Лучшая книга 2008 года по версии Amazon.com Автор – профессор лучшей европейской бизнес-школы INSEAD. Книгу советует прочитать Ричард Бренсон – миллиардер и собственник холдинга Virgin.
ЭФФЕКТ ИМПУЛЬСА Возможность достигать большего ценой меньшего Жан-Клод Лареш – профессор международной бизнес-школы INSEAD, изучающий фундаментальные возможности компаний: насколько они способны обеспечивать свой рост в сочетании с отличным маркетингом, ориентированностью на клиента и инновациями. Жан-Клод является автором и соавтором многих книг и статей, а также бизнес-игры Markstrat. Он получил множество наград, в том числе «Профессор маркетинга года» и «Бизнес-кейс года» по версии журнала BusinessWeek. Учебные программы Лареша являются одними из самых высокооцениваемых в INSEAD.
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ По-настоящему успешные компании и опытные руководители ориентируются не на краткосрочный, а на долговременный и бурный рост. Жан-Клод Лареш предлагает концепцию импульса и импульсной стратегии. Основываясь на результатах глубокого исследования, он подробно рассказывает о том, как создать импульс и как усилить его действие в любом бизнесе, любой отрасли и любых рыночных условиях.
Почему одни компании никак не могут обойти конкурентов, а другие оставляют коллег по рынку далеко позади? К примеру, Wal-Mart, Toyota, Nintendo, Apple, Virgin смогли обеспечить себе продолжительный стабильный рост из года в год. Создается впечатление, что к этим компаниям успех приходит легко, без чрезмерного напряжения. Отчасти это так – необычайно высокие темпы их роста говорят о некой внутренней энергии, предопределяющей бурное развитие. Такое ощущение, будто эти компании эффективно развиваются практически без усилий и непринужденно. Они обладают импульсом – возможностью достигать большего ценой меньшего. Это составляющая, позволяющая расти быстрее при существенно меньших затратах на маркетинг. Если проанализировать маркетинговые стратегии компаний в течение последних 20 лет, можно выделить три категории фирм: «толкачи», «трудяги» и «пионеры». «Толкачи» развивали бизнес традиционным путем упорного труда, при котором продажи увеличиваются за счет постоянного роста относительной доли маркетинговых расходов. «Трудяги» (их большинство) удерживали стабильную относительную долю маркетинговых расходов. А «пионеры» сумели повысить продажи, параллельно уменьшив относительную долю расходов на рекламу и маркетинг. Именно они росли на 80% быстрее, чем рынок в среднем. Маркетинг «пионеров» более результативен благодаря тому, что найден новый путь для роста – эффект импульса. Например, компания Wal-Mart (мировой лидер розничной торговли) сумела создать эффект импульса благодаря тому, что ее основатель Сэм Уолтон очень хорошо разбирался в клиентах и решил открыть сеть супермаркетов в небольших городах. Ценность покупателей таких супермаркетов выше, чем принято считать. Несмотря на то, что их доходы ниже, чем у жителей больших городов, Wal-Mart мог претендовать на значительную часть их бюджета. Кроме того, компания расходовала меньше средств на аренду помещений, оплату труда, конкурентную борьбу и продвижение.
ИМПУЛЬСНАЯ СТРАТЕГИЯ Часто компания концентрирует свое внимание не на клиентах, а на конкурентах или внутренних процессах, и тогда ее ценностное предложение не находит восторженного отклика на рынке. Что она предпринимает? Конечно же, «латает дыры» с помощью рекламных бюджетов. Но такая стратегия,
2
Эффект импульса
подобно раковой опухоли, съедает ресурсы и истощает компанию изнутри. Это краткосрочная стратегия. Гораздо лучший способ прибыльного роста – инвестиции в усовершенствование самого продукта. Что для этого необходимо? Хорошо понимать клиентов и создавать импульс – большее ценой меньшего. Дайте клиенту именно то, чего он хочет, и больше ничего не нужно!
Движимая импульсом организация более ценна своими неотразимыми предложениями. Она продвигается быстрее конкурентов, ее операции более сконцентрированны, а маркетинг более эффективен. Связанная комбинация действий на уровнях «клиент – рынок – компания» и создает импульсную стратегию. Импульсная стратегия (см. схему) состоит из двух частей – моделирования и реализации импульса. Моделирование импульса включает четыре взаимосвязанных элемента. Во-первых, лидеры создают настрой, благодаря которому сотрудники генерируют неотразимые идеи (1), лежащие в основе любого выдающегося продукта (например, iPod и iPhone компании Apple).
принести, – долгосрочные выгоды для компании. И речь идет не только о финансах, но и о рекомендациях, и «сарафанном радио». И, наконец, все три элемента помогают создать четвертый – ценное предложение (4). Реализация импульса начинается с того, что ценное предложение доносится до клиентов. Это создает резонирующую удовлетворенность (1) клиентов, что ведет к резонирующему удержанию (2а) и резонирующей вовлеченности (3а) потребителей. Перейти от теории к практике нам поможет пример Skype. Компания была создана в 2003 году и предоставляла услуги Интернет-телефонии. Менее чем за три года число ее клиентов достигло 53 млн. В 2005 году компания была продана eBay за $3 млрд. И это спустя всего 36 месяцев после создания! Компания сумела смоделировать и реализовать импульс.
Эти идеи нельзя почерпнуть у клиента – толковая компания обязана понимать потребности клиента лучше, чем он сам. Поэтому неотразимые идеи должны создавать неотразимую ценность (2) для клиента. Для этого нужно знать о Первоначально импульс Skype возник благодамечтах, фантазиях и кошмарах клиентов. Наприря тому, что компания лучше других понимала мер, BMW не говорит о потребителей широсвоих автомобилях, а Импульс – это возможность достигать боль- кополосного Интерзаявляет: «Не позво- шего ценой меньшего. Это составляющая, нета. Была выдвинута ляй никому прожить позволяющая расти быстрее при суще- блестящая идея – обежизнь за тебя». BMW ственно меньших затратах на маркетинг. спечение видеосвязи обеспечивает не пров режиме реального сто потребность в передвижении, а создает невремени. Неотразимая ценность состояла в отразимую ценность – повышение самооценки. том, что услуга была бесплатной. Неотразимым капиталом стали перекрестные продажи – платные звонки на стационарные телефоны Но компания также должна оценить и неотпо весьма привлекательным тарифам. разимый капитал (3), который клиент может
Рис. 1. Импульсная стратегия 2
1
Неотразимые идеи
3
Неотразимая ценность
4
Создание ценного предложения
Неотразимый капитал
Моделирование импульса
1а
Резонирующая удовлетворенность
Исполнение ценного предложения
3а
2а
Резонирующее удержание
Резонирующая вовлеченность
Реализация импульса
Эффект импульса
3
Ценное предложение Skype было реализоваТакие идеи нельзя найти путем анализа но идеально. Услуга проста в использовании, вторичной информации, как часто делают а программа элементарна при установке. крупные корпорации. Необходимо проКомпания создала резонирующую удовлетводить качественные исследования, как воренность – бесплатную и простую в исэто делал Герстнер. Среди полезных инпользовании связь струментов – фокусбез применения теле- Толковая компания должна чувствовать группы, выход «в фона. Затем было потребности клиента лучше, чем он сам. поля», видеонаблюобеспечено резодение и другие этнонирующее удержание клиентов – они были графические методы. Все они объединены привязаны к услуге, поскольку постоянно одной целью – побуждают встречаться с общались с друзьями и коллегами. А резоклиентами и смотреть на мир их глазами, нирующее вовлечение удалось обеспечить понимать их нужды, не выраженные слоблагодаря тому, что клиенты стали «агенвами. Это единственный путь к неотразитами продаж»: они просили друзей подклюмым идеям. читься к услуге, чтобы получить возможность говорить с ними бесплатно. Таким образом Не следует забывать о весьма важном компания внедрила импульсную стратегию и аспекте – ваш товар не идеален. Общей обеспечила себе бурный рост. ошибкой компаний с нехваткой импульса является убежденность в том, что их продукты как минимум близки к идеалу. Но как Рассмотрим подробнее каждый из этапов только на рынок приходит конкурент, лучше проектирования и реализации импульса. понимающий потребителя, такие компании осознают свой промах.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ИМПУЛЬСА 2. Неотразимая ценность 1. Неотразимые идеи В начале 1990-х годов IBM чувствовала себя далеко не лучшим образом. Луи Герстнер занял пост генерального директора в 1993 году, когда был зафиксирован рекордный убыток – $8 млрд. Однако его приход в компанию радикально изменил ситуацию, Герстнер стал легендой.
Компании не продают товар или услугу – они являются лишь временными средствами перемещения ценности от компании к клиенту. Покупатель приобретает ценность.
Дело в том, что ценность существует только в восприятии потребителя в конкретный момент. Товар или услуга не обладают объек-тивной ценностью. Поэтому покупатели по-разному оценивают один и тот же продукт. Например, Он практически сразу осознал, что комв 2004 году компания Volvo запустила беспрепания чрезмерно увлеклась внутренними цедентный проект – автомобиль, созданный проблемами и забыла о главном – о клиженщинами для женщин. В машине предусмаенте. Герстнер попросил подчиненных ортривались специальганизовать для него встречи с клиента- Не следует забывать: ваш товар не ные отделения для хранения зонтиков, ми по всему миру. идеален. косметики, денег и Это продолжалось пр. Были разработаны и специальные шины, полгода, но позволило IBM вернуть былую которые могли функционировать после прославу и правильно расставить акценты. кола. Подголовники были рассчитаны на выГерстнер начал кампанию по выявлению сокую прическу. Этот автомобиль обладал и изучению неудовлетворенных потребноеще одной интересной особенностью – капот стей клиентов. Он показал, как надо искать мог открыть только автомеханик. неотразимые идеи.
4
Эффект импульса
Часть женской аудитории восприняла автомобиль крайне негативно, заявив, что машина спроектирована «с защитой от дурака». Но другой части аудитории этот продукт чрезвычайно понравился, как будто был создан персонально для них, и они получили неотразимую ценность. Неотразимая ценность имеет две особенности: она обеспечивает восторг клиента, но не может подходить всем. «Продукт для всех» – это посредственный продукт. Следует также понимать, что большая ценность – это не только функциональность и цена. Да, эти составляющие важны, но не безусловны. С них начинается создание ценности, но заканчивается все эмоциями и нематериальной стороной. Поэтому необходимо искать движущие эмоциональные силы, и в этом случае их легче обнаружить, если сосредоточиться на негативных сторонах. Узнайте, что не дает клиентам спать «Продукт для всех» по ночам? Что явля- ный продукт. ется для них самым большим кошмаром? Каков их самый неприятный опыт? Ответы могут указать перспективы развития компании. Однако с помощью одного лишь предложения компания не сможет длительное время обеспечивать неотразимую ценность. Рынок развивается, и со временем прежняя ценность становится привычкой, нормой. Поэтому эффект импульса не может быть достигнут за счет одноразовых инициатив – нужны постоянные инновации и обновление импульсной стратегии.
Большинство компаний знает все о рентабельности продукта, но крайне мало – о прибыльности клиента. Реальность потребительского капитала заставляет оценивать значимость клиента, причем за все время общения с ним. Например, бюджетные авиалинии зарабатывают мизерные суммы на единичном полете одного клиента – их бизнес основан на том, что клиент летает часто. Американская бюджетная авиакомпания EasyJet предлагает билеты в пределах одного штата за $50. Именно поэтому люди стали летать чаще – на футбольные матчи, в соседний город на встречу или даже на работу. Если клиент пользуется услугой раз в неделю, то за 10 лет компания получит от него капитал в размере $50 000. Как и в случае с потребительской ценностью, при оценке потребительского капитала следует учитывать и финансовые, и нематериальные – это посредствен- показатели. Например, часто компании больше внимания уделяют обслуживанию клиентов, «кричащих» громче всех. Во-первых, очень часто они не приносят компании больших доходов. Во-вторых, отнимают много ресурсов. Неотразимый потребительский капитал появляется при высоких преимуществах клиента и небольших издержках на обеспечение ценности для него. Но надо быть осторожным: когда вы найдете нужную пропорцию, конкуренты дадут о себе знать. Единственная возможность победить – создать гораздо более значимую ценность.
3. Неотразимый капитал Клиенты являются основным активом любой компании, хотя и не принадлежат ей. Они важнее, чем фабрики, сотрудники и бренд, поскольку являются источником денежного потока. Поэтому следует говорить не только о ценности для клиента, но и о его ценности для компании – потребительском капитале. А неотразимый капитал – это капитал, делающий ценность клиентов для компании максимальной.
Важно также знать о трех взаимозависимых путях оптимизации потребительского капитала. Во-первых, нужно устранять «разрушителей капитала» – находить способы снижения издержек, связанных с обслуживанием клиентов. Во-вторых, важно развивать «увеличители капитала» – выявлять методы, позволяющие получать больше от клиентов. И, в-третьих, нужно распределить клиентов по группам и степени важности.
Эффект импульса
5
Так, например, компания Dell начинала с обКак показано на схеме, создание ценного предслуживания индивидуальных клиентов, а заложения связано с ценностью, идеями и потем перефокусировалась на корпоративный требительским капиталом. Такие предложения сектор. Компания предприняла смелый шаг находятся в процессе постоянного оттачива– перевела своих ния. Поэтому успешинженеров в офисы Клиенты являются основным активом лю- ный продукт внешне крупных клиентов, бой компании, хотя и не принадлежат ей. выглядит простым и которые таким обралогичным, хотя за этим зом получили большую ценность – ускоренстоит сложная работа. Ни одно ценное предлоный сервис и повышение качества. В свою жение не возникает сразу в готовом виде, поочередь, Dell уменьшила издержки, так как добно Афродите, рожденной из морской пены. сэкономила на офисных площадях, избежала потерь времени и ресурсов на переНапример, марка Swatch вначале предламещение инженеров. К тому же инженеры гала по низкой цене высококачественные стали проводить больше времени с клиенмеханические часы, которые выпускались тами и, как следствие, генерировать массу лишь в двух классических цветах – черном идей для развития бизнеса. и коричневом. И только потом в качестве эксперимента были выпущены разноцветные часы, пленившие многих потребителей. 4. Разработка ценного Лишь после этого в компании появились предложения профессиональные дизайнеры. Вскоре продукция Swatch стала модным аксессуаром, В мире существует, по крайней мере, который, ко всему прочему, еще и показыодин банк, клиенты которого настолько довает точное время. вольны, что готовы рассказывать о нем на каждом углу: 70% из них рекомендуют его как минимум одному человеку. Название Однако после создания ценного предлоэтого банка – First Direct. Он был основан в жения работа ни в коем случае не оста1989 году как фирма, оказывающая услуги навливается. Это только начало реальных физическим лицам не через привычные отдействий – реализация импульса. деления, а по телефону – и это в одной из самых консервативных отраслей. Но менее чем через два года этот банк стал наиболее РЕАЛИЗАЦИЯ ИМПУЛЬСА рекомендуемым в Великобритании. Банк избавлен от очередей, бумажной волокиты, 1. Воплощение ценного напряженности и является ярким примером предложения ценного предложения. За последней стадией моделирования импульса следует стадия его реализации. Ценное предложение – определяющая харакПервый шаг – отчетливо воплотить то, что теристика движимых импульсом компаний. было смоделировано. Затем необходимо Оно настолько резонирует с ценностью для исследовать реакцию потребителей и приклиента, что у него появляется ощущение: ступить к обновлению. Поэтому пара «мопродукт создан именно по его индивидуальделирование – реализация» находится в ному заказу. Клиентов не нужно убеждать постоянном симбиозе, что требует особенили уговаривать сделать покупку, поэтому ной команды – одновременно и дисциплинимаркетинг и коммуникации служат подкрерованной, и творческой. плением, а не панацеей на все случаи. Ценные предложения обманчиво просты. Они гармоничны. Однако придумать их весьма непросто.
6
Эффект импульса
Для того чтобы систематически внедрять ценные предложения, нужно пройти три последовательных этапа. На первом – мобилизовать
сотрудников, поскольку они являются важными посредниками между компанией и ее клиентами. Если сотрудники не мотивированы на создание импульса, все ваши усилия обречены на провал. На втором этапе необходимо выявить факторы, способствующие и препятствующие внедрению ценного предложения. И только на третьем этапе следует заняться наращиванием количества потребителей.
2. Резонирующая удовлетворенность «Момент истины» в отношениях между клиентом и компанией возникает при их пересечении друг с другом, когда осуществляется передача ценности. Это происходит в два этапа – получение первичной информации о продукте и первое его использование. И если предыдущий этап (реализация ценного предложения) успешен, то момент истины формирует первоклассный клиентский опыт – резонирующую удовлетворенность.
Главное для мобилизации команды – определить объективные критерии уровня удовлетворенности клиента и объяснить, что работа над этими показателями не является угрозой или контролем. При этом работу над повышением удовлетворенности следует сделать интересной не только в финансовом плане, ведь восторженные клиенты очень хорошо вдохновляют сотрудников на работу. Далее следует определить причины неудовлетворенности. Даже лучшие компании допускают ошибки, поэтому нужно систематически искать неудовлетворенные потребности клиентов. Третий этап – работа с обращениями недовольных клиентов. Если они получили адекватный и искренний отклик, то могут стать максимально лояльными. Но если эту неудовлетворенность не разрешить, то для компании она станет миной замедленного действия. Движимые импульсом компании понимают принципиальную важность этого аспекта. Так, в Virgin Atlantic реакция на проблемную ситуацию может выражаться даже в персональном письме от Ричарда Бренсона.
Удовлетворенность – это состояние души клиента, которое идет на пользу не только 3. Резонирующее удержание ему самому. Оно критически важно для бизнеса, поскольку удовлетворенные клиенты Одной только удовлетворенности недоста– бесплатные агенты продаж. Например, у точно – нужно, чтобы клиенты покупали ценное вышеупомянутого банка First Direct уровень предложение повторно. Но компания не должудовлетворенности на гоняться за кажна 25–40% выше, «Момент истины» в отношениях между дым потенциальным чем у авторитетных клиентом и компанией возникает при клиентом. Сотрудники британских банков. их пересечении, когда осуществляется подсознательно фоСемь из десяти кли- передача ценности. кусируются на сложентов рекомендуют ных клиентах – более его услугу хотя бы одному человеку. У First прихотливых, которые могут стать обузой для Direct более миллиона клиентов, и это ознастратегии «большее ценой меньшего». чает, что компания обладает 700-тысячным бесплатным торговым штатом. А это очень Истинная суть удержания выражается не в неплохое конкурентное преимущество. доли целевой аудитории или других показателях. Важно качественное измерение этого Для создания стратегии резонирующей удоявления. Наверняка вам знакома социальная влетворенности нужно сосредоточиться на сеть Facebook, в которой сама особенность трех этапах: мобилизации команды, выявуслуги удерживает клиентов. Социальная лении источников неудовлетворенности и сеть стала частью повседневной жизни сопревращении неудовлетворенных клиентов тен миллионов пользователей: они не могут в удовлетворенных. обойтись без этого ресурса и дня.
Эффект импульса
7
Конечно, можно удерживать клиентов насильно, создав монополию или же сделав переход на услуги другой компании весьма дорогостоящим. Однако резонирующее удержание делает людей настолько довольными, что они готовы покупать продукт даже после появления новых альтернатив. Это может зайти еще дальше. Например, большинство людей сначала решают, куда отправиться в отпуск, а затем выбирают авиакомпанию. Однако многие клиенты Virgin Atlantic поступают наоборот. Они сначала проверяют, какие рейсы предлагает их авиакомпания, а затем решают, где отдыхать. Это и есть настоящее резонирующее удержание. Заслуживает внимания последний стимулятор импульса – резонирующая вовлеченность.
4. Резонирующая вовлеченность Представляете ли вы, что новый товар может быть продан в количестве 11 миллионов экземпляров за первые 24 часа после появления на рынке? Именно так произошло со знаменитым продолжением книги о Гарри Поттере. Это отличный пример резонирующей вовлеченности. Речь идет о добровольных рекомендациях людей, не только регулярно покупающих товар, но и прилагающих дополнительные усилия, чтобы его купить или продвинуть. Почему-то 26 тысяч человек нашли время, чтобы на сайте Amazon.com оставить отзыв хотя бы на одну из книг серии «Гарри Поттер». Благодаря столь ценным рекомендациям реклама уже не нужна.
8
компании, поскольку покупают больше всех. И, в-третьих, они убеждают потенциальных клиентов попробовать их любимый товар.
ТОТАЛЬНЫЙ ИМПУЛЬС Компания никогда не сможет воспользоваться эффектом импульса на 100%, если ее сотрудники не будут мобилизованы. Подобно выстраиванию внешнего импульса, компания должна организовать и внутренний. Именно синергия внешнего и внутреннего создает тотальный импульс. Внутренний импульс – не пустое заявление, а основа ежедневных решений сотрудников компании. Часто такие решения неосознанны и определяются внутренним ощущением. Поэтому важно, чтобы корпоративные рефлексы способствовали импульсу. Потенциал роста сотрудников безграничен. Поэтому для внутреннего импульса нужно пройти все этапы, описанные в предыдущих главах, однако с фокусированием на внутренних клиентов. Вам нужно выявить неотразимые идеи. Учтите, что сотрудники не всегда будут так же открыты, как клиенты. Чтобы преодолеть барьеры в поиске идей сотрудников, менеджеры должны продемонстрировать открытость и скромность. Очень хорошо с этим справляются в IKEA: чтобы поддерживать контакт с коллегами, каждый год руководители компании несколько недель проводят в магазинах и на складах.
Резонирующая вовлеченность является следствием желания удовлетворить потребность более высокого порядка – стремление принадлежать. Для этих людей сделка – не просто честный обмен ценностями, но и способ стать членом клуба или сделать некое заявление.
Не стоит также забывать о неотразимой ценности, которую компания дает сотруднику. Это не только деньги. Подумайте: чем ваша компания может быть еще более ценна для сотрудников? Это может быть самореализация, творческая атмосфера или же другие нематериальные преимущества.
Такие клиенты чрезвычайно ценны для компании. Во-первых, их можно задействовать в разработке ценного предложения и увеличении ценности для других потребителей. Во-вторых, они повышают потребительский капитал
Компании с внутренним импульсом уделяют значительное внимание неотразимому капиталу сотрудников, поскольку люди по-разному ценны для компании. Например, банк First Direct не принимает в сall-центр работников
Эффект импульса
банковской сферы, поскольку их опыт может помешать восприятию инноваций. Обмен ценностью между сотрудником и компанией создает ценное предложение для коллег, затем следует добиваться резонирующей удовлетворенности сотрудников. Необходимо устранить все внутренние трения: недостаточность или плохое распределение ресурсов, плохие коммуникации, бюрократизм. Все это мешает работе и приводит к потере доверия сотрудников к компании. Такие действия смогут сформировать резонирующее удержание работников, регулярно получающих альтернативные предложения других компаний. Нужно помнить: чем ценнее сотрудник, тем сложнее его удержать, ведь на рынке труда он получает самые выгодные предложения. Сотрудники движимых импульсом компаний сами занимают проактивную позицию – резонирующую вовлеченность, инициируют новые идеи, проекты и усовершенствования. А это весьма весомое конкурентное преимущество на рынке.
ЭПИЛОГ. ИМПУЛЬСНОЕ ЛИДЕРСТВО Без сомнений, импульс нужно направлять, и это задача лидера. Импульсное лидерство встречается редко. Его особенность – умение одинаково хорошо работать со всеми заинтересованными сторонами – клиентами, сотрудниками, акционерами, СМИ и т.д. Например, очень силен в этом Ричард Бренсон.
Он понимает, что следует относиться как к клиенту не только к тому, кто покупает услугу. Бренсон сумел отлично наладить работу с журналистами, сыгравшими не последнюю роль в успехе компании Virgin. Секрет импульсного лидерства заключается в умелом сочетании всех деталей импульсной стратегии, каждая из которых проста и понятна. Теперь у вас есть схема, которая поможет в решении этого вопроса. Счастливого пути! Ведь импульс – это путешествие, а не пункт назначения.
Что следует сделать • Выйти «в поля» и лично изучить особенности своих потребителей. • Проанализировать издержки на маркетинг и найти потенциал для эффекта импульса. • Создать открытую атмосферу, в которой сотрудники смогут максимально проявлять инициативу.
О чем стоит подумать • Необходимо понимать потребности клиента лучше, чем он сам. • Самый важный клиент – не тот, кто громче всех «кричит», а тот, кто может принести больше пользы компании в долгосрочной перспективе. • Фокусирование на сотрудниках так же важно, как и акцентирование внимания на клиентах.
Эффект импульса
9