но ошибка в делении возникала в одном случае из 9 миллиардов. Вначале в компании поднялась паника, но потом рассчитали, что пользователи сталкиваются с этой проблемой в среднем один раз в 27 000 лет. Решив, что вероятность ошибки ничтожна, компания продолжила
Однако журналисты СNN зачем-то решили поднять шумиху и сняли новостной телевизионный ролик. Через день новость попала на первые страницы всех крупных газет. Жители США и других стран включились в дискуссию. Компания стала заменять процессоры тем клиентам, которые производят много вычислений. Остальным Intel разъяснила, что вероятность ошибки ничтожна, и тогда пользователи успокоились. Но это было только начало. 12 декабря пришла телеграмма о том, что IBM решила прекратить устанавливать процессоры Pentium на своих ПК. После того как такой крупный партнер отказался от сотрудничества, на рынке пошла новая информационная волна, и Intel решила обменивать процессор всем желающим. Вся эта история стоила Intel $475 млн, что сопоставимо со стоимостью рекламы Pentium в течение пяти лет. Так все же, что произошло с Intel? Уже через год Эндрю Гроув понял, что на компанию подействовали две долгосрочные силы, из-за которых небольшой огрех вызвал грандиозный скандал и создал почти полумиллиардную дыру в бюджете. Во-первых, ранее Intel решила изменить позиционирование своей продукции и за год до этих событий запустила большую рекламную кампанию Intel Inside. Ее целью было внушить пользователю, что микропроцессор внутри компьютера и есть компьютер. К 1994 г. логотип Intel стал одним из самых узнаваемых в мире — на уровне Coca-Cola или Nike. Поэтому, когда возникла проблема с микропроцессорами столь известной компании, все пользователи обратили на это внимание. Во-вторых, Intel стала очень большим бизнесом — крупнейшим в мире производителем полупроводников. Компания обошла японских конкурентов (об этом стратегически переломном моменте — далее) и даже превзошла многих своих покупателей — крупнейших производителей ПК. Масштабы компании и ее известность сыграли против Intel — пользователи воспринимали ее
2
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
как гиганта. Конечно, компания изменилась не за одну ночь, поэтому не все было таким очевидным. Но старые правила перестали работать. К сожалению, для осознания этого понадобился кризис и почти полмиллиарда убытка.
Но где же сам стратегически переломный момент?! Теперь уместно вернуться назад и более детально проанализировать сложившуюся в Intel ситуацию. Теоретики менеджмента, в том числе Майкл Портер, говорят о пяти силах, определяющих конкурентоспособность компании, к которым Эндрю Гроув добавил еще одну (рис. 1). 1. Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов. 2. Мог ущество, сила и компетентность компаний-поставщиков. 3. Мог ущество, сила и компетентность компаний-клиентов. 4. Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов. 5. Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать другим способом. 6. Мог ущество, сила и компетентность компаний-смежников (тех, у которых ваши клиенты покупают комплектующие). Когда изменения в одном элементе становятся на порядок выше привычного для компании уровня, ситуация выходит из-под контроля и наступает стратегически переломный момент. Конкурирующие силы становятся суперконкурирующими. Это называется «десятикратным изменением». Именно такие аномальные изменения и создают стратегически переломные моменты. В математике переломный момент — это точка перегиба кривой (рис. 2). В бизнесе он возникает, когда старая стратегия уступает новой, позволяя компании подняться к новым вершинам. Но если компания не преодолеет переломный момент, после прохождения через максимум она придет в упадок.
3
Выживают только параноики Как определить, что наступает стратегически переломный момент? В большинстве случаев понимание приходит в несколько этапов. Вначале появляется т р е в ож н о е о щ у щ е ние, что что-то изменилось: торговые выставки проходят как-то странно, ваших клиентов переманивают, отношение покупателей меняется. Затем наступает более серьезный этап — то, что вы думаете о происходящем в компании, все больше расходится с реальностью. Впоследствии возникает новая система взглядов и приходит понимание. И, наконец, разрабатывается новая корпоративная политика.
Выживают только параноики Сложнее всего ситуация, когда одна из действующих сил становится настолько значительной, что меняет принцип работы индустрии. Так, например, произошло с транспортной системой, когда появились железные дороги, или же с ритейлом, когда супермаркеты вытеснили небольшие магазины.
Чем более успешна компания, тем сложнее ей приспосабливаться к переменам
Главное — начать предпринимать необходимые для перехода меры, пока компания здорова, а действующая система стабильна. Тогда еще можно позволить себе экспериментировать, а не реагировать на кризис. Начинать действовать нужно тогда, когда информации еще очень мало. Рассчитывать можно лишь на собственное чутье и здравомыслие.
В IT-индустрии в 1990-х гг. также произошли кардинальные изменения, которые отразились на стратегически переломном моменте Intel. Ранее эта сфера была организована по вертикальному принципу: компании стремились делать все сами, начиная с выпуска процессоров и заканчивая сборкой компьютеров и установкой своих операционных систем. Потом появились микропроцессоры, которые увеличили производительность компьютеров в 10 раз. Это привело к созданию массового рынка, поскольку персональный компьютер стал невероятно востребован как дома, так и в офисе. Со временем структура индустрии стала горизонтальной — одни
компании производили микропроцессоры, другие — комплектующие, третьи — программное обеспечение. Когда для промышленности наступает стратегически переломный момент, представители «старой школы» испытывают затруднения. Новичкам, напротив, новые условия предоставляют безграничные возможности. Так появилась компания Dell. Ее основатель Майкл Делл начинал с того, что продавал друзьям компьютеры, собранные в комнате общежития, где он жил. Он предложил новую услугу — принимал по телефону заказы на сборку компьютера и отправлял готовый товар по почте. Ведущие игроки рынка в то время не пошли бы на сотрудничество с почтой — для них это было абсурдным. В результате этой инновации сегодня Dell — одна из крупнейших компаний с многомиллиардным оборотом. Из всего этого следуют два важных вывода. Во-первых, чем успешнее компания при старой структуре, тем больше она боится перемен и тем тяжелее к ним приспосабливается. Вовторых, высокая стоимость вхождения на отраслевой рынок может значительно упасть — и это играет на руку таким компаниям, как Dell.
Стратегически переломные моменты: они повсюду Переломные моменты в отрасли происходят в результате значительного, десятикратного изменения одной из сил, влияющих на бизнес. Рассмотрим примеры таких сил. Десятикратное изменение: конкуренты. На первый взгляд, Walmart был таким же конкурентом провинциальному магазину, как и любой другой супермаркет. Но эту компанию отличал ряд бесспорных конкурентных преимуществ: превосходная система доставки и управления товарами, оптовые закупочные цены, постоянное повышение квалификации работников. Расширение сети магазинов Walmart изменило правила в отрасли. Десятикратное изменение: технология. Периодически происходят значительные технологические изменения. Появляется возможность сделать то, что ранее было невозможно, или же сделать это в 10 раз лучше, быстрее, дешевле. Когда в 1927 г. вышел первый звуковой фильм, в киноиндустрии кое-что изменилось. Чарли Чаплин боролся
Рисунок 1
Рисунок 2
Диаграмма шести сил Перегиб кривой Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании
Могущество, сила и компетентность компаний-смежников
Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов
Бизнес поднимается к новым высотам
Бизнес Точка перегиба
Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков
Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать другим способом
Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов
Бизнес приходит в упадок
Источник: Эндрю Гроув, «Выживают только параноики» Источник: Эндрю Гроув, «Выживают только параноики»
4
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
5
Выживают только параноики с этими изменениями до 1931 г. Однажды в интервью он сказал: «Я даю звуковому кино еще шесть месяцев». Его любили зрители, но он не мог сопротивляться вечно. Чаплин окончательно сдался в 1940 г., снявшись в фильме «Великий диктатор». Десятикратное изменение: потребители. Пожалуй, этот фактор стратегически переломного момента труднее всего уловить. Например, в 1920-х гг. автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. В 1921 г. более половины всех проданных в США машин составляли стандартизированные «форды» модели Т. Но после Первой мировой войны мода и отдых стали важными составляющими образа жизни. Альфред Слоан из General Motors привнес разнообразие в производство автомобилей и ежегодно обновлял модельный ряд. Это привело к тому, что к концу десятилетия GM стал лидером рынка и опережал компанию Ford в течение последующих 60 лет.
Выживают только параноики приезжавшие из Японии, рассказывали, что отделы разработки модулей памяти японских компаний занимали целые здания. Затем был нанесен удар в сфере качества. Менеджеры Hewlett-Packard сделали заявление, что уровень качества японских модулей памяти стабильно превышает уровень американских аналогов. Как оказалось, они были правы. Японские производители на глазах у Intel захватывали все большую долю рынка полупроводников. Это было сделано не за одну ночь — они готовились 10 лет. Intel продолжала вкладывать значительные средства в разработки. Большая часть денег уходила на модули памяти и совсем немного — на микропроцессоры. Это два принципиально разных продукта: модуль памяти просто хранит информацию, а микропроцессор производит расчеты. В какой-то момент посыпались заказы именно на микропроцессоры, и тогда компания запустила их в массовое производство. Но потом вдруг рынок микропроцессоров остановился, а на рынке модулей памяти заправляли японцы. Нужно было что-то менять.
Ничто не приносит большего ущерба компании, чем страх наказания
Десятикратное изменение: компаниисмежники. К примеру, производители персональных компьютеров, в том числе и компания Intel, зависят от разработчиков программного обеспечения. Если значительные технологические изменения повлияют на сферу программирования, они могут сказаться и на бизнесе Intel.
Технологическая война с Японией Компания Intel была основана в 1968 г. Ее основным продуктом были различные микросхемы, но все они выполняли одну функцию — служили памятью компьютера. Вскоре Intel стала успешной компанией и заняла почти 100% рынка модулей памяти. Позже появились новые игроки, но у нее все равно оставалось более половины рынка. Все стало изменяться, когда в 1980-х на сцену вышли японские производители. Люди,
6
Топ-менеджмент Intel принял непростое решение — уйти с рынка модулей памяти, который был для нее основным. Компания пересмотрела свою стратегию и сделала ставку на микропроцессоры. Это был сложный переломный период, который длился три года. Но если бы компания не осуществила изменения, то осталась бы с небольшой долей рынка и попала бы в невероятно сложные экономические условия.
Как отличить сигналы от помех Изменения в бизнесе происходят непрерывно. Но одни из них являются незначительными, а другие — стратегически переломными моментами. Нужно относиться к изменениям как к сигналу на экране радара: вначале его
трудно распознать, но нужно продолжать следить, постепенно определяя направление движения, скорость и форму объекта. Иногда событие, предвещающее стратегически переломный момент, очевидно. Например, в США государство спровоцировало большие изменения в фармацевтической отрасли, обязав производителей полностью информировать потребителя о составе лекарств. Когда выяснилось, что ряд лекарств содержит марихуану, морфий и другие губительные вещества, отрасль в корне изменилась. Но чаще всего стратегически переломные моменты подкрадываются незаметно, как кошка. Чтобы отличить «сигнал» от «помех», задайте себе следующие вопросы: • собирается ли меняться ваш главный конкурент? • не меняются ли компании-смежники? • не теряют ли люди вокруг вас ощущение реальности? Кроме того, в компании есть сотрудники, которые раньше других распознают грядущие изменения. Как правило, это представители среднего менеджмента, часто из отдела продаж. Они проводят много времени вне компании и первыми улавливают «ветер перемен». Такие люди сами подходят к старшим менеджерам и «продают» свои идеи и наблюдения. Задание топ-менеджмента — прислушиваться к таким людям и принимать информацию к сведению.
ущерба компании, чем страх, который не дает работникам высказывать свои мысли.
Позвольте править хаосу Менеджеры не любят перемен, особенно если они затрагивают их самих. Стратегически переломный момент вызывает недоумение и беспорядок — как на персональном, так и на корпоративном уровне. То, как компания справляется со стратегически переломным моментом, тесно связано с эмоциональной реакцией менеджера на кризис. Часто не хочется признавать перемены вокруг, потому что это означает, что старые навыки и сильные стороны стали бесполезными. Один из симптомов стратегически переломного момента — компания заявляет одно, а делает другое. Менеджеры замечают изменения, заявляют о них, но не меняют свои приоритеты и рабочий график. Это так называемый стратегический диссонанс — автоматическая реакция на стратегически переломный момент. Стратегический диссонанс преодолевается не в один день, а путем длительного экспериментирования. Нужно ослабить привычный контроль, дать людям возможность опробовать новые методики, изучить новые продукты, проверить новые каналы продаж. Только свернув со старого пути, можно обрести новое видение.
Менеджеры не любят перемен, особенно если они затрагивают их самих
Самый важный инструмент определения стратегически переломного момента — массовая острая дискуссия. Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмента должно быть задействовано. Сотрудники разных уровней привносят совершенно разные точки зрения и оценки, поразному видят суть проблемы. Для такой дискуссии нужно создать атмосферу, в которой любой может высказать свое мнение открыто, не опасаясь наказания. Ничто не приносит большего
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
Проблема в том, что когда стратегически переломный момент наст упил, экспериментировать уже поздно. Этот процесс должен происходить в компании постоянно. Лучше всего проводить эксперименты, когда бизнес еще здоров. Intel экспериментировала с микропроцессорами 10 лет, прежде чем они стали основой ее корпоративной стратегии. Когда отрасль кардинально изменилась, у компании уже было готово новое привлекательное рыночное предложение.
7
Выживают только параноики
Управлять в хаосе При переходе компании через стратегически переломный момент всегда не хватает ментальной карты нового окружения, и даже цели не вполне ясны. Это создает напряженную обстановку внутри компании. В какой-то момент лидер начинает улавливать неясные пока сигналы, указывающие новое направление. Однако зачастую к этому времени компания уже подавлена или просто устала. Враждебную территорию, через которую проходит компания в такие моменты, можно назвать Долиной смерти. Избежать ее нельзя, но можно преодолеть с минимальными потерями. Чтобы успешно пройти через Долину смерти, лидер в самом начале должен нарисовать себе картину: какой должна стать компания в конце пути. Нужно уловить идею и основной предмет деятельности компании, в случае с Intel это был переход от модулей памяти к микропроцессорам. Чтобы принять подобное решение, нужна железная уверенность, потому что результаты могут стать очевидными только спустя несколько лет. Это проверка характера лидера. Но это только первый шаг. После определения видения компании следует перераспределить ресурсы. С денежными средствами и сырьем это легче, с работниками — гораздо сложнее. Часто им нужно переучиваться и менять специализацию. Частично это касается и топ-менеджера, который должен освоить новый вид бизнеса и перераспределить свое время. Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего расписания. Еще более важна своевременность стратегических действий. Во времена перемен почти все менеджеры знают, в каком направлении нужно двигаться, но большинство либо действует очень неуверенно, либо начинает слишком поздно. Многие компании умирают именно из-за недостатка целеустремленности. Опаснее всего — стоять на месте.
Выживают только параноики
Стоит сделать
с максимальной на рынке скоростью. Нужно научиться отличать «сигналы» от «помех». Для этого потребуется энергия всей компании.
по той же кривой (рис. 2), достигая переломной точки в карьере, после которой она пойдет либо вверх, либо вниз.
Беседовать с теми сотрудниками, которые первыми улавливают «ветер перемен».
Роль лидера в преобразовании критически важна. Он должен быть образцом для подражания, четко и ясно популяризировать новое направление. В таких случаях нужно говорить красноречиво и убедительно.
Создать экспериментальное подразделение, пока бизнес еще здоров.
Многие компании преодолевали стратегически переломные моменты. Intel стала крупнейшим в мире производителем полупроводников благодаря стратегии, основанной на микропроцессорах. Она вышла из кризиса, связанного с ошибкой в процессоре Pentium. После переходов через Долину смерти она стала сильнее, чем раньше.
Часто люди считают, что изменения затронут всех, кроме них. Но история доказывает обратное. В начале XIX в. использование механических ткацких станков в Англии лишило работы целый класс ремесленников. Мелкие фермеры в неравной борьбе соревновались с сельскохозяйственными конгломератами. Никто не застрахован от подобных ситуаций.
Стимулировать открытость при обсуждении стратегических вопросов.
Переломные моменты в карьере
Стоит задуматься Подтверждается ли ежедневными делами ваше видение развития компании? Кто в компании может рассказать вам больше всего о переменах на рынке?
Очевидно, что если изменения рождают стратегически переломные моменты для компаний, то карьеры сотрудников они затрагивают еще сильнее. Кроме того, на человека влияет не только внешняя среда, но и его внутренние убеждения. Каждый человек в своем роде владелец бизнеса. Ваша карьера — исключительно ваш бизнес, в котором вы — генеральный директор. По мере того как меняются окружающие условия, «бизнес одного человека» проходит
Самое важное — замечать перемены вокруг нас, не замыкаться в пределах одной компании, а смотреть на рынок в целом. Читайте газеты, участвуйте в профессиональных конференциях, общайтесь с коллегами из других компаний, прислушивайтесь к родственникам и друзьям. Это поможет вам уловить изменения очень рано, когда для большинства они еще не будут очевидными. В стратегически переломные моменты нужно помнить, что мир уже не будет таким, как раньше. Вам придется забыть о прежней индивидуальности и создать новую. На это уйдут время и силы, но это будет хорошей проверкой вас как лидера. Используйте всю вашу энергию на приспособление к новому миру, на приобретение новых навыков, которые понадобятся вам, чтобы достигнуть процветания в будущем.
Какие стратегически переломные моменты возможны в вашей карьере?
Компании-пионеры первыми улавливают и внедряют изменения. Они не ждут, пока другие экспериментируют и исследуют рынок. Да, быть первым сложно — нужно двигаться
8
«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5
9