Лучшая книга 2007 года согласно рейтингу CEO-READ Business Book Awards. Лучшая книга 2007 года согласно рейтингу Amazon.com Лучшая книга 2008 года согласно рейтингу BusinessWeek. Победитель семи международных рейтингов бизнес-литературы. Книга издана в 29 странах. Одна из самых новых книг, вошедших в рейтинг Топ-100 лучших бизнес-книг всех времен.
СДЕЛАНО, ЧТОБЫ «ПРИЛИПАТЬ» Почему одни идеи выживают, а другие умирают Чип Хит – профессор организационного поведения бизнес-школы Stanford University. Его исследования публикуются в журналах Scientific American, The Financial Times, The Washington Post, BusinessWeek и др. Дэн Хит – консультант Aspen Institute и Duke University. Работал над исследованиями в Harvard Business School, где получил диплом МВА.
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Марк Твен однажды сказал: «Пока правда обуется, ложь полмира оббежит». Эти слова – абсолютная правда: городские легенды, тайные теории и фальшивые страшилки о здоровье распространяются со скоростью света. Тогда как бизнесмены, преподаватели, политики, журналисты ломают голову над тем, как донести до людей свои важные идеи и сделать так, чтобы они «прилипали».
Почему одни идеи успешно продвигаются, в то время как другие канули в Лету уже через день после их рождения? Как создать запоминающуюся идею, заслуживающую внимания? «Сделано, чтобы прилипать» – книга о том, какой должна быть ваша идея, чтобы запомниться навсегда.
ЧТО ЗАПОМИНАЕТСЯ? Дейв, знакомый одного из авторов книги, прилетел в Атланту на деловую встречу, а после нее забежал в местный бар. Как только он допил свой коктейль, к нему подошла симпатичная девушка и спросила, может ли она угостить его напитком. Они выпили вместе. Это было последнее, что запомнил Дейв. Утром он проснулся в ванной со льдом в гостиничном номере. Первой его мыслью было: «Не двигайся. Звони 911!» Набрав номер, он услышал голос оператора, для которого ситуация была не нова: «Сэр, медленно повернитесь и посмотрите, выходит ли у Вас из-под ребра трубка?». Она там была… Оператор ответил: «Сэр, только без паники, у Вас вырезали почку. Медики уже едут». Это одна из наиболее успешных городских легенд последних 15 лет. А теперь представьте, что через неделю вы решаете пересказать эту историю другу, не перечитав ее. Даю 100%, что вам это удастся. Эта история – одна из «прилипающих»: мы понимаем ее, запоминаем и потом без проблем можем пересказать другим. Как же сделать так, чтобы наши идеи были интересными и «прилипали»? Это широко распространенная проблема: преподаватель
2
Сделано, чтобы «прилипать»
биологии рассказывает новую тему, но на следующем занятии ее помнят лишь единицы; менеджер представляет стратегию развития, вся команда кивает головой, но завтра все продолжают действовать так же, как и прежде. Зачастую хорошие идеи сложно продвинуть. Но ведь история о вырезанной почке до сих пор у нас в голове, хотя мы не прикладывали к этому никаких усилий. Оказывается, существует шесть принципов, используя которые можно создать запоминающуюся идею.
ПРИНЦИП 1. ПРОСТОТА Наверное, самая дисциплинированная организация в мире – армия. Солдаты выполняют приказы генерала: идти – идут, спать – спят, стрелять – стреляют. Все происходит по плану. Однако, несмотря на строгую дисциплину, как только дело доходит до боя, ни один военный план не срабатывает – его просто все забывают. Что же делать в этом случае? В 1980 году армия США решила изменить процесс планирования на концепцию «Командирский замысел». Главная идея – создать простое и понятное предложение, на основании которого будут выполняться все приказы. На самом высоком уровне «Командирский замысел» может быть достаточно абстрактным: например, победить врага в юго-восточном
регионе. На тактическом уровне, для офицеров и солдат, он более конкретен: привести 3-й батальон на холм 4305, очистить его от врага, захватить оружие и обеспечить безопасный проход 4-го батальона.
мысль можно упростить лишь до такой степени, пока она не начала терять свой смысл.
В хаотичной и непредсказуемой среде очень сложно создать «прилипчивую» идею. Поэтому первый принцип генерирования эффективных идей – простота. Важно не количество слов, а главная идея сообщения, причем она должна быть единственной. Не зря советник Билла Клинтона перед каждым выступлением повторял ему: «Если Вы скажете три вещи, Вы не скажете ничего!»
1.
Это самый большой фрукт семейства цитрусовых. Его кожура очень толстая, но мягкая и легко чистится. Цвет плодов – от светложелтого до розового.
2.
Помело – это очень большой грейпфрут с толстой, но мягкой кожурой.
Все было бы хорошо, если бы не одно «но»: всем нам каждый день приходится решать сложные вопросы и принимать непростые решения. Можно ли медицину, архитектуру или «Командирский замысел» никогда не содержит программирование упростить до двух-трех много деталей, ведь в случае возникновения простых истин и, например, сказать: «Цель непредвиденных обстоятельств люди просто архитектуры – строине будут знать, что делать. Благодаря новой Когда люди знают и понимают цель, они тельство зданий, котоармейской концепции могут импровизировать, главное – до- рые не обрушатся». каждый рядовой всег- стичь цели, которая сформулирована кода видит цель своих ротко, четко и ясно. В связи с этим надействий без точнопрашивается вопрос: как из простоты возникает сложность? Риск го плана и детальных инструкций. Когда люди сделать идею слишком простой существузнают и понимают цель, они могут импровизиет всегда. Но в таком случае экспертам, ровать. Главное – достичь цели, которая сфоркоторым интересны и важны детали, такая мулирована кратко, четко и ясно. мысль не поможет в принятии решений. Все это актуально не только для армии. Как только начинается разговор с клиенОказывается, если правильно выстроить протом, менеджер забывает о плане продаж, стые идеи, они быстро превратятся в сложные. а преподаватель при первой встрече со студентами в аудитории – о существовании Ниже изложены два возможных варианта, учебного плана. объясняющих, что такое «помело».
Внутренняя основа идеи, сформулированной просто, помогает избежать принятия неверных решений – она позволяет помнить, что является самым главным и какова цель. Антуан де Сент-Экзюпери отмечал: «Дизайнер понимает, что он достиг совершенства, не тогда, когда можно что-либо добавить к Если вы скажете три изобретению, а когда ничего. нечего отнять». Чтобы создать эффективную и понятную идею, следует придерживаться такого же принципа:
Второе объяснение базируется на том, что мы уже знаем, что такое грейпфрут. Когда человек слышит, что помело – это фрукт, похожий на очень большой грейпфрут, он начинает его представлять. Нам удалось разобраться, что такое помело благодаря уже известному концепту – грейпфруту. Символические фигуры (известные нам концепты) состоят из множества ранее записанной в наш мозг информации. вещи, вы не скажете Используя символическую фигуру грейпфрута, нам удалось быстрее и проще разобраться, что такое помело, и создать из простых идей сложные мысли.
Сделано, чтобы «прилипать»
3
Говорите и думайте просто, понятно и кратко, только тогда идеи будут прилипать.
ПРИНЦИП 2. НЕОЖИДАННОСТЬ
стали более внимательными, нужно использовать силу «большого сюрприза». А чтобы это был не просто «сюрприз ради сюрприза», он должен содержать главную идею, например, «победить врага в юго-восточном регионе».
Самый эффективный способ заинтересоУдержание внимания. Роберт Киалдини, провать – разрушить стереотипы и шаблоны мышфессор социальной психологии Аризонского ления. Люди быстро привыкают к понятным и университета, решил улучшить навыки препосложившимся модедавания. Он перечитал лям, после чего про- Самый эффективный способ заинтере- все книги о том, как засто «отключаются» совать – разрушить стереотипы и ша- интересовать аудитои не задумываются о блоны мышления. рию, и всюду находил причинно-следственных один и тот же ответ: сасвязях. То, к чему мы привыкли (например, на мые успешные преподаватели начинают занятие улице шумно, кондиционер дует, книги стоят на с мистической истории. Благодаря этому урок полке), не вызывает никаких эмоций или креатипревращается в процесс расследования услыва. Как только что-либо меняется и происходит шанного рассказа и поиска ответов – кому же отклонение от привычных шаблонов, возникает приятно осознавать, что он чего-либо не знает? шанс, что человек обратит на это внимание и посмотрит на кондиционер или книжный шкаф Тайны всегда существуют при поиске разгадпод другим углом: «На улице тихо, кондиционер ки вопроса, на который нет привычного или перестал дуть… Пора задуматься!» понятного ответа. Почему панды не размножаются в зоопарках? Почему покупателям не нравится новый продукт? Есть ли на эти воПривлечение внимания. Эта задача легко просы однозначные и привычные ответы? решается с помощью «сюрприза». Он заставляет стать внимательным, особенно если оказывается, что привычные шаблоны Тайны – высший уровень неожиданности. Они и понятия ошибочны. Люди становятся внипорождаются не одномоментным «сюрпризом», а неожиданным путешествием. Мы знамательными, чтобы понять, в чем была ошибем, в каком направлении двигаться – хотим ка и как правильно действовать в будущем. разгадать тайну, но не знаем, как это сделать. Эффект сюрприза срабатывает, когда происходит что-либо непредвиденное и наш мозг не моЧто произойдет дальше? Как будут развижет решить, как действовать дальше. Позже он ваться события? Мы всегда хотим получить сфокусируется на происходящем с целью опреответы на эти вопросы, что заставляет нас делить, что делать в дальнейшем при подобных быть внимательными и даже досматривать обстоятельствах и как до конца плохой избежать подобного Эффект сюрприза срабатывает, когда фильм. Любопытство «сюрприза». происходит что-либо непредвиденное и возникает тогда, когнаш мозг не может определить, как дей- да мы чувствуем пробел в своих знаниях Неожиданные идеи ствовать дальше. и хотим получить доприлипают гораздо полнительную информацию. Оно подобно лучше, поскольку «сюрприз» заставляет быть зуду: пока не почешешь, не успокоишься. более внимательными и включать процесс мышления. Благодаря этому в мозг закладыПеред тем как удовлетворить интерес человается информация о том, что произошло. века, нужно показать ему, что он знает не все и нуждается в дополнительной инфорЧем неожиданнее сюрприз, тем глубже мозг мации. Самый эффективный способ сделать ищет ответы. Поэтому для того чтобы люди
4
Сделано, чтобы «прилипать»
это – задать вопрос, на который сложно ответить; сказать, что кто-то знает то, чего не знают остальные; попробовать предвидеть результат событий (этот вариант порождает сразу два типа любопытства: «Что случится?» и «Был ли я прав?»). Фильмы заставляют нас задуматься: что будет дальше? Детективы провоцируют мысли: кто это сделал? Спортивные соревнования порождают любопытство: кто победит? Пробудить «зуд незнания» не так уж сложно, более того, чем больше люди знают, тем сильнее они осознают, что они не знают ничего.
читали книгу рецептов, где было бы написано: «Варить, пока смесь не превратится в горячую консистенцию»? Что-что?! Лучше скажите, сколько времени и при какой температуре держать кастрюлю на плите, покажите картинку. Только после десятого приготовления мы начнем понимать, что означает фраза «пока не превратится в горячую консистенцию». Конкретные идеи лучше прилипают. Эксперименты доказали, что людям проще запоминать конкретные вещи, которые легко визуализировать («велосипед» или «авокадо»), чем абстракции («правосудие» или «личность»).
ПРИНЦИП 3. КОНКРЕТИКА
Конкретика делает цели компании более понятными, а деятельность каждого члена команды – скоординированной. Даже эксперты, приНесмотря на то, что наши слова почти всегда абстракты, жизнь – штука конкретвилегией которых являются абстракции, предная. Любая, даже почитают говорить самая абстрактная Абстракции – привилегия экспертов; ведь четко и ясно. В качестратегия должна опытным гроссмейстерам куда интерес- стве примера можно определяться кон- нее обсуждать стратегию игры, а не то, представить двух учекретными действиями что слон ходит по диагонали. ных с одинаково высосотрудников. Всегда ким уровнем знаний, проще понять конкретные вещи и действия, которые работают над поисковиком нового почем абстрактные планы, цели и разговоры. коления. Но для одного новое поколение – это Абстракции делают любую идею трудной для увеличение скорости обработки информации, понимания и запоминания. а для другого – возможность идентифицировать информацию, которую прежние поисковики не С помощью абстрактных высказываний понимали. Таким образом, пока цели опредесложно координировать деятельность люлены нечетко, оба ученых будут работать над дей, поскольку каждый может интерпретиразными задачами. ровать абстракции по-своему. Конкретика позволяет избежать таких недоразумений. Конкретика помогает также мобилизовать и сфокусировать деятельность мозга. Предположим, нам надо ответить на два То, что можно почувствовать или представить, – вопроса: конкретика. Двигатель V8 конкретен, «высокая эффективность» абстрактна. Конкретика помогает людям, особенно новичкам, разобраться в 1. Назвать пять самых нелепых вещей, коновых концепциях. Абстракции – привилегия торые сделало человечество за последэкспертов; ведь опытным гроссмейстерам куда ние 10 лет. интереснее обсуждать стратегию игры, а не то, что слон ходит по диагонали. 2. Назвать пять самых нелепых вещей, которые сделал ваш ребенок за последние 10 лет. Использование конкретики для объяснения абстрактных понятий – базовый принцип понимания и «прилипания» идей. Новичкам Где больше конкретики? И на какой из вонеобходима конкретика. Вы когда-нибудь просов ответить будет легче?
Сделано, чтобы «прилипать»
5
ПРИНЦИП 4. ДОСТОВЕРНОСТЬ Поверить в идею заставляет вера ваших друзей и близких, собственный предыдущий опыт, подтвердивший вашу гипотезу, религия, доверие общества. Но если пытаться самостоятельно убедить группу людей в чем-либо, приходится воевать против их общего опыта и веры. В мире существуют две категории людей, которые могут послужить источником надежности и достоверности идей.
1.
Эксперты – люди, зарекомендовавшие себя как специалисты в определенной отрасли.
2.
эти видеосюжеты действительно было страшно смотреть. Но Лаффин стала героиней движения по борьбе с курением. Ей верили, к ней прислушивались, ей сочувствовали. Мысли, которые базируются на честности, достоверности и личном опыте людей, не являющихся ни звездами, ни экспертами, очень часто могут быть более правдивыми, чем мысли признанных людей. Иногда простые люди – самый надежный источник информации и доверия. Следующий фактор, делающий идеи более достоверными, – это детали. Практика показывает, что люди больше верят тем, кто использует много подробных описаний, анализирует нюансы, подтверждающие главную мысль рассказа. Детали – один из главных внутренних источников создания надежности идей.
Звезды и другие известные личности. Почему нам не все равно, что Майкл Джордан любит McDonald’s, хотя он не является самым известным диетологом или экспертом в области питания? Просто мы хотим быть похожими на Майкла, В целях подтверждения достоверности можно и если он ест в McDonald’s, мы тоже там также использовать статистическую информацию, но этот тип будем питаться. Если Опра по- Иногда простые люди – самый надежный доказательств «не прилипает». Будет ли ктохвалила книгу, источник информации и доверия. нибудь помнить через мы начинаем ее неделю после презентации, что в мире сущеискать в магазинах, поскольку доверяем ствовало 5000 ядерных боеголовок? Статистку рекомендациям людей, на которых хоможно применять только для того, чтобы указать тим быть похожими. на взаимосвязи. Например, если удалось подсчитать, что инвестиции в $500 в каждый компьютер Но подтверждение достоверности своих идей увеличат производительность труда работников можно искать не только в действиях и словах в два раза, то в этом случае статистика просто звезд, но и у «простых смертных». Пэм Лаффин объясняет взаимосвязи. Для слушателей это стала звездой серии антитабачных рекламных значительно важнее, роликов в США. Она не была ни известной Принцип теста Синатры: если ты смог чем цифры. личностью, ни экс- сделать это там, то сможешь сделать пертом. Пэм – обычная это везде. Главный совет при курильщица, у которой использовании статистики – применять ее лишь как входящую инуже в 29 лет начались серьезные проблемы с формацию для идей и ни в коем случае – как легкими. Однажды Грег Конноли, директор деисходящую. Никогда не обращайтесь за «подпартамента по вопросам здоровья, попросил держкой» к статистике после принятия решеЛаффин сняться в нескольких роликах и расния, цифры могут служить лишь элементом сказать людям о себе. анализа, помогающим это решение принять. Ролики были ужасающими: в них рассказывалось, как Пэм борется за свою жизнь, до чего Третий способ добавить достоверности раскурение довело ее легкие, в каком кошмарсуждениям – тест Синатры. Когда-то Синатра ном состоянии находится ее организм. Все пел: «Если я смогу сделать это там – я смогу
6
Сделано, чтобы «прилипать»
это сделать повсюду». Эти строчки относились к идее начать новую жизнь в Нью-Йорке. Данный пример хорошо демонстрирует тест Синатры, когда одного примера достаточно, чтобы придать идее достоверность. Например, если ваша компания обслуживала Белый дом, можно смело бороться за любой контракт по обслуживанию других организаций. В этом-то и состоит принцип теста Синатры: если ты смог сделать это там, то сможешь сделать это везде.
Интерес к самому себе – не единственный стимул, вдохновляющий людей. Тем более что постоянно давить на чувства эгоизма – все равно что рисовать одним цветом. Есть еще немало вещей, к которым многие из нас неравнодушны. Если посмотреть на пирамиду Абрахама Маслоу, то окажется, что каждая из ступеней может вдохновлять, причем не важно, реализованы ли потребности на нижних ступенях.
ПРИНЦИП 5. ЭМОЦИИ
Физиологические потребности, безопасность, принадлежность, признание, обучение, эстетика и самореализация – все это делает людей неравнодушными.
Каждый знает и верит, что жители Африки голодают. Но одной веры недостаточно, чтобы люди начали действовать. Все знают, что употребление большого количества жирной пищи вредно для здоровья, это неоспоримый факт. Однако лишь единицы беспокоятся о своем рационе.
Чтобы вдохновить людей, их надо заставить снять «шляпу аналитики», забыть о цифрах и разуме. Для этого хорошо не только апеллировать к эгоистическим чувствам, но и вспомнить о факторе принадлежности. Для людей очень важно и то, кем они являются, и то, на кого они хотят быть похожими.
Делать людей неравнодушными – задача не только благотворительных организаций. Менеджерам нужно «зарядить людей», чтобы они добросовестно работали над выполнением сложных задач. Цель добавления эмоций в сообщение – сделать людей неравнодушными. Чувствуя вдохновение, люди начинают действовать. Но как вселить в них это вдохновение?
Взывания к эгоизму, ступени пирамиды Маслоу, чувство принадлежности – все это вместе и по отдельности вдохновляет людей и делает их неравнодушными.
Чтобы люди стали неравнодушными к идеям, не нужно создавать эмоции с нуля. В большинстве случаев все идеи у людей ассоциируются с уже пережитыми эмоциями. Поэтому самый надежный способ их вдохновить – создать связь между тем, к чему они уже не равнодушны, и тем, к чему еще равнодушны. А к чему большинство из нас неравнодушно? К себе любимым! Поэтому самый простой способ вдохновить человека – вызвать у него эгоистические чувства. В 1925 году Джону Кеплу пришлось придумывать заголовок к объявлению о курсах музыки. У Джона ранее не было подобного опыта. Он придумал самый известный в печатной рекламе заголовок: «Они все смеялись, когда я садился за рояль. Но когда я начинал играть...»
ПРИНЦИП 6. ИСТОРИИ Люди рассказывают истории, потому что в них содержится мудрость. Истории – это и симуляция (знание о том, как действовать), и вдохновение (мотивация к действиям). Но кроме всего прочего истории – чудесный инструмент, который помогает идеям прилипать, а людям – действовать в соответствии с услышанными мыслями. В детстве мы слышали много историй и продолжаем их слушать всю свою жизнь: смотрим фильмы, разговариваем с друзьями, читаем книги. Казалось бы, слушая, мы отводим себе пассивную роль, не приносящую пользы. Но с историями не все так просто: когда мы их слушаем, разум путешествует «из комнаты в комнату», играет с услышанным в симуляцию. Человеческий мозг устроен таким образом, что мы не можем представить события, не
Сделано, чтобы «прилипать»
7
включив в мозгу модуль, работающий во время реальных событий. Исследования показывают, что когда люди представляют мерцающий свет, у них активизируется часть мозга, отвечающая за визуальные образы; когда представляют, что кто-то дотрагивается до их кожи, активной становится тактильная зона. Таким образом, ментальные симуляции помогают нам управлять эмоциями. Они также являются прекрасным инструментом для решения жизненных проблем. Даже если при обычном планировании представить событие, над организацией которого мы работаем, можно вспомнить о многих вещах, которые мы, скорее всего, забыли бы. Ментальные симуляции помогают вырабатывать ответные реакции на ситуации в будущем. Возвращаясь к «прилипающим» идеям, можно с уверенностью сказать, что хорошо подобранная история – это, по сути, симуляция. Истории – как компьютерные авиасимуляторы: чем больше летаешь в виртуальном мире, тем опытнее становишься (хотя, конечно, практических навыков это не заменит). Чем больше историй мы слушаем, тем более подготовленными будем к жизненным ситуациям. Вторая важная функция историй – вдохновение, которое, как и умственные симуляции, заставляет нас действовать. Как понять, не прошла ли какая-либо из гениальных историй мимо нас? Как и во всех отраслях, среди историй есть лучшие практики и классические примеры, на протяжении многих лет подтвердившие свою эффективность. Изучив эти примеры, можно научиться извлекать полезные мысли. Если сгруппировать самые вдохновляющие истории, окажется, что существует три базовых сюжета: вызов, связь и творчество. 80% успешных историй попадают в эти три категории. Поэтому если мы хотим вдохновить аудиторию и донести «прилипающее» сообщение, рассказ должен сопровождаться историей, описывающей вызовы, связи или элементы креатива.
8
Сделано, чтобы «прилипать»
Вызывающий сюжет. История о Давиде и Голиафе – классический сюжет-вызов. Главный герой Давид принимает вызов и побеждает гиганта. Ключевым элементом вызывающего сюжета являются препятствия, кажущиеся слишком трудными и непреодолимыми. Такие истории вдохновляют на героические поступки, заставляют действовать, невзирая на страх, работать еще больше для достижения цели, преодолевать вызовы, а затем – искать новые приключения. Связывающий сюжет. Истории с таким сюжетом повествуют о том, как люди строили взаимоотношения и преодолевали препятствия между разными национальностями, религиями, демографическими слоями. Прекрасный пример такого сюжета – история о добром самаритянине, который не верил в Бога, но несмотря на это помог священнику, на которого напали злодеи. Связывающий сюжет часто служит основой классических романтических историй: например, «Ромео и Джульетта», «Титаник». Они вдохновляют на социально положительное поведение – помогать другим, быть толерантным, любить всех. Связывающие сюжеты повествуют о взаимоотношениях между людьми. Креативный сюжет. Самый яркий пример такого сюжета – история о том, как Ньютону на голову упало яблоко и это вдохновило его на создание теории гравитации. В креативных сюжетах всегда есть кто-то, совершающий «умственный подвиг»: он понимает сложность проблемы или находит инновационный путь ее решения. Креативные сюжеты вдохновляют делать что-либо по-другому, быть творческими, экспериментировать с новыми подходами. Три описанных выше сюжета служат примерами историй, которые наверняка вдохновят и принесут успех – зачем изобретать что-то новое? Такие истории не просто воодушевляют, они заставляют действовать, анализировать возможные решения, ставить себя на место главных героев.
СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ЗАПОМИНАЮТСЯ Коммуникационные стратегии. Один из самых важных элементов успеха организации – понимание всеми сотрудниками ее стратегии и целей. Но оказывается, не так-то просто создать культуру, где каждый сможет «рассказать стратегию». Стратегия компании – это, по сути, путеводитель, помогающий принимать решения и двигаться в верном направлении. Хорошей является стратегия, которую понимает и которой руководствуется каждый сотрудник. Но очень часто стратегии остаются инертными словами в презентации или документе, которые не только не стимулируют энтузиазм, но даже не помогают принимать решения. Существует три основных барьера, разрушив которые, удастся более эффективно сделать стратегии коммуникационными.
1.
2.
«Горе от ума». Руководители компаний не могут забыть то, что уже знают, но для создания эффективной стратегии они должны, по крайней мере, уметь выразить ее в конкретных и понятных всем словах. С этой целью желательно использовать истории, которые не просто смогут донести главную идею стратегии понятным языком, но и сделают ее более запоминающейся. Паралич от решений. Большинство сотрудников компании не принимает участия в процессе создания стратегии, но они должны понимать ее и руководствоваться ею. Стратегии часто недостаточно конкретны для принятия решений, в результате у людей наступает паралич от решений – ведь так сложно без путеводителя принять решение о том, куда двигаться и что делать. Психологи подтверждают, что при необходимости выбрать один вариант из множества (особенно когда все варианты хороши) люди часто впадают в ступор – они не знают, что выбрать. Сложно выбрать между двумя
хорошими идеями, но если в голове, а не на бумаге, есть понятная стратегия компании, выбор сделать гораздо проще.
3.
Недостаток понятной и простой речи. Эффективные стратегические коммуникации – как язык эсперанто. Он облегчает понимание между людьми, говоря щими на разных языках. Руководители разъясняют команде цели и план действий, затем сотрудники описывают менеджерам процесс реализации стратегии. И в этом диалоге всем нужно понимать друг друга. Если в организации все понимают стратегию одинаково, возникает возможность конструктивной дискуссии. А это является залогом успеха компании.
Чтобы стратегия не только была понятной, но и запоминалась, она должна соответствовать трем принципам.
1.
Будьте конкретны. Только так каждый сотрудник сможет четко понять сообщение, которое несет в себе стратегия.
2.
Говорите что-нибудь неожиданное. Если стратегия обычная и скучная, ее не запомнят, и уж тем более она не будет вдохновлять. Скажите команде что-либо неожиданное – то, что отличается от каждодневных сообщений. Только это остается в памяти.
3.
Рассказывайте истории. Хорошая история всегда лучше абстрактной стратегии. Если же в компании нет истории, которая сможет раскрыть и объяснить стратегию, пора задуматься: кто же тогда эту стратегию понимает?
«Отлипание» идей. Несмотря на важность умения запоминать идеи, часто возникает необходимость выпустить из памяти те или иные мнения – нехорошие слухи о компании, неверное восприятие нового продукта и т.п. Мы долго думали, как же упустить из виду идею, и поняли, что это невозможно. Единственный совет – просто ждите, ведь со временем люди все забывают, а нейроны мозга, хранящие информацию, отмирают.
Сделано, чтобы «прилипать»
9
Пытаться забыть идею – не самая хорошая стратегия; гораздо эффективнее придумать что-либо, что запоминается сильнее. А еще лучше – совершить действие, остающееся в памяти, о котором люди будут помнить еще долгие годы.
Что следует сделать • Начать высказывать мысли просто, конкретно, эмоционально, неожиданно, достоверно. •
10
Сделать стратегию понятной: пусть она действительно управляет решениями всей команды.
Сделано, чтобы «прилипать»
• Найти истории, которые смогут просто и ясно сделать стратегию организации коммуникационной.
О чем стоит подумать • Сколько людей запоминают и пересказывают ваши мысли? • Принимая решения в компании, стратегией руководствуетесь только вы или же ее понимает и использует как компас каждый сотрудник? • Как часто действия вашей компании запоминаются потребителям?