Revista LABORATÓRIO #1

Número UM JULHO 2012

HOMO DISCENS Uma espécie que vai além da capacidade natural de aprender BOOMERS E GERAÇÃO Y Quando jogam juntos, a inovação é maior EU, TU, ELES Uso dos pronomes é uma janela para a sua personalidade

A PRIMEIRA GESTÃO Os 90 dias do início, as dificuldades da transição, as expectativas... Tudo sobre a aprendizagem de quem é gestor pela primeira vez

Abrimos um parêntese para você se destacar na sua carreira

CURSOS ABERTOS A partir de agosto, você poderá se especializar com os novos cursos abertos do LAB SSJ. O LAB EDU é mais do que uma escola, é um laboratório catalisador de ideias.

PARA MAIS INFORMAÇÕES ACESSE LABEDU.COM.BR

ONDE QUER QUE HAJA HOMENS E MULHERES, HÁ SEMPRE O QUE FAZER, HÁ SEMPRE O QUE ENSINAR, HÁ SEMPRE O QUE APRENDER

PAULO FREIRE

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Curtas As constantes mudanças da educação corporativa em números, dados e novidades.

Entrevista Lucilha Spindola, da Bayer: “aprendizagem é alicerce da alta performance”.

LINGUAGEM

NOVAs LEITURAs

Uso dos pronomes é uma janela para a sua personalidade.

Não tem outro jeito: soluções de implementação exigem que as pessoas mudem.

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Antônio Barros Jr.

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Ín di CE

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Especial Primeira gestão.

REPORTAGEM Os primeiros 90 dias de gestores de primeira viagem.

RAIO-X Linda Hill, best-seller e referência em primeira gestão.

TRANSIçÃO Momento-chave para o aprendizado de quem vai ser líder.

PIPELINE DE LIDERANÇA Como facilitar e acelerar a transição dos futuros chefes.

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APRENDIZAGEM INFORMAl Luiz Algarra: “educação formal é para novatos e iniciantes”.

CENA DE FILME Usando a empatia para conquistar aliados no trabalho.

BOOMERS e GERAÇÃO Y Ambiente de trabalho está mais multigeracional do que nunca.

HOMO DISCENS: Uma espécie em formação.

LAB LENDO Os livros que você deveria ter na cabeceira.

PROGRAME-SE Eventos internacionais para você conferir de perto.

OS NEGÓCIOS HOJE PEDEM UMA ABORDAGEM T-SHAPED, QUE COMBINA AS DUAS FORMAS DE SABER, COM PROFISSIONAIS CAPAZES NÃO SÓ DE SER PROFUNDOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS EM SUAS ÁREAS (ESPECIALISTAS), MAS TAMBÉM DE ENTENDER, DE FORMA ABRANGENTE, AS QUESTÕES QUE ENVOLVEM O NEGÓCIO (GENERALISTAS).

O traço vertical do “T” representa a profundidade do conhecimento específico de uma determinada área, enquanto o traço horizontal no topo representa habilidades interdisciplinares mais abrangentes, que complementam o conhecimento técnico/especializado.

editorial

REDAÇÃO

Supervisão geral: Carolina Correa In Mídia Digital

Na linha de frente

Direção geral: Alexandre Santille

Seus colaboradores estão preparados para assumir a liderança? Como resolver o dilema de promover X contratar do mercado? O que temos visto, em muitos dos nossos clientes, é a valorização dos colaboradores internos que acabam sendo promovidos para assumir esses cargos.

Por um lado, essa dinâmica gera oportunidades e abre espaço para mobilidade interna. Por outro, temos a síndrome da “cadeira grande”, caracterizada por uma gestão não preparada para assumir a liderança.

O resultado desse movimento, que está acontecendo em uma escala e velocidade sem precedentes, é a exposição dos colaboradores e das empresas a decisões precipitadas, com impacto no resultado e engajamento.

Conversando com um profissional de uma grande empresa de serviços, recém-promovido para a sua primeira gestão, senti a dificuldade que ele vivenciava. Da desconfiança de seus colegas às novas cobranças dos chefes e pressão por resultados, o maior problema era a falta de preparo para todos estes desafios.

O obstáculo mais significativo é promover o desenvolvimento desse profissional de forma que ele esteja pronto para oportunidades futuras.

De olho nesse cenário, esta edição da LABORATÓRIO apresenta como tema principal a transição para o primeiro nível gerencial. Esta é uma das etapas mais desafiadoras e motivadoras da carreira profissional, momento de profunda transformação, em que os indivíduos precisam aprender uma nova forma de atuar.

Fazer essa passagem não é tão simples assim. Por isso, garantir que o colaborador esteja pronto e maduro se torna indispensável para a sustentabilidade do negócio. Nossos artigos traduzem a importância do processo de desenvolvimento de uma liderança mais capaz e preparada para encarar os desafios dessa passagem.

Não deixe de conferir também o artigo “HOMO DISCENS: UMA ESPÉCIE EM FORMAÇÃO”, de Conrado Schlochauer, uma análise profunda sobre os modelos de aprendizagem e a motivação dos indivíduos em aprender de maneira mais autônoma e independente.

Gostaria de agradecer imensamente aos clientes e parceiros pela colaboração em nossas matérias e reportagens. Especialmente a Luiz Algarra, Cíntia Martins e Maria Carolina Matheus, que trouxeram assuntos e embasaram o conteúdo disponibilizado nesta edição. Aos profissionais da Bayer, Unilever, AstraZeneca e ArcelorMittal, pela disponibilidade e participação em nossas reportagens. E a Antonio Barros Jr., pelas fotos inspiradoras.

Boa leitura!

Alexandre Santille LABORATÓRIO | UM

Editor-chefe: Alexandre Carvalho dos Santos Redatora-chefe: Vanessa Borelli Colaboradores desta edição: Cíntia Martins Conrado Schlochauer James Noel James Pennebaker Lance Dublin Luiz Algarra Maria Carolina Mateus Ram Charan Stephen Drotter Revisão: Giselle Stazauskas Vanessa Borelli ARTE Direção de arte e diagramação: Henrique Marin Roberto Shintate Silvana Tai Projeto gráfico: Daniel Stanczyk Stevan Justo Fotografia: Antônio Barros Jr. Giselle Stazauskas Produção gráfica: Luiz Gambim Não é permitida a reprodução integral ou parcial dos textos sem autorização formal e prévia do LAB SSJ. Sugestões e comentários: editoria@labssj.com.br © LAB SSJ, 2012.

Todos os direitos reservados.

curtas

MÍDIAS SOCIAIS: ESTRATÉGICAS Alexandre Carvalho dos Santos Uma pesquisa da Society for Human Resource Management apontou qual tem sido a posição das mídias sociais dentro das estratégias de negócios das empresas nos EUA. O estudo mostra que as perspectivas são positivas.

Segundo Tony Bingham e Marcia Conner, autores de O Novo Social Learning, o impacto mais profundo e duradouro dessas mídias nas organizações será sobre a aprendizagem. Confira alguns destaques: Tecnologia da Informação (T.I.) | 17%

Quem responde pelas iniciativas com mídias sociais dentro Da empresa?

Recursos Humanos | 14%

Alta Gestão | 14%

Marketing | 35% Outros | 4%

As empresas têm (pelo menos) um profissional trabalhando especificamente na coordenação de ações com mídias sociais?

Relações Públicas | 13% Comercial | 3%

Não | 88%

Sim | 12%

Qual a porcentagem de empresas com uma estratégia voltada para mídias sociais?

Na média, 28% das empresas pesquisadas têm uma estratégia nesse campo. Quanto maior a organização, maior a porcentagem. + de 25 mil colaboradores 54% 2.500 a 24.999 colaboradores 38% 500 a 2.499 colaboradores 35%

As empresas pretendem aumentar ou diminuir suas atividades em mídias sociais nos próximos 12 meses?

21 %

das organizações utilizam ferramentas de análise para medir o ROI (“return on investment”) de seus esforços com mídias sociais.

39%

das empresas pesquisadas monitoram a atividade de sua equipe em mídias sociais, seja nos computadores da empresa ou em aparelhos portáteis.

40%

é a porcentagem de empresas com uma política interna para uso de mídias sociais.

20%

das empresas utilizam mídias sociais para comunicação interna.

Aumentar | 55%

Diminuir | 0%

Manter | 45%

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egundo relatório da ASTD (American Society for Training and Development) baseado em 400 empresas americanas, as organizações estão mais comprometidas do que nunca com suas iniciativas de treinamento e desenvolvimento. O investimento médio direto por colaborador (incluindo infraestrutura e atividades ligadas ao T&D) aumentou 13% de 2009 para 2010, chegando a 1.228 dólares – o maior valor já registrado desde que a associação começou a fazer esse levantamento.

Já o montante de horas de aprendizagem por colaborador (em média) permaneceu estável: 32 horas por ano – considerando atividades formais.

O desenvolvimento voltado para gestão e supervisão aumentou sua participação entre todas as opções envolvidas: respondeu por 12,8% do conteúdo entregue. E apenas 4,1% do conteúdo foi direcionado para habilidades básicas. Segundo a ASTD, o fato indica que o foco da aprendizagem nas organizações está voltado para tópicos com maior importância estratégica.

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CRESCE INVESTIMENTO EM APRENDIZAGEM

FELICIDADE É A CONSCIÊNCIA DO PRÓPRIO DESENVOLVIMENTO

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riador e editor do blog Mochileiro Corporativo, da Você S/A, o consultor Paulo Campos dá dicas sobre como ter sucesso em sua atuação como líder:

Invista no autoconhecimento Saiba como você aprende, peça feedbacks com frequência, tenha noção do impacto que você gera nas pessoas e, principalmente, aprimore os seus pontos fortes.

Pratique, pratique e pratique O aprendizado começa quando o curso termina! Leve para o dia a dia os seus aprendizados, tenha uma referência ou um modelo no que você quer aprender.

A prática deliberada é essencial.

LABORATÓRIO | UM

Cultive os relacionamentos O seu sucesso profissional depende do que você sabe e de quem você conhece! Não adianta nada ser um especialista em algo se pouca gente sabe o quanto você sabe.

Saia da sua área de conforto Desenvolver-se é sair do invólucro, é arriscar-se no desconhecido. Qual foi a última vez em que você fez algo pela primeira vez?

Não se leve muito a sério Permita-se rir de si mesmo. Não há erro, só experiência.

Errar faz parte do processo de aprendizado, só procure errar sempre de forma diferente!

NO PAPEL OU NA TELA?

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ate Garland, uma cientista da Universidade de Leicester, na Inglaterra, realizou um estudo para apurar se há diferenças entre a absorção de uma leitura feita em material impresso e em e-books (livros eletrônicos). O resultado: se o mesmo conteúdo for transmitido nas duas mídias, não há diferenças significativas na retenção da informação.

Contudo, em casos específicos, pode haver distinções a favor da mídia impressa. Em uma experiência com estudantes de psicologia, os voluntários precisaram ler um conteúdo sobre economia – um material

com o qual não tinham familiaridade. Ficou constatado que, na leitura em computador ou outros aplicativos digitais, os alunos precisavam repetir a leitura mais vezes.

Segundo Garland, quando você se lembra de uma informação lida, ou é porque você já a conhece – o que torna desnecessário recordar o contexto da aprendizagem – ou você precisa se lembrar de algo ligado ao contexto, para então puxar a informação da memória.

Ao lidar com um conteúdo desconhecido, os alunos inconscientemente precisaram se lembrar de algo ligado ao contexto do momento da leitura – se determinado parágrafo estava

no topo ou na parte de baixo da tela, na página da direita ou esquerda do livro... E, nessa busca de contexto, o impresso acabou permitindo uma conexão mais rápida. Isso porque a tela, principalmente de e-readers como o Kindle, proporcionam menos pontos de referência – alguns nem informam o número da página.

Garland ressalta que o estudo não deve ser um impeditivo para iniciativas de aprendizagem em vias digitais. Segundo ela, outros estudos provavelmente vão apontar quais conteúdos podem ser mais bem explorados no formato digital, e que tipo de informação é mais retido na leitura de um material impresso.

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LUCILHA SPINDOLA, CONSULTORA DE DESENVOLVIMENTO EM TALENT MANAGEMENT DA BAYER, FALA SOBRE A APRENDIZAGEM COMO ALICERCE PARA UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE Alexandre Carvalho dos Santos

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rupo com atuação global nos setores de saúde, ciências agrícolas e materiais inovadores – com forte ênfase na sustentabilidade socioambiental –, a Bayer começou sua história no Brasil há mais de um século – especificamente nos idos de 1896. Foi quando dois consultores da empresa de origem alemã chegaram ao Rio de Janeiro com uma importante missão: descobrir se o País tinha ou não potencial comercial para os produtos da companhia.

Deu tão certo que hoje a operação brasileira está entre as dez maiores do Grupo Bayer no planeta. Em 2011, o faturamento combinado das empresas do grupo no País atingiu R$ 4,3 bilhões – e o maior destaque está no agronegócio, a divisão “CropScience”, que responde por mais de 50% das vendas.

Para sustentar números tão superlativos, a Bayer investe em programas de capacitação em todos os níveis – lembrando que estamos falando num grupo com cerca de 4 mil colaboradores. São iniciativas que vão desde programas específicos para estagiários e trainees até a “Academia de Líderes”, pela qual já passaram cerca de 600 líderes de diversos patamares organizacionais.

Para saber mais sobre como a Bayer pensa a aprendizagem em todas as suas possibilidades, a LABORATÓRIO conversou com a consultora de Desenvolvimento em Talent Management da empresa, Lucilha Spindola. Ela afirma que só por meio de uma aprendizagem contínua é possível cumprir a promessa que a Bayer faz para seus clientes, parceiros e investidores: ciência para uma vida melhor. Um desafio e tanto. //Os colaboradores da Bayer já veem a aprendizagem como parte da cultura da empresa?

Lucilha Spindola Com certeza. No momento em que começamos a fortalecer essa filosofia de educação corporativa, ainda era necessário contar com um incentivo muito grande dos gestores e do RH para que os profissionais participassem. Hoje, o próprio colaborador busca a sua capacitação, está sempre querendo se inscrever nos programas, participar e saber mais.

LABORATÓRIO | UM

Antônio Barros Jr.

entrevista

EM TODOS OS NÍVEIS

O profissional identifica valor nessa iniciativa, entende que está ganhando com esse investimento, busca se envolver e, no final, devolve um feedback muito positivo. Todo esse engajamento é resultado de um trabalho de aprendizagem contínua que já está consolidado na Bayer. //Há uma preocupação de associar a aprendizagem às metas de negócios?

LS Aqui, sempre pensamos desta forma. Quando vamos dar início ao desenvolvimento dos programas, primeiro fazemos um diagnóstico para entender o momento da Bayer e quais são os resultados esperados para cada negócio do grupo. É com base nesse diagnóstico que identificamos as competências que precisamos desenvolver nos nossos líderes. O foco é sempre direcionado para que a Bayer atinja os resultados pretendidos. //Como é desenvolver programas de aprendizagem para colaboradores de níveis distantes dentro da organização?

LS É um desafio muito interessante, porque são trabalhos que se complementam. Para os mais jovens, além dos programas presenciais, que servem para o desenvolvimento de competências, trabalhamos muito a capacitação on the job. No dia a dia, é possível desenvolver as habilidades técnicas, o que é muito importante para os iniciantes aqui. Falo que os

programas se complementam porque, para o on the job dar resultado, é preciso que os mais jovens tenham líderes bem preparados.

Então, combinando a capacitação dos iniciantes com atividades de desenvolvimento de competências de liderança, a Bayer garante uma entrega de resultado mais sustentável – a nossa renovação de valores tem mais força.

“OS PROGRAMAS SE COMPLEMENTAM PORQUE, PARA O ON THE JOB DAR RESULTADO, É PRECISO QUE OS MAIS JOVENS TENHAM LÍDERES BEM PREPARADOS”

//E como a empresa confere se está havendo transferência dos conceitos aprendidos para a prática?

LS Temos avaliações formais e informais. A formal acontece da seguinte forma: 90 dias após a capacitação, o colaborador recebe um questionário. As perguntas basicamente propõem uma reflexão, para ele avaliar se está tendo sucesso em executar o que aprendeu. Já a informal acontece de duas maneiras.

Uma é pela observação de como o executivo evolui na nossa Academia de Líderes. A outra é de como ele evolui nos comitês da Bayer, que são formados justamente por líderes.

Espera-se que ele consiga falar com mais propriedade nesses comitês, que conheça melhor seus colaboradores...

São evidências de competência que conseguimos analisar informalmente.

resultados na função que exercia – a ponto de ser promovido. Mas é comum que – no momento em que passa a liderar uma equipe – ele venha com alguns vícios do passado.

Agora ele precisa mudar a própria forma de pensar como profissional; precisa mudar suas habilidades, tempos e valores. Alguém que era ótimo individualmente passa a ter uma missão de atingir os resultados por meio da equipe. A principal dificuldade que a gente percebe é ele conseguir delegar atividades pelas quais ele sempre foi valorizado.

Fazer essa transição não é tão simples.

A Academia de Líderes trabalha muito na preparação para essa mudança de abordagem.

//Desenvolver líderes que estão tendo a primeira oportunidade como gestor é complicado?

LS O grande desafio tem sido prepará-los para entregar resultados diante de uma realidade nova na vida dele. Até então o colaborador só era líder de si mesmo e entregava bons

//A escassez de mão de obra no Brasil acaba sendo um estímulo para a educação corporativa?

LS Sim, um exemplo é que temos dificuldade em encontrar no mercado especialistas seniores para a área comercial. Na nossa divisão de “CropScience”, esses colaboradores

são todos engenheiros agrônomos, porque precisam ter um entendimento profundo do produto.

Então começamos um projeto de aceleração da maturidade, com profissionais recém-formados.

São dois anos de formação técnica e de competências de negociação, preparando esses engenheiros para a nossa área comercial – eles começam como promotores técnicos de venda. //Qual você apontaria como o principal foco da aprendizagem hoje no grupo?

LS Certamente é o investimento no desenvolvimento dos líderes.

Nossa Academia de Líderes proporciona uma formação de três anos de acordo com cada pipeline.

O principal objetivo é preparar nossos gestores tanto para os desafios atuais quanto os futuros, pensando na sustentabilidade a médio e longo prazo. Antes, não identificávamos tão facilmente os sucessores da Bayer. Trabalhando com o alinhamento do LAB SSJ, desenvolvemos a Academia de Líderes para potencializar a formação dos líderes atuais e futuros da Bayer.

Temos uma escola preparatória, em que o colaborador identificado com o potencial de liderança passa dois anos sendo capacitado para um futuro cargo de líder. Essa é uma discussão muito rica, porque não trabalhamos apenas com aqueles que já são líderes – a Bayer está muito atenta aos talentos que vão decidir os caminhos da empresa no futuro.

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LINGUAGEM

USO DOS PRONOMES REVELA A SUA PERSONALIDADE “SE PRECISAR DE ALGUÉM PARA UMA POSIÇÃO DE TOMAR DECISÕES PELA EMPRESA, UMA PESSOA QUE DIZ ‘ESTÁ CALOR’ DEVE SER MELHOR DO QUE QUEM FALA ‘EU ACHO QUE ESTÁ CALOR’” James Pennebaker

A DESCOBERTA: A forma como você usa palavras funcionais – os pronomes, artigos, preposições, conjunções e verbos auxiliares, que formam o tecido conjuntivo da linguagem – proporciona insights sobre sua honestidade, estabilidade e autopercepção.

O ESTUDO: Nos anos 1990, James Pennebaker participou do desenvolvimento de um programa de computador que contava e categorizava palavras em textos, diferenciando termos de conteúdo – que transmitem significado – de palavras funcionais. Após analisar 400 mil textos – incluindo ensaios de estudantes universitários, mensagens instantâneas entre namorados, discussões em chats e transcrições de coletivas de imprensa –, ele concluiu que palavras funcionais são chaves importantes para o estado psicológico das pessoas, e revelam muito mais do que os termos de conteúdo.

O DESAFIO: Será que palavras aparentemente insignificantes realmente podem ser uma janela para a alma? A seguir, o professor Pennebaker defende o seu estudo.

Q

uando nós começamos a analisar a forma como as pessoas falam e escrevem, não esperávamos resultados como esses.

Por exemplo, quando comparamos poemas de escritores que cometeram suicídio com poemas daqueles que não se mataram, pensávamos que encontraríamos mais termos de conteúdo negativo e sombrio na poesia dos suicidas. Mas não encontramos.

Em vez disso, descobrimos diferenças significativas na frequência de pronomes como “eu”. Estudo após estudo, continuamos encontrando o mesmo tipo de coisa.

Quando analisamos transcrições militares, fomos capazes de dizer a patente do autor com base em padrões do texto – e, mais uma vez, foram os pronomes, artigos, conjunções e outros termos meramente funcionais que fizeram a diferença, não as palavras com conteúdo.

LABORATÓRIO | UM

POR QUE AS PALAVRAS FUNCIONAIS SÃO TÃO IMPORTANTES? Em inglês, há cerca de 500 termos funcionais, e 150 deles são bem comuns. Palavras de conteúdo – substantivos, verbos, adjetivos e a maioria dos advérbios – transmitem o teor da comunicação. Elas respondem pela forma como nós expressamos as nossas ideias. Já as palavras funcionais ajudam a moldar e criar atalhos para a linguagem. Portanto as pessoas precisam de habilidades sociais para usar e entender palavras funcionais, que são processadas na nossa mente de forma diferente. Elas são a chave para compreender os relacionamentos que existem entre interlocutores. Quando analisamos o uso que as pessoas fazem desses termos, obtemos uma percepção do estado emocional dessas pessoas e da sua personalidade, além da sua idade e classe social.

UMA FRASE SIMPLES, COM FORÇA NO PRONOME: “EU NÃO ACHO QUE EU ACREDITE NISSO” Com uma afirmação dessas, você revela algo sobre você mesmo.

Por que dizer “eu não acho que eu acredite nisso” em vez de “eu não acredito nisso” ou até “isso é ridículo”?

Os pronomes nos mostram onde as pessoas colocam o foco da atenção delas. Se alguém usa o pronome “eu”, é um sinal de foco em si mesmo.

Digamos que alguém pergunte “como está o tempo lá fora?”. Você poderia responder “está calor” ou “eu acho que está calor”. O “eu acho” pode parecer insignificante, mas vem cheio de significado. Mostra que você está mais focado em você mesmo.

Pessoas deprimidas usam o pronome “eu” com muito mais frequência do que pessoas emocionalmente estáveis. Pessoas em posição inferior na hierarquia também usam “eu” muito mais frequentemente. É POSSÍVEL DIZER QUE ALGUÉM ESTÁ MENTINDO PELO USO DE PALAVRAS FUNCIONAIS? Sim. Ao mentir, a pessoa tende a usar mais o pronome “nós” ou frases em que não use a primeira pessoa do singular. Em vez de dizer “eu não peguei os seus livros”, o mentiroso tende a dizer “isso não é o tipo de coisa que alguém íntegro faria”.

Quando mentem, as pessoas também usam palavras de exclusão, como “sem” ou “mas”, e negações, como “não”, “ninguém” e “nunca”. Analisamos transcrições de testemunhos em tribunais, e as diferenças nos padrões de fala ficam realmente claras.

Numa entrevista de emprego, preste atenção em como o candidato se refere aos colegas do seu último trabalho.

Ele se refere aos colegas como “nós” ou “eles”?

AS PALAVRAS FUNCIONAIS SÃO IMPORTANTES, MAS NÃO TÃO SIGNIFICATIVAS PARA A CRIAÇÃO DA ARQUITETURA GERAL Você pode até pensar em palavras funcionais como se fossem unhas.

Parece normal não prestar muita atenção a elas. Se você digitar uma frase no Google, os algoritmos não costumam levar palavras funcionais em consideração, porque estão interessados mesmo é no conteúdo.

Mas essas palavras comunicam sutilezas importantes – “um anel” em vez de “aquele anel”. Em línguas estrangeiras, palavras funcionais muitas vezes transmitem o status de uma pessoa em relação a outra.

EM UMA ENTREVISTA DE EMPREGO, O QUE O USO DESSAS PALAVRAS PODE DIZER SOBRE O CANDIDATO? É quase impossível perceber as diferenças naturalmente – daí o estudo utilizar transcrições e análise de computador. Pense numa pessoa deprimida. “Eu” tende a responder por 6,5% das palavras que ela usa, contra 4% para alguém sem depressão. Há uma enorme diferença do ponto de vista estatístico, mas nossos ouvidos não conseguem notar.

Porém, hipoteticamente, se eu estivesse numa entrevista de emprego, prestaria atenção em como o candidato se refere aos colegas do seu último trabalho.

Ele se refere aos colegas como “nós” ou “eles”? Isso pode lhe dar uma boa noção do tipo de relacionamento que ele tinha com o grupo. E se você precisar de alguém para uma posição de tomar decisões pela empresa, uma pessoa que diz “está calor” deve ser um candidato melhor do que aquela que fala “eu acho que está calor”.

COMO AS PESSOAS REAGEM À ANÁLISE DE COMO FALAM? Fiz isso usando minha própria fala, e fiquei realmente surpreso.

Usei o software em tudo o que escrevi – até em e-mails. Também desenvolvi um gravador que as pessoas pudessem usar para isso.

Eu o deixava ligado por 30 segundos em intervalos de 12 minutos, para capturar frações das falas do dia a dia. Experimentei em mim

mesmo. Quando analisei minha fala, chamou-me a atenção como eu falava de forma diferente ao me dirigir a meu filho, que tinha 12 anos na época. Com a minha filha e a minha esposa, minha linguagem era muito mais informal e pessoal. Com meu filho, era muito mais cool e afetada. Percebi que eu me retraía na frente dele – eu não estava psicologicamente presente. Isso aconteceu justamente durante um período de certa tensão no nosso relacionamento. Ele era um adolescente típico e estava se desapegando um pouco além da conta, e eu respondia sendo cool e afetado, da forma estúpida como os machos fazem quando estamos incomodados com alguma coisa. Quando eu percebi isso, tentei me tornar mais humano, emotivo e honesto com ele.

HÁ DIFERENÇAS DE GÊNERO QUANDO USAMOS PALAVRAS FUNCIONAIS? A maioria das pessoas acha que os homens usam mais o “eu”, porque são mais narcisistas e convencidos. Mas, ao longo dos estudos e das culturas, descobrimos que as mulheres usam mais o “eu”, o “mim” e o “meu”. As mulheres têm uma atenção maior sobre si e uma percepção melhor de seu estado interno. Os homens usam mais artigos: “o”, “a”, “um”… Isso significa que homens falam mais sobre objetos e coisas. Você usa artigos quando está se referindo a objetos concretos, porque os artigos precedem substantivos concretos. As mulheres usam mais pronomes na terceira pessoa – “ele”, “ela”, “eles” – porque falam mais sobre gente e relacionamentos, e são melhores em lidar com isso.

E, de várias maneiras, relacionamentos são mais complexos.

James W. Pennebaker é pesquisador e chefe do departamento de Psicologia da Universidade do Texas. É autor de The Secret Life of Pronouns – What Our Words Say About Us. Artigo da Harvard Business Review Tradução - Alexandre Carvalho dos Santos

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NOVAs LEITURAs

urante os últimos 50 anos, movidas pelas inovações em computadores e microchips, diversas tecnologias foram lançadas e, naquele momento, entendidas como uma revolução para a aprendizagem: instrução com apoio de computador (década de 1960), vídeos interativos (1970s), treinamento por computador e multimídia interativa (1980s), treinamento pela internet, e-learning (1990s) e aprendizagem 2.0 (2000 em diante). Atualmente, duas das tecnologias em alta nesse campo são as mídias sociais e os aparelhos portáteis. Temos tecnologias poderosas que podem ser levadas na mão e conectadas sem fio com uma infraestrutura global, proporcionando acesso ao conhecimento todos os dias do ano, 24 horas por dia.

Agora que a aprendizagem está mais social, seu potencial de impacto é maior. Muito se fala que “duas cabeças são melhores do que uma”. Então o que será possível com centenas de milhares de cabeças juntas?

Seres humanos têm habilidade natural para comunicar e são biologicamente programados para serem sociais. Por isso, essas tecnologias estão entre as ferramentas mais poderosas já criadas, justamente porque tiram vantagem dessas nossas características.

Mas, não importa que tipo de nova abordagem, tecnologia ou ferramenta esteja na moda, o sucesso ainda se baseia na forma de implementar a mudança que tudo isso representa.

Hoje, quando tempo, orçamento e recursos estão todos restritos, chegar aos resultados mais rapidamente – e saber sustentá-los – é fundamental.

LABORATÓRIO | UM

MUDAR MAIS RÁPIDO Muitas empresas estão mudando suas prioridades de negócios: de redução de custo e de eficiência para inovação e impacto. O foco dos gestores de T&D também está mudando: o que importa agora é implementar soluções integradas de aprendizagem e performance, em busca de resultados de negócios imediatos e mensuráveis.

Essa mudança de foco dá uma ênfase maior à performance on the job, por meio de uma transferência rápida de habilidades e conhecimento, assim como pelo desenvolvimento de atitudes e comportamentos. Não adianta mais só criar um curso ou um programa pontual. Cada vez mais, os gestores de T&D têm sido chamados para uma parceria com a empresa no planejamento, no desenvolvimento e na implementação de soluções que garantam que os resultados serão atingidos. A chave aqui é ser excelente em lidar com o que os especialistas chamam de “questões de pessoas”.

As pessoas estão no centro de qualquer tipo de mudança

Thinkstock

organizacional, mas as transformações não são sempre iguais. Por isso, modelos diferentes podem ser considerados para assegurar que as iniciativas tenham sucesso.

O modelo de oito etapas de John Kotter, descrito no livro Leading Change, é um dos mais usados.

Mas até Kotter sabia que ele não era a solução definitiva em gestão de mudança.

Na hora de implementar essas soluções, as empresas têm se apoiado em uma entre duas metodologias de melhoria de performance e design educacional: ADDIE (baseada em análise, design, desenvolvimento, implementação e avaliação) ou HTP (tecnologia de performance humana).

No modelo ADDIE (baseada em análise, design, desenvolvimento, implementação e avaliação) ou HTP (tecnologia de performance humana). No modelo ADDIE, a implementação se refere à entrega eficiente de aprendizado, em qualquer modalidade.

Os praticantes geralmente focam suas atividades mais na gestão de projeto e na logística do que na mudança.

No modelo HTP, a implementação inclui atividades para estimular novos comportamentos, tecnologias, padrões, valores e para produzir resultados. Porém, muitas vezes as empresas perdem o pique no meio do caminho, já que essas atividades são difíceis e consomem muito tempo.

SOLUÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO Dado o tipo de mudança que uma solução de aprendizagem tecnológica representa, uma abordagem baseada em princípios de gestão de tempo e comunicação, marketing e psicologia de consumo, além de dinâmicas organizacionais, pode ser efetiva. Uma ferramenta

flexível, acessível e de escala, que possibilite a definição de uma trajetória clara a ser seguida, por meio de tabelas de tempo e recursos que sejam usados para planejar, monitorar o progresso, fazer ajustes, avaliar resultados e assegurar a adoção.

Estou me referindo ao “Modelo de Implementação de Mudança I3”, que envolve três aspectos – percepção, engajamento e compromisso –, usando o que sabemos sobre processos mentais e comportamentos.

Diante da aprendizagem baseada na tecnologia, a questão número 1 na cabeça das pessoas costuma ser “o que eu ganho com isso?”.

O processo pelo qual cada pessoa responde a essa questão é diferente. Algumas procuram primeiro entender “o quê, por quê, como, quem e quando”, enquanto outras só estão preocupadas em começar logo – e se preocupam com as respostas depois.

Mas, independentemente da abordagem usada, é preciso garantir que as pessoas internalizem as novas habilidades.

O objetivo é deixar claro que as mensagens sejam ouvidas de maneira que sejam reconhecidas e lembradas. Isso pode ser feito com newsletters e apresentações, e-mails, sites e seminários.

Para que esse novo tipo de solução de aprendizagem tenha sucesso, é provável que seja necessário haver mudanças de atitudes e comportamentos, assim como de habilidades e conhecimento. É preciso assegurar pelo menos que os influenciadores-chave, ou os primeiros adeptos de cada grupo de stakeholders, tenham alguma forma de experiência direta com a solução: eles precisam se envolver e se engajar.

Esses primeiros adeptos foram primeiramente descritos por Everett Rogers em seu livro

Diffusion of Innovations, e então popularizados por Malcolm Gladwell em The Tipping Point.

Eles representam os 20% de cada grupo de stakehoders que vão transmitir a mudança para o grupo inteiro. É importante proporcionar a esses indivíduos uma experiência em primeira pessoa da solução, com vídeos online, encontros entre departamentos, participação em feiras e exposições.

TEM DE IMPACTAR O sucesso a longo prazo de qualquer solução de aprendizagem baseada em tecnologia depende de quão cedo ela se torna parte integrante da vida profissional dos stakeholders e da cultura da empresa. É importante assegurar que a solução se torne parte dos processos organizacionais contínuos e dos sistemas; de forma a impactar e não ser algo tangencial. É preciso existir integração com o processo de gestão de performance, ligação com os alvos-chave do negócio e integração com os processos organizacionais.

“Quando tudo é dito e feito, o sucesso é definido pela facilidade de uso da solução, e pela qualidade da sua implementação”, disse Tamar Elkeles, gestor de aprendizagem da Qualcomm. Para assegurar a qualidade da implementação, é essencial que todos os stakeholders estejam realmente capazes, dispostos e prontos para a mudança.

Lance Dublin é consultor nos Estados Unidos, especializado em gestão de estratégia e implementação para aprendizagem corporativa.

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ESPECIAL

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Jr. ros Bar ônio Ant

A PRIMEIRA GESTÃO

A TRANSIÇÃO PARA UM CARGO DE GESTOR VAI MUITO ALÉM DE ADQUIRIR COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS E FORMAR RELACIONAMENTOS. O PROCESSO É DE TRANSFORMAÇÃO EM DIVERSOS NÍVEIS – QUANDO O PROFISSIONAL PRECISA APRENDER A PENSAR, SENTIR E AVALIAR DE ACORDO COM SUAS NOVAS RESPONSABILIDADES. NESTE ESPECIAL, VOCÊ VAI ENCONTRAR MATÉRIAS QUE REFLETEM JUSTAMENTE SOBRE ESSA MUDANÇA PROFUNDA – AS NECESSIDADES DE APRENDIZAGEM, AS REAÇÕES, POSSIBILIDADES E EXPERIÊNCIAS DE QUEM SE SENTA PELA PRIMEIRA VEZ NA CADEIRA DE CHEFE.

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ESPECIAL | REPORTAGEM

OS PRIMEIROS 90 DIAS

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EXECUTIVOS DA ARCELORMITTAL, DA ASTRAZENECA E DA UNILEVER CONTAM SUAS EXPERIÊNCIAS NO INÍCIO DA PRIMEIRA GESTÃO Vanessa Borelli

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primeira gestão é uma das mudanças mais desafiadoras no mundo dos negócios. Um novo gestor deve focar nos indivíduos da equipe, ouvir mais do que falar, deixar de fazer para delegar e motivar. Por isso mesmo, os primeiros 90 dias no cargo são especialmente complicados. Período determinante para aprender as novas responsabilidades, esse é também um tempo de deixar boas impressões.

Uma das principais transformações para os novos líderes é que não são mais eles que farão o trabalho; em vez disso, terão de garantir que sua equipe o faça tão bem,

Antônio Barros Jr.

ou melhor, que antes. Além de aprender a valorizar a atividade gerencial, eles precisam acreditar que dedicar seu tempo aos outros é uma tarefa necessária e de sua responsabilidade. Muitos tropeçam porque não conseguem ampliar sua visão da maneira que o novo cargo exige.

Segundo Ram Charan, consultor indiano expert em governança corporativa, esse processo pode ser resumido da seguinte forma: os novos gestores devem parar de pensar somente em si para começar a pensar nos outros.

Nesse cenário, o processo de desenvolvimento dos profissionais com potencial de liderança, assim como a utilização de experiências on the job, aparece como facilitador que possibilita melhores resultados. Sabendo disso, a Unilever, líder em vendas de bens de consumo, a farmacêutica AstraZeneca e a produtora de aço ArcelorMittal trabalham em parceria com a equipe do LAB SSJ na passagem do colaborador individual para sua primeira liderança. Profissionais dessas três empresas compartilharam com a LABORATÓRIO os desafios e superações que viveram no período de transição.

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precisam sair do palco para dar espaço aos colaboradores da equipe. Seu papel, entretanto, passava a ser o de assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de cada colaborador, dando suporte para que concluíssem e apresentassem os seus próprios projetos. Para Carolina Mazziero, gerente de RH para o time de desenvolvimento de marca da Unilever, existe uma tendência natural, nos primeiros 90 dias, de fazer o trabalho pela equipe.

“Como eu já estava acostumada a fazer muitas das atividades, o que parecia mais simples e rápido era realizar pelos outros”,

conta Carolina. Porém, para poder assumir com competência as novas responsabilidades estratégicas, delegar e desenvolver sua equipe eram atividades determinantes para o seu sucesso.

Cada indivíduo tem uma maneira própria de trabalhar, explica Carolina, a qual pode ser tão boa, melhor ou simplesmente diferente. Nesse sentido, a possibilidade de explorar a diversidade de um time é muito valiosa – tanto para o gestor quanto para o negócio.

“Mas não foi fácil, eu me contive muitas vezes para não colocar a mão na massa”, revela.

“Mesmo quando tenho uma urgência ou prioridade, e algo incomoda alguém da minha equipe, procuro mudar meu mindset, entender e dar suporte” Sabine Bender, da AstraZeneca

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Giselle Stazauskas

O primeiro desafio de Sabine Bender, gerente do Grupo de Diabetes da AstraZeneca, foi entender que, em vez de fazer o trabalho, ela teria de delegar. Centralizadora, como ela mesma se descreve, precisou compreender e aceitar as diferenças de resultados entre o seu próprio trabalho e o dos colaboradores de sua equipe. “O que não significava refazer o trabalho do outro ou pedir apenas uma parte menos importante dele”, explica. Segundo Sabine, ao transitar para uma atuação mais estratégica e de gestão de pessoas, os novos líderes

Giselle Stazauskas

ESPECIAL | reportagem

DE COLABORADOR INDIVIDUAL A LÍDER

“Não foi fácil, eu me contive muitas vezes para não colocar a mão na massa” Carolina Mazziero, da Unilever

SABER OUVIR, DEFINIR E ATRIBUIR TAREFAS Ao assumir a nova posição, Marco Aurélio Silva, gerente de manutenção e utilidades da ArcelorMittal, se tornou chefe dos antigos colegas.

“Passei boa parte dos meus primeiros dias conversando com cada um deles”, conta.

Marco decidiu abordar as expectativas profissionais de cada colaborador para fazer um acordo de cooperação.

O levantamento foi levado para a equipe de RH para que fosse estabelecido um plano de carreira que atendesse às expectativas de cada membro de seu time.

Com uma postura de respeito, Sabine, que teve a mesma atitude que Mariana e Marco, passou boa parte dos seus 90 dias

escutando ativamente os profissionais ao seu redor e, a partir dessas novas informações, estabeleceu suas prioridades para delegar com mais propriedade.

Embora o ato de ouvir mereça atenção especial nos primeiros 90 dias, Sabine recomenda que esse processo seja extrapolado para a rotina de qualquer líder.

“Um pequeno incômodo ou percepção ruim podem gerar um impacto negativo nas respectivas entregas.

Então mesmo quando tenho uma urgência ou prioridade, e algo incomoda alguém da minha equipe, procuro mudar meu mindset, entender e dar suporte”, conta.

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A qualidade no relacionamento com chefes, subordinados e pares dá o tom da gestão, sendo esses aspectos fundamentais para o sucesso.

Nesse ponto, conversar com as pessoas certas é fundamental para a compreensão de um cenário mais amplo. Além de determinar melhores resultados, ouvir, assimilar e aprender a se posicionar são habilidades valorizadas no ambiente de trabalho.

Mariana Pedroso, gerente de recursos humanos também da Unilever, não queria parecer autoritária. Sua primeira atitude no novo cargo foi ouvir ativamente as pessoas à sua volta para entender o cenário, seu time e as alianças importantes. “Acho que esta é uma característica pessoal, me considero uma boa ouvinte”, relata Mariana.

“Passei boa parte dos meus primeiros dias conversando com meus antigos colegas” Marco Aurélio Silva, da ArcelorMittal

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Nesse cenário, as empresas devem manter seus líderes com habilidades gerenciais dentro da companhia, desenvolvê-los para que compreendam suas novas funções e fazer com que se sintam responsáveis por alcançar os resultados certos da maneira certa, motivando sua equipe a sentir o mesmo.

No processo de formação desses profissionais, é necessário considerar que a experiência vivida é a fonte mais rica para o aprendizado. Por isso, a equipe de RH precisa levar em conta a necessidade de criar situações que ampliem as possibilidades de compartilhar a responsabilidade do processo de aprender com os alunos. Desta forma, fica garantida uma maior relevância do conteúdo para os participantes e um maior nível de efetividade do programa.

O Germinar, por exemplo, é uma iniciativa da Unilever, desenvolvida em parceria com o LAB SSJ, que tem como objetivo preparar os profissionais para a primeira gestão. Com o foco no aprendizado on the job e no autoconhecimento, os novos líderes desenvolvem e aperfeiçoam suas habilidades e competências, ao mesmo tempo em que são expostos a uma reflexão sobre aspectos como relacionamento, raciocínio e ação.

A primeira turma do programa aconteceu em 2004 e, desde então, se repete anualmente, sendo a base preparatória para mais de 150 líderes. Para Carolina Mazziero e Mariana Pedroso, colegas de Germinar, o programa contribuiu para que elas entendessem seu novo papel, gerando impactos importantes em seus primeiros 90 dias. “A possibilidade de trocar experiências com um grupo diverso de pessoas, vivenciando a mesma passagem, foi muito enriquecedora”, conta Carolina.

Marco também experimentou essa diversidade. O Programa de Desenvolvimento de Novos Gestores da ArcelorMittal possibilitou um debate

LABORATÓRIO | UM

Giselle Stazauskas

ESPECIAL | reportagem

PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO

“PRECISEI ANALISAR O CENÁRIO PARA ENTENDER COMO CONSEGUIRIA AGREGAR VALOR COMO LÍDER” Mariana Pedroso, da Unilever

multidisciplinar sobre as funções gerenciais. “Somos estimulados a refletir em um ambiente que envolve gestores de várias unidades e disciplinas”, diz.

Para assumir o papel de líder, é também necessário ter controle das próprias emoções e ser capaz de canalizá-las de forma objetiva – ou seja, ter maturidade.

Para que sejam capazes de lidar efetivamente com situações complexas, é preciso desenvolver uma boa consciência de si, das pessoas ao seu redor e da organização.

Sabine Bender fez parte do programa Fast Track Maturity (FTM), da AstraZeneca. Durante um ano, ela participou de sessões de coaching, sendo alguns encontros individuais e outros em grupo (com gestores que estavam vivendo o mesmo momento).

No início do programa, foi feita uma avaliação 360º com o objetivo de obter as percepções de diferentes pessoas que tinham contato profissional com Sabine. Esse processo possibilita

identificar características individuais a partir do olhar do outro. Com isso, foi possível fazer uma seleção de quais pontos precisavam ser trabalhados.

A estratégia do FTM é transformar potenciais talentos em profissionais mais maduros, estimulando-os a desenvolver equilíbrio e as capacidades congruentes com as diretrizes da organização. “Todo esse trabalho foi muito importante para que pudéssemos entender nossas diferenças, saber como atuar com cada uma delas e como colher o melhor”, afirma Sabine.

Para que essa transição não seja um risco para a empresa, portanto, é essencial que os novos líderes aprendam a valorizar o trabalho gerencial e a se responsabilizar pelo que é certo: as pessoas. Esse processo de intensas mudanças envolve entender que, além de completar o próprio trabalho, o gestor precisa ajudar os outros a desempenhar as atividades efetivamente, e que isso tem grande valor.

ESPECIAL | RAIO-X

LINDA A. HILL ÁREAS DE ESTUDO Desenvolvimento de liderança, inovação, gestão de talentos, mercados emergentes.

Escritora AMERICANA, teórica e professora de gestão corporativa na Harvard Business School

É REFERÊNCIA... ... em “primeira gestão”: escreveu bestsellers sobre o assunto, como Novos Gerentes (1992) e Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (Virando Gerente: Como Novos Gestores Dominam os Desafios da Liderança) (2003).

Alexandre Carvalho dos Santos

STATUS Foi apontada, em 2011, como a 16ª maior pensadora sobre gestão corporativa no ranking Thinkers 50 – que a cada dois anos elege as 50 mentes mais brilhantes e influentes do setor.

ELA DISSE “Tornar-se um gestor exige uma transformação completa de sua identidade profissional”.

DESTAQUE Em 2011, lançou o livro Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (Ser o Chefe: 3 Imperativos para Ser um Grande Líder).

Nesta obra, Hill revela os desafios de ser gestor e aponta as disciplinas que podem levar a ser um chefe melhor: a gestão de equipes, a gestão de redes de relacionamentos, a gestão de si mesmo.

PROJETOS Está estudando a emergente elite negra que faz negócios na África do Sul e o papel dos negócios na transformação da sociedade. Também pesquisa o tema “liderança como um gênio coletivo”, que explora as relações entre liderança, criatividade e diversidade – o tipo de colaboração necessária para a inovação nas empresas.

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ESPECIAL | MATÉRIA

UM CELEIRO PARA O FUTURO A transição para a primeira gestão é o momento mais propício para o aprendizado de futuros líderes. Planejar soluções de desenvolvimento sob medida para gestores de primeira viagem pode ser o fator de sucesso no plano de sucessão

A CÍNTIA MARTINS

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o longo de nossa experiência em consultoria, temos visto que, muitas vezes, o RH perde a chance de contribuir de modo verdadeiramente estratégico para o planejamento sucessório nas organizações – especialmente quando considera que seu trabalho termina com a promoção (ou contratação) de um gerente.

A promoção é apenas o início do trabalho. Promover alguém a gerente significa apenas contabilizar um ativo de capital que, para ser convertido em um recurso funcional, exige ainda muita atenção ao processo de adaptação. É preciso garantir que o profissional tenha acesso aos recursos para que possa se encaixar, ampliar sua eficiência e entregar valor ao negócio.

A situação não é diferente no primeiro nível gerencial, mas com um agravante: aqui é onde fica o berço dos talentos que podem vir a preencher todo o pipeline de liderança da organização. Quando ignora as peculiaridades da transição para a primeira gestão, a empresa perde a oportunidade de desenvolver um celeiro de líderes – e é justamente o que acontece com a maioria.

Essa transição é um período em que o indivíduo é mais receptivo ao aprendizado, ao desenvolvimento e à socialização. Durante a passagem para a carreira gerencial, ele se mostra mais motivado e pronto para a mudança. E esta motivação é fundamental para a aquisição de novas habilidades interpessoais.

O APRENDIZADO NECESSÁRIO A transição normalmente é tratada a partir de uma única dimensão: a aprendizagem das competências necessárias para se atender às prerrogativas de um gestor e para o estabelecimento de relacionamentos-chave.

O desafio de se tornar gestor é apresentado como um desafio meramente intelectual. Entretanto, nossa experiência comprova o que Linda A. Hill descobriu ao acompanhar um grupo de novos gestores em seu primeiro ano no cargo, definindo que “a transição para gerente não está limitada a adquirir competências ou a formar relacionamentos. Em vez disso, constitui uma profunda transformação, ao mesmo tempo em que os indivíduos aprendem a pensar, sentir e avaliar como gerentes.”

O QUE ELES QUEREM

O fato é que temos, inevitavelmente, de tratar do desenvolvimento de uma nova identidade profissional.

Esse processo está relacionado diretamente ao nível de expectativa desses profissionais quanto à carreira gerencial. Conhecer o que eles esperam e desejam, antes de planejar ações de desenvolvimento, é fator crítico de sucesso para o desenho das soluções para novos gerentes.

Essas expectativas podem ser as seguintes: Amplitude de atuação – Uma das expectativas mais motivadoras, para aqueles que vislumbram assumir seu primeiro cargo de gestão, é a possibilidade de ampliar seu âmbito de atuação e, estando no comando de uma equipe, poder realizar algo mais significativo.

Controle – Costuma aparecer de maneira mais velada entre as expectativas e normalmente vem disfarçada pela “amplitude de atuação”. Isso porque parece politicamente incorreto afirmar categoricamente “quero me tornar gestor para poder controlar fulano e beltrano”. Contudo, o controle é o aspecto central da atuação de um gerente, e aprender sobre si mesmo é um fator crítico nesse desenvolvimento.

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Conhecer as expectativas dos futuros gestores é fator-chave para uma solução eficiente de aprendizagem Trabalhar com pessoas – Fator de maior nível de ansiedade entre os que se preparam para a gestão.

Mas é fato inescapável: ser gerente é sinônimo de trabalhar com pessoas; gerenciar é obter resultados por meio de outros.

Há os que acreditam que seja apenas outro degrau na escada das competências técnicas.

Mas, enquanto o escopo do trabalho fica maior, há também uma mudança nas habilidades necessárias. Gerenciar pessoas e investir tempo para que se desenvolvam é a essência da gestão.

DETETIVES E EXECUTIVOS

Perguntados sobre as experiências mais marcantes para o desenvolvimento de sua carreira gerencial, a maioria

dos executivos relata sobre aquelas vividas em seu primeiro cargo como gestor. Foi quando estavam mais abertos à experiência e à assimilação de como as coisas funcionam e como lidar com as pessoas. Em treinamentos e eventos para gestores de primeira viagem, é muito comum encontrarmos aqueles que mais parecem detetives do que participantes.

Sua postura é a de um pesquisador etnográfico, ávido por informações que contribuam para sua compreensão sobre os padrões da cultura da empresa.

O que isso significa: a transição para a primeira gestão marca um período de tensão e emoção intensas ligadas ao novo cargo.

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MÃO NA MASSA

Assim como em qualquer capacitação, é fundamental planejar como se dará a transferência da aprendizagem para a prática do gestor de primeira viagem.

O treinamento formal proporcionará conhecimento, conceitos e, quando bem elaborado, até uma dose de experimentação sobre os desafios reais. Entretanto, a expertise em gestão é eminentemente fruto da prática – aprende-se gerenciando.

Em seu primeiro ano como gestor, o indivíduo se apoia muito nas experiências que permitem o desenvolvimento de suas competências humanas e conceituais. Estas incluem designações e responsabilidades que possibilitam “experimentar” o cotidiano gerencial, tais como: participação em reuniões, liderança de projetos, acompanhamento de seus líderes em forças-tarefa, treinamento de equipes... Alguns gestores afirmam que essas experiências levam à descoberta da satisfação pessoal implícita no trabalho gerencial.

CAMINHOS TORTOS

Quando se trata de primeira gestão, os programas devem

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A transição para o primeiro cargo de gestor marca um período de tensão e emoção intensas ligadas ao novo papel possibilitar que o indivíduo construa uma estrutura para pensar sobre como lidar com dilemas comuns. Mas nem sempre é assim. As reclamações mais comuns de quem participa de um programa voltado para o desenvolvimento em primeira gestão incluem: muita teoria, pouca prática; falta de explicação sobre práticas da empresa; falta de desenvolvimento de atitudes; pouca exploração de cases, simulações e role plays; fragilidade e inconsistência no feedback dos instrutores.

O MELHOR INVESTIMENTO

Reflita sobre o seguinte dilema: a verba que você possui permite fazer uma única intervenção para melhorar o desenvolvimento de seus novos gestores.

Que opção fazer? Pode não ser tão óbvio, mas você deve providenciar treinamentos para seus executivos sobre como desenvolver melhor esses novos gestores.

Está comprovado que a qualidade das práticas e habilidades de um gestor está diretamente relacionada à orientação que recebe de seus superiores. Feedback e delegação estão no topo da lista das habilidades que são mais bem desenvolvidas quando se recebe orientação direta e se conta com o gestor como modelo.

LÍDERES QUE DESENVOLVEM LÍDERES

O que a capacitação dos executivos que desenvolvem novos gestores deve destacar: - Como compartilhar desafios da transição de contribuidor individual para gestor.

- Como estabelecer expectativas apropriadas e como elaborar avaliações efetivas, já que os indivíduos aprendem melhor pela prática combinada com uma avaliação sistemática.

- Como responder adequadamente aos erros inevitáveis que os gestores cometerão.

MELHORES PRÁTICAS

As ações formais de desenvolvimento para novos gestores devem levar em consideração os seguintes pontos:

Os novos gestores precisam saber “o que”, “como” e “por que” deveriam estar fazendo o que fazem. Somente se souberem as razões estarão aptos a aplicar as lições no dia a dia.

A abordagem deve possibilitar que eles reconheçam as pressões e angústias emocionais da transição para gestor, até mesmo para os high potentials. Eles devem ser alertados da ligação entre essa emoção e o seu baixo desempenho inicial – estarão desaprendendo a velha função e identidade, e aprendendo novas.

Os novos gestores necessitam de um quadro exato do trabalho gerencial, para que percebam que, a partir daquele momento, seu trabalho é conduzir pessoas para o alcance de resultados – algo muito diferente de ser um contribuidor individual.

A soluções devem levar em consideração que o processo de aprendizado gerencial e o desenvolvimento do julgamento interpessoal se dão pelo método indutivo: observação de uma situação desestruturada e ambígua, reunião e síntese de informações para proposição de soluções.

Novos gestores precisam de conselhos e orientações práticas sobre como alocar seu tempo da melhor forma, para que gerenciem o curto e o longo prazo, priorizando suas atividades no dia a dia.

Devem ser expostos a assuntos estratégicos para que possam ampliar sua visão da relação entre os negócios e o ambiente. Quando deixados por sua própria conta, os novos gestores tendem a negligenciar esse aprendizado.

Devem ser orientados sobre sua responsabilidade na formação de redes, entendendo como podem influenciar outros em prol do trabalho (subordinados, pares e superiores) e como construir uma rede de relacionamentos mutuamente benéficos.

SOLUÇÃO COMPLETA DE APRENDIZAGEM

O desenvolvimento dos indivíduos em transição para a primeira gestão exige planejamento deliberado e cuidadoso da carreira destes talentos. Mas o que mais se vê são abordagens fragmentadas, reativas ou intuitivas. De um lado, aposta-se muito na tática do “afogar ou nadar” ou da “sobrevivência do mais adaptado”. Por outro, persistese na visão míope de um desenvolvimento desconectado da realidade – e sem ações de transferência de aprendizado.

No planejamento de soluções de aprendizagem para o novo gestor, deve-se dedicar ao desenho de uma experiência completa de aprendizagem – entremeada por ações formais e informais – que tenha seu início antes mesmo da promoção.

Essa solução deve servir de alicerce para o novo gestor por, no mínimo, seis meses após a promoção. Catalisar o desenvolvimento desses talentos é agregar valor para o negócio.

Cíntia Martins é consultora em Alinhamento Estratégico para Processos de Gestão de Pessoas, e professora no Departamento de Pós-Graduação da FAAP. REFERÊNCIAS I Linda A. Hill , Novos Gerentes: Assumindo uma Nova Identidade, Makron Books, 1993.

II Scott Erker, Ph.D. and Bradford Thomas, Finding the First Rung, DDI (Development Dimensions International), Agosto, 2010.

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TÁTICAS PARA DESOBSTRUIR O PIPELINE COMO FACILITAR E ACELERAR A TRANSIÇÃO DO COLABORADOR INDIVIDUAL QUE GANHA SUA PRIMEIRA OPORTUNIDADE COMO GESTOR Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel

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lgumas medidas devem ser adotadas para que os gestores de primeira viagem realizem uma boa transição dos papéis de colaboradores individuais para os gerenciais. Essas medidas precisam preparar as pessoas para essa transição, monitorar se a passagem está sendo realizada com sucesso e intervir no caso de problemas. Apesar de haver uma sobreposição entre todas essas três medidas, vamos analisá-las separadamente para que você possa entender como implementá-las com eficácia.

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PREPARAÇÃO Comunique claramente habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais necessários nessa passagem, e ofereça treinamento para ajudar as pessoas na promoção das mudanças necessárias.

Esse é um primeiro passo fácil, porém frequentemente negligenciado. Os colaboradores individuais precisam saber o que se espera deles à medida que percorrem esse primeiro nível de liderança, e precisam entender isso em termos específicos, e não gerais. Você pode utilizar a relação de “Três realizações de excelentes gestores de primeira viagem” como uma ferramenta para delinear os requisitos para um gerente de primeiro nível em sua organização.

Também é importante esclarecer os comportamentos que precisam ser deixados para trás. Algumas pessoas consideram que demonstrações práticas de uma habilidade necessária ajudam a dar vida a essa relação. Um chefe deve discutir esses pontos com um gestor de primeira viagem e responder a quaisquer questões relevantes.

Ao articular essas metas e expectativas de liderança, é importante ir além da mera listagem de habilidades.

Os colaboradores individuais são focados em competências técnicas e valorizam poder realizar o trabalho de forma rápida e eficaz. Se os gestores de primeira viagem só se concentrarem nas habilidades, podem não ver a necessidade de realizar uma transição em seus valores; eles

simplesmente encontrarão um modo de se tornar competentes em determinada área sem aprender a valorizar a nova habilidade.

Isso pode provocar todo tipo de problema, já que as habilidades aplicadas sem os valores não são adotadas com entusiasmo, energia e inovação. Se eles não valorizarem o trabalho como gestores de primeira viagem, as habilidades adquiridas serão insuficientes.

O treinamento também constitui uma parte importante do processo de preparação, e é improvável que os gestores de primeira viagem tenham sido treinados em todas as habilidades discutidas, ou mesmo em muitas delas. É ainda menos provável que alguém tenha conversado com eles sobre as transições de valores e atribuições de tempo que acompanham essa passagem – ou os tenha ajudado nisso.

Experiências específicas no trabalho, programas de assimilação para novos gestores, conversas com um chefe ou mentor, e treinamentos elaborados para desenvolver as habilidades de contratação, a forma de delegar, o desenvolvimento de relacionamentos, a definição do cargo e outros aspectos relevantes devem ser oferecidos aos aspirantes a gestores.

MONITORAMENTO Verifique se alguém está tendo dificuldades nessa transição de primeiro nível e em que ponto.

Há várias maneiras de monitorar se determinado gestor está realizando com sucesso uma transição: - Observação. Analise as interações dos gestores de primeiro nível com seus subordinados diretos e verifique se estão apresentando as habilidades necessárias para esse nível de liderança.

- Amostragem. Com o feedback de 360 graus, a pesquisa de atitudes de empregados e outras ferramentas, avalie como os outros percebem os comportamentos e as atitudes dos gestores de primeira viagem. Os subordinados diretos podem oferecer insights sobre como seus chefes estão lidando com o novo papel.

- Análise de gap. Pergunte aos gestores de primeira viagem como percebem as próprias habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais. Compare as respostas deles com as informações recebidas a partir da observação e da amostragem, e mostre a eles a lacuna entre os dois.

Novos gestores não querem passar por incompetentes diante de antigos colegas, então tendem a se concentrar em atividades nas quais sempre foram muito bons

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INTERVENÇÃO Ofereça feedback e coaching periódicos para ajudar as pessoas a realizar essa transição; interfira se estiverem tendo dificuldades significativas com a passagem.

A única forma de desobstruir o pipeline de liderança é fazer alguma coisa a respeito.

Em vez de permitir que os gestores de primeira viagem mantenham as atitudes e os comportamentos de um colaborador individual, é necessário intervir de modo a catalisar as mudanças almejadas.

A intervenção pode ser feita de várias formas: - Coaching e feedback. Não existe substituto para o coaching um a um oferecido pelo chefe do gestor de primeira viagem.

Embora relatórios escritos (com base no monitoramento do desempenho de um gestor) e treinamento possam ajudar, o impacto é intensificado quando o chefe transmite diretamente as notícias, mantém-se aberto a questionamentos e responde com conselhos sábios. A alocação do tempo é uma parte do trabalho com a qual muitos gestores de primeira viagem têm dificuldades – eles passam muito tempo fazendo e pouco tempo gerenciando –, mas, em geral, reagem muito bem ao coaching para essa habilidade.

- Aprendizado e parceria com os colegas. Discussões organizadas com os colegas sobre habilidades específicas muitas vezes podem representar uma boa experiência de aprendizado, permitindo que as pessoas troquem ideias com outras que recentemente passaram pela mesma transição.

A parceria é simplesmente uma abordagem mais prática para a aquisição de habilidades.

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Pedir que os subordinados diretos realizem um benchmarking com empresas locais constitui outra excelente ferramenta de aprendizado.

- Reuniões, leitura e viagens.

Essas técnicas podem complementar uma intervenção mais direta.

Reuniões na qual os gestores de primeira viagem falam sobre o que aprenderam no mês anterior (ou em um período mais longo) proporcionam uma oportunidade de articular sua percepção da transição pela qual estão passando e de expressar suas preocupações. Leituras recomendadas – artigos, livros e assim por diante – podem proporcionar uma perspectiva externa sobre a passagem de liderança que estão vivenciando.

Viajar com um superior oferece a esses gestores uma excelente oportunidade de conversar sobre as questões que vêm enfrentando em uma variedade de ambientes fora do escritório.

- Novas atribuições. Alguns gestores de primeira viagem simplesmente não estão prontos para assumir responsabilidades de liderança, e devem retornar ao trabalho de colaborador individual e receber mais oportunidades de desenvolvimento para se preparar melhor para essa transição. Outros simplesmente não foram feitos para esse papel e devem avançar em uma carreira de colaborador individual (isto é, passar de vendedor a supervendedor).

gestores precisam de provas de que uma mudança de valores representa uma boa estratégia que levará à satisfação pessoal.

Quando descobrem que essas novas habilidades ajudam seu grupo a atingir os objetivos e recebem aprovação por seus esforços, tenderão a adotar o novo valor.

Infelizmente, o gestor de LÍDERES não costuma receber treinamento para a preparação dos gestores de primeira viagem QUEM É O RESPONSÁVEL? É relativamente comum vermos organizações oferecendo um treinamento formal a gerentes de primeiro nível – o que, sem dúvida, os ajuda a desenvolver algumas habilidades úteis nesse nível. Mas o treinamento não é uma panaceia, e o RH não tem como criar um curso que garanta que as pessoas realizem essa transição de maneira eficaz. A responsabilidade direta pela preparação de gestores de primeira viagem é do gestor de líderes. Esse último grupo precisa aprender como orientar seus subordinados diretos para realizar

a transição. Infelizmente, eles recebem pouco ou nenhum treinamento na área. Isso é especialmente lastimável considerando que os gestores de primeiro nível representam o sistema de alimentação para todas as outras posições de gestão. Se você estiver tendo dificuldades em preencher as vagas de gestão em vários níveis de sua organização, a origem dessa dificuldade pode remontar à primeira transição de liderança.

Um teste simples é verificar se a maioria de seus gestores de primeira viagem está sendo treinada e monitorada em relação às habilidades, à aplicação de tempo e aos valores profissionais discutidos aqui, e se estão sendo responsabilizados pelo êxito dos colaboradores individuais que gerenciam. Caso contrário, seu pipeline de liderança está obstruído na fonte, e você não deve esperar ver muita liderança fluindo para os outros níveis.

A chave para solucionar esse problema está nas mãos dos líderes de gestores.

Artigo extraído do livro Pipeline de Liderança – O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Editora Campus, Coleção LAB SSJ.

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NOVAS HABILIDADES, NOVOS VALORES É importante observar que os gestores de primeira viagem precisam, antes de tudo, praticar e aperfeiçoar suas habilidades; dominá-las aciona o processo pelo qual esses gestores aprendem a alocar o tempo de outra forma e reconhecer a importância de mudar seus valores. Quando os gestores de primeira viagem não demonstram a capacidade de delegar ou orientar, alocam relativamente pouco tempo a cada atividade, preferindo passar o maior tempo possível no que fazem bem – analisando, projetando produtos, criando software e lidando com tarefas típicas de um colaborador individual. Eles não querem parecer incompetentes diante dos antigos colegas e, dessa forma, tenderão a passar mais tempo em atividades que os fazem parecer competentes.

Eles também evitam a enorme transição de se responsabilizar pela produtividade, produção e expansão da capacidade individual que acompanha a posição de gestor. É por todas essas razões que os chefes devem orientá-los na prática dessas habilidades, fazendo perguntas quando eles estiverem confusos e buscando outras formas de assistência. Uma vez que passam a dominar a nova habilidade, eles não somente passarão mais tempo praticando-a, como também aprenderão a valorizá-la. Esses

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ARTIGO

APRENDIZAGEM INFORMAL nas organizações A PARTIR DAS IDEIAS DE JAY CROSS, UMA REFLEXÃO SOBRE COMO PODEMOS TORNAR NOSSAS EMPRESAS MAIS INTELIGENTEs Luiz Algarra “O aprendizado está no trabalho, não fora dele.”

Jay Cross

A

s organizações devem parar de pensar em aprendizagem como algo separado do trabalho, e começar a gerir esta convergência. Na era industrial, o melhor trabalhador talvez fosse duas vezes mais produtivo que o pior.

Na economia do conhecimento, o melhor trabalhador é centenas de vezes mais produtivo do que um colega medíocre.

Num certo momento do passado, os trabalhadores operavam máquinas para produzir bens.

Você podia ver o que eles estavam fazendo e tocar nos produtos que produziam. Eles aprendiam, executavam e eram pagos para seguir as instruções, sem pensar.

Hoje, os trabalhadores aplicam o conhecimento para oferecer serviços, muitas vezes através das redes. Você não pode mais ver o que eles estão fazendo, e sua entrega é em grande parte intangível.

Todos têm de resolver novos problemas constantemente, enfrentando situações novas.

Ninguém se dá ao luxo de poder esperar para ser treinado, temos de resolver tudo aqui e agora.

E então a única maneira de se manter à frente é aprendendo por si mesmo. A aprendizagem tornouse o próprio trabalho.

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APRENDER É CONCILIAR MUNDOS A maioria das pessoas chega à idade adulta tendo construído as habilidades, modelos mentais e conhecimentos de trabalho de que necessitam para ter presença no mercado.

Os adultos querem aprender quando precisam resolver problemas urgentes, mas estamos vivendo em uma época na qual as disciplinas tradicionais estão se diluindo, e as informações, explodindo por toda a parte.

A aprendizagem formal funciona relativamente bem quando as respostas são conhecidas, mas o mundo está se tornando complexo, e as soluções são sempre contextuais e emergentes – e, na maior parte das vezes, têm de ser mais negociadas entre o grupo.

Currículo é para as crianças – a exploração é para adultos.

Colaboração, buscas, pequenas simulações e outros meios informais são mais adequados às nossas necessidades.

Aperfeiçoamo-nos a cada dia com ajustes finos e improvisação

a partir do que já sabemos.

A aprendizagem formal é a mais indicada para os novatos e iniciantes – pessoas sem contexto e repertório para lidar com uma área desconhecida podem aproveitar bastante um acompanhamento formal. Cursos e oficinas são ótimas maneiras de otimizar o tempo, evitando que as pessoas perambulem sem direção. Imagine tentar dominar matemática ou química saindo para dar voltas até o bebedouro. Nestes casos, é melhor mergulharmos na sabedoria das eras.

Mas a aprendizagem formal não funciona tão bem para os praticantes mais experimentados.

Quando as pessoas já têm uma matriz mental que indica como as coisas funcionam, elas próprias buscam preencher as lacunas de seus conhecimentos. Elas querem saber o que precisam saber para conseguir fazer o que precisam fazer. Entrar em um curso para aprender um pequeno detalhe é uma perda de tempo e um insulto à bagagem anterior de um bom profissional.

Pessoas que sabem como aprender se adaptam mais rápida e efetivamente às novas condições que surgem

Antônio Barros Jr.

HABITANDO HORIZONTES DE APRENDIZAGEM Cada vez mais, as áreas das empresas se tornam densamente interconectadas, e as diferenças que as separam artificialmente se dissolvem nas redes sociais, nos programas transversais de desenvolvimento da organização, na comunicação interna horizontal, nos recursos da gestão do conhecimento, na aprendizagem continuada e na colaboração intersetorial. É possível catalisar e alinhar estas tendências na criação de um ambiente de trabalho que apoie e incentive o autodidatismo, o compartilhamento e a colaboração, criando desse modo um horizonte de aprendizagem, no qual seja possível aprender por meio da resolução de problemas, com a mente aberta e o diálogo livre, em colaboração com os colegas.

Para deixar claro que um horizonte de aprendizagem não é, nem de longe, só mais um processo estático ou plataforma de software, podemos exemplificar algumas de suas características mais concretas: - Confiar nas pessoas para gerenciar seu próprio aprendizado e desenvolvimento é fundamental.

Pessoas que sabem como aprender se adaptam mais rápida e efetivamente às novas condições que surgem.

- As funções críticas podem ser tratadas com a regra 70/20/10, (N.E.: pela qual a experiência de desenvolvimento deve ser dividida assim: 70% em experiências on the job, 20% em feedbacks

e trabalho com role models, e 10% em aprendizagem formal) com a criação de comunidades de prática duradouras ou temporárias em torno delas.

Não é preciso mais investir tempo buscando, catalogando e armazenando informações.

Enquanto os algoritmos das ferramentas de busca trabalham para nós, podemos nos dedicar à gestão e modelagem de nosso conhecimento de modo a torná-lo efetivamente adequado para tudo aquilo que precisamos fazer.

- Os meios digitais devem permitir que as pessoas localizem quem sabe o quê, e a tecnologia da informação pode ajudar a tirar o conhecimento de indivíduos do armário, tornando-o disponível para todos. Desse modo, justifica-se o investimento em facilitar smartphones, tablets, PCs modernos e acesso à Internet para todos.

- As pessoas podem ser incentivadas a narrar seu trabalho, documentando o que fazem para compartilhar com os outros. Mentoramento e coaching de trabalho podem se tornar práticas corriqueiras para os mais experientes.

- É possível celebrar a autoria de qualquer um, tolerando a linguagem informal para que as pessoas compartilhem em blogs e vídeos amadores as informações enquanto estão frescas. Mesmo que tenhamos a sensação de que todo mundo já conhece aquilo, conteúdos gerados pelos usuários tendem a ser interessantes

e relevantes. Toda essa produção pode ir sendo organizada e centralizada para evitar a proliferação de versões e confusão sobre o que está em uso.

- Quando analisamos o conjunto dos ambientes, melhorando os espaços para a conversa (por exemplo, colocando sofás de couro nos corredores e wi-fi no refeitório), o efeito sistêmico retorna em longo prazo.

MOTIVAÇÃO É CONSEQUÊNCIA Com iniciativas como estas, é possível criar oportunidades para que todos trabalhem de forma mais inteligente, para que as pessoas não aprendam algo sobre as coisas, mas aprendam como fazê-las, da maneira mais adequada a seus contextos.

Quando a relação entre aprendizagem e trabalho faz sentido, as pessoas sentem mais do que um bem-estar natural: experimentam uma excitação leve e duradoura, indispensável para o progresso de qualquer grupo humano.

Isto impulsiona a inteligência de qualquer empresa, melhorando o desempenho, o atendimento ao cliente, incrementando as vendas, simplificando as operações e aumentando a inovação. Temos aí a inteligência como estratégia de lucro, e fator-chave para a longevidade organizacional.

Luiz Algarra é designer de fluxos de conversação para grupos humanos, com foco em inteligência colaborativa. luizalgarra.blog.br

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Cena de filme

CONQUISTANDO ALIADOS Carl Rogers, psicólogo americano, precursor da psicologia humanista Maria Carolina Mateus

N

a comédia Potiche – Esposa Troféu (2010), a diva Catherine Deneuve interpreta Suzanne, a esposa de Robert Pujol, um rico empresário que comanda uma fábrica de guarda-chuvas. Seu papel na vida é o de esposa decorativa: não tem direito a opinião ou ter uma ocupação na vida. Seu dever é ser bonita e aparecer como a esposa perfeita diante da sociedade francesa.

Mas uma reviravolta na fábrica muda as perspectivas e as responsabilidades dessa “esposa troféu”.

Seu marido, que no trabalho é o pior patrão possível, intransigente com as solicitações dos empregados, entra em conflito com a equipe e acaba sendo sequestrado por funcionários grevistas. Quando é enfim liberado, não pode voltar à fábrica, por motivos de saúde.

Para surpresa de todos, é a dondoca Suzanne quem assume o comando, num estilo completamente oposto ao do marido. Cercando-se de aliados, apostando na empatia e no estímulo à inovação, Suzanne consegue uma harmonia inédita entre gestão e colaboradores na fábrica.

A cena descrita a seguir é a de quando Suzanne tem de acalmar os ânimos dos profissionais mais revoltados de sua equipe, buscando negociar o fim da greve.

Suzanne:

Caros amigos, como vocês sabem, meu marido está hospitalizado.

Ele me pediu para dirigir a fábrica até que ele melhore. Estou feliz de me reunir com vocês para poder conhecê-los e conversar um pouco.

LABORATÓRIO | UM

André (representante dos trabalhadores): Sra. Pujol, não estamos aqui para conversar! Como sabe, as práticas reacionárias do seu marido colocaram a fábrica numa situação catastrófica!

Nossa greve não é uma diversão! Pelo contrário, amamos nosso trabalho. Não podemos mais suportar essa direção...

Suzanne:

Já entendi, André. Não precisa ser grosseiro. Se me permite um parêntese, fico contente de ver que você subiu na firma. Meu pai ficaria orgulhoso, se estivesse entre nós. Então, me contem tudo. O que vocês querem? O que posso fazer?

André:

Já que perguntou, serei claro. Não voltaremos ao trabalho se não forem aceitas, sem negociação, as seguintes reivindicações: primeira - décimo-terceiro para todos os assalariados, retroativo desde primeiro de janeiro; segunda - adição de uma quinta semana ao pagamento das férias; terceira - reformulação da carga horária com 40 horas semanais para todos os trabalhadores e bônus por horas extras da ordem de 25%, conforme Artigo 1º do dissídio coletivo.

Divulgação

“SER EMPÁTICO É VER O MUNDO COM OS OLHOS DO OUTRO, E NÃO VER O NOSSO MUNDO REFLETIDO NOS OLHOS DELE.”

debriefing: Uma das principais características de um líder é a capacidade de ser empático e conquistar aliados.

Em momentos de crise, como o vivido pela personagem, estas capacidades facilitam a negociação e o direcionamento para uma situação mais satisfatória e produtiva.

No debriefing, é possível fazer com que os participantes reflitam sobre estas e outras características, a partir das seguintes perguntas:

1.

Suzanne:

Obrigada, André. Como dizia papai, que gostava de você: “sobrecarregar a mula não faz ela andar mais rápido”.

Bom, eu concordo com vocês. As coisas vão mal nesta casa. É hora de retomarmos o gosto pelo trabalho, num espírito de fraternidade e solidariedade.

André:

Concretamente, o que isso quer dizer?

Suzanne:

Juro pela alma do meu pai que examinarei suas exigências com a maior atenção e farei o possível para melhorar as condições da fábrica.

Como sabem, sou uma mulher, a mulher do Sr. Pujol. Por isso, de certa forma, ele é meu patrão e me ponho no lugar de vocês. Só que, no meu caso, não posso fazer greve.

2.

3.

4.

Esta foi a primeira reunião de trabalho da Sra. Pujol. Você acha que ela teve sucesso na abordagem escolhida?

O que contribuiu para isso?

Quais seriam outras possibilidades de abordagem para a Sra. Pujol?

Em situações similares, como você se comportou?

Quais comportamentos você poderia experimentar para ter melhores resultados?

FICHA TÉCNICA Potiche – Esposa Troféu França, 2010 Direção: François Ozon Com: Catherine Deneuve (Suzanne Pujol), Gérard Depardieu (Maurice Babin) e Fabrice Luchini (Robert Pujol).

Distribuição: Imovision

Maria Carolina Mateus, gerente de relacionamento com parceiros do LAB SSJ, é coach, especialista em Psicodrama e certificada em ferramentas de análise comportamental, como DISC e-Talent, MBTI, TKI, Insights Discovery e Eneagrama.

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GERAÇÕES DISTANTES CONVIVEM E COMPETEM NO MESMO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

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perspectiva

BABY BOOMERS E GERAÇÃO Y...

LADO A LADO Alexandre Carvalho dos Santos

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ais do que nunca, as equipes no ambiente de trabalho têm sido multigeracionais, com colaboradores mais velhos e mais novos interagindo em reuniões, na elaboração e no desenvolvimento de projetos... no dia a dia.

E isso é bom. Pesquisas apontam que empresas com maior diversidade são mais criativas e inovadoras, já que cabeças diferentes, juntas, apontam para soluções mais diversificadas, capazes de atender a desafios distintos.

Mas e no cotidiano do trabalho?

Estamos falando de profissionais com valores e estilos de trabalho muito diferentes, às vezes antagônicos. É um desafio da gestão, saber mostrar a esse time que, independentemente de suas idiossincrasias, todos devem seguir numa mesma direção. E que há vantagens nessa diversidade.

Para ter uma ideia da dimensão desse desafio, comparamos comportamentos de duas gerações distantes – em idade e em valores: os Baby Boomers, a geração que viu o nascimento do rock e o homem pisar na Lua pela primeira vez, e a Geração Y, que ainda era criança quando a internet se tornou uma realidade no ambiente organizacional e está sempre apegada a seus gadgets– não por acaso, uma geração que idolatra Steve Jobs.

BOOMERS (1946 - 1964)

RELAÇÃO COM A EMPRESA - Leal à equipe - “Vive para trabalhar” - Carreira = mérito próprio - Quer a segurança do trabalho - Relação pessoal com seus superiores ESTILO DE GESTÃO - Participativo - Decisões por consenso - Mente aberta - “Sabor dos ventos” - Deseja estilos de gestão alternativos, mas tem dificuldade em implementá-los - É político

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LABORATÓRIO | UM

SINAIS DOS TEMPOS O conceito de “geração” é atribuído a um cientista social húngaro chamado Karl Mannheim, de um estudo que ele fez há quase um século, baseado em experiências de vida compartilhadas e nos eventos históricos e culturais ocorridos durante os anos de formação das pessoas.

Uma geração pode ser definida como um grupo identificável que compartilha anos de nascimento e eventos relevantes durante períodos importantes de seu desenvolvimento. Cada geração tem memórias coletivas, experiências e valores diferentes. E cria suas próprias tradições e culturas por meio de atitudes compartilhadas, preferências e disposições.

REALIDADES TECNOLÓGICAS

GERAÇÃO Y (1980 - 2000)

70s

- Os primeiros boomers estavam na faixa dos 30 anos quando uma calculadora de mesa se tornou o primeiro equipamento a utilizar um microprocessador comercial.

Na mesma década, os aparelhos de fax começavam a ganhar popularidade nas empresas.

RELAÇÃO COM A EMPRESA - Leal aos colegas - “Trabalha para contribuir” - Carreira = oportunidade para agregar valor - Relação bem casual com superiores - “Mostre-me o que pode fazer por mim agora”

2012

– A agenda e o bloco de anotações começam a ser substituídos pelos tablets. Profissionais distantes constroem projetos conjuntos em plataformas wiki, conferências são feitas por Skype.

ESTILO DE GESTÃO - Inclusivo - Pessoal - Sempre diz o que pensa - Não definido

Obs: Como as mudanças tecnológicas hoje acontecem muito mais rapidamente, é bem possível que nada desse quadro de 2012 permaneça daqui a cinco anos.

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DE OLHO NO MERCADO

Em uma pesquisa americana, 36% dos profissionais da Geração Y ouvidos pretendiam procurar outras oportunidades de trabalho no mercado. Dos Baby Boomers pesquisados, só 24% tinham a mesma intenção.

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ARTIGO

HOMO DISCENS: UMA ESPÉCIE EM FORMAÇÃO

PRECISAMOS APRENDER MAIS OU DE MANEIRA DIFERENTE? UMA REFLEXÃO SOBRE AUTONOMIA NA APRENDIZAGEM Conrado Schlochauer

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os últimos 40 anos, a sociedade, representada por educadores, estudantes, empresas e políticos, tem demandado uma reflexão sobre a prática corrente do processo da aprendizagem.

O modelo tradicional - no sentido de escolas, grades curriculares fixas e períodos de ensino formal limitados à infância e adolescência – tem sido questionado em relação à sua eficiência e à sua finalidade.

As muitas alterações econômicas, sociais, políticas e culturais que aconteceram na sociedade impactaram a forma como jovens e adultos se adequam à instabilidade e ao fim de um ciclo de vida estruturado, linear e previsível. Também o modelo clássico de aquisição/reprodução do conhecimento deixou de ser estável em razão de um ambiente econômico menos industrializado, que requer novas competências.

Nesse cenário, a importância de criar uma nova cultura da aprendizagem, mais adequada às demandas e às características da sociedade contemporânea, é fundamental. A cultura tradicional, que valoriza a apropriação e a reprodução do conhecimento e de hábitos culturais, está sendo substituída pela construção

LABORATÓRIO | UM

individual e coletiva do conhecimento. Assim, o adulto escolarizado passou a necessitar constantemente de novas informações. Ficamos com a impressão relativa de que aprendemos cada vez menos, porque o meio atual exige que aprendamos mais coisas e mais complexas. Por tudo isso, recentemente passei a me interessar pela autodireção da aprendizagem. Se existe uma solução para as questões apontadas acima, ela está relacionada à capacidade de cada um de nós aprender de maneira mais autônoma e independente.

Fiquei intrigado com os motivos que levam algumas pessoas a serem aprendizes natos, em todos os ambientes da vida.

A autodireção é demonstrada pelo desejo ou preferência do adulto de assumir responsabilidade pelo seu aprendizado, desde a escolha do tema e dos meios, passando pela definição de apoiadores e facilitadores do processo, pela escolha das estratégias e assim por diante. Não é a mesma coisa que o autodidata, que aprende sozinho. O aprendiz autodirigido escolhe caminhos que considera mais promissores para ele mesmo.

Normalmente, esses caminhos envolvem diversos mundos

e opções: conversas, web, leituras, cursos e palestras. Ou seja, ele ou ela não estão isolados durante o processo de aprendizagem, mas definem suas trilhas por meio de escolhas que julguem adequadas para as suas motivações particulares.

VOCAÇÃO PARA A AUTODIREÇÃO Realizei uma pesquisa utilizando um protocolo desenvolvido nos anos 70 por um autor chamado Allen Tough (1970), que busca entender todos os projetos de aprendizagem realizados por adultos nos últimos 12 meses. Tough definiu “projetos de aprendizagem” como qualquer iniciativa com mais de oito horas de duração (necessariamente contínua) e que tenha como objetivo a obtenção de habilidade ou conhecimento de interesse particular de cada um. Foram entrevistadas quase 50 pessoas de oito empresas. Todas com mais de 25 anos de idade e com, pelo menos, graduação completa.

O resultado da pesquisa, publicado recentemente, trouxe aspectos interessantes para repensarmos as iniciativas de educação corporativa.

Todos os adultos entrevistados realizaram projetos de aprendizagem ao longo do último ano. Em média, cada um realizou oito projetos nos 12 meses anteriores à entrevista, investindo, também em média,

Antônio Barros Jr.

120 horas. A maioria dos projetos ocorreu em ambientes informais (77%) e foi realizada sem a intenção de se obter um diploma ou certificado (89%).

De uma maneira geral, a pesquisa demonstrou que mais de dois terços da amostra de aprendizes adultos (68%) demonstraram tendência à autodireção.

Ao longo dos últimos 40 anos, pesquisas utilizando o protocolo de Tough foram realizadas no mundo inteiro com resultados semelhantes, demonstrando de maneira clara o surgimento dessa nova espécie, que o pesquisador espanhol Juan Ignácio Pozo (2005) denomina de Homo discens. Discens vem da expressão latina discere, que significa aprender, receber o ensino. Por isso, nos referimos aos alunos como corpo discente.

Trata-se de uma espécie que tenta se adaptar às necessidades de aprendizagem de um ambiente cultural e social que demanda mais do que o “desenvolvimento cognitivo de série, com o qual a evolução nos dotou”.

Basicamente, a complexidade do século XXI demanda mais (e diferente) conhecimento do que em outros momentos da passagem de nossa espécie na Terra.

MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA Como as empresas participam disso: criando espaços de aprendizagem para, ao mesmo tempo, guiar e oferecer autonomia para os seus colaboradores.

Por um lado, é fundamental que a empresa estabeleça de maneira clara como ela acredita que as ações de treinamento devam impactar o negócio. A oferta de programas deve atuar sempre a favor dos desafios estratégicos.

Por outro, os formatos da aprendizagem podem ser diversos, provocadores e inovadores.

A sala de aula com temas préestabelecidos é um (importante) formato. Como Bob Mosher (2010) pergunta em um artigo impactante, “What about the other 50 weeks?”.

A criação de trilhas compostas por experiências de aprendizagem diversas, e não apenas temas, parece-me um caminho importante a ser seguido pelas áreas de desenvolvimento. Da mesma maneira, devemos continuar as novas práticas de informal e social learning.

Dividir a responsabilidade com o aprendiz pode, além de tudo, aumentar sua motivação para aprender. Os resultados que mais me chamaram a atenção na pesquisa foram os vinculados à motivação intrínseca. Os participantes relataram 50% mais motivação do que os demais.

Ou seja, se dermos opções de aprendizagem que gerem significados tanto para a empresa como para o indivíduo e oferecermos a alternativa do adulto ser coautor do processo de aprendizado, teremos equipes motivadas pelo próprio processo do aprender.

REFERÊNCIAS OSHER, B. What about the other 50 weeks? in Chief Learning Officer, Janeiro, 2010.

POZO, J. (2005). Aquisição de Conhecimento. Porto Alegre, Artmed.

TOUGH, A. (1971) The Adult’s Learning Projects. Toronto, Ontario Institute for Studies in Education.

Conrado Schlochauer, sócio-diretor do LAB SSJ, é pesquisador do programa de Doutorado em Psicologia da Aprendizagem do Desenvolvimento Humano, no Instituto de Psicologia da USP, mestre em Criatividade pela PUC-SP e graduado em Administração de Empresas pela FGV-SP.

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COMPORTAMENTO, ESTUDOS, CARREIRA - ASSUNTOS DAS NOSSAS DICAS DE LEITURA Alexandre Carvalho dos Santos

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO Já notou que muitos livros de autoajuda não ajudam em nada quando você deseja uma mudança de verdade – na sua vida ou na sua carreira? Segundo o psicanalista americano Timothy Wilson, muito do que existe na bilionária indústria de autoajuda não funciona ou, pior, acaba tendo um efeito contrário ao desejado. Segundo ele, qualquer mudança relevante deve se basear no fato de que a nossa experiência de vida é moldada pela forma como interpretamos cada acontecimento – as histórias que contamos para nós mesmos.

Neste livro, elogiado por especialistas do porte de Malcolm Gladwell (“Redirect é uma obra-prima”), Wilson sugere uma nova abordagem visando a mudanças profundas e duradouras de comportamento. Ela se baseia na “edição de histórias”, redirecionar as nossas narrativas internas – sobre nós mesmos e sobre o mundo – com adaptações sutis, positivas, em prol do nosso bem-estar e ascensão social.

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lab lendo

LIVROS DE CABECEIRA

LABORATÓRIO | UM

Redirect: The surprising new science of psychological change Autor: Timothy Wilson Little, Brown and Company (2011) 288 páginas

VOCÊ SOCIEDADE ANÔNIMA

Business Model You Autores: Timothy Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Wiley (2012) 264 páginas

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O consenso é de que, quase sempre, um empreendimento de sucesso começa com um bom modelo de negócio, certo?

E se esse empreendimento for a sua carreira?

Vale também. Baseado na metodologia Canvas, o livro ensina como a mesma ferramenta usada para um projeto de empresa pode ser adaptada para pensar a sua trajetória profissional.

PORQUE O SUCESSO NÃO CAI DO CÉU Numa comparação entre empresas bem-sucedidas e outras que fracassaram em cenários de mudanças radicais, os autores chegaram a conclusões surpreendentes: os líderes das empresas de sucesso não assumiram mais riscos, nem foram mais visionários ou criativos. Pelo contrário: foram mais disciplinados, empíricos e até paranoicos. O livro aponta um caminho polêmico: mesclar criatividade com disciplina, e ter a competência de saber dosar a inovação. Assim, as empresas se tornam vencedoras por escolha e equilíbrio, mais que pela ousadia ou pela sorte.

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Vencedoras por Opção Autores: Jim Collins e Morten Hansen Editora: HSM Editora (2012) 336 páginas

VOCÊ TAMBÉM PODE

Influência sem Autoridade Autores: Allan R. Cohen e David L. Bradford Editora Évora / LAB SSJ (2012) 308 páginas

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Ter influência sobre outras pessoas no ambiente de trabalho, quando você é o chefe, é bem mais fácil. Mas não é a única situação em que você pode levar suas ideias adiante, gerar mudanças e alcançar os seus objetivos com isso. Este livro ensina o caminho das pedras para influenciar positivamente clientes, colegas e até os seus chefes.

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AGENDA

VOLTA AO MUNDO EM QUATRO EVENTOS 20 a 23 - Ago -

LEADING INOVATION - ÍNDIA Por que ir Que tal participar de um programa sobre inovação em Mumbai, na Índia? É o que a Harvard Business School está oferecendo.

Destaque Treinamento com foco nos desafios essenciais da gestão da inovação, com ferramentas e estratégias

18 | 19 - Set -

- Out -

Por que ir Fórum promovido pelo IQPC (International Quality and Productivity Center) sobre desafios da gestão de recursos humanos, incluindo debates e palestras sobre gestão da mudança, modelos de governança de RH e gestão de talentos.

-Mai/13-

Por que ir Para conferir ferramentas e insights para a transformação da aprendizagem em melhora efetiva de performance, e para a consolidação do seu papel como parceiro estratégico do negócio.

de pessoas da Coca-Cola (Europa) / Yves Demant, líder global de RH da Cytec / Richard Baggaley, gestor global de RH da GE. Onde Em Londres, Inglaterra.

Para saber mais www.humanresourcesiq.com/events

Aprendizagem com os próprios autores, Roy Pollock e Andy Jefferson.

Onde Denver, EUA Para saber mais www.astd.org

ASTD 2013 INTERNATIONAL CONFERENCE AND EXPOSITION Por que ir Um dos principais eventos do mundo para profissionais ligados a treinamento & desenvolvimento.

Falta quase um ano, mas vale a pena ir se programando.

Destaque Geralmente, apresenta mais de 200 apresentações de especialistas do mundo inteiro, além de uma exposição

LABORATÓRIO | UM

Para saber mais executive_education@hbs.edu

LEARNING TRANSFER CONFERENCE

Destaque Oportunidade de passar por um treinamento envolvendo a teoria das Seis Disciplinas da

19 a 22

Onde Mumbai, Índia.

EUROPEAN HR DIRECTORS’ SUMMIT

Destaque As palestras de: Lloyd Spencer-Witcomb, diretor de RH do Lloyds Banking Group / Glenda Williams, líder de gestão

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para identificar e criar oportunidades no trabalho com produtos e serviços inovadores.

com as novidades em produtos e serviços para o setor.

Onde Dallas, EUA. Para saber mais www.astd.org

Mais do que um site, um portal de conteúdo.

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