Inovação Designful Company | Por que ler: Utilizar o design thinking para solucionar as questões complexas da atualidade. Neste artigo: • Os conceitos que embasam o design thinking • Uma nova perspectiva para identificar soluções efetivas • O papel do design thinking no século 21
Designful
*
Company
Marty Neumeier
O design contém os atributos para identificar futuros possíveis, estabelecer conexão com os clientes e solucionar problemas complexos.
Foto: Vern Evans
O pensamento da era industrial fez surgir algumas competências admiráveis, incluindo o poder de produzir produtos de alta qualidade a preços acessíveis. No entanto, ele também nos aprisionou em um emaranhado daquilo que o teórico do design Horst Rittel chamou de “problemas complexos”: problemas tão persistentes, difusos ou escorregadios que parecem insolúveis. Diferente dos problemas relativamente controláveis encontrados na matemática, no xadrez e na contabilidade, os problemas complexos tendem a mudar de forma desconcertante a cada tentativa de resolvê-los. Além disso, as soluções nunca são certas ou erradas, apenas melhores ou piores. Os problemas complexos do mundo nos cercam como um cardume de piranhas. Você conhece a lista: poluição, superpopulação, escassez de recursos naturais, aquecimento global, guerra tecnológica e uma distribuição desigual de poder que falhou em suas tentativas de lidar com a fome do terceiro mundo.
No mundo dos negócios, os gestores enfrentam uma série de questões relacionadas a esses problemas: mudanças vertiginosas, clientes oniscientes, mercados fragmentados, acionistas vorazes, funcionários desleais, impedimentos burocráticos e pressão sobre os preços gerada por concorrentes globais desesperados com pouco a perder e tudo a ganhar. Em uma pesquisa de 2008 patrocinada pela Universidade de Stanford, 1.500 altos executivos foram convidados a identificar os problemas complexos que afligiam suas empresas no momento. Ainda que os dez executivos mais importantes incluíssem as figuras de sempre em termos de crescimento e lucros, a pesquisa também revelou preocupações que ainda não haviam aparecido nos radares corporativos: como alinhar estratégia e a experiência do cliente, lidar com a sustentabilidade, colaborar em estruturas de silos e abraçar a responsabilidade social. O problema complexo mais citado por líderes de
* Este artigo foi traduzido e reproduzido pelo LAB SSJ com a permissão da Rotman magazine.
empresas foi o conflito entre os objetivos de longo prazo e as demandas de curto prazo. É claro que essas não eram as preocupações dos gestores do século XX. A última obsessão de gestão do século XX foi o Six Sigma, o movimento da qualidade total inspirado pelo Dr. W. Edwards Deming e seu trabalho com os japoneses no pós-guerra. O Six Sigma foi tão bem-sucedido que a qualidade praticamente tornou-se uma commodity. Agora os clientes esperam que cada produto e serviço seja confiável, o que não dá espaço para nenhuma empresa ter vantagem competitiva. Infelizmente, os elementos mais progressistas da filosofia de Deming foram simplesmente ignorados por uma mentalidade empresarial que preferiu o que é mensurável ao que tem significado.
Mentes de uma nota só Ao olhar ao redor e ver as empresas e marcas de hoje cercadas de desconfiança por parte de clientes, colaboradores desmotivados e comunidades desconfiadas, podemos ligar esses problemas a um
2 | Designful Company
10 Principais
problemas complexos relatados pelos altos executivos 1. Balancear as metas de longo prazo com as demandas de curto prazo.
2. Prever os retornos de conceitos
não tem potência suficiente para nos levar adiante. Para ter sucesso, o novo modelo deve substituir a relação ganhar-perder da linha de montagem pela relação ganharganhar das redes. Em 2006, quando a Ford Motor Company anunciou seus planos de fechar 14 fábricas e cortar 34 mil empregos, Bill Ford fez uma declaração reveladora: “Não podemos mais jogar o jogo à moda antiga”, disse ele. “De agora em diante, nossos veículos serão projetados para satisfazer o cliente, e não apenas para encher uma fábrica.” Tarde demais. Enquanto a Ford ainda estava descobrindo isso, a Toyota já satisfazia seus clientes há anos.
6. Proteger as fronteiras de uma
Passamos o século passado tentando preencher as fábricas e fazendo pequenos ajustes, ainda nessa mesma ideia básica de eficiência. Enquanto o ponto alto na busca pela melhoria contínua é o Six Sigma, um estudo de 2006, da Qualpro, mostrou que das 58 grandes empresas que já anunciaram programas Six Sigma, 91% chegaram à lista de 500 maiores empresas da Standard & Poor’s. Estamos ficando cada vez melhores em um modelo de gestão que está se tornando cada vez mais equivocado.
7. Multiplicar o sucesso colaborando
Pergunte a Alice
inovadores.
3. Inovar acompanhando a crescente velocidade das mudanças.
4. Vencer a guerra pelos maiores talentos.
5. Combinar rentabilidade e responsabilidade social.
indústria em comoditização. através de silos.
8. Encontrar nichos de mercado não ocupados, mas lucrativos.
9. Enfrentar o desafio da sustentabilidade.
10. Alinhar a estratégia com a experiência do cliente.
Estudo patrocinado pela Neutron e pela Universidade de Stanford
legado de estilo de gestão que carece de qualquer verdadeira dimensão humana. O modelo para a gestão do século XX não era o humanismo caloroso do Renascimento, mas a fria mecânica da linha de montagem, tal qual o foco-laser da ciência newtoniana aplicado à criação de riqueza. A linha de montagem era intencionalmente cega para a moralidade, emoções e aspirações humanas – melhor ainda se a concorrência e os clientes perdessem, pois assim a empresa saía ganhando. Em sua essência, os negócios não são mecânicos, mas humanos. Hoje estamos descobrindo que a inovação sem emoção não é interessante. Produtos sem estética não nos impressionam; marcas sem significado não nos provocam desejo e empresas sem ética não se sustentam. O modelo de gestão que nos trouxe até aqui
Em uma época de paridade Six Sigma, ser melhor já não é suficiente. Temos de ser diferentes. Não apenas diferentes, mas realmente diferentes. Graças a uma desorganização sem precedentes de mercado, a diferenciação está se tornando a estratégia mais poderosa no mundo dos negócios e a principal beneficiária da inovação. Se a de inovação leva à diferenciação, o que impulsiona a inovação? A resposta, imperceptível à primeira vista, é o design. O design contém as competências para identificar futuros possíveis, inventar produtos emocionantes, estabelecer conexão com os clientes, acabar com problemas complexos, e muito mais. O fato é que, se você quer inovar, você tem que investir em design. Imagine um mundo louco onde a maior parte do que você aprendeu na escola de negócios está ao revés – um mundo em que os clientes controlam a empresa, empregos são meios de autoexpressão, as barreiras à concorrência estão fora de seu controle, estranhos projetam seu produto, ter menos recursos é melhor, publicidade afasta os clientes, demografia não vem ao caso, o que quer que você venda volta para você, as melhores práticas são obsoletas na origem e o que conta são resultados;
em que a estabilidade é fantasia, o talento prevalece sobre a obediência, a imaginação bate o conhecimento e a empatia invalida a lógica. Se você estiver prestando atenção suficiente, você não tem que imaginar esse cenário de Alice no País das Maravilhas. Ele acontece ao seu redor. A única questão é saber se você pode mudar seu negócio, sua marca e seu pensamento com rapidez suficiente para aproveitar este mundo ao máximo. A gestão inovadora qualificada para destronar o Six Sigma é o design thinking. Ele irá assumir o departamento de marketing, entrar na área de P&D, transformar os processos e ativar a cultura das empresas. Vai criar um efeito de reprodução, que vai alinhar finanças e criatividade e, eventualmente, chegar a Wall Street com profundidade suficiente para mudar as regras de investimento.
Design, design, onde estás? O design tem aguardado pacientemente nos bastidores de quase um século, relegado a papéis secundários ou como substituto. Até agora, as empresas têm usado o design como um salão de beleza para as identidades e comunicações ou como a última fase antes do lançamento de um produto. Ele nunca foi utilizado de forma a atingir seu potencial de criar inovação que provoca ruptura para todos. Enquanto isso, o público tem desenvolvido um apetite saudável pelas coisas com design. Uma pesquisa da Kelton Research descobriu que quando sete em cada dez norte-americanos recordaram a última vez em que viram um produto que eles simplesmente precisavam ter, o motivo para isso era o design. Eles descobriram que com os mais jovens, entre 18 e 29 anos, a influência do design é ainda mais pronunciada. Mais de um em cada quatro americanos estava decepcionado com o nível do design nos EUA, dizendo, por exemplo, que os carros tinham um design melhor há 25 anos. Na Grã-Bretanha, uma pesquisa recente realizada pelo British Design Council constatou que 16% das empresas britânicas dizem que o design encabeça sua lista de fatores-chave para o sucesso. Entre as empresas de “crescimento rápido”, incríveis 47% colocam o design em primeiro lugar. A crescente demanda pelo design está sendo moldada por uma profunda mudança na forma como o primeiro mundo organiza sua vida: a criatividade em
Designful Company | 3
suas várias formas se tornou a principal engrenagem do crescimento econômico. A “classe criativa”, nas palavras de Richard Florida, professor da Rotman School of Management, conta agora com 38 milhões de membros ou mais de 30% da força de trabalho norte-americana. Os autores Lowell Bryan e Claudia Joyce, da McKinsey, apresentam um número ligeiramente inferior a 25%. Eles citam profissionais criativos das áreas de serviços financeiros, saúde, alta tecnologia, indústria farmacêutica, mídia e entretenimento que atuam como agentes de mudança, produtores de bens intangíveis e criadores de novos valores para suas empresas. Quando você ouve a expressão “design inovador”, que imagem vem à sua mente? Um iPhone? Um Nintendo Wii? Um Prius? A maioria das pessoas irá visualizar algum tipo de produto tecnológico. Ainda que produtos – tecnológicos ou não – não sejam as únicas possibilidades do design. O design está se distanciando rapidamente da área de “pôsteres e torradeiras” para englobar processos, sistemas e organizações. Dr. Deming, o guru empresarial de meados do século XX que inspirou o Six Sigma, tinha algumas ideias mais abrangentes, além do controle de qualidade. Seria de se esperar que seu pensamento ficasse preso ao passado obsoleto, mas ele permanece surpreendentemente atual pelos padrões modernos. Sua marca registrada de 1982 “Sistema de Conhecimento Profundo” foi uma tentativa de fazer os gestores pensarem “fora da caixa”. Esse sistema incluía uma lista de “doenças mortais”, incluindo falta de propósito, mobilidade dos executivos e ênfase em lucros de curto prazo (isso soa familiar?). A cura garantida para as doenças de Deming, bem como para os dez principais problemas complexos, é o design. Ele é o acelerador do motor da empresa, a força motriz para os lucros sustentáveis: o design leva à inovação, a inovação fortalece a marca, a marca cria lealdade e a lealdade sustenta os lucros. Se você quer lucros a longo prazo, não comece com a tecnologia, comece com o design.
Agilidade prevalece sobre a propriedade Hoje em dia, não há um terreno seguro para os negócios. As velhas barreiras à concorrência - propriedade das fábricas, acesso ao capital, patentes de tecnologias, proteção regulatória, distribuição restrita, ignorância do cliente – estão entrando em colapso rapidamente. Na nossa era darwiniana de inovação contínua, ou você
comoditiza, ou revoluciona. Uma vítima visível da mudança na virada do novo século foi a Kodak, quando a propriedade de patentes, canais de distribuição e participação dominante de mercado, que protegiam seus negócios com filmes e câmeras, tornaram-se irrelevantes frente ao avanço implacável da fotografia digital. Embora a Kodak pudesse vislumbrar a revolução a caminho, não conseguia se desvincular de sua própria cultura - uma cultura baseada em extrair lucros do negócio de filmes. Em 2004, a participação da Kodak no mercado de câmeras foi reduzida para 17%, apesar de a empresa ter sido a primeira a apresentar uma câmera digital 15 anos antes. Por que a mudança tem que ser sempre motivada pela crise? É possível mudar de direção antes da curva? O que mantém as empresas afastadas da transformação contínua necessária para acompanhar a velocidade do mercado? Uma empresa não pode “desejar” ser ágil. A agilidade é uma propriedade emergente que aparece quando uma organização tem a mentalidade certa, as competências
O design leva à inovação, a inovação fortalece a marca, a marca cria lealdade e a lealdade sustenta os lucros. Se você quer lucros a longo prazo, não comece com a tecnologia, comece com o design. certas e a capacidade de multiplicar essas competências por meio da colaboração. Para ter a agilidade como uma competência essencial, você precisa incorporá-la na cultura. Você precisa incentivar um apetite tão grande quanto a própria empresa por ideias radicais. Você tem que manter a organização em um estado constante de inventividade. Uma coisa é encher uma empresa com inventividade, outra é construir uma empresa de inventividade. Para se organizar para a agilidade, a sua empresa precisa desenvolver uma designful mind. Ser repleto de design confere a habilidade de inventar a mais ampla gama de soluções para os problemas complexos que afetam sua empresa, sua indústria, seu mundo. “Aquele que não aplicar novos remédios
deve esperar novos males”, alertou Sir Francis Bacon, no Renascimento. “O tempo é o maior inovador”.
Próximo passo: eco-tudo A necessidade pode muito bem ser a mãe da invenção. Mas se continuarmos fabricando montanhas de material tóxico, em breve a invenção poderá ser a mãe da necessidade. Nossos recursos naturais terão sido esgotados e nosso planeta se tornará inabitável. Na lista dos dez principais problemas complexos, a sustentabilidade é o número nove. Meu palpite é que esse tópico suba rapidamente até que se estabeleça entre os três primeiros. O problema com o consumismo não é que ele crie desejo, e sim que não consiga satisfazê-lo plenamente. O desejo é um impulso humano básico. Mas parte do que desejamos é nos sentirmos bem em relação às coisas que compramos. Ansiamos por um “fluxo livre de culpa”, para usar as palavras de Alex Steffen, da Worldchanging. Como uma experiência de pensamento, imagine um futuro em que todas as empresas fossem obrigadas a retirar do mercado todos os produtos que elas criaram. Como isso alteraria seu comportamento? Para começar, elas fariam os seus produtos com as peças que pudessem salvar e reutilizar no final do seu ciclo de vida. Isso, por sua vez, geraria setores inteiros dedicados à concepção de materiais reutilizáveis. À medida que as empresas se esforçassem para arcar com o custo total da produção, os preços dos produtos e serviços aumentariam. Para manter os preços sob controle, as empresas tornariam suas operações locais, para economizar em custos de transporte. Tornar os negócios locais mudaria a natureza das comunidades, criando uma rede de economias quase independentes, mais parecido com a Era Agrícola do que com a Era Industrial. Como se vê, o efeito dominó causado por um foco na redução de resíduos alteraria tanto a nossa paisagem comercial que seria difícil reconhecê-la, criando mais problemas complexos, mas também mais oportunidades para a inovação.
4 | Designful Company Aqui estão alguns exemplos: • Na França, onde a Era Agrícola ainda está em evidência, uma empresa de grande escala como a Vinícola Boisset está redescobrindo o valor do jeito antigo de fazer as coisas. Ela está substituindo os pesados tratores movidos a diesel por arados puxados por cavalos e ovelhas mascadoras de capim para recuperar o solo compactado e esgotado. A vinícola também está descobrindo valor em novas tecnologias, contrariando a tradição francesa de rolhas e garrafas de vidro ao enviar seu vinho em recipientes recicláveis Tetra Pak, que reduzem a oxidação e diminuem os custos de transporte. • Na Alemanha, a Volkswagen está demonstrando que a responsabilidade da empresa não termina na doca de carregamento. A empresa já está vendendo carros 85% recicláveis e 95% reutilizáveis, e eles estão construindo um carro sem emissão de poluentes, que opera com uma célula de combustível, 12 baterias e um painel solar em vez de combustíveis fósseis. • A União Europeia anunciou uma “visão 20/20”. Eles querem receber 20% de sua energia de fontes renováveis até o ano de 2020. Para fazer isso com energia solar, o número de painéis solares necessários seria 25 vezes maior do que a produção atual de painéis por ano. No Vale do Silício, a Applied Materials tem uma visão complementar: eles pretendem que o seu equipamento seja usado para fabricar três quartos dos painéis solares do mundo até o ano de 2011. • A fabricante norte-americana de móveis Steelcase neste momento está atacando o fluxo de resíduos com a sua cadeira Think, que é quase 100% reciclável e passível de ser consertada. A empresa também criou três fábricas diferentes ao redor do mundo para reduzir os custos de transporte e apoiar as economias locais. • A gigante industrial General Electric já foi punida por despejar produtos químicos tóxicos no Rio Hudson. Mas hoje ela gasta quase US$ 1 bilhão por ano em pesquisas sobre tecnologias ecológicas para melhorar a eficiência energética, dessalinizar fontes de água e reduzir a dependência por combustíveis fósseis. O motivo? Lucro. Como CEO Jeffrey Immelt diz: “Verde é verdinhas”.
Av. Cardoso de Melo, 1.491 Vila Olímpia - São Paulo - SP Praia de Botafogo, 228 Torre B - 9º andar / 908 Botafogo - Rio de Janeiro - RJ
Os negócios são cegos quanto ao design Até uma década atrás, o gosto do público pelo design foi prejudicado pelas limitações da produção em massa. Agora as pessoas têm mais opções de compra, então elas estão tomando decisões a favor da beleza, da simplicidade e da “identidade tribal” de suas marcas favoritas. No entanto, se o design é uma ferramenta tão poderosa, por que não há mais profissionais da área trabalhando nas empresas? Se o valor econômico deriva cada vez mais de coisas intangíveis como conhecimento, inspiração e criatividade, por que não ouvimos a linguagem do design ecoando pelos corredores? Infelizmente, a maioria dos gestores de negócio é surda, muda e cega quando se trata de processo criativo. Eles aprenderam suas tarefas de forma mecânica, por meio da tradição limitada de teorias baseadas em planilhas. Como um MBA brincou, em seu mundo “a linguagem do design é um som que somente os cães podem ouvir”. Não é que o pensamento baseado em planilhas esteja errado. Ele é inadequado, só isso. Podemos ilustrar isso com uma história sobre o barão das ferrovias, Collis Huntington, que visitou a Torre Eiffel
Mesmo que a sustentabilidade ainda não seja top of mind para a maioria dos CEOs, quando a maré finalmente virar, ela vai virar rápido. Já existe um movimento significativo de executivos talentosos migrando da tecnologia tradicional para a tecnologia verde. Como o investidor de capital de risco Adam Grosser coloca: “A consciência deles foi energizada e agora eles acreditam que há muito dinheiro a ser feito”.
logo após a sua conclusão. Quando um entrevistador de um jornal de Paris pediu sua opinião, ele disse: “Está tudo certo com a sua Torre Eiffel, mas onde está o dinheiro nela?” Um designer poderia ter oferecido uma visão completamente diferente da torre: “Que símbolo emocionante! De agora em diante, as pessoas nunca mais vão esquecer sua visita a Paris”. Segundo uma estimativa, foram vendidos mais de US$ 120 bilhões em souvenirs da Torre Eiffel desde 1897. Só a venda de bugigangas já compensou o investimento. A lição de Paris chegou a cidades como Londres, com a sua majestosa London Eye, ou Bilbao, com seu brilhante Museu Guggenheim. O projeto de Frank Gehry não só cativou a imaginação do mundo como catalisou uma reviravolta econômica em toda a região. Para que as empresas embalem o tipo de experiência que arrebata as mentes e cativa corações, não apenas uma vez mas continuamente, elas precisam fazer mais do que contratar designers. Elas precisam ser designers. Elas precisam pensar como designers e trabalhar como designers. A mentalidade limitada do passado é insuficiente para os problemas complexos de hoje. Não podemos continuar a tocar a música como foi escrita. Em vez disso, temos de inventar uma escala completamente nova.
Marty Neumeier é presidente da Neutron LLC, empresa com sede em São Francisco. Ele é o autor de The Designful Company: How to Build a Culture of Non-Stop Innovation (Peachpit Press, 2008 ) e Zag: The Number One Strategy of High-Performance Brands (Peachpit Press, 2006). This article originally appeared in Rotman magazine, published by the University of Toronto’s Rotman School of Management. Tradução: LAB SSJ, 2009
www.labssj.com.br acesse o site do lab ssj Descubra conteúdos relevantes, com insights sobre as últimas tendências em desenvolvimento de pessoas. Você terá acesso a artigos, vídeos, entrevistas, apresentações, podcastings, reportagens, além de outras referências essenciais em educação e negócio. Atualize seu cadastro pelo site.