Seleção LAB SSJ - Fazer da gestão de talento uma prioridade estratégica

Desenvolvimento Gestão de Talento | Por que ler: Entender a importância estratégica do desenvolvimento de talentos para os resultados do negógio.

Neste artigo: • Os desafios da escassez de talentos • O papel do RH na gestão de talentos • O compromisso da alta liderança para o sucesso das iniciativas de desenvolvimento

Fazer da

gestão de talento uma prioridade estratégica

*

A maioria dos líderes concorda que os colaboradores são sua maior fonte de vantagem competitiva.

Ainda assim, a maioria também é despreparada para o desafio de encontrar, motivar e reter trabalhadores capazes.

Foto: Vern Evans

por Matthew Guthridge, Asmus Komm e Emily Lawson

Empresas gostam de promover a ideia de que os funcionários são sua maior fonte de vantagem competitiva. No entanto, a realidade surpreendente é que a maioria deles é tão despreparada para o desafio de encontrar, motivar e reter trabalhadores capazes como era há uma década.

Dez anos depois de a McKinsey conduzir sua pesquisa “War for Talent” (o estudo de 1997 chamando a atenção para o apagão iminente de líderes), o problema permanece intenso — senão pior. As empresas enfrentam um panorama dominado pela chegada da aposentadoria dos Baby Boomers e pela escassez de pessoas mais jovens entrando no mercado de trabalho na Europa Ocidental. Ao mesmo tempo, permanecem interrogações sobre a adequação do talento em muitos mercados emergentes.

A julgar por duas pesquisas globais da McKinsey Quarterly, os líderes de negócios estão profundamente preocupados.

A primeira, em 2006, indicou que os respondentes consideraram “encontrar pessoas talentosas” como a preocupação de gestão mais importante desta década.

A segunda, conduzida em novembro de 2007, revelou que quase metade dos respondentes espera que a intensificação da competição por talento — e o aumento global da natureza dessa competição — tenha um efeito massivo em suas companhias nos próximos cinco anos. Nenhuma outra tendência mundial foi considerada tão significativa.

A crença disseminada de que esforços dispendiosos para solucionar o problema tenham falhado incrivelmente produz a frustração de muitos altos executivos.

Na década passada, as organizações investiram pesado para implementar sistemas e processos de recursos humanos, e as questões a respeito de talento entraram inquestionavelmente na pauta da diretoria. Embora essas mudanças tenham mérito e sejam necessárias, elas foram, no mínimo, insuficientes e, no pior dos casos, superficiais. Muitas organizações ainda rejeitam a gestão de talentos, a consideram algo de curto prazo, como um problema tático em vez de ser uma parte integral da estratégia de longo prazo do negócio, que requer atenção dos níves mais altos da gestão e de recursos substanciais. “Todo mundo gasta tempo nos negócios de hoje — atribuímos pouco valor em fazer qualquer outra coisa”, um COO europeu lamenta. “Gestão de talento coloca você sob pressão porque ela impede que você faça aquilo pelo o que é recompensado.”

Em nosso trabalho, altos executivos frequentemente se dão conta de sua falha (e da de seus gestores) em não dar atenção suficiente para essas questões. Nossa pesquisa ressaltou

* Este artigo foi traduzido e reproduzido pelo LAB SSJ com a permissão da Rotman magazine.

os obstáculos que os executivos enfrentam, inclusive mentalidade de curto prazo, colaboração mínima e falta de compartilhamento de talento entre as unidades de negócio, gestão ineficiente e confusão sobre o papel dos profissionais de RH. Para fazer a gestão de talentos com sucesso, os executivos devem reconhecer que suas estratégias de talento não podem focar apenas naqueles que têm alto desempenho; que coisas diferentes fazem pessoas de diferentes gêneros, idades e nacionalidades quererem trabalhar para uma companhia; e que o RH precisa ter habilidades adicionais e coragem de desenvolver soluções efetivas.

Desafios crescentes Três fatores externos — mudanças demográficas, globalização e o surgimento do trabalhador do conhecimento — estão forçando as organizações a levar o talento

mais a sério. Mas as ameaças não vêm apenas de fora; as próprias empresas têm piorado as coisas.

Enquanto o mundo desenvolvido luta contra a queda da natalidade e o aumento nos níveis da aposentadoria, mercados emergentes têm produzido um excedente de jovens talentos; de fato, eles formam mais que o dobro do número de profissionais com nível universitário que o mundo desenvolvido produz. Muitas organizações vêem essa fonte de talentos com entusiasmo, mas navegar pela nova maré demográfica não é uma linha reta. Profissonais de RH de empresas multinacionais em mercados emergentes como a China, Hungria, Índia e Malásia nos disseram que os

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candidatos para posições de Engenharia e Administração apresentam grandes variações de adequação. Pouca habilidade para falar inglês, qualificação duvidosa e questões culturais — tais como falta de experiência em times e relutância em tomar a iniciativa ou assumir papéis de liderança — estão entre os problemas mais citados.

Um desafio demográfico específico vem da Geração Y — pessoas nascidas depois de 1980 — que foi moldada, entre outras coisas, pela internet, pelo maior fluxo de informação e por pais superprotetores.

Profissionais de RH dizem que esses profissionais demadam maior flexibilidade, trabalhos com significado, liberdade profissional, maiores recompensas e um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e trabalho do que os empregados mais velhos. Pessoas deste grupo vêem suas carreiras como uma série de capítulos de dois ou três anos, e prontamente mudam de emprego, então as empresas enfrentam o risco de grandes atritos se essas expectativas não são satisfeitas. O grupo da Geração Y, que já representa 12% da força de trabalho, é percebido como substancialmente mais difícil de ser gerenciado que seus antecessores. Como um diretor de RH explicou, “a geração do milênio não quer trabalhar 100 horas por semana. Esses garotos querem um acordo diferente; eles viram seus pais trabalhar por toda a vida em uma mesma empresa e depois serem mandados embora. Eles não estão interessados em se matar pelo trabalho”.

Outro desafio para companhias em expansão em novos mercados internacionais vem da globalização. Para ser bem-sucedidas em países como Brasil, China, Índia e Rússia, as empresas devem ter executivos dispostos e capazes de trabalhar no exterior. Também é preciso ter pessoas locais talentosas com uma mentalidade internacional, que compreendam as formas de fazer negócio do país e os consumidores locais —

É preciso ter pessoas talentosas com mentalidade internacional para compreender as formas de fazer negócio.

particularmente, as necessidades da classe média em expansão.

Finalmente, os trabalhadores do conhecimento, o grupo talentoso que mais cresce na maioria das organizações, têm suas próprias demandas e peculiaridades.

Por estimativa, 48 milhões dos 137 milhões de trabalhadores apenas nos EUA podem ser classificados neste grupo; uma única companhia pode empregar mais de 100 mil. Trabalhadores intelectuais são diferentes porque geram mais lucro do que outros empregados — mais que o triplo, segundo nossa pesquisa — e porque seu trabalho exige um mínimo de descuido. Contudo, o desempenho de companhias com foco intensivo no conhecimento dentro da mesma indústria varia significativamente, o que sugere que algumas delas se esforçam para extrair valor desse novo e amplo tipo de mão de obra. E mais, a tecnologia que dá apoio ao trabalho criou maneiras mais rápidas e melhores de compartilhar informação, e isso impulsiona ainda mais a demanda por tais trabalhadores e seu impacto potencial.

O inimigo dentro Em grande medida, os executivos devem se responsabilizar por suas preocupações atuais sobre talento. Sabe-se que acionistas e analistas de investimento são em grande parte responsáveis pela obsessão com o desempenho de curto prazo; mas os gerentes estão sempre prontos a tratar o talento de forma reativa e dependente — contratam pessoas adicionais de vendas e de marketing apenas quando os produtos novos decolam. O “curto-prazismo”, como um diretor europeu de RH observa, desvia a atenção da gerência das questões de longo prazo, como suprimento de talentos e desenvolvimento de carreira. Desde que os investimentos em valores intangíveis do talento são mais gastos que capitalizados, os gerentes passam a tentar aumentar o salário de curto prazo cortando despesas arbitrárias no desenvolvimento de talento.

Essa tendência pode se transformar em um círculo vicioso: a falta de talento impede o crescimento da empresa, criando pressões adicionais sobre o desempenho, que acabam desviando a atenção e o pensamento dos executivos para o curto prazo. Quando as companhias fazem do talento uma prioridade, frequentemente caem em outra armadilha: colocam muito foco nos sistemas e processos de RH,

Círculo vicioso: Foco em desempenho de curto prazo

Laboratório de Negócios SSJ

o que desvia a atenção do lugar onde a maioria dos obstáculos se encontra: a cabeça das pessoas. “Hábitos mentais são as verdadeiras barreiras da gestão de talentos”, confidencia um executivo financeiro.

A diminuição do impacto da área de RH e a escassez de pessoas talentosas dispostas a trabalhar lá não ajudam em nada. O banco de dados global da McKinsey e o trabalho feito pelo Instituto Saratoga descobriram separadamente que menos de dois terços de todos os diretores de RH se reportam diretamente ao CEO, e recentes pesquisas de salário no Reino Unido mostraram que gerentes seniores de Vendas, Finanças e Marketing ganham mais que 50% a mais do que seus colegas de RH. Os executivos que entrevistamos criticaram os profissionais de RH por não terem conhecimento do negócio, observando que muitos deles trabalham de um jeito mais administrativo do que com foco em questões de longo prazo, tais como estratégia de talentos e planejamento da força de trabalho. Como explica um executivo de RH “não somos vistos como conhecedores do negócio para fornecer nenhum insight valioso. Não vêem RH como uma profissão”.

Pensamento esclarecedor sobre gestão de talento Muito aconteceu nos últimos dez anos redefinindo as questões que as empresas enfrentam sobre talento. Algumas organizações estão encarando os desafios com sucesso, mas outras precisam urgentemente começar a lidar com eles.

De acordo com uma pesquisa recente da Society for Human Resource Management,

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por exemplo, um terço das empresas dos EUA não faz nada a respeito da mão-deobra que está envelhecendo.

O estudo “War for Talent” ainda ilumina nosso pensamento. Sistemas e processos vigorosos de talento para recrutar, desenvolver e reter empregados — que enfatizamos há dez anos — encontram-se no centro de toda estratégia bem-sucedida de talentos. Mas nossa experiência durante a década passada mostra que as companhias devem fazer muito mais para assegurar seu acesso a uma fonte suficiente de pessoas talentosas.

A demografia, a globalização e as características dos trabalhadores do conhecimento apresentam desafios de longo prazo que reforçam o argumento de que a alta administração deve despender mais do seu tempo com essas questões.

Estendemos nosso pensamento sobre a guerra de talentos a três áreas importantes nas quais acreditamos que as estratégias de talento podem ter um impacto maior. Há uma década, o estudo “War for Talent” apresentou fortes argumentos para enfatizar o recrutamento e a retenção dos colaboradores classe A da companhia — os 20% com alto desempenho. Nossa pesquisa naquela ocasião mostrou que esses colaboradores tinham duas vezes mais probabilidade que os colaboradores com desempenho mediano de melhorar a produtividade operacional e aumentar as vendas e os lucros. Consequentemente, argumentamos que os colaboradores com alto desempenho mereciam 40% de recompensa a mais do que seus colegas com desempenho mediano recebiam.

O impacto das pessoas talentosas no desempenho corporativo não diminuiu, mas o que é muito mais claro hoje em dia — não menos, como consequência da expansão do trabalho intelectual — é que as organizações não podem se dar ao luxo de negligenciar as contribuições de outros empregados. Diversos autores nos últimos anos enfatizaram corretamente as contribuições valiosas dos colaboradores classe B: trabalhadores estáveis, capazes, que compõem a maioria de qualquer força de trabalho. Pesquisas sobre capital social igualmente destacam a importância da inclusão: as pessoas talentosas são mais eficazes quando operam em redes sociais internas vibrantes, com uma série de empregados. O desempenho é afetado quando tais redes sociais são ausentes ou removidas. Nossa experiência mostrou

que as redes consistentes podem ajudar até mesmo a reter os jovens profissionais inconstantes da Geração Y. As companhias devem, consequentemente, direcionar as necessidades de talento a todos os níveis da organização. Segmentos desprestigiados — equipe da linha de frente, especialistas técnicos, mesmo colaboradores indiretos, como as pessoas que trabalham para fornecedores e parceiros — são frequentemente tão essenciais ao pleno sucesso quanto os colaboradores classe A. A experiência sugere que o foco exclusivo em colaboradores de grande qualidade pode afetar o moral do resto da organização e, em consequência, do desempenho total. Uma abordagem mais inclusiva envolve pensar na força de trabalho como uma coleção de talentos segmentados que ativamente criam ou aplicam o conhecimento.

Desenvolver múltiplas propostas de valor Há dez anos, reforçamos a importância de definir e comunicar uma proposta de valor do empregado vigorosa, que fosse uma explicação da alta administração sobre a razão de uma pessoa inteligente e ambiciosa querer trabalhar para uma companhia em vez de outra. Embora muitas organizações hoje usem esse tipo de proposta, muitas possuem uma única proposta — uma abordagem cada vez mais fora de uso. Tendo em vista questões demográficas e outras tendências, negócios bem-sucedidos têm adaptado sua marca empregadora para atingir segmentos com valores e expectativas diferentes: por exemplo, as Gerações X e Y, mulheres de meia-idade, trabalhadores mais velhos e pessoas com origens culturais específicas. Às vezes, a segmentação deve ser ainda mais refinada; os anseios quanto ao estilo de vida da Geração Y, por exemplo, podem ser similares na Europa e América do Norte, mas não na Ásia ou América do Sul. Os varejistas do Reino Unido estão entre os empregadores mais esclarecidos para atrair tanto jovens como pessoas mais velhas. O supermercado Tesco divide claramente seus candidatos potenciais da linha de frente entre aqueles que começam a trabalhar vindos

Uma abordagem mais inclusiva envolve pensar na força de trabalho como uma coleção de talentos segmentados.

diretamente da escola, os estudantes que buscam trabalho de meio-período e os que se graduaram. A companhia dedica uma seção de carreira separada em seu website para cada um desses grupos, e se comunica com materiais de recrutamento sob medida para cada um. O ASDA, concorrente do Tesco, é o maior empregador de pessoas com idade acima de 50 anos — um segmento de pessoas que a companhia equaciona com melhor atendimento ao cliente, moral alto e redução de saída de empregados. Os times de recrutamento se dirigem a casas de bingo, lugares onde as pessoas coletam suas pensões e outros lugares onde os mais velhos se reúnem, e os folhetos explicam benefícios, tais como licença para avós e pessoas que tomam conta de doentes.

Na China, as companhias multinacionais tais como Citigroup, GE e HSBC, que têm de competir acirradamente pelas pessoas mais talentosas com os negócios locais, customizam suas propostas de valor do empregado com destaque às oportunidades de tomada de decisão real, desenvolvimento de carreira, alojamento e benefícios educacionais. Os caminhos para a autonomia e o desenvolvimento não só são persuasivos no recrutamento, mas também, para muitas pessoas, são razões para permanecer em uma companhia.

Oferecer vantagens de carreira também pode valer a pena na procura por novos talentos. O grupo petrolífero Schlumberger, por exemplo, introduziu uma direção que provou ser um forte motivator na comunidade técnica: os candidatos recebiam promessas de promoção, status e compensações comparáveis ao que os altos executivos desfrutavam, tais como oportunidades de determinar pesquisas e agendas de desenvolvimento de produtos. Em vez do gerente de linha, pares técnicos mais seniores examinavam o desempenho desses especialistas. Além disso, a Schlumberger tornou-se líder

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% de entrevistados que concordam em cada categoria 0

Talento: papel do RH Impacto em declínio Profissionais de RH Gerentes

Falta de capacidade do RH em desenvolver estratégias de desenvolvimento de talentos alinhadas aos objetivos do negócio

RH se baseia muito em melhores práticas – algumas inapro priadas – quando concebem sistemas

em recrutar engenheiras mulheres na indústria de exploração e produção, introduzindo práticas de trabalho flexíveis para acomodar a mobilidade e outras necessidades relacionadas ao ciclo de vida.

RH estimulante Há dez anos, os profissionais de RH estavam fortemente preocupados em formular e gerir processos-padrão: recrutamento, treinamento, recompensas e gestão de desempenho. Acreditávamos na época, como acreditamos hoje, que o RH deve estabelecer sua influência em relação à estratégia de negócio e fornecer conselho confiável e proativo aos chefes e gerentes de linha das unidades de negócios. Somente o RH pode traduzir uma estratégia de negócio em estratégia de talento detalhada. Por exemplo, quantas pessoas a companhia precisa para executar sua estratégia de negócio, onde ela precisa desses empregados e que habilidades eles devem ter?

Infelizmente, a credibilidade e a influência de executivos de RH declinaram na década passada, e a área falhou em desenvolver muitas habilidades cruciais. De acordo com nossa pesquisa, 58% de todos os chefes de linha acreditam que faltam ao RH os recursos para desenvolver estratégias de talento alinhadas aos objetivos de negócio da companhia, embora somente 25% dos profissionais de RH em nossas entrevistas tenham concordado com isso. Os líderes de RH precisam ampliar seu foco além da alta administração e endereçar melhor as necessidades da linha de frente. “RH serve apenas as camadas superiores”, queixou-se um diretor global de RH. “Meu líder de RH na América do Norte trabalha somente com

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O RH não assegura o sucesso ou o fracasso das iniciativas de gestão de talentos O RH não possui autoridade/respeito para influenciar a forma como as pessoas são geridas

O RH não oferece apoio suficiente aos gestore s

o CEO — ninguém o conhece e ele não sabe onde o talento se encontra no negócio.”

No mesmo espírito, os departamentos de RH precisam ter uma percepção melhor para a segmentação e o mercado interno, a fim criar e definir um número variado de propostas de valor do empregado. Os gerentes de RH da Southwest Airlines, por exemplo, usam tais habilidades para tratar seus empregados da linha de frente do atendimento como clientes internos, pesquisando suas necessidades e preferências tão energicamente quanto os profissionais de marketing investigam as de seus clientes externos.

Finalmente, os diretores de RH devem adquirir um conhecimento profundo do negócio. Na Procter & Gamble, espera-se que um aspirante a gerente de RH trabalhe em uma planta ou ao lado de um executivo de uma key-account para aprender sobre uma unidade de negócios e para ganhar a confiança dos gerentes. A Coca-Cola aloca seus gerentes top de linha em posições de RH por dois ou três anos para desenvolver habilidades do negócio em seus profissionais de RH e fazer a área mais digna de crédito nas unidades de negócios.

Conclusão A pesquisa “War for Talent”, da McKinsey, enfatizou a importância de induzir um compromisso profundo em relação ao talento em toda a organização, a começar pelo topo e cascateando para todos os níveis. Nosso trabalho mais recente reforça nossa opinião quanto à importância de entender direito esse aspecto; do contrário, os gerentes sucumbem facilmente às pressões de curto prazo e falham em integrar uma estratégia

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RH é um departamento administrativo, não um parceiro estratégico de negócios

Gestão de talentos é vista como responsabilidade do R H

The Mckinsey Quarterly

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de talento à estratégia geral do negócio.

O que é necessário é uma convicção enraizada, entre os líderes das unidades de negócios e os gestores de linha, de que as pessoas realmente importam — que os líderes devem desenvolver as habilidades dos empregados, promover suas carreiras e gerenciar seu desempenho. Os profissionais de RH, por sua vez, precisam aperfeiçoar sua habilidade em traduzir necessidades do negócio em estratégias de talento.

Agora que intensas mudanças demográficas, macroeconômicas e tecnológicas aumentam a pressão, a gestão do talento deve ser vista como uma prioridade do negócio, e os executivos devem investir quantidades significativas de tempo em criar estratégias que atraiam, motivem e retenham talento. Tais estratégias serão bem-sucedidas quando promoverem o talento em todos os níveis, desenvolverem múltiplas propostas de valor do empregado para atrair e reter diferentes tipos de trabalhadores e impulsionarem o papel e as habilidades do RH. Matthew Guthridge é diretor associado e Emily Lawson é diretora no escritório de Londres da McKinsey; Asmus Komm é chefe do escritório de Hamburgo.

This article originally appeared in Rotman magazine (reprinted from McKinsey Quarterly), published by the University of Toronto’s Rotman School of Management.

Tradução: Isadora Marques,2009