Innovaci贸n: cosas que usted no ha le铆do
nueva colecci贸n
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¡Hola! Aquí en LAB, acompañamos las principales tendencias discutidas en el mundo y, a partir de nuestras encuestas, hemos seleccionado temas que puedan ayudar a organizaciones - como la suya - a enfrentar los retos de hoy y del mañana. Y la innovación es uno de ellos. Más que un asunto en evidencia, creemos tanto en innovación que ella hace parte de nuestra propuesta de valor. Por eso, queremos compartir algunos estudios en este primer número de la nueva colección Pocket Learning. En este Pocket, que viene ahora en formato de bolsillo, presentamos modelos que ayudan a entender como la innovación acontece, su aplicación en los negocios y el perfil de los profesionales que hacen algo diferente a cada día.
¡Diviértete!
Contexto
En el mundo actual, nuevas ideas se vuelven recursos esenciales para transformar, mejorar y evolucionar la cadena de valor de una organización. En búsqueda de productividad, diferenciación y crecimiento, es en la innovación que las empresas ven posibilidades y ventaja competitiva. Como los cambios son muy rápidos, quien sale adelante está en ventaja. Esta búsqueda es incesante en los días de hoy. En ese sentido, las organizaciones necesitan ser flexibles en cierta medida, ya que estrategias estrictas de largo plazo pueden quedarse desactualizadas ante la competencia.
Por mucho tiempo, la innovación se asoció solamente al desarrollo de nuevos productos y tecnologías. Sin embargo, esta es apenas la punta del iceberg. Hoy en día, este proceso ha sido explorado para renovar servicios y hasta modelos de negocios. De la misma manera, profesionales innovadores no se limitan a ingenieros, científicos y diseñadores. Esa noción ya está ultrapasada. Las organizaciones ahora esperan que todos sus colaboradores sean responsables por la innovación, cada uno contribuyendo en lo que hace en su día a día profesional.
Cómo la innovación
acontece Innovación no es algo al azar, pero sí un proceso disciplinado de experimentación que tiene por objetivo resultados específicos. Su planificación se enfoca tanto en suposiciones como en datos. En la fase inicial, es necesario pensar de manera divergente para generar nuevas ideas. La creatividad es fundamental en esta etapa. Enseguida, el pensamiento convergente es accionado para colocar
hipótesis a prueba, validar el concepto e implementarlo como solución para el problema original. Es por eso que estudiosos como Teresa Amabile, una de las más conceptuadas especialistas en el tema, defienden la creatividad como punto de partida para la innovación, pero no es su única condición. No bastan nuevas ideas, la innovación realmente acontece cuando hay aplicación práctica y cambio.
“Creatividad es la producción de ideas nuevas y útiles en cualquier área de actuación (...) Innovación es la implementación de una idea dentro de una organización con éxito. Por ende, creatividad individual y del grupo son puntos de partida para la innovación; son condiciones necesarias, pero no suficientes. La innovación de éxito depende también de otros factores y se puede originar de ideas creativas generadas fuera de la organización (como tecnología, por ejemplo).” Fuente: “Creativity and Innovation in Organizations” – Teresa Amabile, 1996.
Caso práctico:
Efecto Médici, termitas y la arquitectura
La explosión de ideas innovadoras provocada por la asociación es llamada por Frans Johanson de Efecto Médici, una alusión a la gran creatividad en Italia en el siglo 15. Para él, la capacidad de crear intersección entre culturas, dominios o disciplinas variadas permite generar nuevos conceptos. Individuos, equipos o empresas alcanzan la intersección al asociar, de manera fuera de lo común, áreas del conocimiento completamente diferentes y que pensamos no estar relacionadas. El arquitecto Mick Pearce, por ejemplo, proyectó el sistema de ventilación del complejo comercial Eastgate Center, en Zimbabue, inspirándose en la refrigeración de un termitero, que mantiene la humedad y el calor
regulados con exactitud, ya que las termitas construyen nuevas salidas de aire y cierran las antiguas constantemente. El aire que entra en el edificio de Pearce es canalizado para las oficinas, como acontece en las cámaras y pasajes del termitero, por un sistema natural que renueva la temperatura según el ambiente externo. Este proyecto contribuyó para una economía de 3,5 millones de dólares en el emprendimiento e inauguró una nueva área en el diseño arquitectónico: la que se inspira en procesos de la naturaleza.
Fuente: “The Medici Effect” – Frans Johansson, 2004.
¿Abierta o Cerrada? ¿Escoger entre innovar dentro de la empresa o aceptar la participación externa para crear? Esta discusión ha sido llevada en cuenta por las organizaciones para escoger modelos más ventajosos y resolver impases como hacer parte de una comunidad colaborativa o permanecer en el mercado competitivo. En ese sentido, los principios de innovación cerrada o abierta pueden ayudar en la elección más adecuada para cada compañía, que debe poner en la balanza su estrategia y su modelo de negocio.
Principios de innovación
Abierta
Cerrada
Ni todos los mejores profesionales trabajan para nosotros. Debemos compartir conocimiento y experiencia.
Los mejores profesionales trabajan para nosotros.
Investigaciones externas pueden crear un valor significativo. Las internas reivindican una parte de este valor.
En investigación y desarrollo, nosotros mismos debemos invertir, descubrir, desarrollar y aplicar.
Una investigación no tiene que ser necesariamente nuestra para que le saquemos provecho.
Si descubrimos algo, seremos los primeros a ponerlo en el mercado.
Construir un modelo de negocio mejor es más ventajoso que entrar primero en el mercado.
Si somos los primeros en comercializar una innovación, seremos líderes en el mercado.
Si extraemos lo mejor de las ideas internas y externas, seremos líderes.
Si creamos las mejores ideas en la industria, estaremos en el liderazgo.
Debemos sacar provecho de cómo usan nuestras encuestas y comprar encuestas de los otros cuando nuestro modelo de negocio progrese.
Debemos controlar nuestra propiedad intelectual para que los competidores no puedan lucrar sobre nosotros.
Fuente:: “The Era of Open Innovation”. MIT, 2003.
Innovación:
dimensiones de la innovación en los negocios
No importa cuánto las organizaciones se crean innovadoras, el cliente es el termómetro que indica si algo tiene sentido, es relevante o si interesa a él. Una empresa debe innovar de acuerdo con su realidad y público-objetivo. La innovación en los negocios está presente en el valor agregado del servicio, producto, tecnología. Por eso, es necesario garantizar la eficiencia en toda la cadena de valor. No sirve apenas ofrecer un excelente producto si la distribución tuviere fallas, por ejemplo. Por eso, la compañía debe llevar en cuenta todas las dimensiones del negocio que existen. Ellas deben ser encaradas como oportunidades para innovar.
oferta marca
plataforma
networking
soluciones
presencia
Fuente: “The 12 different ways for companies to innovate” - MIT, 2006.
12 Las
consumidor
logística y provisiones
experiencia del cliente
organización
captura de valor
proceso
Experiencia del cliente
Captación de valor
Individuos o empresas que buscan soluciones para sus necesidades
Todo aquello que él ve, siente, escucha o proporcione algún tipo de sensación o sentimiento mientras interactúa con el producto o servicio de la empresa
Formas de pago o flujos de efectivo
Ampliar la variedad e integración de productos y servicios
Explotar nuevos públicos y segmentos
Evaluar y repensar las interfaces con el cliente constantemente
Desarrollar nuevos sistemas que interactúen con clientes y colaboradores
GPS y softwares de Deere & Co. para gestión agrícola vía satélite para cultivo y cosechas
Aparatos de celular de Virgin con opciones de entretenimiento para clientes abajo de 30 años
Vasos de las bebidas de Starbucks personalizados con el nombre del cliente, ambiente confortable para ser el lugar entre la casa y el trabajo.
Búsqueda de resultados pagada de Google
Oferta
Plataforma
Soluciones
Clientes
Definición
Aquello que la empresa ofrece como producto y/o servicio
Métodos y tecnologías para ofertas derivadas de un mismo componente
Ofertas integradas y personalizadas para solucionar problemas de los clientes
Cómo innovar
Desarrollo de más y mejores soluciones para sus clientes
Explotar versiones o variaciones de una oferta para públicos diferentes
Caso práctico
Player iPod y su servicio iTunes de Apple
Modelos diferentes de sedanes de Nissan con el mismo motor
Logística y provisiones
Procesos
Organización
Definición
Configuración de la operación interna del negocio
Forma de estructuración y actuación de la empresa, sus colaboradores, aliados etc
Secuencia de actividades para entrega y distribución de las ofertas
Cómo innovar
Rediseñar procesos, con miras a más eficiencia, rapidez y calidad
Repensar el alcance de las actividades, roles y responsabilidades de la empresa. Llevar en cuenta diferentes unidades de negocio
Caso práctico
Implementación del Design for Six Sigma (DFSS) en GE
Unidad de negocio de lujo Nespresso de Nestlé con miras a los aficionados por café
Presencia
Networking
Marca
Puntos de distribución para el mercado y locales en que las ofertas pueden ser compradas o probadas por los consumidores
Canales, medios y redes por los cuales la empresa, sus productos y servicios están conectados a los consumidores
Símbolos, palabras y significados comunicados por la empresa como valores y promesa a su público
Agilizar el flujo de información y cambiar la estructura para mejorar la colaboración de las partes involucradas
Crear nuevos puntos de presencia, explotando la creatividad
Crear y mejorar redes con ofertas integradas
Asociar la marca a soluciones creativas y nuevos dominios
Venta online de las computadoras Dell con soporte por teléfono y chat
Casas Natura son ambientes de prueba de los productos entre consultores y clientes
Servicio de monitoreo remoto de Ótis Elevadores
Marca Yahoo! como un estilo de vida
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Gestión de la innovación
en la empresa En el proceso de innovación es normal que las primeras ideas no salgan como lo esperado, siendo desechadas. Lo más importante es asimilar las lecciones aprendidas para los próximos intentos. Por eso, algunas condiciones se muestran fundamentales para la sustentabilidad de la innovación.
consistente, es más fácil orientar los esfuerzos del trabajo.
Alineación: valores, procesos, sistemas y recursos deben estar en sintonía para sustentar la innovación en la empresa. Una sola contradicción puede estremecer el ambiente de prueba.
Ellas son:
Preparación: colaboradores
Cultura: es necesario estar claro
necesitan de entrenamiento, teoría y técnica para desempeñar sus funciones mirando en la innovación. Recursos ultrapasados u obsoletos no permiten dar un paso adelante.
para todos los colaboradores lo que la empresa está haciendo y dónde quiere llegar. Al crear una cultura organizacional transparente y
Diversidad: innovación requiere
varias cabezas diferentes pensando juntas. Puntos de vista diferentes generan nuevas ideas. Vale la pena mezclar colaboradores de unidades, funciones y hasta localidades diferentes.
Interacción: fueros, plataformas
y eventos crean oportunidades de intercambio, ayudando a los profesionales a construir sus redes de conocimiento.
Esparcimiento: es necesario tiempo
libre entre las tareas para poder probar y desarrollar nuevas ideas.
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empresas innovadoras en
Brasil
Azul, por popularizar el transporte aéreo Ambev, por la innovación en gestión, convirtiéndose en la mayor cervecería del mundo Petrobras, por la inversión en explotación de petróleo en la región del pre-sal Osklen, por la combinación de sustentabilidad y elegancia de la marca de ropa Embrapa, por dedicarse a la investigación agropecuaria en ingeniería genética Gerdau, por la modernización y producción en el mercado de acero Natura, por la inversión en cosméticos sustentables con la flora brasileña Embraer, por adoptar el modelo de subcontratación de la aviación Metalfrio, por investigar en equipos de refrigeración para el nicho comercial Solar Ear, por democratizar aparatos de sordez con batería a energía solar Fuente: “Brazil’s 10 Most Innovative Companies” - Fast Company, 2011.
Caso práctico:
Nestlé e Starbucks
Las compañías han innovado particularmente en modelos de negocios, es decir, la lógica cómo ellas crean, entregan y agregan valor. Innovar el modelo de negocio resulta en un tipo totalmente diferente de empresa, que compite no apenas por la propuesta de valor diferenciada para sus ofertas, pero también en recursos y procesos.
la tradición de las cafeterías italianas para los EUA y resto del mundo.
El caso práctico de Nestlé y Starbucks demuestra la innovación en términos de producto y atención. Apostando en el confort, exclusividad y personalización, los dos modelos de negocio explotan la experiencia del cliente. El caso sirve de ejemplo para el comportamiento de las marcas y la competitividad del mercado.
Para permanecer en la competencia del segmento de cafés, Nestlé creó la división Nespresso con máquinas de lujo para utilizar en casa o en el trabajo, además de tiendas con concepto boutique para vender las cápsulas con el polvo de café compactado.
El modelo de negocio de la cafetería estadounidense Starbucks se basa en la experiencia de tomar café. Inaugurada originalmente en 1971, la compañía tenía la intención de traer
La misión asumida por la compañía hasta hoy es para inspirar y estimular el espíritu humano, comprometiéndose en ofrecer productos de alta calidad, óptima música y ambiente confortable y relajado. Un refugio entre el trabajo y la casa.
La propuesta de Nestlé para competir con la experiencia de Starbucks es de ofrecer “soluciones de café para los amantes incondicionales en un ambiente dedicado al arte del espresso, dando atención a los menores detalles”.
Profesionales
innovadores en el ambiente de trabajo
Los profesionales más innovadores de las organizaciones son aquellos que más aprenden con los intentos y errores. Ellos asimilan verdaderamente las lecciones aprendidas, sea en cual área de la empresa estén. Todavía, algunos perfiles son más propensos para la innovación. Ellos poseen características de trabajo que crean ventaja en el proceso. El ideal es formar equipos multidisciplinarios que unan tipos diferentes para que puedan actuar de manera complementaria.
“El antropólogo” “El experimentador” “El polinizador” “El saltador” “El colaborador” “El director” “El arquitecto” “El escenógrafo” “El cuidador” “El contador de historia”
“El experimentador”
Deja a las personas a gusto por su tratamiento atencioso
Diseña bosquejos y prueba nuevos modelos
“El escenógrafo” Se enfoca en el espacio físico, tornándolo funcional y agradable
“El antropólogo” Investiga y observa culturas diferentes de la suya para colectar referencias
“El colaborador” Genera conexiones para el grupo, estimulando el intercambio colectivo
“El arquitecto” Presenta ideas y nuevas experiencias, recurriendo a los sentidos
“El director” Planifica y organiza con visión de largo plazo, tomando la delantera e inspirando el liderazgo
“El polinizador” Cruza ideas, cuestiones, problemas, creando nuevos pensamientos
“El saltador” Supera obstáculos y barreras, enfrentándolos como oportunidades
“El contador de historia” Narra hechos que tengan conexión emocional con las personas, creando significado (no diversión)
Aprendizaje Son profesionales observadores, “manos en la masa” y exploradores
Organización Son profesionales que guían y conectan personas, superando dificultades
Construcción Son profesionales que construyen estructuras físicas, psicológicas, emocionales y lingüísticas
Fuente: “The ten faces of innovation” – Tom Kelley e Jonathan Littman, 2005.
“El cuidador”
mitos
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Fuente: "The 5 Myths of Innovation". MIT, 2011.
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En la carrera por la
innovación Para que una organización se vuelva cada vez más innovadora es necesario, básicamente, dos cosas: cultura de aprendizaje continuo y liderazgo creativo consistente e inspirador. Solamente líderes preparados pueden sustentar una cultura organizacional orientada a la innovación. Y, con una cultura de aprendizaje fortalecida, el proceso de generación de nuevas ideas acontece más naturalmente.
Por eso: •
Mantenga la organización estable y abierta a cambios
•
Estimule a las personas a pensar libremente a partir de orientaciones claras
•
Equilibre la creatividad con la viabilidad de los proyectos
•
Sepa dosificar la confianza, la autonomía y el control
•
Alinee lo que ya se hace en términos de innovación y donde se quiere llegar
•
Haga la gestión del conocimiento
•
Establezca indicadores de éxito y recompensas para medir y gestionar innovación en una cultura de aprendizaje
•
Prepare el liderazgo para hacer la gestión de talentos orientada a la innovación
•
Considere la posibilidad de mover profesionales con perfiles específicos para proyectos de otras áreas, temporal o definitivamente
•
Recuérdese que lo bueno es enemigo de lo muy bueno
“
Grandes ideas atraen los focos, pero no se puede despreciar la fuerza de la innovación diaria, que se basa en el perfeccionamiento continuo. El verdadero poder de la innovación se sustenta en la abundancia de las pequeñas ideas, más directas y aplicables.
”
Matthew E. May, autor del libro premiado “The Elegant Solution: Toyotas Formula for Mastering Innovation”
Bibliografía BIRKINSHAW, J.; BOUQUET, C.; BARSOUX, J. The 5 myths of Innovation. MIT, 2011. CHESBROUGH, H. The Era of Open Innovation. MIT, 2003. CHRISTENSEN, C. The innovator’s dilemma. Harper Paperbacks, 2003. MARKIDES, C.C. & OYON, D. What to do against disruptive business models. MIT, 2010. DAVILA, T.; EPSTEIN, M.; SHELTON, R. Making innovation work. Wharton School Publishing, 2005. GOVINDARAJAN, V. & TRIMBLE, C. The other side of innovation. Harvard Business School Press, 2010. KELLEY, T.; LITTMAN, J.; PETERS, T. The art of innovation. Crown Business, 2001. MURPHY, W.; ZHENG, K.; NELLER, M. Managing talent for innovation and the HR function of the future. Heidrick & Struggles, 2009. SCHLOCHAUER, C. Criatividade e seu impacto em instituições bancárias. PUC-SP, 2003.
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