Pocket Learning 1 - Pipeline de Liderazgo

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Pipeline de Liderazgo:

los principales conceptos del modelo de desarrollo de lĂ­deres de Mahler, Charan, Drotter y Noel

Hola, ¿cómo está?

Los que conocen LAB SSJ saben que la búsqueda constante de nuevos contenidos es la base de nuestro trabajo. Eso es lo que nos motiva y construye nuestra historia. Generamos nuevos conocimientos constantemente alineados a las tendencias mundiales que sirven de referencia para nuestras soluciones de aprendizaje.

Pocket Learning es otra iniciativa del proceso de innovación. A través de esta publicación, las personas podrán conocer un poco del trabajo de investigación que hacemos. Al fin, compartir el conocimiento es esencial.

Y así nosotros publicaremos los pockets de textos, artículos o casos seleccionados que queremos compartir con nuestros amigos.

En esta primera edición, se presentan de forma simple y concisa los principales conceptos del libro La Línea del Liderazgo, de Ram Charan. Este pocket explica los desafíos a enfrentar en cada uno de los niveles de liderazgo en una empresa. Es un texto esencial para cualquier profesional interesado en el desarrollo de nuevos líderes.

¡Disfrute!

Liderazgo EFICAZ En los últimos años, el talento se ha convertido en el factor más importante para el éxito de una empresa. Hoy en día la competencia es global, el capital es accesible, las buenas ideas son abundantes y las estrategias pueden ser reproducidas. Así, el principal recurso competitivo para las empresas pasó a ser las personas. Personas inteligentes, con conocimientos sofisticados sobre el mundo de los negocios, con la visión global y la agilidad para el trabajo es lo que realmente marca la diferencia hoy.

Si las personas con talento son tan vitales, no es difícil entender por qué muchas direcciones buscan “estrellas” en el mercado para ocupar posiciones seniors de liderazgo. Sin embargo, aunque a primera vista reclutar gente de fuera de la empresa pueda parecer una solución, la realidad demuestra que buscar talento fuera es una solución a corto plazo. Algunas de

las que han puesto eso en práctica han fracasado, simplemente porque no fueron capaces de atraer, desarrollar y retener a empleados talentosos de su personal.

Para tener éxito en el largo plazo, la gestión debe retener a dirigentes cualificados, preparados dentro de la empresa. Debe desarrollar profesionales capaces y habilidades necesarias para ser eficaces en cada nivel de mando, que abarquen lo que es propio de su función actual, especialmente en comparación con las funciones de sus jefes y subalternos inmediatos y que se sientan responsables de lograr los resultados correctos de la manera correcta, motivando a sus subordinados a sentir lo mismo.

A menudo, el líder de mañana puede ser uno de los colaboradores individuales de la organización. Aunque la naturaleza del trabajo sea diferente, las personas pueden desarrollar

habilidades y crear experiencias que las lleven a aprender nuevas funciones, llegando a resolver cuestiones grandes y más complejas.

Sin embargo, para aprovechar este potencial se deben identificar los requisitos de los puestos clave de liderazgo y lo que se necesita para hacer una transición exitosa de un nivel a otro.

Ram Charan, Stephen J. Drotter y Jim Noel desarrollaron un modelo en seis pasajes para entender las exigencias del liderazgo necesarias en una compañía entera. Este modelo, basado en la obra “The career-crossroads model”, desarrollado por Walter Mahler y Stephen J. Drotter, se llama “La Línea del Liderazgo”. De acuerdo con él, el camino hacia el desarrollo de un verdadero líder pasa por una serie de experiencias variadas que se producen en cada uno de los seis pasajes. En cada etapa, la línea no sólo requiere nuevas habilidades y conocimientos, sino también cambios en la forma de pensar, actuar y de mirar de frente valores de trabajo. En este sentido, el aprendizaje adquirido en estas transiciones se hace esencial para la formación de un líder eficaz.

Con la construcción de una línea de liderazgo las organizaciones también crean una cultura que les preparan para afrontar cualquier tipo de transformación en el ambiente de negocios.

La construcción de una línea sólo es posible cuando los ejecutivos entienden los retos y cambios que se deben realizar en cada uno de los pasajes en términos de comportamiento, valores y perspectiva.

La Línea de

Liderazgo

Paso 1:

de dirigirse a uno mismo a dirigir a otros Los nuevos empleados jóvenes suelen pasar sus primeros años en una organización como colaboradores individuales. Sea en Ventas, Contabilidad, Ingeniería o Marketing, son requeridos principalmente por sus habilidades técnicas o profesionales. Colaboran al hacer el trabajo asignado en los plazos determinados de tiempo y en la manera de cumplir con los objetivos. Al afinar y ampliar sus habilidades individuales, aumentan su nivel de colaboración y luego son considerados para promociones.

Desde el punto de vista del uso del tiempo, el aprendizaje consiste en la planificación (de modo que el trabajo esté terminado a tiempo), la puntualidad, el contenido, calidad y fiabilidad. Los valores de trabajo que deben ser desarrollados incluyen aceptar la cultura de la empresa y la adopción de normas profesionales. Cuando las personas se vuelven expertos colaboradores individuales que producen buenos resultados, sobre todo cuando demuestran una capacidad de colaborar, por lo general reciben responsabilidades adicionales. Al demostrar su capacidad para manejar estas responsabilidades y adherirse a los valores de la compañía, a menudo son promovidos a gerentes de primera línea.

Cuando eso sucede, estas personas se encuentran en el Paso Uno. Aunque este podría parecer un paso de liderazgo fácil y natural, es en general donde las personas tropiezan. Sobre todo las personas que realizan más son las más resistentes al cambio; quieren seguir haciendo las actividades que las hicieron exitosas. Como resultado, muchas hacen la transición de colaborador

individual a gerente sin hacer un cambio de comportamiento o de valores. En efecto, se convierten en gestores sin aceptar o darse cuenta de los requisitos. Muchos consultores, por ejemplo, han saltado esta parte, pasando del liderazgo de equipos transitorio a líder de negocios, sin incorporar gran parte del aprendizaje entre las dos funciones. Cuando los líderes empresariales no observan este pasaje, el resultado suele ser poco exitoso.

Los gerentes de primera línea deben aprender cómo reasignar su tiempo para no sólo terminar su propio trabajo asignado, sino también para ayudar a otras personas a realizar sus tareas con eficacia. Deben cambiar de hacer el trabajo a conseguir que el trabajo sea hecho por otros.

Esto es especialmente difícil para los gerentes de primera línea.

Parte del problema es que todavía prefieren hacer su trabajo anterior, incluso cuando son encargados de manejar un grupo. Sin embargo, la presión para gastar menos tiempo en el trabajo individual y más tiempo en la gestión va a aumentar en cada paso. Si no empiezan

a cambiar la forma de distribuir su tiempo desde el principio, seguramente van a convertirse en incompetentes a medida que son elevados. Esa es una razón importante por la cual la línea de liderazgo es obstruida y los líderes fracasan.

El cambio más difícil de hacer para los gestores en Paso Uno involucra valores. Específicamente, tienen que aprender a valorar el trabajo de gestión y no sólo tolerarlo. Deben entender que disponer de tiempo para los demás - planificando, orientando, etc. - es una tarea necesaria y de su responsabilidad. Más que eso, tienen que ver este trabajo dirigido al otro como imprescindible para el éxito de su misión. Por ejemplo, los gerentes de primera línea de la industria de servicios financieros consideran esta transición sumamente difícil.

Valoran ser productivos, pero deben aprender a valorar el acto de hacer que las otras personas sean productivas. Teniendo en cuenta que estos valores no tienen nada que ver con su éxito como colaboradores individuales, es difícil para ellos hacer este cambio dramático.

Aunque los cambios en las habilidades y uso del tiempo puedan ser vistos y medidos, los cambios en los valores son más difíciles de evaluar. Una persona puede dar la sensación de estar haciendo los cambios que esta etapa de liderazgo exige. Pero, de hecho, en realidad puede estar adhiriendo a los valores de un colaborador individual.

Los cambios de valor se llevan a cabo sólo si la alta dirección enfatiza la necesidad de modificar las creencias, y si las personas consideran que tienen éxito en sus nuevos puestos de trabajo después de un cambio de valores.

Paso 2:

de dirigir a otras personas a dirigir a los gerentes Pocas empresas mencionan este paso en sus programas de capacitación, a pesar de que este es el nivel donde se construye la base de una gestión, y aunque los gerentes de este nivel seleccionen y hagan desarrollar a las personas que eventualmente se convertirán en líderes de la empresa.

Tal vez la diferencia más importante de este paso en relación con el anterior es que, a este nivel, los gestores necesitan sólo gestionar. Tienen

que deshacerse de las tareas individuales. Las competencias clave que deben dominar durante esta transición incluyen la selección de las personas que van a pasar por el Paso Uno, la asignación de trabajo de gestión y dirección a las mismas, medición de sus progresos como gestores, y su capacitación. En este punto, los gerentes también deben ver más allá de sus funciones propias y considerar las amplias cuestiones estratégicas que afectan al negocio en general.

A menudo, las personas elevadas a la función de dirigir gerentes han saltado el Paso Uno; fueron ascendidas a gerentes de primera línea, pero no cambiaron sus habilidades, el uso del tiempo ni los valores de trabajo. Como resultado, obstruyen la línea de liderazgo al mantener gerentes de primera línea responsables de los trabajos técnicos, en lugar de hacer trabajo de liderazgo. Ayudan a mantener e incluso inculcan valores incorrectos en las personas que dependen de ellos. Son esencialmente incapaces de diferenciar entre los que pueden hacer y los que pueden liderar.

Los gestores del Paso Dos deben poder identificar la resistencia basada en la valoración del trabajo de gestión, una reacción común entre los gerentes de primera línea. Tienen que reconocer que el diseñador de software que prefiere desarrollar software a hacer la gestión de otra gente no puede pasar a ejercer un papel de liderazgo. No importa lo brillante que sea en el diseño de software, esa persona bloqueará la línea de liderazgo si no tiene la satisfacción de gestionar y liderar a la gente.

De hecho, una de las responsabilidades más difíciles

para los gerentes de gerentes es hacer volver a la gente a la función de colaborador individual si no cambian su comportamiento y valores. El coaching también es esencial en este nivel, porque los gerentes de primera línea con frecuencia no reciben una capacitación formal sobre cómo ser un gestor, sino que dependen de sus jefes para ser instruidos en el trabajo. El Coaching exige que los gerentes pasen por el ciclo de orientación- desempeño-feedback con su equipo; algunos gerentes no están dispuestos a reasignar su tiempo de esta manera. En muchas organizaciones, la habilidad de orientar no es recompensada (y su ausencia no se penaliza). No es de extrañar que relativamente pocos gestores consideren la orientación como una misión esencial.

Paso 3:

de gerentes administrativos a gerentes funcionales Esta transición es más difícil de lo que parece. Si bien la diferencia entre la gestión de los directivos y la gestión de una función podría parecer insignificante, debajo de la superficie se esconden una serie de desafíos importantes.

Por ejemplo, la comunicación con el nivel de colaboradores individuales ahora requiere

penetrar en al menos dos capas de gestión, haciendo que el desarrollo de habilidades de comunicación sea obligatorio. Los jefes funcionales también deben gestionar algunas áreas con las cuales no están familiarizados. Ellos no sólo deben tratar de entender este trabajo desconocido, sino también aprender a valorarlo.

Al mismo tiempo, los gerentes funcionales se reportan a gerentes generales multifuncionales. Por lo tanto, tienen que tornarse hábiles en considerar otras necesidades funcionales y temas importantes. El trabajo en equipo con otros gerentes funcionales y la competencia por los recursos basados en las necesidades del negocio son dos habilidades importantes que deben aprender.

Al mismo tiempo, los gestores de este nivel deben aprender la manera de combinar la estrategia para su propia unidad con la estrategia general del negocio. Eso significa participar en las reuniones del equipo con la empresa y trabajar con otros gerentes funcionales, dedicando menos tiempo a las responsabilidades puramente funcionales. Por esa razón, es esencial que los gerentes deleguen la responsabilidad de supervisar muchas de las tareas funcionales.

Tener éxito en esta transición de liderazgo también requiere una madurez de gestión más intensa. En cierto sentido, la madurez significa pensar y actuar como un líder funcional en lugar de un miembro funcional. Pero también significa que los gerentes necesitan adoptar una perspectiva amplia y a largo plazo. Estrategia a largo plazo, especialmente aplicada a su propia

función, por lo general es lo que trae más problemas a los gerentes en esta etapa. En este nivel, el liderazgo eficaz implica la creación de una estrategia funcional que los capacite a hacer algo mejor que la competencia. Sea con un método para diseñar productos más innovadores o para llegar a nuevos grupos de clientes, esos gerentes deben impulsar la esfera funcional. También deben impulsar hacia el futuro para obtener una ventaja competitiva sustentable y no solamente una ventaja inmediata, pero temporal.

Paso 4:

de gerente funcional a gerente de negocio Este pasaje del liderazgo suele ser el más gratificante y desafiante de la carrera de un gerente.

Para cualquier organización, es una misión crucial: los gerentes de negocios son responsables de los resultados.

Los gerentes de negocio suelen tener una autonomía significativa, que las personas con instinto de liderazgo ven como algo liberador.

También son capaces de ver un vínculo claro entre sus esfuerzos y los resultados finales.

Al mismo tiempo, este pasaje también representa un movimiento radical: debe concretarse un cambio importante en las habilidades, en el uso del tiempo y en los valores de trabajo. Esto no es simplemente una cuestión de pensar más estratégicamente.

En lugar de considerar la viabilidad de una actividad, un gerente de negocios debe examinar los beneficios a corto y largo plazo.

Probablemente hay más responsabilidades nuevas y desconocidas aquí que en otros niveles. Para las personas que sólo han estado en una función en toda su carrera, la posición de gerente de negocios representa un territorio inexplorado; de repente pasan a ser responsables de muchas funciones y resultados desconocidos. No sólo tienen que aprender a manejar diferentes funciones, sino que también necesitan estar capacitados para trabajar con una variedad tan amplia de personas como nunca antes; deben ser más sensibles a las cuestiones de diversidad funcional y ser capaces de comunicarse con claridad y eficacia.

Aún más difícil es el equilibrio entre los objetivos de futuro y las necesidades del presente, y hacer concesiones mutuas entre los dos. Los gerentes de negocio deben cumplir con las ganancias trimestrales, el market share, objetivos de producto y de personas y, al mismo tiempo, planear objetivos de tres a cinco años. La prueba de equilibrio de pensamiento a corto y largo plazo es la que aflige a muchos gerentes en esta etapa. Es por eso que la asignación de tiempo para pensar es un requisito muy importante en este nivel: los gestores tienen que dejar de hacer algo cada segundo del día y reservar tiempo para reflexionar y analizar.

Paso 5:

de gerente de negocio a gerente de grupo de negocios Este es otro pasaje de liderazgo que, a primera vista, no parece difícil. La idea es que si uno puede llevar adelante un negocio con éxito, puede hacer lo mismo con dos o más empresas. La falla en este razonamiento empieza con lo que se valora en cada nivel de liderazgo. Un gerente de negocios valora el éxito de su propio negocio; un gerente de grupo valora el éxito de los negocios de otras personas. La distinción es importante porque algunas personas obtienen satisfacción solo cuando son ellos los que reciben la mayor parte del crédito.

Como se puede imaginar, un gerente de grupo que no valora el éxito de los demás dejará de inspirar y apoyar a los gerentes de negocio que reportan a él. O bien sus acciones podrán ser gobernadas por la frustración; el individuo está convencido de que puede operar los distintos negocios mejor que su gerente. En cualquier caso, la línea de liderazgo se obstruye con los gerentes de negocio que no operan al máximo de su capacidad porque no están siendo debidamente apoyados, o su autoridad está siendo usurpada.

Los gerentes de grupo deben dominar cuatro habilidades: 1. Evaluar la estrategia con el fin de asignar y distribuir el capital.

Esta es una habilidad sofisticada que implica aprender a hacer las preguntas correctas analizando los datos correctos, y aplicar la perspectiva corporativa correcta para entender cuál estrategia de negocio (preparada por el gerente de negocio) tiene la mayor probabilidad de éxito, y por lo tanto debe ser financiada.

2. Hacer desarrollar los gerentes de negocio.

Los gerentes de grupo deben saber qué gerentes funcionales están listos para convertirse en gerentes de negocio. Ofrecer coaching a nuevos gerentes de negocio también es importante.

3. Desarrollar e implementar una estrategia de portfolio.

Esto es muy distinto de una estrategia de negocio y exige un cambio en la forma en que el gerente de grupo percibe la empresa. Esta es la primera vez que los gerentes tienen que hacerse estas preguntas: ¿Tengo el conjunto correcto de negocios? ¿Qué tipo de negocio debe ser sumado, sacado o cambiado para posicionar la compañía en forma adecuada y asegurar los ingresos actuales y futuros?

4. Evaluar si tienen las capacidades básicas correctas para triunfar.

Esto significa evitar ilusiones, mirando a los recursos de manera objetiva, y hacer un juicio basado en el análisis y en la experiencia. objetivamente e fazer julgamentos baseados em análise e experiência.

Un líder en este nivel debe tener una perspectiva global. Las personas pueden dominar las habilidades necesarias, pero no van a ejercer la capacidad de liderazgo por completo si no piensan en términos más amplios, si no son capaces de contribuir en las complejidades del funcionamiento de negocios múltiples, y si no piensan en términos de actividades comunitarias, industriales, gubernamentales y ceremoniales.

También deben prepararse para las decisiones más grandes, mayores riesgos e incertidumbres, y para los intervalos de tiempo más largos inherentes a este nivel de liderazgo. Ellos siempre deben ser conscientes de lo que Wall Street quiere.

Paso 6:

de gerente de grupo de negocios a líder empresarial Cuando la línea de liderazgo se obstruye en el tope, todos los niveles de liderazgo sufren. Los CEOs que han saltado uno o más pasos pueden disminuir el rendimiento de los subordinados directos e individuos en todo el camino de la línea hasta la base. Fallan en hacer desarrollar a otros gerentes con eficacia, y no cumplen con las responsabilidades que provienen de esta posición.

La transición en el Paso Seis está mucho más centrada en valores que en habilidades. En una medida aún mayor que en el nivel anterior, los individuos deben reinventarse a sí mismos como líderes empresariales. Deben establecer la dirección y desarrollar mecanismos de operación para, trimestralmente, conocer y manejar el rendimiento en sintonía con la estrategia del largo plazo.

Deben entender a fondo cómo la organización ejecuta y hace las cosas.

Las concesiones involucradas pueden ser desgastantes, y los gerentes generales deben aprender a dar valor a eso. Además, ese nuevo rol de liderazgo requiere la capacidad de manejar una larga lista de grupos externos de manera proactiva.

Los líderes empresariales necesitan aceptar el hecho de que su desempeño como director general se basará en tres o cuatro decisiones de alto impacto cada año. Hay una sutil pero fundamental transición de responsabilidad del pensamiento estratégico al pensamiento visionario, y de una perspectiva operativa a una perspectiva global. También hay un proceso de desapego que debe ser concretado durante este paso, si no se ha producido ya.

Los líderes empresariales deben dejar de lado las partes (productos individuales, clientes, etc.) y centrarse en el conjunto (por ejemplo, cómo concebir, desarrollar, producir y comercializar mejor todos los productos para todos los clientes).

Por último, en este nivel, un CEO debe reunir un equipo de subordinados directos ambiciosos y con alto desempeño, teniendo en

cuenta que algunos de ellos quieren su posición; sin embargo, a pesar de saberlo, captarlos para el equipo. Además, esta es la única posición de liderazgo que debe dar forma a la parte “soft” (humana) de la empresa.

En este nivel se producen problemas en la línea de liderazgo por dos razones: 1. CEOs que a menudo no son conscientes de que este nivel requiere un cambio de valores significativo.

2. Es difícil hacer desarrollar a un CEO para esta transición de liderazgo en particular.

Línea los beneficios de una

A menudo, las empresas no se dan cuenta de que no basta con desarrollar una estrategia eficaz para los negocios sin, no obstante, centrarse en las acciones de sus líderes. Cuando se permite que un gestor se dedique a actividades distintas de las de su nivel específico de liderazgo, ya no se cumplen objetivos importantes.

Para no poner en riesgo la empresa, es importante que los gestores valoren lo que deben hacer y asuman la responsabilidad de hacer lo correcto. Sólo entonces podrán operar a plena capacidad.

En este sentido, desarrollar una Línea de Liderazgo en la empresa no sólo ayuda a estructurar un proceso de desarrollo de líderes en todos los niveles, sino que también garantiza que trabajen en los niveles adecuados. Cada pasaje de la línea exige que las personas adquieran una nueva forma de gestionar y liderar, y se olviden de las formas de ejercer sus cargos anteriores en tres ámbitos:

Habilidades deben desarrollar nuevas capacidades necesarias para realizar nuevas responsabilidades

Gestión del tiempo deben establecer una nueva división de tiempo, porque eso es lo que direcciona la forma de trabajar

Valores de trabajo tienen que cambiar la perspectiva de lo que consideran importante para que esto sea el foco de la energía da energia

Benefícios 1. Ayuda en el planeamiento de sucesión y el desarrollo de liderazgo.

2. Promueve el conocimiento de los empleados acerca de las fallas en su desempeño.

3. Ayuda al área de Recursos Humanos a dirigir con mayor eficacia el desarrollo de las personas.

4. Permite que los ascensos puedan ser mejor evaluados.

5. Ayuda a seleccionar líderes potenciales con un enfoque en las habilidades requeridas en cada nivel de gestión.

6. Hace posible un diagnóstico para corregir situaciones inadecuadas a la estrategia del negocio y descartar personas incoherentes con el nivel de liderazgo en que operan.

7. Da continuidad a la carrera de las personas, dándoles tiempo para absorber los valores y adquirir las habilidades necesarias para cada etapa.

8. Reduce el tiempo necesario para preparar a los individuos en la Empresa.

El beneficio más importante de una línea de liderazgo es permitir el desarrollo de las personas dentro de la empresa.

Es eso lo que va a dotar a la dirección con los talentos necesarios para liderar y desobstruir la línea, aumentando las posibilidades de éxito.

El gran desafío es garantizar que las personas en posiciones de liderazgo aprendan a trabajar en el nivel al cual han sido promovidas y se desapeguen de las habilidades, gestión del tiempo o de valores propios del nivel anterior. En este modelo todos terminan ganando.

Una línea de

pequeños negocios En las pequeñas empresas, el pasaje más relevante es cuando el negocio crece y el propietariofundador necesita contratar a más personas, cambiando de colaborador individual a gerente de otros. Esto marca el comienzo de la línea de liderazgo.

Si el negocio sigue evolucionando, deberán incluirse más gente y más recursos. El propietario debe, entonces, atravesar el pasaje dos de liderazgo, designando a otros gerentes como responsables del trabajo de administración. En el papel de gestión de gestores, el propietario deberá asegurarse de que el trabajo está integrado

y los recursos son utilizados de manera eficiente para lograr las ganancias esperadas.

Cuando comprende y aprecia las habilidades requeridas en este pasaje - planificar las acciones y guiar y recompensar a sus empleados - es más probable que el negocio sobreviva en el largo plazo.

Los pequeños negocios pueden fallar cuando el propietario-líder es incapaz de hacer un pasaje de liderazgo decisivo: si no está dispuesto a cambiar sus hábitos de trabajo, si es difícil renunciar a tareas operativas o si no confía en el nuevo nivel de administración.

Bibliografía CHARAN, R., DROTTER, S. & NOEL, J. (2001). The Leadership Pipeline – How to Build the Leadership-Powered Company. JosseyBass Inc. KESLER, G. C. (2002). Why the Leadership Bench Never Gets Deeper: Ten Insights about Executive Talent Development. Human Resource Planning, vol.25, 32-44.

MAHLER, W. & DROTTER, S. (1986). “The Career-Crossroads Model” in: The Succession Planning Handbook for the Chief Executive. Midland Park, NJ: Mahler Publishing Co. McKINSEY and Co. (1997). The War for Talent Survey. New York, NY: MacKinsey and Co publication.

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