Revista LABORATÓRIO #0

Número Zero FEVEREIRO 2012

O que tira o sono do CEO? Desafios enfrentados hoje e há 60 anos Aprender é para sempre Como isso afeta as organizações De quem é a culpa?

Saiba por que os profissionais deixam as empresas

Aprendizagem estratégica: Sobrevivência do negócio, cultura de desenvolvimento e inovação

Você é o que aprende Peter Honey

conhecimento

integrado EM

O traço vertical do “T” representa a profundidade do conhecimento específico de uma determinada área, enquanto o traço horizontal no topo representa habilidades interdisciplinares mais abrangentes, que complementam o conhecimento técnico/especializado.

Os negócios hoje pedem essa abordagem T-shaped, que combina as duas formas de saber, com profissionais capazes não só de ser profundos solucionadores de problemas em suas áreas (especialistas), mas também de entender, de forma abrangente, as questões que envolvem o negócio (generalistas).

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Curtas Saiba por que as pessoas desistem

Entrevista Claúdio da Costa, da TAM, fala sobre a importância da capacitação contínua

artigo

Lifelong learning nas organizações

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Foto: Thinkstock

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Ín 30 di CE 32

Especial Aprendizagem como prática estratégica

cultura de aprendizagem O impacto do desenvolvimento na excelência organizacional

transferência A nova linha de chegada da aprendizagem

artigo A convergência proposta por Roland Deiser

Modelo Inversão na perspectiva da Educação Corporativa

34 cena de filme O mundo pelos olhos dos outros

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Ontem e Hoje O que tira o sono do CEO

metodologia Modelo 70/20/10

LAB lendo Nossas indicaçþes de leitura

em foco Uma arquitetura de aprendizagem

editorial

Diretor-geral: Alexandre Santille Supervisão: Carolina Correa REDAÇÃO Editora-chefe: Isadora Marques

Com vocês, Laboratório Para nós, do LAB SSJ, que lidamos diariamente com o desenvolvimento de adultos, a busca por novas estratégias de aprendizagem para alavancar a excelência profissional é a base do nosso trabalho.

A revista Laboratório chega até você como uma evolução dessa busca e de nossa vontade cada vez maior de compartilhar conceitos selecionados para transformar empresas e gerar resultados. Nossos conteúdos surgem das pesquisas que realizamos todos os dias para aprimorar e renovar as soluções que criamos em parceria com nossos clientes.

A revista quer iluminar esses temas e provocar discussões estratégicas sobre aprendizagem e desenvolvimento nas organizações. Além de artigos, matérias exclusivas, entrevistas com experiências únicas e outras seções interessantes, sempre trará, em nosso caderno especial, um tema relevante e atual.

Nesta edição de lançamento, apresentamos como tema principal a aprendizagem vinculada à estratégia do negócio.

Os artigos traduzem quanto implementar uma cultura de aprendizagem contínua é indispensável para a inovação e sustentabilidade do negócio.

Especialmente queremos agradecer os clientes que colaboraram na inauguração deste projeto: Cláudio da Costa, da TAM; Miguel Monzu, da Astrazeneca; Ursula Angeli, da Whirlpool, e Simone Filippo, da Embraer.

Parceiros que acreditam, tanto quanto nós, que as organizações precisam aprender constantemente.

Boa leitura!

Redatoras: Isadora Marques Vanessa Carvalho Colaboradores desta edição: Alexandre Carvalho dos Santos Andy Jefferson Cal Wick Conrado Schlochauer Maria Carolina Mateus Roland Deiser Roy Pollock Revisão: Fernanda Gaona Simone Nomura ARTE Diretor de Arte: Daniel Stanczyk Projeto gráfico: Daniel Stanczyk Stevan Justo Designers: Newton Ribeiro de Oliveira Stevan Justo Fotografia: Antônio Barros Jr. Produção gráfica Murilo Dores Luiz Gambim Não é permitida a reprodução integral ou parcial dos textos sem autorização formal e prévia do LAB SSJ. Envie sugestões e comentários para: editoria@labssj.com.br

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Há uma máxima que diz que as pessoas não largam empresas, largam chefes

curtas

“a culpa é minha?!!”

RAZÕES POR TER DEIXADO O TRABALHO ANTERIOR Relacionamentos insatisfatórios Inabilidade para tomar decisões

A

s evidências mostram cada vez mais que quem não souber reter pessoas qualificadas não vai conseguir manter a competitividade. Então, saber por que elas desistem do trabalho é importante para o negócio. Segundo o autor de The 7 Hidden Reasons Employees Leave, Leigh Branham, a pergunta que se deve fazer não é “por que você está deixando a empresa? e sim “por que você não fica?”.

Pesquisas confirmam que a maior causa para se retirar de uma empresa é a qualidade da gestão. No entanto, as respostas mais comuns dadas pelos profissionais quando justificam por que estão indo embora são: “mais dinheiro” ou “melhores oportunidades”. E a maioria dos gestores acredita nisso. Só que, em geral, essas respostas mascaram a verdade para não "queimar a ponte". Afinal, a pessoa já está de saída e ainda poderá precisar de referências. Então, para quê franqueza?

Além de uma liderança não confiável e de uma gestão sofrível, outras razões pelas quais as pessoas desistem do trabalho são: falta de reconhecimento, atividades que não permitem realização, falta de progresso na carreira, estresse e cultura disfuncional.

Oportunidades de desenvolvimento Work-life balance Qualidade da gestão Salário e benefícios Desafios insuficientes 30%

35%

40%

45%

50%

55%

Fonte: “A10 Talent Survey”, On Talent & Livingstones Australia, 2010.

Por que as pessoas desistem: o que gestores acreditam versus a realidade

“O grande obstáculo da descoberta não é a ignorância – é a ilusão de conhecimento”

dos gestores acreditam que os colaboradores vão embora por mais salário

dos colaboradores vão embora por mais salário

dos gestores acreditam que os colaboradores vão embora por outras razões

dos colaboradores vão embora por outras razões

Daniel J. Boorstin

Fatores de retenção de uma equipe de alta performance Qualidade da gestão

50%

Oportunidades de carreira

45%

Reputação da alta liderança

41%

Autonomia

39%

Work-life balance

37%

Alinhamento entre trabalho e aspirações Estabilidade Reconhecimento Respeito Integridade/Ética Recompensa

36% 32% 32% 31% 30% 28% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

Fonte: “Emerging Leaders: Build versus Buy”, Taleo & DDI, 2011.

Fonte: Saratoga Institute, 2004.

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entrevista

Aprendizagem como agente de mudança Cláudio da Costa, vice-presidente de gestão de pessoas e conhecimento da TAM, fala sobre a importância da capacitação contínua Por Alexandre Carvalho dos Santos

a

companhia aérea que estende um tapete vermelho para os seus passageiros. Essa foi a marca da TAM por muito tempo, uma imagem ligada a seu fundador, Rolim Adolfo Amaro, conhecido como Comandante Rolim. O empresário, falecido em 2001, fazia questão de ser, ele próprio, o responsável pela gestão de pessoas na companhia. Sua atitude pessoal e seus valores praticamente formaram a cultura e a missão da empresa.

Mas essa gestão, essencialmente familiar, precisou evoluir e se profissionalizar.

Um dos resultados foi a criação de uma vice-presidência de Recursos Humanos em 2007. Com a efetivação de Líbano Barroso como CEO da companhia em 2010, Cláudio Costa foi convidado para consolidar a função de RH dentro da TAM. Nesta entrevista exclusiva, o vice-presidente de gestão de pessoas e conhecimento da TAM fala sobre os desafios de manter a competitividade por meio da capacitação e como a aprendizagem tem contribuído para o fortalecimento de uma companhia que, em dez anos, saltou de 6 mil para 29 mil colaboradores. //Que importância se dá, hoje, para os processos de aprendizagem na TAM? Cláudio da Costa Acredito que a aprendizagem seja o principal agente de mudança de uma organização. Aqui não é diferente. A área de Recursos Humanos é a responsável por promover esses processos, mas quem dá sustentação e faz acontecer são os líderes. Por isso, desde 2010, estamos trabalhando na formação de um grupo de líderes, para que eles estejam cada vez mais capacitados e sejam gestores de gestores. Na TAM, a educação corporativa é constantemente revisitada, porque assim podemos otimizar os investimentos, reciclar as atividades e aprimorar o nível de aproveitamento.

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//A alta direção marca presença como sponsor nesses processos?

CC Se nosso CEO não acreditasse na função do RH e na importância do desenvolvimento de pessoas, 50% do que conseguimos não teria acontecido. E isso não vem só dele, mas também da Maria Cláudia Amaro, que é presidente do conselho e a grande incentivadora da área.

Ela já declarou que a função do RH é estratégica, porque só investindo na capacitação é que essa empresa pode se perpetuar e ser competitiva.

Ter a presidente do conselho e o presidente da companhia com essa mentalidade é o sonho de qualquer executivo de RH. //Mas, em sua opinião, em outras empresas também é assim?

Ou a questão da aprendizagem ainda tende a ficar muito centralizada no RH? CC Tem muita empresa que fala, mas não faz. Vejo muito mais modismo e marketing do que uma essência de

//Quais as prioridades da educação corporativa na TAM ao longo do ano?

CC Os programas de formação de líderes dão sustentação e continuidade para todos os nossos processos de desenvolvimento.

Mas o que vem antes de tudo são os programas técnicos obrigatórios, que são regulamentados. Toda a grade é desenhada para a capacitação técnica do nosso pessoal de solo, nossos comissários, comandantes e copilotos. E também voltamos essa educação para o que tem a ver com o nosso posicionamento como empresa de serviços. //Dá para dizer que a aprendizagem já é uma cultura na TAM? CC Sim, e isso tem a ver com a nossa missão, que é ser a companhia aérea preferida das pessoas, que transmite alegria aos seus clientes; um sentimento que tem de partir dos nossos colaboradores. Para manter essa cultura viva, primeiro é preciso selecionar as pessoas mais próximas desse perfil de competência.

Em seguida, renovar a aprendizagem.

Temos 800 pessoas em treinamento todos os dias, passando por 40 a 50 programas, que são constantes. Neste ano, lançamos a “Escola de Gente”, em parceria com o LAB SSJ, voltada ao desenvolvimento comportamental, com quase 1.200 pessoas inscritas para os programas até o fim do ano. //Qual a necessidade específica da educação corporativa para uma companhia aérea?

CC Uma empresa de aviação como a TAM tem uma atividade intensiva em capital, intensiva em logística, intensiva em gente... Além da complexidade natural da operação – é um dos negócios mais complexos que há – tem um risco altíssimo. Uma análise feita pela IATA, a Associação Internacional de Transportes Aéreos, aponta que a rentabilidade bruta das companhias aéreas foi só de 0,1% nos últimos 60 anos. Ou seja, é de alto risco, alta complexidade

e baixo retorno. Só com muita paixão e eficiência você mantém uma empresa como a nossa funcionando. E hoje não dá para pensar em uma companhia com essa paixão e essa eficiência sem que exista capacitação contínua. //Como você vê a influência dos programas de desenvolvimento na conquista de market share?

CC Isso tem a ver com a mudança estrutural do país neste momento, em que há uma classe emergente e um aumento do poder aquisitivo da população. O setor de aviação está chegando a novos públicos. Percebemos que essas pessoas, que estão voando pela primeira vez, têm a aspiração de voar com a TAM. Talvez por causa do reconhecimento que a empresa tem recebido. Fomos premiados como a principal companhia aérea da América do Sul, pela Sky Tracks, e nossa classe executiva foi considerada a melhor das Américas, concorrendo com grandes empresas norte-americanas. Tudo isso representa ganho de market share. E você só consegue atingir esses patamares contando com gente qualificada. Uma qualificação que vem de programas estruturados de formação e lideranças que os estimulem. //Qual a diferença de uma aprendizagem voltada para resultados?

CC Faz toda a diferença. Um dos nossos indicadores corporativos, chamado NPS (Net Promoter Score), mensura o nível de satisfação do cliente no contato com a TAM. Nós medimos no contato pelo call center, na experiência com check-in, na percepção do serviço de bordo. E conseguimos medir claramente que, quando fazemos um programa de desenvolvimento, há um reflexo imediato no NPS daquela área. O resultado disso tudo é a felicidade do passageiro, que sempre volta a voar com a TAM.

“Se nosso CEO não acreditasse na função do RH e na importância do desenvolvimento de pessoas, 50% do que conseguimos não teria acontecido”

Fotos: Antônio Barros Jr.

desenvolvimento e gestão de pessoas como processos estratégicos. Mas imagino que a tendência seja melhorar, porque as gerações que estão chegando agora ao mercado de trabalho já cobram essas oportunidades de seus empregadores.

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ARTIGO

Lifelong learning nas organizações Thinkstock

O papel da empresa na aprendizagem de adultos Conrado Schlochauer

H

á muito tempo, a sociedade se pergunta se o modelo de educação que aplicamos no último século funciona ou não.

Para ser preciso, há 40 anos esse questionamento ocorre de modo coordenado (Unesco, 2010).

Parece que toda a mudança que aconteceu em diversos campos – social, cultural, político, tecnológico – acarretou um fim de ciclo de vida estruturado, linear e previsível (Costa e Silva, 2007).

Com isso, o modelo clássico de escola deixa de fazer sentido, especialmente se levarmos em consideração o ambiente econômico menos industrializado, que demanda novas competências.

Pozo (2005), pesquisador espanhol especializado na área, ressalta a importância de criarmos uma nova cultura da aprendizagem que converse melhor com os problemas que vivemos hoje. Ele diz ainda que o modelo tradicional de ensino, que privilegia a aquisição e reprodução de conhecimento, será substituído por outro que compreenda e estimule a construção individual e coletiva do saber.

Se isso é um desafio para os

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estudantes que frequentam a escola atualmente, o impacto para quem foi educado no modelo tradicional é ainda maior.

Há a necessidade de se aproveitar a característica evolutiva da nossa espécie, que garante a capacidade de aprendermos no decorrer de toda a vida. E isso não ocorre só em uma escola ou em um “curso”.

E a pressão não deve diminuir.

Atualmente, a leitura e a escrita deixaram de ser suficientes para definir se alguém é alfabetizado ou não.

Novas habilidades, como capacidade de resolver problemas, conhecimento de tecnologia básica e convivência multicultural, surgem a cada minuto e ficamos com a impressão relativa de que aprendemos um número maior de coisas cada vez mais complexas.

As primeiras experiências das instituições formais de educação com adultos ocorreram nos períodos das primeiras guerras mundiais.

Alunos-soldados, que tiveram um hiato educacional causado pelo serviço militar, voltaram dos confrontos com experiência, idade e expectativas muito diferentes dos alunos tradicionais (Field & Leicester, 2003).

Essa foi a primeira vez que

a educação foi vista como uma “segunda oportunidade” para alunos adultos.

A visão tradicional imaginava que a escola era uma etapa preparatória para uma vida de trabalho e um breve momento de descanso no final.

Ou seja, aprenderíamos formalmente apenas até o início da vida adulta.

Nos anos 1970, as entidades globais Conselho da Europa, Unesco e OCDE apresentaram modelos que propunham a Educação ao Longo da Vida, um processo de ensino-aprendizagem não interrompido após a conclusão do ensino médio, tecnológico ou superior.

As abordagens previam um modelo de educação que atuasse de maneira a atender os anseios dos indivíduos, permitindo seu crescimento pessoal, emancipação e aumento da sensação de pertencimento a uma comunidade e sociedade, com destaque ao incremento da capacidade produtiva dos adultos e para uma visão pacífica do futuro. Os modelos propostos enfatizavam: •

A necessidade de pensar a educação e a aprendizagem para além da infância e da adolescência;

Há a necessidade de se aproveitar a característica evolutiva da nossa espécie, que garante a capacidade de aprendermos no decorrer de toda a vida. E isso não ocorre só em uma escola

•

A experiência de aprendizagem, contendo dois objetivos complementares: um vocacional, para aumentar a qualificação técnica, e outro social, buscando o desenvolvimento da cidadania e da emancipação de cada um;

•

A existência e a necessidade de pensar a educação fora da escola, tanto em ambientes formais como informais.

Essa visão, extremamente atual, gerou muita discussão e pouca ação nos anos que se seguiram. Field (2003) considera que na virada do século houve uma “explosão silenciosa”, isto é, “a aceitação de que vivíamos em uma Sociedade de Aprendizagem. As evidências estariam apresentadas nos fatos de que cada vez mais alunos participavam de iniciativas estruturadas de aprendizagem ao longo da vida, as pós-graduações estavam repletas de adultos em diversas fases de suas vidas, e a aprendizagem não formal permeava a vida adulta e tinha seu valor reconhecido”.

Para o autor, essa explosão promoveu a continuidade da busca pela Aprendizagem ao Longo da Vida, e não mais Educação ao Longo da Vida. A mudança da palavra pode parecer sutil, mas indicou que o foco migrara do binômio educação–educador para aprendizagem–aprendiz, oferecendo, ao mesmo tempo, autonomia e responsabilidade ao adulto.

O cidadão, por sua vez, experimentava a necessidade de mudanças em relação ao seu comportamento para adaptar-se ao novo ambiente. O aprender passou a ocorrer de maneira tão regular quanto involuntária. Para a população

média, estava cada vez mais claro que aos 22 anos (no final do processo de educação formal para a maior parte das pessoas) já não se tinha aprendido tudo o que era possível na vida. Todos se tornaram “permanently learning subjects”, livremente traduzido como sujeitos em aprendizagem permanente, e a capacidade de aprender passou a estar diretamente relacionada a oportunidades e riscos ao longo da vida.

Nesse contexto, o papel das áreas de Treinamento e Desenvolvimento das grandes empresas muda.

Desconheço estudos com esses dados, mas trabalho com a hipótese de que as empresas substituíram o Estado no papel de estímulo à aprendizagem do aprendiz adulto alfabetizado.

Em todo o mundo, grande parte do investimento na aprendizagem de adultos ainda é voltada para a erradicação do analfabetismo. É indiscutível a importância desse desafio, mas ao negar a importância da educação para o adulto já alfabetizado, podemos criar uma nova classe de iletrados culturais, tecnológicos, sociais. Ou seja, são as iniciativas de RH que estão ajudando a promover a Aprendizagem ao Longo da Vida.

E isso traz grandes oportunidades e responsabilidades.

A discussão sobre a aprendizagem permanente para adultos pode tornar os colaboradores mais interessados nas iniciativas propostas pelas empresas. Eventualmente, as verbas podem ser maiores e, por que não, até subsídios governamentais podem existir para as organizações que comprovem investimentos em educação de adultos.

Por outro lado, cada vez mais o conceito de treinamento deverá

se atualizar. Mais do que transferir conhecimentos, os programas corporativos devem gerar reflexão para produzir resultados. O papel das antigas áreas de T&D estará mais relacionado à criação de uma cultura de aprendizagem do que à aplicação de treinamentos pontuais. Entre as competências do colaborador, “aprender a aprender” deverá ser a mais importante.

A aprendizagem informal deverá ser considerada tão ou mais importante do que os processos tradicionais.

Enfim, uma grande mudança virá.

E talvez seja o momento das áreas de Educação Corporativa tomarem emprestado o conceito de triple botton line da Sustentabilidade.

Só vale a pena o processo de educação que cause impacto no indivíduo, na empresa e na sociedade. Ou seja, o processo que seja centrado no indivíduo como alavanca de mudanças.

E para que isso ocorra, termino com uma sugestão: que tal trocarmos o nome para área de Aprendizagem Corporativa?

REFERÊNCIAS

(2010) Unesco. Marco de Ação de Belém, Confintea - Conference on Adult Education.

(2007) Costa e Silva, Ana Maria. Desafios contemporâneos para a formação de jovens e adultos, Educar em Revista, no 29, p. 15-28, UFPR. (2005) Pozo, Juan Ignacio. Aquisição de conhecimento, Artmed.

(2003) Field, John & Leicester, Mal. Lifelong learning: education across the lifespan, Rouledge.

Conrado Schlochauer, sócio-diretor do LAB SSJ, é pesquisador do programa de Doutorado em Psicologia da Aprendizagem do Desenvolvimento Humano, no Instituto de Psicologia da USP, mestre em Criatividade pela PUC-SP e graduado em Administração de Empresas pela FGV-SP.

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ESPECIAL Foto: Antônio Barros Jr.

Aprendizagem como prática estratégica

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A reinvenção contínua tornou-se fundamental para a sobrevivência do negócio. Por isso, deixar de aprender coNSTANTEMENTE não é mais possível.

Nesse sentido, a aprendizagem organizacional adquiriu uma nova amplitude e um novo significado.

Para refletir sobre essa questão, os artigos deste especial apresentam conceitos que discutem a importância de formar uma cultura de desenvolvimento capaz de traduzir conhecimento em resultados de negócios.

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ESPECIAL | reportagem

o impacto do desenvolvimento na excelência organizacional Como uma cultura de aprendizagem integrada aos processos estratégicos se reflete no negócio Alexandre Carvalho dos Santos

situação é comum: empresas identificam uma necessidade de desenvolvimento, demandam um programa para resolver a questão e, meses, semanas ou dias depois, o grupo de participantes está com um certificado na mão. Em geral, o processo de desenvolvimento para por aí. O conhecimento foi transmitido e, pelo menos em princípio, será posto em prática. No entanto, muitas vezes os conceitos tratados no treinamento não voltam a ser abordados no dia a dia de trabalho.

Se o objetivo é capacitar alguém para o uso de um software específico, por exemplo, esse modelo talvez seja suficiente para resolver. Mas quando se trata de desenvolver a parte comportamental, não funciona bem assim. Comportamento é hábito e só se renova por meio da prática constante. Não é algo que mude em cinco ou seis encontros de um curso.

Por isso, as empresas mais avançadas no desenvolvimento de suas equipes buscam ir além da capacitação pontual: formam uma cultura de aprendizagem. Segundo pesquisa da Bersin & Associates (High Impact Learning Culture: The 40 Best Practices for Creating an Empowered Enterprise, junho de 2010), organizações com uma sólida cultura de aprendizagem tendem a ser 46% mais inovadoras em seus mercados, 33% mais constantes em apresentar maior satisfação do cliente que outras empresas

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Antônio Barros Jr.

e 58% mais bem-sucedidas em desenvolver habilidades necessárias para atender demandas futuras.

Isso mostra a relação que há em criar um ambiente que estimula a troca de conhecimento continuamente e a obtenção de alta performance. Quando os colaboradores desempenham seu trabalho no máximo de suas habilidades, isso se reflete nos resultados da empresa, que acaba ganhando vantagem competitiva.

Nesse sentido, Embraer, AstraZeneca e Whirlpool são empresas que têm ganhado muito com uma cultura ativa de aprendizagem em suas estruturas. Por mais diferentes que sejam seus focos de atuação, é possível reconhecer características similares na abordagem que essas companhias dão à transferência de conhecimento. Cada uma delas parte de um ponto em comum em suas visões corporativas: a noção de que a aprendizagem e a estratégia são conceitos interligados e que se alimentam mutuamente.

Aprendizagem a jato

O processo de privatização da Embraer, um conglomerado fabricante de aviões, em meados dos anos 1990, virou manchete de jornais. O que o público em geral não sabe é que as características dessa privatização levaram a uma necessidade de acelerar

o conhecimento interno. O processo envolveu a contratação de muitos colaboradores jovens, porque a empresa crescia rapidamente, e essa combinação levou a uma urgência na capacitação de potenciais líderes.

“Precisávamos identificar potenciais líderes que tivessem prontidão para assumir projetos e desafios na empresa”, conta Simone Filippo, gerente de Recursos Humanos da Embraer. “Não tínhamos tempo para encontrar pessoas bem preparadas, esperar uma oportunidade e, só então, capacitar as pessoas internas.”

Da análise à ação: a Embraer procurou o LAB SSJ para a criação de um programa de identificação de futuros líderes. O trabalho levava em consideração a cadeia de valor da empresa, passando pelas unidades de negócios, para que todos os novos talentos tivessem uma visão geral das atividades da companhia e do cenário em que ela estava inserida. “Além de olhar para dentro da organização, foi necessário olhar para o mercado”, explica Simone.

“Na época, o que o mercado exigia dos potenciais na organzação era ter competências voltadas para gestão de pessoas, processos, negociação, conhecer um pouco de finanças e do conceito de business to business. Esse movimento contribuiu para que os pontenciais entendessem o que a Embraer esperava deles.”

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Elixir da maturidade

Um dos maiores grupos farmacêuticos do mundo, a AstraZeneca também teve de pisar no acelerador da maturidade de seus gestores. O consenso na empresa era de que o ciclo de maturação da liderança estava muito longo em relação à necessidade. Foi quando, junto com o LAB SSJ, a companhia mergulhou em um programa de desenvolvimento chamado FTM (Fast Track Maturity), que teve sua primeira aplicação na área de Planejamento, Informações e Suporte ao Negócio – divisão com um grupo grande de jovens em posições de liderança. “A intenção foi criar uma incubadora de líderes”, conta Miguel Monzu, diretor-executivo de Recursos Humanos da AstraZeneca.

Segundo ele, o conceito foi pensado para profissionais que tivessem acabado de assumir uma posição de liderança ou que estivessem prestes a assumir. Porém, naquele primeiro momento, a decisão foi de que todos os líderes da divisão passassem pelo programa. “Esse piloto gerou um aprendizado muito importante para a gente, porque formamos um grupo de líderes com estilos complementares", revela Miguel.

O programa durou nove meses e os ótimos resultados fizeram com que a empresa desse um segundo passo: um FTM corporativo, com três participantes de cada divisão.

O FTM fica sob um guarda-chuva de aprendizagem chamado AZ School, criado para que os colaboradores possam ter oportunidades contínuas de desenvolvimento.

“Se hoje a pessoa vai ser preparada para atuar como líder, depois poderá se desenvolver para a função de coaching, e mais na frente para ser um multiplicador desses aprendizados de liderança”, diz Miguel.

A visão de aprendizagem da AstraZeneca é de que o processo de desenvolvimento tem de ser mais longo e mesclado ao dia a dia do colaborador. Nada de fórmulas vapt-vupt. “Uma coisa na qual nunca acreditei foi em pacotes condensados de treinamento: esperar alguma mudança verdadeira de um sujeito que passa três dias em um curso, seja de liderança, seja de coaching ou comunicação”, afirma Miguel. “Toda aprendizagem tem de vir acompanhada

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Antônio Barros Jr.

ESPECIAL | reportagem

Esse primeiro programa formou 220 pessoas.

O sucesso levou a Embraer a repetir a dose. Nos últimos três anos, o programa já formou 450 potenciais líderes. Desse total, aproximadamente 40% já foram aproveitados em posições de liderança na empresa e em projetos específicos.

Mais interessante ainda é o fato de que o programa gerou uma cultura de educação contínua. Exemplo disso foi a criação de um guia de autodesenvolvimento. É um empurrãozinho para que os colaboradores saibam onde buscar o conhecimento e como aplicá-lo. O guia aponta fontes, dicas de relacionamento (para a formação de uma network) e quais as ferramentas disponíveis no mercado para o autodesenvolvimento. A publicação, criada com o LAB SSJ, faz parte de um conceito maior, chamado Clube da Educação. “Esse material nasceu para que as pessoas entendam a definição das competências, a sua aplicação na prática e como são todas as etapas de um projeto: sua implantação, seu desenvolvimento e os ajustes necessários.

A Embraer tem uma cultura de gestão de projetos muito forte e muito ligada a essa ideia de educação contínua”, afirma Simone.

de um processo mais empírico e experimental de aplicação do conhecimento. Tem de ser transferida imediatamente para as práticas e de forma permanente.”

O conceito de “faça-você-mesmo” também se aplica. A AstraZeneca acredita muito no valor do autodesenvolvimento e dá estímulo às iniciativas da equipe nesse sentido. É expectativa da empresa que seus colaboradores projetem suas ambições em planos próprios de desenvolvimento individual. “Nós não queremos ter de convocar as pessoas para os programas de formação. Queremos que elas venham até nós, apontando desenvolvimentos que considerem necessários”, ressalta o diretor.

Foco em inovação

Líder do mercado latino-americano de eletrodomésticos, a Whirlpool tem conceitos mais que sólidos quando o assunto é cultura de aprendizagem. Toda a sua atuação em desenvolvimento está atrelada a um modelo que começa com a definição das metas da companhia.

“A aprendizagem está ligada aos pilares de inovação da Whirlpool, que podem ser para gestão de pessoas, consumidores, entre outros setores”, afirma Ursula Angeli,

gerente-geral de Recursos Humanos. “Fazemos um estudo de quais competências precisam ser desenvolvidas e para quais públicos.” Qualquer programa de formação na empresa parte sempre de uma análise do planejamento estratégico e de como devem ser os desdobramentos para que a aprendizagem auxilie no alcance dos resultados do negócio.

E já é um padrão por lá: a área de Recursos Humanos faz um mapeamento de potenciais para identificar quem pode crescer e quem pode se mover horizontalmente, quais posições essas pessoas devem ocupar na organização, quais as competências necessárias para essas posições e quais as necessidades de aprendizagem. “Quando se tem um modelo como esse, a aprendizagem não é estanque; ela é contínua e se relaciona com o planejamento estratégico”, define Ursula.

Esse ambiente em que se respira aprendizagem manifesta-se também na Escola de Líderes, criada pela Whirlpool, com módulos para diversos níveis de gestão: diretores, gerentes e até supervisores. Cada módulo lida com competências baseadas na estratégia. Está sob a aba da Escola de Líderes tanto um programa de desenvolvimento de gestores, iniciado em 2009, quanto

um voltado para jovens talentos e trainees, em 2010, ambos realizados com o LAB SSJ. Com uma aproximação tão grande da estratégia, é natural que a aplicação dos conceitos esteja sempre em foco. “Fazemos um acompanhamento constante de como as práticas e os conhecimentos transmitidos na aprendizagem são utilizados no dia a dia do colaborador. Sempre fazemos checagens ao longo do ano para ter um termômetro dessa aplicação do conhecimento. E os gestores são nossos grandes aliados nesse processo”, revela Ursula Angeli.

A executiva faz questão de frisar que, na Whirlpool, a oferta de aprendizagem também é um fator importante de retenção de talentos. “Além da própria conquista de um papel de liderança, a satisfação do colaborador tem muito a ver com a percepção que ele tem de que está sendo desenvolvido, de que a empresa investe nele porque acredita em seu potencial. Isso volta para a organização na forma de uma equipe muito fortalecida e mais orientada para resultados.”

Mais uma evidência de que a aprendizagem estratégica é uma via de mão dupla, em que colaborador e empresa só têm a ganhar.

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ESPECIAL | reportagem

Um compromisso essencial O envolvimento da alta direção da empresa é essencial para o sucesso das iniciativas de aprendizagem:

“Quando elegemos a área que seria alvo do nosso primeiro programa, o diretor da divisão assumiu imediatamente o papel de sponsor. Ele quis ser o condutor, o incentivador e também o que viria a cobrar comprometimento e disciplina de todos. Se não tivéssemos essa parceria da alta direção, os resultados dificilmente seriam tão bons.”

Miguel Monzu, da AstraZeneca

“Para cada um dos pilares do negócio, entre eles a inovação, há um diretor da empresa no papel de sponsor. Tudo o que a gente promove de formação ao longo do ano tem o acompanhamento desses diretores. Não tenho dúvida de que isso é fator-chave de sucesso para nós.”

Ursula Angeli, da Whirlpool

“A participação da direção dá o tom da importância da aprendizagem. Isso faz com que o colaborador tenha a noção exata de que um investimento em educação contínua está atrelado ao crescimento – tanto do indivíduo quanto da organização.”

Simone Filippo, da Embraer

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o poder da arquitetura Como o espaço de aprendizagem ajuda a facilitar diálogo construtivo, alinhar habilidades, refletir sobre experiências e criar identidade compartilhada Isadora Marques*

C

omo prática de negócio, a Educação Corporativa precisa sair da sala de aula e promover iniciativas que cultivem, desenvolvam e alavanquem as competências estratégicas da empresa.

Um exemplo ambicioso disso, que inspira e questiona a forma como a maioria de nós pensa sobre a função da aprendizagem, é o UniManagement Center, criado pelo UniCredit, uma das mais importantes instituições bancárias da Europa, com 177 mil colaboradores e operações em 22 países. Esse espaço arquitetônico, que fica em Turim, na Itália, foi projetado com apenas uma ideia em mente: fazer da aprendizagem uma experiência da qual as pessoas não se esquecerão.

Localizado em uma esquina no centro de Turim, o UniManagement Center é abrigado em uma impressionante estrutura de granito cujas paredes rústicas nada revelam sobre seu interior. A entrada fica no canto do edifício e, ao ingressar, esperando talvez algum tipo de interior corporativo estéril, você pode se chocar com a visão de um enorme espaço aberto – a Ágora. Desde esse momento, fica claro que o espaço é repleto de inovação, criatividade, energia e diversão.

No UniManagement, muitos elementos proporcionam uma experiência integral que considera as diversas maneiras como as pessoas aprendem, incluindo o componente emocional da aprendizagem, não apenas o cognitivo.

Combinando tecnologia multimídia de ponta, o piso térreo, por exemplo, adaptável e flexível, incentiva um diálogo intenso entre pares, contribuindo para desafiar a forma de pensar, transformar perspectivas,

desenvolver relacionamentos e vislumbrar novas ideias. Ele pode ser utilizado para qualquer tipo de encontro que reúna de 50 a 250 pessoas.

Cadeiras podem ser dispostas em círculo, arranjadas em fileiras ou mesmo nem ser colocadas, criando um grande espaço de descontração no qual todos podem transitar e socializar.

Talvez por isso, o encontro anual de lideranças com os 400 principais executivos do UniCredit mais parece um show de rock, uma sessão de cinema ou uma peça de teatro interativa. Mas não é. É simplesmente uma modalidade de aprendizagem organizacional moderna, interativa e participativa.

Uma das lições mais valiosas deste caso é o poder da arquitetura, que força todas as pessoas que entram pela porta do UniManagement Center a se envolver e colaborar, criando um profundo respeito e apreciação do valor que a aprendizagem tem para a empresa e seus colaboradores.

Nenhum outro espaço de aprendizagem traduz com tanta ênfase os requisitos sociais e psicológicos da aprendizagem colaborativa no design arquitetônico. Esse projeto alterou significativamente a forma como os executivos do UniCredit veem aprendizagem.

Ainda que os benefícios da aprendizagem participativa sejam conhecidos, muitas iniciativas atuais de Educação Corporativa ainda são realizadas com base no paradigma cartesiano da aprendizagem: um especialista falando para um público que se limita a ouvir e tomar notas.

No UniManagement, vemos como o espaço físico não apenas estimula a participação e a troca de ideias, como proporciona isso de forma ativa. *Texto adaptado do livro "Organizações Inteligentes", de Roland Deiser, 2011.

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ESPECIAL | MATÉRIA

Foto: Thinkstock

A nova linha de chegada da aprendizagem O nível de qualidade da entrega de programas de desenvolvimento bemsucedidos tem aumentado e a alta performance no trabalho é a nova forma de medir se a transferência do aprendizado foi eficaz Cal Wick, Roy Pollock e Andy Jefferson

LABORATÓRIO | ZERO

V

ocê acabou de investir em um programa de desenvolvimento fantástico. As avaliações são excelentes, os comentários dos participantes são favoráveis e as pontuações no teste final provam que aconteceu muita aprendizagem. Você se sente bem.

Você e sua equipe acreditam que todos alcançaram uma grande vitória e que a missão foi cumprida.

Houve um tempo em que isso podia ser assim, quando entregar um grande programa de desenvolvimento era suficiente. Hoje não mais. A competição global, as pressões do mercado quanto ao desempenho e a recente crise econômica mudaram a linha de chegada da aprendizagem. Há um novo critério para o sucesso da capacitação: alta performance no trabalho.

A função do treinamento não estará concluída e a capacitação não será recompensada com investimento contínuo, a menos que o aprendizado seja transferido e aplicado de forma que a performance melhore. Qualquer coisa que fique aquém da nova baliza estará em risco.

Felizmente, agora sabemos o que é preciso para transformar excelente aprendizagem em grandes resultados.

Este artigo analisa a nova linha de chegada da aprendizagem e o que é preciso para alcançá-la.

Mostramos que a maioria das organizações tem ficado significativamente abaixo da meta. E fornecemos soluções: medidas aplicáveis e boas práticas de empresas que estão adotando este novo e mais desafiador objetivo para a aprendizagem e o desenvolvimento.

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ESPECIAL | MATÉRIA

35% 30% 25% 20%

% de respostas % of Responses

15% 10% 5% 0%

0-5%

6-10%

11-15%

16-20%

21-25%

26-30%

30-35%

35-40%

>40%

A figura ao lado mostra uma estimativa, feita por profissionais de aprendizagem, da porcentagem de participantes que transferem o que aprenderam a ponto de melhorar a performance

Estimativa transferência do aprendizado Estimate ofda learning transfer

Quem mexeu no queijo?

Nos “bons velhos tempos”, treinamento era avaliado pelo número de atividades – quantidade de aulas aplicadas, número de pessoas treinadas – e pela avaliação de reação imediata dos participantes (nível 1). Gerentes de negócios aceitavam a ideia de que um treinamento bem avaliado era bom e, portanto, quanto mais treinamento melhor. O que aconteceu?

A pressão para que as organizações tenham bom desempenho aumentou dramaticamente ao longo das últimas duas décadas, alimentada pela crescente concorrência mundial (vide The World is Flat) e expectativas dos investidores. Além dessas expectativas, a atual desaceleração econômica afetou praticamente todo mundo e aumentou ainda mais a pressão sobre os gerentes de negócios em toda parte. Para equilibrar seus orçamentos, líderes de empresas estão sendo forçados a tomar decisões cada vez mais difíceis – demitir funcionários, fechar fábricas e instalações e reduzir treinamento. Como nunca, programas de desenvolvimento estão competindo com outros departamentos e prioridades por recursos cada vez mais escassos.

Em tal ambiente, as organizações só podem justificar o investimento em desenvolvimento de pessoas que seja claramente essencial ao sucesso do negócio e que realmente ofereça resultados que façam a empresa competir de forma eficaz, cumprir as leis e regulamentos, reter funcionários-chave e sobreviver em tempos de turbulência. As evidências específicas que a empresa quer ver dependem da natureza do negócio, da capacitação e do ambiente. O que realmente importa sempre tem foco na alta performance (veja figura acima). Uma coisa é certa: os resultados do treinamento que merecem investimento contínuo acontecem no trabalho, não na sala de aula ou no computador.

LABORATÓRIO | ZERO

Não estamos lá ainda?

Se a linha de chegada da aprendizagem se moveu, quanto mais temos que avançar? Para dimensionar onde Treinamento & Desenvolvimento se encontra hoje, pedimos a 126 líderes de Educação Corporativa, na ASTD International Conference and Exposition de 2008, para responder a esta pergunta: qual a porcentagem de participantes que aplicam bem o que aprenderam e por um tempo suficiente para produzir uma melhora significativa de performance?

As respostas vieram misturadas com uma boa notícia e uma má notícia. A má notícia é que os líderes de Educação Corporativa concordam unanimemente que a maior parte do investimento atual em desenvolvimento não consegue produzir resultados; eles estimam que a performance de apenas uma em cada cinco ou seis pessoas treinadas realmente melhora. A boa notícia é que a área de Educação Corporativa pode dobrar ou triplicar o valor que agrega para a empresa, redefinindo a linha de chegada da aprendizagem e adotando estratégias de transferência de aprendizado que comprovadamente funcionam.

A nova linha de chegada

Para alcançar a nova linha de chegada da aprendizagem, o desenvolvimento de profissionais deve tratá-la como um processo, direcionar ações de acompanhamento, a transferência e a aplicação, além de engajar melhor gestores e participantes.

1

Trate a aprendizagem como um processo.

O incrível aumento na produtividade das empresas nos últimos 30 anos tem sido em grande parte devido

Como tornar gestores mais engajados

O envolvimento da liderança é fundamental para alcançar a nova linha de chegada da aprendizagem, porque os gestores exercem uma influência profunda na eficácia do treinamento: se os conteúdos serão aplicados ou não e, portanto, se programas de desenvolvimento criam ou não valor que merece investimento contínuo. Para ajudar os gestores a facilitar o sucesso de iniciativas de aprendizagem:

Proporcione um processo claramente definido para que eles possam segui-lo.

Não deixe o papel do gestor ao acaso. Como Bill Amaxopoulos, da Chubb Seguros, nos ensinou: “Só porque alguém é promovido a gerente, você não pode supor que ele saiba a melhor forma de maximizar o valor do treinamento”. Ofereça aos gestores um processo claro, fácil de seguir, com tempo adequado, para que eles possam usá-lo para ajudar seus subordinados diretos a alcançar a nova linha de chegada da aprendizagem, que é um melhor desempenho.

Como em qualquer cadeia, a instrução é tão forte quanto seu elo mais fraco.

Portanto, mesmo que o treinamento seja excelente, um apoio frágil da gestão pode descarrilar o processo de criação de valor, falhando em produzir os resultados que a liderança pretendia. Por isso, profissionais de aprendizagem corporativa devem ser agentes do processo de criação de valor

Certifique-se de que os gestores conhecem a lógica do negócio e os objetivos do programa.

Garanta que os gestores dos participantes do treinamento saibam o que a capacitação vai abranger, como ela se relaciona com o negócio e qual melhoria pretende produzir, para que possam endossar e apoiar melhor o programa. Por exemplo, enviar uma breve descrição do programa, enfatizando os resultados de negócio pretendidos, com links para uma descrição mais detalhada online e materiais de apoio.

Certifique-se de que os gestores sabem o que seu subordinado direto deseja realizar.

Os gestores devem receber uma cópia dos objetivos de seus subordinados diretos para colocar a aprendizagem em prática. Não deixe ao acaso a comunicação entre participante e gestor sobre os objetivos do programa.

Dê aos gestores uma orientação específica sobre coaching para obter o máximo valor.

Uma das razões pelas quais gestores não fazem coaching mais eficaz para a transferência do aprendizado é porque não têm certeza quanto ao que devem fazer exatamente.

Vários de nossos clientes descobriram que, embora nenhum gestor nunca peça voluntariamente um guia detalhado de coaching, quando fazem a solicitação, o material é usado de forma eficaz. Verifique se o guia fornece dicas específicas de como fazer e não apenas generalidades, como “encontre-se com seu subordinado direto”.

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ESPECIAL | MATÉRIA

A função do treinamento não estará concluída e a capacitação não será recompensada com investimento contínuo, a menos que o aprendizado seja transferido e aplicado de forma que a performance melhore ao pensamento processual – gestão da qualidade total, Six Sigma, Lean Thinking, reengenharia de processos e assim por diante. Originalmente desenvolvido na indústria, o pensamento processual tem sido aplicado com sucesso a uma gama considerável de processos de negócios.

Historicamente, treinamento sempre foi tratado como um evento isolado. Sob a perspectiva do processo, no entanto, é evidente que a instrução é apenas um elo na cadeia que leva à alta performance (veja figura na página 28). Como em qualquer cadeia, a instrução é tão forte quanto seu elo mais fraco. Portanto, mesmo que o treinamento seja excelente, um apoio frágil da gestão pode descarrilar o processo de criação de valor, falhando em produzir os resultados que a liderança pretendia e tinha necessidade. Como profissionais de aprendizagem corporativa, precisamos passar de designers instrucionais e facilitadores a agentes do processo de criação de valor.

Ao estudar programas de aprendizagem altamente eficazes, descobrimos que eles eram administrados como processos completos por meio da aplicação de seis disciplinas (6Ds), começando pela identificação clara dos resultados de negócio necessários e terminando com a documentação desses resultados. Como as fábricas que adotam o Six Sigma, as organizações inteligentes mais produtivas monitoram continuamente o processo de aprendizagem e buscam oportunidades para melhorá-lo, incluindo etapas que não possuem.

2

Direcionar ações de acompanhamento, a transferência e a aplicação

O segundo ponto-chave para alcançar a nova linha de chegada da aprendizagem é direcionar ações de acompanhamento, a transferência e a aplicação.

Mover a linha de chegada significa levar em consideração a etapa que costumávamos chamar de pós-treinamento – que não era um problema nosso – e torná-la parte de nossa atribuição.

Isso significa planejar, acompanhar e gerenciar a transferência do aprendizado como parte integrante da experiência de aprendizagem completa.

Isso é fundamental porque, como Ken Blanchard bem LABORATÓRIO | ZERO

afirma, “para mudar o comportamento e obter os resultados desejados, você precisa de estrutura, apoio e comprometimento”. Estrutura, suporte e compromisso para ações de acompanhamento formam um contraste intenso com a abordagem tradicional, na qual esperamos que um milagre aconteça para transformar o curso em resultados.

Direcionar ações de acompanhamento pode assumir várias formas, desde lembretes por e-mail até teleconferências ou reunir-se novamente. Em nossa experiência, a abordagem mais eficiente e eficaz é aplicar, via computador, um sistema de gestão das ações de acompanhamento. Tais sistemas permitem que um grupo menor de facilitadores monitore e dê apoio a um grande número de participantes, automatizando tarefas funcionais. Independentemente da abordagem específica utilizada, os seguintes elementos são essenciais: •

Lembretes mantêm a mente ativa e diminuem a curva de esquecimento.

•

Relatórios de progresso reforçam a nova linha de chegada da aprendizagem e o comprometimento.

• Dispositivos de apoio ajudam os aprendizes

a superar os pontos críticos quando estão

adquirindo novas habilidades.

• Colaboração ajuda os aprendizes a permanecer conectados e a compartilhar as lições e experiências.

• Um “exame final” ou relatório, no qual as pessoas são responsáveis por resumir seu progresso e realizações, reforça a nova linha de chegada da aprendizagem.

3

Engaje gestores e participantes

Quando pedimos aos profissionais de Educação Corporativa que dissessem onde o processo de transformar a aprendizagem em resultados se rompe, a resposta mais frequente foi na etapa pós-treinamento. E quando investigamos o que dá errado, as evidências na maioria das vezes recaíram na falta de compromisso da gestão.

Como definir a nova linha de chegada da aprendizagem

O primeiro e o mais decisivo passo para que a Educação Corporativa tenha sucesso na nova economia é definir o que a empresa realmente quer e precisa.

Embora a solicitação possa ser apresentada como “precisamos de um curso sobre X”, líderes de negócios não querem realmente um curso por si só. Eles querem ver evidências de alta performance, com a expectativa de que isso será produzido pelo programa de desenvolvimento.

Estabelecemos quatro perguntas muito úteis para definir objetivos de negócio – em oposição aos objetivos de aprendizagem -, para programas de desenvolvimento:

Qual é a necessidade ou oportunidade de negócio que motivou a solicitação?

Se o programa for bem-sucedido, o que os participantes vão realizar melhor e de forma diferente depois do treinamento?

Como poderíamos verificar que isso está acontecendo? O que ou quem poderá confirmar essas mudanças?

Quais são os critérios específicos de sucesso? Isto é, onde está a linha de chegada? Que evidências têm de ser mostradas (quanto e até quando) para que o programa seja considerado um sucesso?

Estas perguntas ajudam a transformar o profissional de Educação Corporativa de “tomador de pedidos” em um consultor que impulsiona a alta performance, facilitando a tarefa de demonstrar o valor de iniciativas de desenvolvimento.

Outra questão é crucial. Além do treinamento, o que mais (recompensas, apoio ou sistemas) precisa estar disponível para alcançar os resultados desejados? Isso enfatiza que o treinamento por si só raramente abrange toda a solução. E a liderança tem que se envolver para ver os resultados que deseja.

Dois estudos recentes confirmam essa conclusão.

Na Pfizer, avaliações 360o foram reaplicadas vários meses depois de um programa de desenvolvimento de liderança e comparadas com os resultados do pré-programa. Isso produziu melhora absoluta sempre que os gestores dos participantes estiveram ativamente engajados no processo.

Os participantes, cujos gestores estiveram envolvidos durante a etapa de pós-treinamento, apresentaram avanços estatisticamente significativos. Em contraste, os participantes que compareceram ao mesmo programa, com gestores ausentes, realizaram avanços muito menores ou nem demonstraram qualquer indício de alta performance.

Outro estudo, da American Express, também ressaltou o impacto dos gestores na eficácia da capacitação.

Os participantes que obtiveram resultados muito melhores após o treinamento apresentaram quatro vezes

mais probabilidades de terem tido conversas com os seus gestores sobre como aplicar o aprendizado, do que aqueles que produziram pouco ou nenhum rendimento. Outras medidas de apoio gerencial foram diretamente relacionadas a um grau melhor de performance.

Os autores do estudo concluíram: “O verdadeiro impacto de um programa de desenvolvimento será mais bem avaliado pelo ambiente de trabalho ao qual os participantes regressam após o evento.

Mais especificamente, isso se refere ao tipo de líder com quem trabalham e para o qual se reportam após o próprio treinamento”.

Em outras palavras, o engajamento ativo – ou sua ausência – entre gestores e participantes quanto ao programa de desenvolvimento pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso.

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ESPECIAL | MATÉRIA

As principais etapas na cadeia de valor para transformar aprendizagem em resultados

Prioridades que competem

Nova linha de chegada da aprendizagem

Oportunidade de Aplicação

Recompensa ou Reconhecimento

Expectativas Entrega

Preparação

Instrução

Resultados Transferência e Aplicação

Relevância Percebida

Design Instrucional

Reforço do Gestor

Feedback e Coaching

Ações de Acompanhamento

Uma vez que é de seu interesse fazê-lo, por que os gestores não dão coaching com mais frequência para assegurar a assimilação do treinamento? Talvez porque não tenham certeza quanto ao que foi ministrado no curso ou não se sintam confiantes sobre como dar coaching e facilitar a transferência do aprendizado ou, ainda, porque não têm tempo de fazê-lo.

A área de Educação Corporativa pode abordar os dois primeiros obstáculos, disponibilizando as informações sobre o treinamento para os gestores e fornecendo guias práticos sobre como fazer a participação de seus subordinados diretos em programas de desenvolvimento valer o investimento.

O terceiro obstáculo – não ter tempo suficiente – realmente significa: não é uma prioridade tão alta para que se gaste tempo nisso. Convencer LABORATÓRIO | ZERO

gestores sobrecarregados a dedicar tempo para garantir a transferência do aprendizado requer ajudá-los a compreender o valor da nova linha de chegada da aprendizagem e quanto eles influenciam ou não a alta performance. Exige também convencer a liderança sobre a necessidade de manter os gestores responsáveis por apoiar a transferência do aprendizado se quiserem proteger o investimento de recursos valiosos em desenvolvimento.

Em Síntese

O mundo mudou. No atual clima econômico, a Educação Corporativa deve alcançar uma nova e mais desafiadora linha de chegada da aprendizagem: oferecer confiabilidade para produzir alta performance e demonstrar sua contribuição para o sucesso do negócio.

Fazer isso requer expandir seu pensamento para além da mera instrução e abraçar todo o processo pelo qual a aprendizagem se transforma em resultados. Aplicar pensamento processual, tal como as 6Ds, tem provado ser uma metodologia útil de retenção das ideias para integrar uma abordagem disciplinada em experiências completas de aprendizagem.

Encontrar maneiras para envolver melhor gestores e participantes no processo de transferência e realizar ações de acompanhamento, apoio e aplicação fazem parte do design geral da experiência de aprendizagem.

Organizações inteligentes que deram foco à nova linha de chegada da aprendizagem descobriram que podem aumentar substancialmente o valor que agregam e ganhar um lugar na mesa de discussão.

Você está preparado?

As Seis Disciplinas Como transformar o treinamento em resultados para o negócio:

1D

Determinar os resultados para o negócio.

O primeiro passo é definir meticulosamente como a iniciativa de aprendizagem vai contribuir para a missão da organização e a produtividade. Após concluir o treinamento com sucesso, o que os participantes vão fazer de forma diferente e melhor que contribuirá para o sucesso do negócio?

Objetivos de aprendizagem tradicionais não são suficientes; eles definem o que será abordado ou aprendido, mas não como isso será usado para beneficiar o negócio. Os objetivos do programa devem indicar claramente os resultados de negócio esperados e como o sucesso será mensurado.

2D Desenhar uma experiência completa.

Planeje e otimize uma experiência completa de aprendizagem – não só o que acontece na sala de aula ou módulo de aprendizagem. Maximizar o valor que a área de Treinamento & Desenvolvimento agrega ao negócio requer um macrodesenho e a gestão das três fases do processo: Fase 1 Preparação anterior à instrução formal, incluindo um diagnóstico sobre o propósito da aprendizagem, por meio de discussões com sponsors do programa.

Fase 2 Uma experiência de aprendizagem estruturada, que pode incluir metodologias virtuais, presenciais, action learning ou uma combinação de tudo isso.

Fase 3 Transferência e aplicação, prática contínua e aprendizagem on-the-job. A evidência é clara: se o aprendizado será transferido e aplicado no trabalho depende tanto do que acontece na Fase 1 (antes) e Fase 3 (depois), como no treinamento em si.

3D Direcionar a aplicação.

Garanta que o programa de desenvolvimento direcione

a aplicação dos conteúdos para alcançar resultados.

Apresente metodologias que enfatizem sua aplicação, motive os participantes ilustrando benefícios e prepare esses profissionais para que coloquem o aprendizado em prática no trabalho. Conecte todo o conteúdo às necessidades e realidade do negócio. Use exemplos e exercícios que sejam confiáveis e relevantes. Leve a sério os objetivos estabelecidos. Assegure que os participantes sejam capazes de aplicar o que aprenderam em seu dia a dia profissional.

4D

Definir a transferência do aprendizado.

Crie sistemas e processos que orientem ações de acompanhamento, a transferência do aprendizado e a aplicação on-the-job. Trate os objetivos de aprendizagem como objetivos de negócio: certifique-se de que serão monitorados, mensurados e recompensados; não catalogados em arquivos e esquecidos.

5D Dar apoio à performance.

Equilibrar responsabilidade e apoio produz melhores resultados do que apenas focar em um ou outro.

Proporcione apoio contínuo para ajudar os aprendizes a aplicar novos métodos e dominar novas habilidades.

Certifique-se que os gestores conhecem e concordam com os objetivos de aprendizagem de seus subordinados e que estejam engajados para apoiar as conquistas dos colaboradores. Finalmente, proporcione apoio adicional por meio de instrutores, pares e coaches (internos ou externos), dicas de trabalho e guias (impressos ou digitais) para aplicação.

6D Documentar os resultados.

Trate o investimento em Treinamento & Desenvolvimento como qualquer outro investimento da empresa. Mensure os resultados e avalie o impacto para garantir que o programa está produzindo um retorno adequado para os stakeholders. Estimule aperfeiçoamento contínuo, comparando os resultados obtidos com os resultados esperados, e busque maneiras de melhorar as iniciativas subsequentes.

Andy Jefferson é presidente e diretor-executivo da Fort Hill Company e coautor do livro Getting Your Money’s Worth.

Roy Pollock é Chief Learning Officer na Fort Hill Company e membro da Kellogg National Leadership.

Cal Wick é fundador e presidente da Fort Hill Company e recebedor do prêmio ISA’s Thought Leadership.

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ESPECIAL | ARITGO

A palavra para alinhamento:

convergência Redefinindo a parceria entre estratégia e aprendizagem

A Foto: Antônio Barros Jr.

Roland Deiser

LABORATÓRIO | ZERO

pesar de tudo o que se fala sobre alinhamento de estratégia e aprendizagem, o relacionamento entre os dois não é algo fácil.

A gestão estratégica costuma ser percebida como a disciplina principal do negócio, uma responsabilidade-chave do CEO. A aprendizagem, por outro lado, é muito vista como tendo uma função de suporte, que geralmente se reporta à área de RH e está sempre em luta para ter voz influente junto à diretoria. Não chega a ser surpresa, portanto, que na maioria das empresas esses dois domínios tenham vidas separadas – não apenas em termos de estrutura, mas também culturalmente, por diferentes linguagens, sistemas de valores e redes de relacionamentos.

Mas essa situação está mudando.

Durante as últimas duas décadas, uma nova visão estratégica tem surgido em resposta às crescentes limitações do paradigma tradicional de planejamento. A nova visão define a gestão estratégica não tanto em termos de otimizar o posicionamento da empresa em um mercado já existente, e sim em dominar um processo criativo contínuo para conquistar mercados emergentes.

Este processo é baseado não apenas na análise racional, mas também em uma compreensão intuitiva das descontinuidades do mercado, e na criatividade, coragem e capacidade operacional de capitalizar sobre elas.

O mais importante, nesta nova visão, é que a gestão estratégica deixa de ser uma atividade confinada apenas à alta liderança. A estratégia costumava ser algo secreto, conhecido apenas por um grupo seleto, um jogo de fumaça e espelhos. Embora, até certo ponto, isso deva continuar sendo assim, um fator cada vez mais importante no processo estratégico é que ele está abandonando a confidencialidade dessas reuniões nebulosas. As razões são óbvias: prontidão para oferecer respostas nestes tempos de mudanças rápidas requer hierarquias planas e uma distribuição de poder maior com a periferia da organização. Além disso, as empresas não podem mais arcar com um intervalo muito longo entre a formulação da estratégia e sua execução. Ambas as etapas demandam um envolvimento muito mais amplo de colaboradores de todos os níveis desde o início e em todas as fases do processo.

Assim, o novo paradigma da estratégia exige um processo organizacional abrangente, que se desdobre em diálogos intensos e dirigidos para a ação. A prática deve mudar, de uma rotina de planejamento estruturada passo a passo e liderada por um departamento de elite, para um processo de aprendizagem e inovação que seja contínuo, complexo e indistinto, que inclua a empresa inteira.

Ao mesmo tempo, a função da estratégia não é a única cuja prática histórica está sendo desafiada.

As novas realidades também estão colocando uma ênfase nova e diferente na educação corporativa como algo integral. O paradigma da sala de aula tradicional, com seu foco em treinamento de habilidades individuais e na transferência mecânica de conhecimento, não é mais a solução apropriada para lidar com este mundo. Diante da velocidade acelerada das mudanças, da inovação que provoca ruptura, dos ciclos de vida mais curtos de modelos de negócios e regras de mercado, da importância crescente do conhecimento e da criatividade no processo de criação de valor, a educação corporativa também precisa de reinvenção.

Para criar competência estratégica que sustente a liderança de mercado – ou simplesmente para sobreviver –, as empresas agora precisam de arquiteturas de aprendizagem abrangentes, que possam ir muito além da qualificação de pessoas.

A aprendizagem precisa promover a habilidade de desafiar as regras do jogo continuamente, transcender modelos de negócio existentes e administrar a rede de stakeholders da organização, de forma que alavanque as competências essenciais da empresa. O processo de criação de valor da organização precisa ser desenhado como um processo de aprendizagem contínua, que promova um diálogo permanente entre os stakeholders internos e externos, que encoraje e alimente as comunidades de prática e administre processos de mudança organizacional em larga escala.

Esta visão redefine de forma radical o antigo significado da aprendizagem como uma atividade meramente educacional. Ela se torna um processo organizacional e estratégico fundamental, que é instrumento para promover mudança e inovação.

Nesse contexto, vemos essas duas práticas convergindo. Essencialmente, a liderança estratégica contemporânea nada mais é que um processo contínuo de aprendizagem. E uma arquitetura

de aprendizagem corporativa efetiva nada mais é que um mecanismo do processo estratégico.

Infelizmente, no entanto, para a maioria das organizações, essa convergência permanece apenas como um insight conceitual, se tanto.

Para criar empresas ágeis e estrategicamente competentes, ambas as práticas precisam reorganizar sua identidade e seus relacionamentos. Algo que não se dá tão facilmente. Recompor identidades requer diálogo, reflexão e parceria. Requer que ambas reflitam sobre as fraquezas atuais e busquem desenvolver novas práticas de colaboração. E isso exige um processo combinado de aprendizagem.

CLOs: Bem-vindos a um novo e estimulante papel.

Roland Deiser é criador do European Corporate Learning Forum (ECLF) e autor do livro Organizações Inteligentes.

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ESPECIAL | modelo

Inversão na perspectiva da educação

C

onsiderar a aprendizagem apenas para o desenvolvimento de profissionais não será suficiente para lidar com a complexidade do século 21. A aprendizagem deve ser reconhecida como um processo estratégico que permeia tudo na empresa, não mais como intervenções pontuais para

Aprendizagem Quando os objetivos de aprendizagem são orientados pelos negócios, o potencial de transformação se restringe à capacitação profissional e melhoria de questões existentes no contexto organizacional.

Isso não quer dizer que as iniciativas de desenvolvimento específicas não sejam importantes. Só é preciso vincular seus objetivos a uma visão mais abrangente do negócio.

Negócios Em geral, iniciativas de aprendizagem são voltadas à capacitação pontual e orientadas pela estratégia do negócio, para abranger apenas as previsões e desafios da organização no curto e médio prazo.

As necessidades de negócios determinam o conteúdo da aprendizagem Negócios orientando aprendizagem

Negócios

Desafios de negócios atuais e previstos

Aprendizagem

Alinhamento das atividades de aprendizagem com a estratégia

Aperfeiçoamento das perspectivas existentes

LABORATÓRIO | ZERO

a capacitação das pessoas.

Com esse argumento fundamental, Roland Deiser nos convida, em seu livro Organizações Inteligentes, a uma jornada de transformação do que entendemos como Educação Corporativa.

Nesta nova perspectiva, ele propõe uma arquitetura de aprendizagem que traz em si um componente contínuo

de transmissão de conhecimento por toda a organização.

Sua proposta é aproveitar as infinitas situações de aprendizagem que ocorrem e existem na companhia todos os dias para estimular a renovação do negócio. Só assim será possível manter a estratégia vinculada à realidade.

Este novo processo requer

Aprendizagem

a colaboração de um universo maior das pessoas da empresa.

Por isso, a aprendizagem torna-se um desafio organizacional que exige o envolvimento estratégico da alta liderança. Assim, para Deiser, o papel da Educação Corporativa passa a ser o de garantir que esse processo de aprendizagem (entre todos e para todos) aconteça na organização.

Negócios

Se a aprendizagem servir somente para atender à estratégia estabelecida de cima para baixo, a transformação proposta por Deiser não tem espaço para acontecer. Mas imagine a aprendizagem impulsionando a mudança: arquiteturas de negócios orientadas pela aprendizagem – de baixo para cima e em todas as direções.

O resultado será inovação.

Quando as experiências de aprendizagem que ocorrem diariamente na organização são aproveitadas, elas podem ajudar a impulsionar a inovação, orientar a estratégia e manter o negócio competitivo.

As experiências de aprendizagem determinam as atividades de negócios aprendizagem orientando negócios

Aprendizagem

Insights sobre o mundo obtidos por meio de encontros estruturados

Negócios

Ajuste das atividades de negócios com base na aprendizagem contínua

Impulsionador da inovação

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Cena de filme

O mundo pelos olhos dos outros “Bons filmes são aqueles que nos transformam” Maria Carolina Mateus

A

frase de Roger Ebert, conceituado crítico de cinema, dá a exata dimensão do poder que essa experiência visual pode provocar nas pessoas. Por revelar a psicologia dos personagens, filmes permitem que a audiência não só se identifique com o que vê, mas que penetre outras mentes e veja o mundo pelos olhos de outras pessoas. Nesse sentido, boas cenas e diálogos memoráveis são importantes ferramentas para estimular empatia – capacidade de se colocar no lugar do outro.

Em programas de desenvolvimento, esse recurso é usado para a reflexão sobre um comportamento ou entendimento de uma situação paralela com a qual os participantes precisam lidar em seu dia a dia profissional. Depois de assistir à cena, a discussão em grupo abre ainda mais perspectivas em um processo de aprendizagem dinâmico e efetivo com os participantes do programa.

ERIC:

CANTONA: ERIC: CANTONA:

Você com medo!!? Nunca!

Sim, com medo de que acabasse. Eu adorava surpreender a multidão, sabe?

Toda vez, em cada jogo, eu tentava dar um presente a eles. Às vezes não funcionava.

Mas quando funcionava...

ERIC: CANTONA:

...nas nossas mentes para sempre. É. Mas eu tinha que me surpreender primeiro, me arriscar. Depende do limite que a gente se impõe. Se jogar com segurança, não tem risco, entende?

ERIC:

Lembra do Sunderland? Ah... foi uma beleza! Magnifique! Foi como um balé. Uma dança. Curti aquele gol durante meses!

(locutor)

“...espremido entre os zagueiros. McClair!

Aí vem Cantonaaaaaaaaaaaa!!! Ele fez! Um gol magnífico de Cantona!!!”

ERIC:

É tão bom que você esquece o resto da droga da sua vida por algumas horas!

O melhor momento

No filme “À Procura de Eric” (California Filmes, 2009), de Ken Loach, um carteiro fanático por futebol (Eric) conversa com seu ídolo, Eric Cantona, o melhor jogador da história do Manchester United, sobre os bons momentos de sua carreira:

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Mas deve ter sido incrível, 60 mil pessoas assistindo você, torcendo, cantando seu nome.

Assustador.

debriefing: Na aprendizagem prática, o debriefing é um processo em que o facilitador, assim que a atividade termina, propõe algumas questões para estimular os participantes a refletir e a ter insights, relacionando os conceitos discutidos em grupo ao seu dia a dia profissional. A seguir questões sugeridas para o debriefing da cena:

1.

ERIC: CANTONA:

Muito bem: o melhor momento de todos.

Não foi um gol.

2.

3.

ERIC: Tem que ser um gol.

CANTONA: Não.

ERIC:

CANTONA: ERIC:

CANTONA: ERIC: CANTONA:

ERIC: CANTONA:

Vamos lá: último minuto, Copa FA, final contra o Liverpool. Beckham chuta o escanteio. O goleiro sai, empurra para longe. Você mata no peito, bate no chão, volta e... Bang! Você enfia na rede.

Não.

4.

Em sua opinião, por que o carteiro fica surpreso com a resposta do jogador sobre a sensação de ser assistido por tantas pessoas?

O que mais chama a atenção nesta cena?

Por quê?

Cantona cita que o melhor momento de todos foi um passe e comenta: “Eu sabia que ele era esperto. Chutava com a esquerda e com a direita.” Diante dessa situação, que analogia podemos fazer com a relação entre gestor e equipe? Como você decide para quem deve delegar uma tarefa?

“Precisamos confiar nos companheiros do time. Sempre. Senão, estamos perdidos.”

Como são estabelecidas relações de confiança?

Wimbledon! Tem que ser Wimbledon.

Você vai na direção da bola, a bola vem, você calcula a trajetória, o ângulo, o giro, o modo como o vento sopra, a velocidade do vento, tudo... você estica o pé direito, para no meio do voo, ela volta para sua perna, você volta, chuta, o chute mais perfeito do mundo. Dentro! É um gol! Tem que ser um gol, Eric.

Foi um passe.

Um passe?!! Ah... meu Deus! Para Irwin, contra o Spurs! Isso! Lindo!

Eu sabia que ele era esperto. Chutava com a esquerda e com a direita. Foi um flash.

Chutei com a parte externa da chuteira: surpreendeu todo mundo. Ele dominou.

E meu coração vibrou.

Um presente. É. Como uma oferenda ao Grande Deus do futebol.

ERIC: E se ele tivesse perdido?

CANTONA: Precisamos confiar nos companheiros

do time. Sempre. Senão, estamos perdidos.

Maria Carolina Mateus, gerente de relacionamento com parceiros do LAB SSJ, é coach, especialista em Psicodrama e certificada em ferramentas de análise comportamental, como DISC e-Talent, MBTI, TKI, Insights Discovery e Eneagrama.

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ONTEM Questões que tiravam o sono em 1953

T

rechos de um discurso feito por John L. McCaffrey, presidente da International Harvest Co., e publicado originalmente em junho de 1953 na revista Fortune, mostram as preocupações de um CEO na época.

Segundo McCaffrey, há questões que o CEO tem de enfrentar sozinho.

São aquelas que ele pensa à noite.

E todas derivam de um único fato, que ele sintetiza em uma frase: “a maior questão que perturba o negócio é que ele é repleto de seres humanos. É isso que tira nosso sono.”

“Quando você vira CEO descobre depressa que é possível solucionar problemas, técnicas e produtos de forma relativamente rápida. Mas as pessoas mudam muito lentamente, se é que mudam. E não é possível substituir ou reorganizar a parte humana da sua empresa com a mesma facilidade e frequência com que se reorganiza os bens materiais da organização.

Você vai aprender para seu pesar que, enquanto uma broca nunca fica aborrecida e um martelo nunca sente ciúmes de outros martelos, o mesmo não pode ser dito de pessoas. Você vai aprender que um torno pode executar sua tarefa por dez anos, sem afetar sua capacidade ou sua vontade de ser trocado para outro lugar.

Mas as pessoas não são assim. Elas desenvolvem hábitos, prazeres e descontentamentos. Você vai aprender que tem com as pessoas os mesmos problemas gerais de manutenção, redução de vida útil ou falha operacional completa que enfrenta com máquinas. Só que são muito mais difíceis de resolver.”

LABORATÓRIO | ZERO

Repertório/ multidisciplinaridade Encontrar profissionais com conhecimento mais abrangente, informações gerais e experiência suficiente para fazer a gestão de várias coisas.

Escassez de talentos Dar mais atenção ao processo educacional que começa antes do profissional começar a trabalhar.

Pipeline de liderança Equilibrar a quantidade de especialistas na empresa e obter líderes de algum lugar, de preferência de dentro da companhia.

Treinamento e desenvolvimento Oferecer treinamento e dar a chance de crescimento aos profissionais.

Motivação e colaboração Saber como motivar e direcionar o esforço das pessoas – individualmente e em grupos.

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perspectiva

O que tira o sono de altos executivos

Inovação Conhecer a sociedade para lidar com suas mudanças de forma inteligente, adaptando-se e transformando sua empresa para as novas condições.

hoje E hoje, o que tira o sono de CEOs?

O que ninguém revela sobre ser um CEO:

Pressões financeiras

Quão solitária é essa posição: “é muito mais solitário do que qualquer um possa admitir”. Não há pares nem uma rede informal para compartilhar dilemas. A maior parte das questões é muito confidencial para ser discutida abertamente.

Oportunidades de crescimento

Talentos/líderes capazes de levar o negócio adiante: • Baixa quantidade de candidatos com as habilidades certas

Como é grande o tempo e a energia gastos em questões que não foram apropriadamente administradas pelos níveis de gestão mais abaixo e que se tornam críticas exigindo uma intervenção do topo.

• Dificuldade de preparar talentos experientes globalmente

Como todas as questões se tornam problemas sobre pessoas e tiram o foco da execução estratégica.

“Como é difícil convencer as pessoas de que o inimigo está fora da empresa e não dentro”.

• Concorrência atraindo os melhores profissionais • Talentos técnicos sem criatividade nem flexibilidade

Como gestores colocam seus interesses à frente do objetivo maior da companhia.

Riscos desconhecidos

Satisfação e lealdade do cliente

Como líderes reclamam sobre seu status e não defendem as ações de seu time.

Inovação

Quão grande é o impacto de pequenas coisas pessoais.

REFERÊNCIAS

“What Corporation Presidents Think About at Night”. Fortune Magazine, junho de 1953.

Thinkstock

Metapesquisa LAB SSJ, 2011 (de 27 Reports).

"PwC 14th Annual Global CEO Survey, 2011".

“What Keeps CEOs Awake at Night”.

General Reinsurance, 2011.

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metodologia

Modelo

70 20

LABORATĂ“RIO | ZERO

10

O modelo 70/20/10 de aprendizagem foi desenvolvido por Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo no Center for Creative Leadership (CCL).

Segundo esta abordagem, a aprendizagem efetiva ocorre quando integramos elementos formais e informais nas seguintes medidas:

Na Aprendizagem

70% 20% 10%

de experiências on-thejob, tarefas e soluções de problemas reais.

de feedback e da observação e trabalho com role models.

de cursos e leituras (aprendizagem formal).

Na Gestão da Inovação

Istockphoto

O modelo 70/20/10 também foi adaptado por Eric E. Schmidt como um recurso para a gestão da inovação, nas seguintes medidas:

70% 20% 10%

do tempo dedicado a tarefas do core business.

do tempo dedicado a projetos relacionados ao core business.

do tempo dedicado a projetos não relacionados ao core business.

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lab lendo

Confira nossas leituras Livros que não podem faltar em sua prateleira

Para pensar estratégia Com visual belíssimo e diferenciado, este livro foi coproduzido por 470 profissionais de estratégia de todas as partes do mundo. A partir de conceitos inovadores de conhecidos especialistas, explica como foram concebidos alguns modelos de negócio de grandes empresas, servindo de base para criar modelos originais. Também ajuda a analisar e a renovar negócios existentes, entendendo melhor a essência da proposta de valor e outras variáveis que compõem o negócio.

Business Model Generation John Wiley & Sons (2010) 288 págs.

O desenvolvimento da liderança precisa estar apoiado em um processo de transformação cultural.

Isso é o que afirma Carolyn Taylor neste livro que trata a cultura como o resultado das mensagens que as pessoas recebem a respeito do que é valorizado e desejado pelas organizações. Segundo ela, essas mensagens surgem de três fontes: Comportamento (como somos e agimos), Símbolos (como adotamos as coisas) e Sistemas (o que temos). Taylor diz que quando há mudanças significativas nessas mensagens, as pessoas se adaptam. Assim, a transformação depende de mudar as mensagens.

Walking the Talk Random House Business (2005) 416 págs.

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Para o trabalho do líder Com ensaios reveladores sobre as variáveis psicológicas do líder, Manfred Kets De Vries traz neste livro uma perspectiva realista sobre o impacto do narcisismo e da ignorância emocional no exercício da liderança. Ele aborda o líder como espelho, o papel do tolo e a existência de impostores, mostrando como seguidores podem moldar a atuação de líderes ao estimular o uso irreal de poderes e atributos. De Vries descreve, por exemplo, como líderes narcisistas acabam tentados a expressar na prática as fantasias de prestígio e glamour alimentadas por seus seguidores, gerando disfunções na organização.

Leaders, Fools and Impostors iUniverse (2003) 162 págs.

Por mais de 10 anos, David Marcum e Steven Smith pesquisaram a dinâmica do ego no contexto corporativo. Neste livro, eles mostram como essa força interior do indivíduo é capaz de impactar – para o bem e para o mal – os resultados da organização e a longevidade do negócio. Os autores defendem que ter consciência para controlar os efeitos do ego é fundamental, pois, ainda que seja essencial para alcançar o sucesso, ele nunca é neutro e sempre afeta o desempenho de alguma forma.

O Fator Ego: como o ego pode ser seu maior aliado ou seu maior inimigo Sextante (2009) 240 págs.

para lidar com o contexto atual Clay Shirky defende que nosso tempo livre coletivo é um recurso que pode servir para mudar as coisas para melhor. Em seu livro, ele diz que o “excedente cognitivo” proporcionado pelas tecnologias digitais pode ajudar a gerar novas oportunidades, motivando as pessoas a compartilhar informação para o bem de todos. É esse impacto transformador da cultura online que o livro mostra, por meio de histórias e exemplos de pessoas que se sentiram estimuladas a contribuir para o bem da sociedade a partir de ideias úteis distribuídas online.

Cognitive Surplus: creativity and generosity in a connected age The Penguin Press (2010) 242 págs.

Em seu mais recente livro, Nicholas Carr discute como estamos perdendo a habilidade de pensar profundamente e de forma criativa por causa da leitura realizada por meio de mídias digitais. Para ele, a internet está nos transformando em pensadores rasos, alterando os mais básicos processos cognitivos envolvidos na leitura, interferindo inclusive na estrutura de nossos cérebros. Carr afirma que o excesso de recursos na internet atrapalha a concentração, e isso afeta o trabalho de assimilação e, consequentemente, a memória de longo prazo – fundamentais no processo de aprendizagem.

The Shallows: what the internet is doing to our brains W. W. Norton & Company (2010) 276 págs.

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Saiba quais as variáveis consideradas na hora de construir um projeto de desenvolvimento

Arquitetura da

TOPO

Aprendizagem

DESAFIOS ESTRATÉGICOS Quais são os desafios estratégicos do negócio que precisam ser atendidos pela iniciativa de aprendizagem?

DESAFIOS ESTRATÉGICOS

»» Programas de desenvolvimento »» E-learning »» Jogos

INFORMAL BUSCA (on-demand)

TROCA (shared)

»» »» »» »» »» »»

»» »» »» »» »»

pesquisa livros artigos vídeos podcastings portais

wikis blogs fóruns redes sociais comunidades de prática »» coaching »» mentoring

Sustentação DIA A DIA (embedded) »» feedback »» apoio ao desempenho »» rodízio de tarefas »» revisão de trabalho »» planejamento do desenvolvimento

SOCIAL LEARNING CONHECIMENTOS:

FERRAMENTAS: DIRECIONADORES:

conteúdos, informação, estratégia, avaliação etc.

CONTEXTO EXTERNO

SISTEMA DE GESTÃO

FORMAL

CONTEXTO EXTERNO

EM FOCO

Nossa arquitetura

sistemas, assessments, redes sociais, portais de busca, avaliação de desempenho, relatórios e análise etc. competências, performance, geografia, demografias, estilo.

CULTURA DA EMPRESA

Em que contexto sua organização está inserida? Como ele afeta as necessidades de aprendizagem do negócio?

SISTEMA DE GESTÃO Quais são os sistemas de gestão da empresa que podem ser considerados para apoiar o processo de aprendizagem?

ALICERCE CULTURA DA EMPRESA Como é a cultura organizacional?

Considerar a forma de ser e de atuar da empresa é essencial na hora de desenhar um projeto de desenvolvimento.

Fonte: Bersin & Associates

Interior Social Learning: Aprendizagem que acontece entre as pessoas e suas redes de relacionamento.

Tem duas dimensões: Formal: Encontros estruturados e obrigatórios, com hora marcada.

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Informal: Buscas pontuais, trocas com outras pessoas e situações cotidianas no trabalho.

Para maior efetividade, é recomendável combinar as duas dimensões.

Eixos de aprendizagem: Conhecimentos: Conteúdos que devem ser selecionados e aplicados.

Ferramentas: Mecanismos que serão utilizados para viabilizar o processo de aprendizagem.

Direcionadores: Elementos organizacionais que vão orientar a aprendizagem.

O LAB SSJ é uma consultoria de soluções de aprendizagem, que conta com 180 profissionais e 120 instrutores associados. Atendemos mais de 90 clientes com projetos no Brasil, América Latina, Estados Unidos e Europa. Criamos soluções inovadoras a partir das necessidades estratégicas de cada cliente. Já atendemos mais de 160 mil profissionais das maiores empresas do mercado desde 1992.

Aqui se respira inovação

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