Инновации в основе by Stanislav Ostrenko

Инновации в основе Пособие по преобразованию инноваций в вашей компании Рован Гибсон, Питер Скарзински

Благодаря широкому анализу примеров инновационных решений в различных сферах бизнеса авторы синтезировали лучшие практики инноваций с передовыми кон цептуальными инструментами и взглядами на этот процесс. Авторы интегрировали эту исследовательскую работу в методическое пособие по плавному и эффективному созданию и внедрению инноваций в компании. Питер Скарзински – генеральный директор консалтинговой компании Strategos; Рован Гибсон – автор бестселлеров по стратегии бизнеса и инновациям.

«Київстар Бізнес» дайджест

Инновации в основе

В сегодняшнем мире такие конкурентные преимущества, как просто низкая цена, практически превратились в ширпотреб. Единственная оставшаяся точка дифференциации – это инновационность. Возьмем компанию Apple – ее феноменальный успех всецело зависел от прорывных инноваций. Apple не собиралась создавать компьютер, который был бы лучше, но за меньшую цену. Она в корне изменила подход к инновациям, сделав их стержнем и на уровне продуктов (iMac, iPod, iPhone) и, что более важно, на уровне бизнес-модели (iTunes и магазины Apple). Действительно успешные компании достигли высот именно благодаря инновациям, а не сокращению затрат, издержек, реинжинирингу, слияниям или поглощениям. Стратегические инновации дают компаниям долгосрочное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать. Фактически книга помогает посмотреть на инновации как на одну из ключевых корпоративных ценностей, которая перестраивает бизнес-модель и стимулирует креативное мышление на всех уровнях компании. Это в результате приводит к тому, что понятие «конкуренция» становится нерелевантным. Компания начинает жить, думать и действовать совершенно иным образом.

«Київстар Бізнес» дайджест

«Радикальные инноваторы по умолчанию являются «белыми воронами». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

ИННОВАЦИИ В КОМПАНИИ Сегодня тема инноваций является такой же значимой, как движение по улучшению качества в 60-х годах. Многие руководители компаний понимают, что их выживание и будущее зависит от инноваций в продуктах, услугах и даже управленческих системах. Но не многие знают, что необходимо для внедрения и поддержания прорывных инноваций. Более того, видя инновации приоритетными для своей организации, не все верно понимают их смысл. Слово «инновации» уже давно стало модным, однако одно дело – декларировать, а другое дело – строить бизнес-процесс, который приучает всю организацию к инновациям и воспитывает в ней новые привычки. • Для стимулирования инноваций предоставляйте сотрудникам время на размышления и нужные инструменты, а также формируйте разнородные управленческие команды. • Для того чтобы генерировать новые идеи, ставьте под вопрос существующие убеждения, отслеживайте тренды, усиливайте свои ключевые компетенции, предугадывайте ожидания своих клиентов и превышайте их. • Для того чтобы добиваться лучших результатов, привлекайте к проекту разных людей, расширьте понятие инноваций и ищите много различных идей, а не хватайтесь за первое более-менее хорошее решение. • Создайте «конвейер инноваций» и эффективно им управляйте. Постоянно наполняйте его новыми идеями, но контролируйте, чтобы эти идеи быстро проходили по «конвейеру» до самого внедрения. Если что-то стопорится, предпринимайте действия и не бойтесь от чего-либо отказаться. • Для того чтобы ваши усилия по повышению инновационности компании достигли максимального результата, создайте «архитектуру инноваций», которая будет нацелена на результативность. Используйте ее, чтобы внедрять инновации в саму бизнес-модель, а не только в ваши продукты или услуги. • Для того чтобы минимизировать риски, связанные с внедрением инноваций, проводите полевые испытания, и вы сможете избежать попадания в «брешь незнания». • Личным примером вдохновляйте вашу управленческую команду создавать климат инновационности в их командах.

ЗАКЛАДЫВАЯ ФУНДАМЕНТ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ Разве не было бы прекрасно придумывать больше идей, получать новые предложения и продукты, поступающие от всех ваших работников, каждый из которых желает внести свой вклад в деятельность компании и верит в реализацию своих идей? Это не только возможно, но и необходимо. В «турбулентное» время компании нуждаются не в урезании инноваций, а, наоборот, в стабильной, надежной, функционирующей в любых экономических условиях способности их продуцировать. Именно этим обеспокоен менеджмент General Electric, Apple и Procter & Gamble. Whirlpool тоже научился постоянно продуцировать инновации. Эту компанию не всегда считали инновационной, но ее лидерам удалось изменить свой имидж в течение нескольких лет, прививая компании соответствующие ценности, внедряя процессы и систему поощрений, способствующие инновациям. Большую часть своих рекордных доходов и прибыли компания выделяет на внедрение инноваций. «Представьте себе: если бы каждый сотрудник вашей компании приходил на работу с твердой уверенностью, что его идеи смогут повлиять на судьбу компании». – Рован Гибсон, Питер Скарзински Если вы желаете осуществить то же самое, начните с проверки практической деятельности своей компании в сфере инноваций. Не являются ли они для вас всего лишь следованием моде? Имеется ли в вашей компании действительно четкий, систематический план по генерированию новых идей и поступлению их на рынок? Обучали ли вы людей методике развития и внедрения инноваций? Насколько тяжело в вашей компании получить финансирование на развитие новой идеи, появившейся у сотрудника? Если ответы на эти вопросы, в основном, отрицательные – ситуацию надо менять в корне. Стоит системно подойти к процессу создания и внедрения инноваций в компании. Начните с трех необходимых «предпосылок для инноваций»: 1. Предоставляйте своим работникам время и место для размышлений. Это может принимать разные формы. Некоторые фирмы (Gore, Google, 3M и др.) оплачивают время, которое их сотрудники посвящают удовлетворению собственных интересов и пристрастий, многие позволяют своим сотрудникам посвящать от 10 до 20% своего рабочего времени реализации собственных идей. 2. Разнообразьте инновационный процесс. Это может развиваться несколькими путями. Например, компания Whirlpool обучала свой персонал инновационности и стимулировала его применять свои навыки и делиться ими с другими. На этой основе строилась и политика вознаграждений. 3. Создавайте ситуации для нового общения. Забудьте миф об одиноком, изолированном гении, генерирующем прорывные идеи, которых никто не ожидал.

Инновации в основе

«Создание глубокой систематичной способности инновациировать сегодня является таким же неизбежным фактором успешного развития, каким когда-то было улучшение качества». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

«Київстар Бізнес» дайджест

• Ставьте перед своими подчиненными четкие, измеримые цели по внедрению инноваций и щедро вознаграждайте тех, кто применяет инновационные подходы. • Для того чтобы постоянно поддерживать инновационность, устраняйте организационные и административные препятствия и сделайте управленческие процессы более расположенными к инновациям.

«Київстар Бізнес» дайджест

Инновации в основе

Большинство инноваций рождается именно тогда, когда работники присоединяются к сообществу таких же активных и озадаченных решением интересующих их вопросов людей. Продвигайте эту идею, обеспечивая реальное и виртуальное пространство, где люди могли бы делиться новыми концепциями с теми, кто имеет иной опыт и образ мышления. Множество инноваций имели место именно благодаря воплощению уже существующих идей новым способом. «Правильное распределение ресурсов для внедрения лучших идей требует от компаний новых способов мышления, построения управленческих процессов и новых организационных форм». – Рован Гибсон, Питер Скарзински Большинство инноваций были найдены и придуманы благодаря «свежему взгляду». Анализ продуктов, услуг, действий под новым углом позволяет видеть более объективную картинку, замечать ранее не увиденные аспекты и ракурсы. Для получения такой перспективы необходимо использование четырех «линз инноваций». 1. Бросьте вызов существующим стереотипам. Установки – это разделяемые многими сотрудниками мнения по поводу секретов успеха, касающихся компании или отрасли. Стимулируйте новые плодотворные идеи, определяя такие мнения. Какие идеи и установки действительно разделяют ваши сотрудники? Как вы собираетесь менять существующие установки? Вам будет сложно бросить вызов компаниилидеру в любой сфере бизнеса, если вы делаете то же самое аналогичным образом. Но вы сможете участвовать в конкурентной гонке, если примените совершенно другой подход, как это сделали компании Google или Linux в индустрии программного обеспечения. Определите свои установки, найдите способ их побороть и затем двигайтесь в направлении, отличающемся от направления остальных компаний вашей отрасли. 2. Максимально пользуйтесь фактором постоянных изменений. Вместо попытки предугадать, куда движется ваша отрасль, определите возникающие тренды и их возможные комбинации, порождающие скачки – значительные преобразования, которые будут иметь огромное влияние на вашу отрасль и вашу компанию. Не ограничивайтесь трендами только в своей отрасли – смотрите также на демографические, социальные, экономические, регуляторные и технологические тренды. Расшифровывайте более масштабную реальность, которая просматривается между строк приходящих тенденций. Посмотрите на то, чего ваши конкуренты не делают. Прислушайтесь к слабым сигналам, указывающим на возможные изменения. Попробуйте представить, что бы произошло, если бы эти сигналы усилились. Будьте первыми, кто воспользуется возникающими трендами, и сделайте это своим конкурентным преимуществом. 3. Делайте ставку на явные конкурентные преимущества и активы. Представьте свою компанию как набор компетенций и активов. Определите главные преимущества, отвечающие за успех компании на рынке, – те уникальные, редкие, устойчивые и важные качества, на которых зиждется ценность продукта. Задумайтесь о новых способах использования этих преимуществ с тем, чтобы создать новые продукты, услуги или целые сферы деятельности. 4. Прочувствуйте еще не озвученные потребности клиентов. Стимулируя инновации, исходите из того, что не устраивает ваших существующих или потенциальных клиентов, и устраните эти факторы. Стремитесь к полному пониманию проблем своих потребителей. Исследуйте их потребности, попробуйте прочувствовать их действия на каждом этапе потребления: идентификации, выборе, покупке и послепродажном обслуживании. Позаимствуйте для этого методы, применяемые в других отраслях. Прочувствуйте, чем живет ваш клиент, – и вы сможете предугадывать его следующие шаги.

Ищите инновации, касающиеся всевозможных аспектов вашей бизнес-модели. Определите различные способы обслуживания новых клиентов («кто»), измените исходящее от вас предложение («что»), способы захвата рынка или изменения структуры в цепочке создания ценности в вашей компании («как») и разработайте более прибыльную экономическую модель («как заработать деньги»). Насколько дифференцированной может быть ваша бизнес-модель? Следуйте примеру Phoenix University, который изменил несколько аспектов традиционной модели университета с его разбросанными университетскими городками, внедрив «живую» дистанционную платформу обучения и онлайн-занятия.

ИЗМЕРЕНИЕ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РОСТА И СЛЕДОВАНИЕ ИМ Когда вы генерируете новые идеи, по-настоящему сложно определить, какие из них стоит реализовывать. Для того чтобы оценить имеющиеся идеи, не исходите раньше времени из финансовых показателей – на раннем этапе по ряду причин хорошие идеи крайне сложно распознать. Вместо этого оцените, насколько радикальными являются ваши идеи. Могут ли они коренным образом преобразовать ваш бизнес

Инновации в основе

Начав генерировать новые идеи, развивайте и придумывайте их еще больше. Для того чтобы создать «конвейер инноваций», всегда полный идей на разных стадиях инновационного процесса (от концепции до готовой продукции), выполняйте следующие шаги: • Вовлекайте в инновационный процесс множество людей – компании не могут и дальше создавать самостоятельные внутренние научно-исследовательские единицы, отвечающие за инновации. Вовлекайте в функционирование инновационного процесса множество работников компании; посмотрите на ваших покупателей и поставщиков со стороны; используйте «открытые инновации» – подключайтесь к мозгу миллионов людей для поиска нужного решения существующих проблем; присоединяйтесь к основанному в Интернете «сообществу волонтеров», как это делает Linux. • Придумывая множество идей, будьте готовы к тому, что многие из них провалятся – не пытайтесь придумать одну великую идею. Когда идея еще сыра, никто не может точно сказать, хороша ли она. Но и не отказывайтесь от нее слишком рано только из-за того, что она «никогда не заработает» или «уже пробовалась». Будьте как можно более открытыми, принимая даже самые радикальные идеи, но и не забывайте прислушиваться к критике. • Смотрите на инновации широко – речь идет не только о новых товарах или услугах, но и о создании новых технологий, практик, процессов или бизнесмоделей. • Ищите инновации, способствующие реализации ваших перспектив – смелые инновации порождают новые перспективы, т. е. уничтожают стереотипы, совершенствуют сильные стороны компании и удовлетворяют потребности, которые еще даже не были озвучены. • Будьте как можно более конкретными – каждая идея должна быть нацелена на удовлетворение потребностей своей целевой аудитории. Всегда задавайтесь вопросом «зачем». • Генерируйте идеи, касающиеся конкретных тем, – определите ориентир для своих инноваций (к примеру, уход за полостью рта) и придумывайте множество новых идей касательно именно этой темы. Смотрите шире, но оставайтесь сфокусированными.

«Київстар Бізнес» дайджест

«КОНВЕЙЕР ИННОВАЦИЙ»

«Київстар Бізнес» дайджест

Инновации в основе

и существенно повлиять на рынок? Постепенный рост кажется более безопасным, но он приносит ограниченное вознаграждение. Для того чтобы определить, является ли инновация радикальной, проверьте, насколько она изменит ожидания потребителей и их поведение, как это сделал iPod Apple. Изменит ли это суть вашего конкурентного преимущества? И, наконец, может ли данная идея изменить структуру всей отрасли? Что-либо радикальное необязательно подразумевают большие риски: платежная карточка от Starbucks и чемодан на колесиках от Travelpro имели большой коммерческий успех, но не были высоко рискованными проектами. Генерируя множество новых идей, опасайтесь того, что ваша компания будет разрываться среди тысячи направлений. Во избежание этого разработайте «архитектуру инноваций» в качестве плана действий. Подобно тому как архитектор выбирает несколько основных принципов для того, чтобы здание вселяло ощущение единства, ваша организация должна выбрать три или четыре комплексных направления, на которых можно сосредоточить свои усилия по внедрению инноваций. Эти направления, в основном обозначенные как «откуда» и «куда» (где вы находитесь сегодня и куда вы хотите прийти), представляют собой путь преобразования вашей компании в какой-либо период времени. Сосредоточьтесь на конкретных типах покупателей, регионах или продуктовых предложениях. Развивайте эту «архитектуру» внутри компании в процессе обсуждения, пока у всех не возникнет понимание того, чем ваша компания хочет стать. Используйте ее для того, чтобы понять, в правильном ли направлении ведут новые идеи. «Архитектура инноваций» может служить путеводной звездой вашей организации: например, для того чтобы вывести компанию в лидеры на рынке поставщиков мобильных телефонов, Nokia построила свою «архитектуру инноваций» еще в середине 1990-х. «Настоящая сила «архитектуры инноваций» заключается в создании всеобщего понимания того, куда стремится компания и каким образом она этого достигает». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

СИСТЕМА ИЗМЕРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ Вход Процессы

Ширина и глубина «внешних узлов» в сети инноваций

Действие Количество новых идей и концепций на «конвейере инноваций» Скорость, с которой проекты продвигаются на разнообразных стадиях внедрения Специальные инструменты, доступные для каждого шага в процессе внедрения инноваций

Выход Количество проектов, которые «прошли» на стадии эксперимента и прототипа

Производительность и финансирование

Выход

Процентное соотношение времени, затраченного на действительно инновационные проекты

Процентное соотношение людей, задействованных в процессе (сотрудников и привлеченных извне)

Инновационная производительность отдельно взятого бизнес-юнита

Процентное соотношение бюджетных средств, выделенных на инновации

Целостный взгляд на «конвейер инноваций» – прогнозирование результатов в сравнении с поставленными целями

Процентное соотношение доходов от новых продуктов, услуг, бизнеса

Уровень ликвидации «разрывов», связанных с ростом

Размер портфеля инноваций

Потенциал и нереализованные возможности (к примеру, количество обученных людей в ходе проекта)

Общий коэффициент окупаемости инвестиций, затраченных на инновации Количество патентов

«Разработка правильной системы показателей – это необходимое условие для стимулирования климата инновационности и отслеживания продуктивности всего бизнеса». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

ИННОВАЦИОННОСТЬ – В ЦЕХ! Чтобы процесс создания и внедрения инноваций становился потоком, попробуйте обеспечить следующую рабочую статистику. • Убедитесь, что около 5% рабочего времени ваших сотрудников посвящено инновационным проектам, которые считаются радикальными. • Инвестируйте 5% общего бюджета в создание и поддержание «конвейера инноваций». • Посвящайте около 10% вашего личного времени «шефству» над инновационными проектами. • Обеспечьте регулярное обучение в сфере инноваций хотя бы 20% вашего персонала. • Создайте хорошо продуманную количественную «планку» инновационных достижений на срок до двух лет, к примеру, 200 новых идей, 10 экспериментальных проектов, 5 прототипов, 2 новых бизнес-направления. «Обучение является недостаточным фактором для того, чтобы добиться от сотрудников понимания ценности инноваций и стимулировать креативное мышление. Им нужен практический инструментарий, отлаженные процессы и механизмы, которыми они могут пользоваться для превращения инноваций в устойчивую корпоративную реальность». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

Инновации в основе

Люди и лидерство

Действие

«Київстар Бізнес» дайджест

Вход

«Київстар Бізнес» дайджест

Инновации в основе

МАКСИМИЗАЦИЯ ВОЗВРАТА ИНВЕСТИЦИЙ Если у вас есть идеи для основания «архитектуры инноваций», следующим вызовом станет нахождение ресурсов для развития этих идей. В сформировавшихся компаниях бюджетный процесс часто является барьером на пути к инновациям. Вместо того чтобы вкладывать деньги в новые идеи, руководители сосредотачивают усилия на финансировании уже знакомых проектов, гарантированно приносящих прибыль. Создайте такие механизмы финансирования в вашей компании, которые будут обращаться с новыми идеями по-другому. Старые подходы, в основном, пытаются дублировать свободный рынок идей, капитал и талант Силиконовой долины, но только в контексте организации. Компания Royal Dutch/Shell использует так называемый подход изменения игры (GameChanger), в рамках которого каждый может предложить новые идеи. Менеджеры оценивают эти идеи с точки зрения новизны, потенциала прибыльности и соответствия архитектуре Shell. Новая идея, соответствующая вышеперечисленным критериям, получает ограниченное финансирование (к примеру, $ 25 000) для последующей ее разработки в течение 30 или 60 дней. Если идея себя оправдывает, финансирование возрастает. Если же происходит противоположный процесс, компания откладывает ее реализацию. «Многие руководители отмечают, что их основной проблемой является не недостаток идей, а сложность выбора идей, подходящих для внедрения». – Рован Гибсон, Питер Скарзински Процесс внедрения любой идеи зависит от грамотного управления всем портфелем на каждой конкретной ступени ее развития – это во многом напоминает то, как идущий на риск предприниматель распоряжается портфелем инвестиций для новых компаний. На ранней стадии проекта узнайте, чем является новая идея. Подобна ли она спринтерскому забегу, когда трофеи достаются первой команде, достигшей предельной массы на рынке (как eBay), или же марафону, когда развитие происходит медленно и зависит от таких факторов, как технологический прорыв или существенные преобразования потребительского поведения (так, Nespresso – технология эспрессо-капсул от Nestléé, которая проходила путь от покупки патента до внедрения в течение 20 лет). Скорость ваших инвестиций в «спринтерский забег» будет значительно отличаться от скорости инвестиций в «марафон», который нуждается в значительных финансовых вливаниях в течение длительного времени. Цель не всегда должна являться «первым двигателем» или «быстрым последователем». В первую очередь она должна представлять собой «разумный двигатель», рассчитывающий такую скорость ваших инноваций, которую примет рынок. Нужно всегда помнить, что во многом инновации – это риск. За последние годы инновационность не раз обретала и теряла доверие компаний, которые этого не понимали и несли из-за этого большие потери. Большое количество компаний стремились делать большие ставки на рискованные проекты и часто оставались ни с чем. Но все же компании должны отважиться на риск, который несут инновации. Топ-менеджеры часто переоценивают риски, возникающие в переходе к новой деятельности, в то время как менеджеры среднего звена, вдохновленные новой идей, часто недооценивают эти же самые риски. Разграничивайте реальный риск, который заключает в себе новая возможность (например, безвозвратные финансовые обязательства), и воспринимаемый риск (то есть риск в глазах менеджеров, которым неизвестно, какие из альтернативных предположений являются правильными). Риск определяется четырьмя факторами: 1) размер невозвратимых финансовых инвестиций для старта проекта; 2) уровень «отдаленности» проекта от существующей технической базы и понимания рынка компании;

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМАТИЧНОЙ И НАДЕЖНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ МОЩНОСТИ Для того чтобы построить и поддерживать надежную способность генерировать инновации, балансируйте между предложением (пропуская множество высококачественных идей через «конвейер инноваций») и спросом («извлекая» нужные идеи для одного или нескольких проектов). Для того чтобы увеличить предложение инноваций, обеспечьте своим сотрудникам правильное обучение и технологическую поддержку. Обучайте потенциальных инноваторов, распознавайте инновации. «Как можно раньше проверяйте идеи в настоящей среде и делайте выводы, основываясь на реальном опыте, а не на результатах лабораторных исследований». – Рован Гибсон, Питер Скарзински Для того чтобы увеличить спрос на инновации, назначьте руководителей ответственными за инновационный процесс. Вверьте им необходимое для этого время и ресурсы. Создайте стимулы для взращивания перспективных инноваторов, как это делает компания General Electric. Пусть каждый отдел отвечает за достижение каких-то конкретных инновационных целей. Создайте бюджет для инноваций с тем, чтобы каждый департамент мог внедрять инновации, отталкиваясь от существующего бюджета. В вознаграждении руководителей частично опирайтесь на их усилия и результаты по внедрению инноваций. Поставьте перед менеджерами возвышенные и конкретные цели по внедрению инноваций и оценивайте их деятельность в соответствии с выполнением этих целей. Разработайте систему показателей для измерения прогресса на каждой стадии работы своего «конвейера инноваций».

Инновации в основе

«Київстар Бізнес» дайджест

3) уровень «неясности» касательно критических предположений о проекте (особенно о спросе и техническом обеспечении); 4) временные рамки, которые нужны для потенциального расширения производственной линии и объемов (чем больше сроки, тем больше риск). Именно на эти факторы должна обратить внимание компания, которая собирается инвестировать в инновации. Также важно диверсифицировать риски. Для этого существует 3 способа: 1. Не делайте крупные ставки на какую-либо одну инновацию или возможность, если не уверены в ней на 100% (например, решение компании Nokia прекратить выпускать телевизоры и резиновые сапоги, а сфокусироваться исключительно на телефонии). Лучше диверсифицировать портфель инвестиций, делая много малых или средних финансовых вливаний, но быть уверенными, что один или два проекта из всего списка многократно окупятся. 2. Застрахуйте свои инвестиции. Делайте ставки на маломасштабные инновации, чтобы занять лидерские позиции в технологиях, каналах или рынках, место которых еще не совсем понятно, но которые смогут сыграть критическую роль в развитии вашей компании в будущем. 3. Разделите риски со стратегическими партнерами. Когда компания Virgin запустила свой проект финансовых услуг Virgin Money, она положилась на большую австралийскую страховую компанию и известный английский банк. Они обеспечили компании Virgin стартовый капитал, техническую и информационную поддержку на партнерских условиях. Главная идея при принятии решений об инвестировании в те или иные инновации – это минимизация рисков. И помните, что радикальные инновации необязательно требуют рискованных капиталовложений.

«Київстар Бізнес» дайджест

Инновации в основе

«Для того чтобы вся компания по-настоящему разделяла ценность инноваций, необходимо обучение на всех уровнях и направлениях, на что обычно требуется немало времени». – Рован Гибсон, Питер Скарзински Для того чтобы выстроить систематичную инновационную мощность, необходимо регулировать четыре взаимозависимых рычага: 1) лидерство и организацию; 2) персонал и навыки; 3) процессы и инструменты; 4) культуру и ценности. Объедините руководителей и всю организацию вокруг общего взгляда на инновации, идущего с самого верха организационной структуры. Примените дисциплинирующий подход к внедрению индивидуальных инновационных способностей по всей компании. Используйте для этого также систематический подход. Например, предоставьте потенциальным инноваторам необходимые инструменты, которые сделают возможным создание и внедрение какой-то конкретной идеи. То же относится к «конвейеру инноваций» и регулированию портфеля активов. Создайте общую открытую культуру и поощряйте тех, кто нарушает статус-кво и ломает стереотипы и бюрократию. Для того чтобы положить инновации в основу вашей компании, найдите и устраните все барьеры. Препятствует ли ваша компания определению, разработке и обмену новыми идеями внутри организации? Часто такие процессы, как стратегическое планирование, бюджетный процесс, разработка и совершенствование продукции, противоположны инновациям. Также акцент на инновациях часто не ставится в трудные экономические времена. Для того чтобы сосредоточиться на инновациях даже во время спада экономики, реорганизуйте ключевые процессы в своей компании таким образом, чтобы их традиционная роль в обеспечении эффективности соотносилась с их новой ролью в продуцировании инноваций. «Развитие самоподдерживающей всепроникающей способности к созданию и вне дрению инноваций является фундаментальной лидерской задачей, предлагать решение которой должен исключительно генеральный директор». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И ИННОВАЦИИ Для кого мы работаем?

Кто наш клиент? Как мы сегментируем нашу целевую аудиторию? Кто является покупателем наших услуг и продуктов?

Что мы делаем?

Каким образом мы это делаем?

На чем мы зарабатываем?

Чем мы дифференцируемся и каким образом мы поддерживаем конкурентные преимущества?

Какие продукты и услуги мы предоставляем/производим?

Какими каналами дистрибуции мы пользуемся?

За что платят наши клиенты?

Как мы «отстраиваемся» от конкурентов?

Что является основой себестоимости продукта или услуги?

Какую ценность несет наша дифференциация клиентам?

Какие преимущества и решения мы предоставляем нашим клиентам?

Как формируется цепочка добавленной ценности? Какие ключевые процессы и действия превращают наши компетенции и активы в ценность для наших клиентов?

Как мы извлекаем ценность? Какую модель ценообразования мы используем?

Какую из точек дифференциации наши клиенты ценят больше всего? Насколько самодостаточной и устойчивой является наша дифференциация? Защищена ли она ключевыми компетенциями и стратегическими активами, которые есть только у нашей компании?

Самый важный посыл книги заключается в том, что компания действительно может повысить эффективность внедрения инноваций поразительным и надежным способом. Большинство руководителей компаний хотят, чтобы это случилось, – они распознают потребность компании в инновациях, но просто не знают, как действовать. Очень мало лидеров имеет представление о том, чем являются инновации в качестве системы возможностей – нехватка знаний об инновационных процессах, инструментах и механизмах, необходимых для внедрения инноваций, чрезмерно распространена. Например, если вы спрашиваете руководителей компаний о том, откуда берется качество, они обычно подробно рассказывают о комплексном управлении качеством (Total Quality Management). Тем не менее, когда вы спросите, откуда берутся инновации, их ответы будут размытыми и неопределенными. То есть главная идея книги состоит в том, что инновации больше не являются загадкой. Нам известно, как их внедрять в качестве одной из функций предприятия – как и любую другую в большой компании, через управление цепочкой поставок, обслуживание клиентов, качество и т. д. Это не новая теория управления или обоснованное предположение. Это наука управления, основанная на доказавшей свою пригодность модели внедрения инноваций, которая успешно использовалась и используется лидирующими организациями по всему миру. Благодаря ей бизнес-лидеры получили детальное пособие по превращению инноваций в своих организациях из риторики в реальность. Сделав инновации частью ДНК вашей компании, вы сможете достичь фантастических результатов. Отказавшись от этого подхода, уже через несколько десятилетий вы рискуете потерять все. «Единственным реальным источником обновления и роста бизнеса в долгосрочной перспективе являются всеобъемлющие стратегические инновации». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

Инновации в основе

«Радикальные инноваторы рассматривают свои компании не как бизнес-юниты или организационные структуры, а скорее как портфель компетенций и стратегических активов». – Рован Гибсон, Питер Скарзински

«Київстар Бізнес» дайджест

Ответив на каждый из этих вопросов с пояснением почему, вы сразу же увидите, какие части бизнес-модели более всего нуждаются в инновациях.