Campus IDHEAP magazine 2013

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LE MAGAZINE DE L’INSTITUT DE HAUTES ETUDES EN ADMINISTRATION PUBLIQUE

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Chemin Ch i d’Entre-Bois d’E B i 29 C Case postale l 45 CH CH-1000 1000 Lausa L sanne 8 – Tél +41 41 21 622 07 07 Fax F +41 41 21 622 07 08 81, chemin du Vieux-Bureau CH-1217 Meyrin (Genève) – Tél +41 22 748 14 70 Fax +41 22 748 14 75

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editorial

L’IDHEAP, au contraire de nombreux autres instituts, ne se concentre pas sur une discipline comme le droit, l’économie, le management ou la science politique, mais sur un champ d’étude, l’administration publique au sens large du terme ou l’action publique. La particularité correspondante réside dans la combinaison fertile de recherches, de conduites d’expertises et l’offre d’enseignements de haut niveau intégrant toutes les disciplines concernées.

Cette compétence a été développée depuis plus de 30 ans en se concentrant d’abord sur la formation continue (Master MPA), les mandats et les expertises ainsi que la recherche. Depuis près de 15 ans, les recherches doctorales ont été engagées et plus récemment, depuis 2006, les formations classiques de niveau master (Master PMP) ont été introduites. Ainsi, toutes les activités académiques liées à l’administration publique sont réunies au sein de l’IDHEAP. Cet engagement de trois décennies donne à l’IDHEAP une notoriété et un rayonnement tant au niveau national qu’au niveau international. En Suisse, l’Institut assume en particulier la responsabilité des coopérations pour les formations master et doctorales réalisées avec les Universités de Berne, de Lausanne et de la Suisse italienne et avec le soutien de la Conférence universitaire suisse et du Fonds national de la recherche scientifique. Les activités à l’audience internationale se sont longtemps concentrées sur les recherches et les publications scientifiques et ont été étendues ces dernières années à la formation avec notamment la création d’un master en anglais destiné à des étudiants venant du monde entier (Master iMPA) et l’organisation de Summer Schools en partenariat avec de prestigieux partenaires asiatiques.

L’avenir de l’IDHEAP va s’inscrire dès 2014 dans celui de l’Université de Lausanne.

Cette intégration ne modifiera en rien les missions de l’Institut et lui donnera une assise institutionnelle propre à lui assurer son avenir. En effet, l’IDHEAP va poursuivre ses missions de formation initiale, de formation continue, de recherche, d’expertises et de services à la Cité. Les mêmes personnes continueront à s’investir dans l’esprit qui a marqué l’histoire de l’IDHEAP jusqu’à présent. En même temps, l’intégration dans l’Université lui assure une pérennité que les changements à venir au niveau de la mise en œuvre de la nouvelle Loi sur l’encouragement des hautes écoles pourraient remettre partiellement en cause. L’ancrage dans les formations académiques que l’IDHEAP a visé dès 1999 avec l’introduction du doctorat et avec l’implantation du nouveau bâtiment dans le campus en 2010 trouve ainsi son aboutissement logique avec cette intégration.

Das Hochschulinstitut für öffentliche Verwaltung IDHEAP konzentriert sich im Gegensatz zu zahlreichen anderen Instituten nicht auf einen Fachbereich, wie Recht, Wirtschaft, Management oder Politikwissenschaft, sondern deckt ein ganzes Fachgebiet ab: die öffentliche Verwaltung bzw. die öffentlichen Dienstleistungen im weitesten Sinne. Seine Besonderheit liegt in der fruchtbaren Kombination von Forschung, Expertisentätigkeit und qualitativ hochstehendem Unterricht, der alle betroffenen Fachbereiche umfasst.

Diese Kompetenz hat sich im Laufe von über 30 Jahren entwickelt, wobei der Fokus zunächst auf der Weiterbildung (Master MPA), auf Mandaten, Expertise und Forschung lag. Vor nahezu 15 Jahren wurde mit doktoraler Forschung begonnen und seit 2006 werden klassische Ausbildungen auf Masterniveau (Master PMP) angeboten. Somit sind alle akademischen Tätigkeiten in Zusammenhang mit der öffentlichen Verwaltung unter dem Dach des IDHEAP vereinigt.

Durch dieses drei Jahrzehnte lange Engagement hat das IDHEAP nationale und internationale Bekanntheit und Bedeutung erlangt. In der Schweiz trägt das Institut vor allem die Verantwortung für die Master- und Doktorandenausbildungen, die in Kooperation mit den Universitäten von Bern, Lausanne und der italienischen Schweiz und mit Unterstützung der Schweizerischen Universitätskonferenz sowie des Nationalfonds zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung durchgeführt werden. Lange Zeit haben vor allem die Forschung und die wissenschaftlichen Veröffentlichungen internationale Beachtung gefunden; diese hat sich jedoch in den letzten Jahren auf die Ausbildung ausgeweitet, vor allem seitdem es einen Masterstudiengang in englischer Sprache gibt, der sich an Studenten aus der ganzen Welt richtet (Master iMPA), und seitdem Summer Schools in Zusammenarbeit mit namhaften asiatischen Partnern stattfinden.

Im Jahr 2014 wird das IDHEAP ein Teil der Universität von Lausanne werden. Diese Integration verändert in keiner Weise die Aufgaben des Instituts, sondern bildet die institutionelle Grundlage für eine gesicherte Zukunft. Das IDHEAP wird seine Aufgaben in Aus- und Weiterbildung, Forschung, Expertise sowie der Bereitstellung von Dienstleistungen fortsetzen. Dieselben Personen wie bisher werden den Geist, der die Geschichte des IDHEAP bis heute geprägt hat, weiterverfolgen. Zugleich sichert die Integration in die Universität den Fortbestand des Instituts, der durch die anstehenden Veränderungen in Verbindung mit dem neuen Hochschulförderungsgesetz teilweise infrage gestellt sein könnte. Die Verankerung in der akademischen Ausbildung, die das IDHEAP seit 1999 mit der Einführung des Doktorats und durch den Bezug des neuen Gebäudes auf dem Universitätsgelände im Jahr 2010 verfolgt, wird mit dieser Integration logisch fortgeführt.

Prof. Martial Pasquier Directeur / Direktor

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L’UNIVERSITÉ POUR LE SERVICE PUBLIC Institut de hautes études en administration publique – Hochschulinstitut für Öffentliche Verwaltung Istituto superiore di studi in amministrazione pubblica – Swiss Graduate School of Public Administration

DOCTORAT MPA

DOCTORAT EN ADMINISTRATION PUBLIQUE

MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION

iMPA Master PMP

INTERNATIONAL MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION

CEMAP SSC

MASTER OF ARTS IN PUBLIC MANAGEMENT AND POLICY

CERTIFICAT EXÉCUTIF EN MANAGEMENT ET ACTION PUBLIQUE

SÉMINAIRE POUR SPÉCIALISTES ET CADRES

www.idheap.ch/diplomes

Institut de hautes études en administration publique Swiss Graduate School of Public Administration Quartier UNIL Mouline – CH -1015 – Lausanne T : + 41(0)21 557 40 00 – F : + 41(0)21 557 40 09 idheap@idheap.unil.ch – www.idheap.ch L'Université pour le service public

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CAMPUS # 2013 SOMMAIRE

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Editorial Prof. Martial Pasquier, Directeur de l'IDHEAP “Promettez peu, livrez beaucoup” "Leiste mehr als du versprichst" Jacques-André VULLIET, Secrétaire général de l'IDHEAP Au cœur de l’action de l’Etat Im Zentrum des staatlichen Handelns Interview Prof. Nils Soguel (FINANCES PUBLIQUES ÖFFENTLICHE FINANZEN) La logique marketing dans l’action publique Die Marketinglogik öffentlicher Dienstleistungen Interview Prof. Martial Pasquier (MARKETING PUBLIC / ÖFFENTLICHES MARKETING) Méthode pour traiter les problèmes Eine Methode für den Umgang mit Problemen Interview Prof . Andreas Ladner (POLITIQUES INSTITUTIONNELLES / INSTITUTIONELLE POLITIKEN ) Savoir poser les bonnes questions Die Kunst, die richtigen Fragen zu stellen Interview Prof. Katia Horber-Papazian (POLITIQUES LOCALES & EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES / LOKALPOLITIK & EVALUATION DER ÖFFENTLICHEN POLITIK)

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L’information, matériau clé du service public Die Information - Schlüsselelement im öffentlichen Dienst Interview Prof. Jean-Loup Chappelet (SYSTÈME D’INFORMATION / INFORMATIONSSYSTEME)

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Des mécanismes, et des énigmes à résoudre Mechanismen - und Rätsel, die es zu lösen gilt Interview Prof. Pierre Louis Manfrini (DROIT PUBLIC / ÖFFENTLICHES RECHT)

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Pratiques des relations public-privé Public-Private-Beziehungen in der Praxis Interview Prof. Ass. Laure Athias (ECONOMIE DE LA RÉGULATION / REGULIERUNGSWIRTSCHAFT)

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La Suisse n’est pas une île Die Schweiz ist keine Insel Interview Prof. Francesco Maiani (EUROPE & MONDIALISATION / EUROPA & GLOBALISIERUNG)

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L’impact des technologies n’est pas que technologique Technologien haben nicht nur technologische Auswirkungen Interview Prof. Olivier Glassey (GOUVERNANCE NUMÉRIQUE / DIGITAL GOVERNANCE

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Pourquoi huit années pour fabriquer une loi ?

Warum dauert es acht Jahre, um ein Gesetz zu erstellen?

Interview Prof. Luzius Mader (LÉGISTIQUE / LEGISTIK)

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Chercher les clés pour penser et agir Auf der Suche nach den Schlüsseln für das Denken und Handeln Interview Prof. Peter Knoepfel (POLITIQUES PUBLIQUES & DURABILITÉ / ÖFFENTLICHE POLITIKEN & NACHHALTIGKEIT)

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Mettre les outils en perspective Tools in einen Zusammenhang stellen Interview Prof. Giuliano Bonoli (POLITIQUES SOCIALES / SOZIALPOLITIK)

Une dynamique interactive de réflexion collective Die interaktive Dynamik kollektiver Überlegungen Interview Prof. Jean-Patrick Villeneuve (GOUVERNANCE PUBLIQUE INTERNATIONALE INTERNATIONAL PUBLIC GOVERNANCE)

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Soyons ambitieux ensemble Lassen Sie uns gemeinsam nach Höherem streben Interview Prof. Dominique Arlettaz, Recteur de l’UNIL

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Les ressorts cachés de la motivation dans le secteur public Die versteckte Triebfeder der Motivation im öffentlichen Sektor Interview Prof. Yves Emery (RESSOURCES HUMAINES / PERSONAL)

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Lausanne, ville du Futur / Lausanne, Stadt der Zukunft Mutation d'un bâtiment ordinaire Die Verwandlung eines gewöhnlichen Gebäudes Agenda culturel de Lausanne Die Kulturagenda von Lausanne

IMPRESSUM Editeur

Directeur de la Publication : Patrick Vicard • patrick.vicard@lamanufacturesuisse.ch Editeur délégué : Philippe Rotily • philippe.rotily@lamanufacturesuisse.ch Studio & Production : Marie-Rose Farguell • studio@lamanufacturesuisse.ch • Rédaction : Rédaction Pierre Varrod • pierre.varrod@socratik.com Traductions allemand : Sabine Schmitt • contact@français.allemand.com • Traductions anglais : Tersilla Caroline Margarit Johnson • t.margarit.johnson@gmail.com Avenue de la Gare 20 • CH-1003 Lausanne • Tél : +41 (0) 21 321 10 09 contact@lamanufacturesuisse.ch • www.lamanufacturesuisse.ch Droit de reproduction réservé, toute reproduction même partielle est strictement interdite et soumise à l'autorisation écrite de l'auteur. Crédits : IDHEAP, UNIL, EPFL, Lausanne-Tourisme Access to texts in English

Accesso ai testi in italiano

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“Promettez peu, livrez beaucoup” La date de naissance (en 1981) et le choix du nom de baptême (l’”IDHEAP”) : est-ce un destin qui se dessine en perspective ? Destin, non : la naissance au début du mouvement de mondialisation et surtout de libéralisation (en clair, de remise en cause du rôle de l’État) aurait pu pénaliser l’Institut dans ses jeunes années. Pourtant, l’IDHEAP a grandi incroyablement vite. Sur quelle promesse, sur quel chemin ?

L’IDHEAP est un jeune trentenaire suisse. La date de naissance est rarement un destin, mais elle indique un contexte, dont on se permettra ici d’extraire, parmi mille possibles, un ou deux éléments porteurs de sens.

L’IDHEAP est né au moment où l’Américain Tom Peters - considéré comme un des fondateurs de l’industrie du management - écrivait dans son best-seller mondial In Search of Excellence (À la Recherche de l’Excellence) : “Formula for success : under promise and overdeliver”!

Traduction libre de ce viatique : “Clé du succès : promettez peu, livrez beaucoup”.

Cette modestie de la promesse, les fondateurs de l’IDHEAP l’ont inscrite dans le nom de baptême de l’Institut, qui s’annonce comme une Ecole formant à l’Administration Publique : “administrer”, c’est modestement “gérer”, c’est “assurer l’application des lois et la marche des services conformément aux directives gouvernementales” (Le Robert) ; l’administrateur exerce des “fonctions de direction et de contrôle qui ne sont pas d’ordre législatif ou gouvernemental” (Le Robert, encore).

De la lecture des entretiens qui suivent, il ressort un tout autre sentiment.

Chacun comprend que les femmes et les hommes qui interviennent à l’IDHEAP s’attachent à “livrer beaucoup”. Au total, ils enrichissent, voire transforment, le sens que l’on donne généralement au mot “administration publique”. À les écouter, on prend conscience d’abord que la politique est un art d’exécution complexe. Pour faire exister concrètement leurs décisions publiques, commune, canton, pays, ont besoin d’administrateurs hypercompétents qui réussiront le changement de phase. Les plus sublimes décisions politiques, telles l’albatros majestueux de Charles Baudelaire, deviendraient, sans de bons administrateurs, un ratage, “gauche et veule”, comme dit le poète. À les écouter, on prend conscience ensuite que le métier d’administrateur public commence non pas en aval des sublimes décisions politiques, mais dès l’amont, dès le stade de la réflexion regroupant les experts et les élus pour préparer le futur. La qualité se fabrique au départ, et pas seulement pour les automobiles (ou les plats préparés congelés). À les écouter, on prend conscience enfin que leur triple mission - d’expert, de chercheur et d’enseignant - est certes une contrainte qui charge leurs emplois du temps ; mais elle constitue en même temps et surtout une garantie extraordinaire de qualité pour tous ceux qui viennent se former auprès de l’Institut. A découvrir les thèmes et enjeux de leurs trois métiers, évoqués comme en passant par ces passionnés qui résument, en une phrase, des années de recherche, il nous prend une envie. Celle d’aller les écouter en cours développer ces thèmes. Je sais d’ailleurs qu’ils me demanderaient de modifier ma phrase, ici. Car, en cours, nous ne les écouterons pas, nous inter-réagirons sans cesse, sous leur conduite, pour tenter de construire notre chemin in search of excellence.

Jacques-André Vulliet Secrétaire Général

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“leiste mehr als du versprichst” Hat sich durch das Geburtsdatum (1981) und die Wahl des Taufnamens (IDHEAP) bereits sein Schicksal abgezeichnet? Schicksal: nein. Die Geburt zu einer Zeit, in der die Globalisierung und vor allem die Liberalisierung (im Klartext, die Infragestellung der Rolle des Staates) aufkamen, hätte das Institut in seinen jungen Jahren benachteiligen können. Trotzdem hat sich das IDHEAP unglaublich schnell entwickelt. Auf welcher Grundlage, auf welchem Weg? Das IDHEAP ist dreissig Jahre jung und besitzt die Schweizer Nationalität. Das Geburtsdatum ist selten ein Schicksal, aber es steht für einen Kontext, von dem wir uns an dieser Stelle erlauben, ein oder zwei tragende Elemente von tausend möglichen zu betrachten.

Das IDHEAP ist zu einer Zeit entstanden, als der Amerikaner Tom Peters, der als einer der Gründer der modernen Managementtheorie gilt, in seinem Weltbestseller In Search of Excellence (Auf der Suche nach Spitzenleistungen) schrieb: "Formula for success: underpromise and overdeliver!"

Frei übersetzt lautet dieser Leitspruch: "Der Schlüssel zum Erfolg: Leiste mehr als du versprichst!"

Die Gründer des IDHEAP haben sich mit der Wahl des Taufnamens dieser Bescheidenheit verschrieben und das Institut als Schule bezeichnet, die im Bereich der öffentlichen Verwaltung ausbildet. Das französische Lexikon Le Robert bezeichnet "verwalten" bescheiden als "leiten", das gewährleisten soll, dass die Gesetze entsprechend den Weisungen der Regierung angewandt werden und die Dienstleistungen funktionieren. Und ein "Verwalter" übt laut Le Robert Leitungs- und Kontrollfunktionen aus, die keinen gesetzgeberischen oder Regierungscharakter haben.

Liest man die folgenden Gespräche, entsteht ein ganz anderes Gefühl. Jeder wird verstehen, dass die Männer und Frauen, die am IDHEAP tätig sind, sich dafür einsetzen "mehr zu leisten". Sie bereichern oder geben sogar dem Inhalt, den man im Allgemeinen mit dem Begriff "öffentliche Verwaltung" verbindet, eine neue Form.

Hört man ihnen zu, wird man sich zunächst bewusst, dass die Politik eine vielschichtige Kunst ist. Damit die öffentlichen Entscheidungen tatsächlich umgesetzt werden, brauchen Gemeinde, Kanton und Land hyperkompetente Verwalter, die in der Lage sind, Veränderungen herbeizuführen. Die erhabensten politischen Entscheidungen wären ohne gute Verwalter ein Misserfolg, "linkisch und schlaff" wie der majestätische Albatros von Charles Baudelaire.

Hört man ihnen zu, wird man sich anschliessend bewusst, dass der Beruf des öffentlichen Bediensteten nicht im Anschluss an die erhabenen politischen Entscheidungen beginnt, sondern bereits vorher, im Stadium der Überlegungen, in dem Experten und Volksvertreter gemeinsam die Zukunft vorbereiten. Qualität entsteht zu Beginn, dies gilt nicht nur für Autos (oder tiefgefrorene Fertiggerichte).

Hört man ihnen zu, wird man sich schliesslich bewusst, dass ihre dreifache Aufgabe - die des Experten, Forschers und der Lehrkraft - ganz sicher ihre Zeitpläne belastet; aber gleichzeitig ist sie vor allem eine ausserordentliche Qualitätsgarantie für diejenigen, die eine Ausbildung am Institut absolvieren. Je mehr man über die Themen und Herausforderungen ihrer drei Berufe erfährt, die diese Enthusiasten so ganz nebenbei erwähnen und in einem Satz das Ergebnis jahrelanger Forschung zusammenfassen, desto mehr überkommt einen ein Bedürfnis. Das Bedürfnis, ihre Vorlesungen anzuhören, in denen sie über diese Themen sprechen. Im Übrigen weiss ich, dass sie verlangen würden, diesen Satz hier zu ändern. Denn in der Vorlesung hören wir nicht zu, unter ihrer Anleitung interagieren wir unaufhörlich und versuchen, unseren Weg in search of excellence zu finden.

Jacques-André Vulliet Generalsekretär

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Nils Soguel est professeur et responsable de la chaire de finances publiques. Il préside également le Conseil suisse de présentation des comptes publics.

Quels sont les objectifs de votre enseignement et de vos recherches?

C’est de former les participant-e-s au maniement des concepts et des outils offerts par la discipline de l’économie et des finances publiques; mais c’est surtout de mettre ces outils au service de la satisfaction des besoins de la société.

L’argent n’est pas seulement le nerf de la guerre, il est aussi le nerf de la paix… et de l’action publique. Comment articulez-vous l’action publique et sa dimension économique et financière, dans votre enseignement?

J’ai creusé ce sujet pendant vingt ans. J’ai commencé par une thèse sur la valeur des biens qui n’ont pas de prix ceux que l’on appelle les biens non marchands, catégorie dont relève une part non négligeable des prestations de l’Etat. Cela m’a ouvert au fait que les finances publiques, c’est une discipline à tiroir qui traite d’aspects qui nous touchent tous. Ses réflexions s’étendent à des domaines aussi concrets que la gestion des eaux ou des déchets et la nécessité de prélever des taxes pour cela.

FiNaNCeS PUBliQUeS au cœur de l’action de l’etat

Prof. Nils Soguel

En résumé l’Etat, dans un pays donné, a un triple rôle : un rôle en matière d’allocation des ressources qu’il s’agisse du travail ou du capital pour satisfaire au mieux les besoins sociétaux; un rôle de redistribution afin de combattre les iniquités ; un rôle de garant de la croissance économique et de limitation des fluctuations conjoncturelles. J’espère, bien modestement, avoir contribué à développer cette triple culture lorsqu’il s’agit de gérer les finances, qu’il s’agisse des finances d’une commune ou d’un canton.

D’ailleurs, l’intérêt pour la gestion financière se développe. Par le passé, c’était l’affaire des spécialistes, des chefs de services financiers. Mais la finance n’est plus une boîte noire. Au sein d’une administration, tout le monde est dans le même bateau ; le budget n’appartient pas au seul ministre des finances. Aujourd’hui, tout responsable au sein d’une administration doit élaborer son budget, et doit en suivre la consommation. En même temps tout responsable doit contribuer aux trois rôles de l’Etat. Le public même de nos formations en finances publiques a changé. Nous sommes passés d’une majorité de spécialistes à une majorité de généralistes.

Cela signifie donc que les finances publiques doivent s’inscrire dans une logique pluridisciplinaire ?

A l’IDHEAP, mes modèles d’analyse sont mis en perspective par rapport aux modèles d’analyse développés dans les disciplines enseignées par mes collègues. Les lunettes de l’économiste décortiquent une réalité qui est commune avec celle que les autres cours analysent. Les outils diffèrent, mais à la fin, les visions convergent.

Ceci dit, le transdisciplinaire, incluant le financier, n’est pas tout. Pour améliorer l’efficience de l’Etat, ne faut-il pas comparer les pratiques?

Oui, nécessairement. Le fameux benchmarking apporte un éclairage incontournable. Hélas, on se compare trop souvent avec les mêmes communes ou les mêmes cantons, qui ne sont pas forcément les étalons les plus pertinents. Dans nos formations, nous incluons cet aspect. De même, je veille à inviter des intervenants d’horizons différents pour enrichir l’univers des comparaisons. Concernant l’art de la comparaison, permettez-moi une parenthèse surtout pour mettre en garde contre la propension à se jeter sur les classements, sur les hit-parades, sur les listes des meilleurs ceci ou cela, comme s’il s’agissait de la vérité toute nue. Un classement n’est qu’un point de départ. Le but de ce genre d’exercice ne doit pas être de stigmatiser. Il doit être de renseigner et de provoquer la discussion dans une perspective d’amélioration. C’est ainsi que le benchmarking doit être compris : l’important c’est de discuter et de comparer les pratiques des uns et des autres pour accroître la performance de l’action publique. Cela est souvent mal perçu. Nous en savons quelque chose. En effet, depuis bientôt quinze ans nous publions chaque année un comparatif des finances publiques sur une base de huit indicateurs, que l’on applique à tous les cantons et à une vingtaine de villes. Certaines administrations publiques ont parfois tenté de casser le thermomètre pour faire oublier qu’elles avaient de la fièvre et retarder la nécessité de poser un diagnostic et d’entreprendre un traitement.

Si nous basculons vers vos autres missions, êtes-vous tout aussi transdisciplinaire dans votre rôle d’expert que dans vos enseignements?

Dans nos cours et nos recherches nous comparons souvent les communes. Dans mon activité d’expert, il m’arrive régulièrement, à leur demande, de les conseiller dans des projets de rapprochement intercommunal ou de fusion. Face à ce type de demandes, un premier travail consiste à déterminer, habituellement à travers une enquête auprès de la population, s’il vaut la peine que les élus consacrent du temps à cette problématique.

Ensuite vient la question du “pourquoi”: pour quelles raisons une commune doit-elle se rapprocher d’une ou de plusieurs autres? Au pourquoi suit logiquement la question du “comment” et de la réalisation. Nous accompagnons ainsi le projet, de la réflexion stratégique jusqu’aux détails sur la localisation des équipements publics, l’organisation de la nouvelle structure, les prestations, et évidemment la votation populaire. Nous assurons le suivi d’ensemble. Si les autorités l’acceptent, trois à quatre ans plus tard, nous évaluons dans quelle mesure la nouvelle organisation satisfait les habitants. Le “nous” recouvre bien sûr une équipe. Tout ce qui est accompli ici est le fruit d’un travail d’équipe. Encore un autre aspect de la transdisciplinarité.

Après tant d’années dévolues à l’enseignement et à la recherche en finances publiques, n’avez-vous pas fait le tour de la question?

Les finances publiques sont pour ainsi dire une passion. C’est pourquoi, lorsqu’il y a cinq ans on m’a demandé de présider le Conseil suisse de présentation des comptes publics, j’ai accepté avec enthousiasme. L’enjeu de cette entité de normalisation nouvellement créée est d’accompagner les collectivités suisses à franchir un pas supplémentaire dans l’harmonisation de la tenue et de la présentation de leurs comptes. Toutes, de la paroisse à la Confédération, doivent ainsi mettre en place un modèle comptable harmonisé de deuxième génération avant 2018. Ce n’est pas une révolution, mais c’est un défi technique et politique très concret, à l’échelle du pays.

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Nils Soguel ist Professor und leitet den Lehrstuhl für öffentliche Finanzen. Daneben ist er Präsident des "Schweizerischen Rechnungslegungsgremiums für den öffentlichen Sektor".

Welche Ziele verfolgen Sie in Ihrer Lehre und Ihren Forschungen? Mein Ziel ist es, die TeilnehmerInnen im Umgang mit den Konzepten und Hilfsmitteln des Fachbereichs "Wirtschaft und öffentliche Finanzen" auszubilden. Vor allem aber sollen diese Hilfsmittel zur Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse eingesetzt werden. Details.

Geld ist das A und das O ... auch im Bereich der öffentlichen Dienstleistungen.

Wie vermitteln Sie in Ihrem Unterricht das öffentliche Interesse mit seiner wirtschaftlichen und finanziellen Dimension?

Dieses Thema hat mich zwanzig Jahre lang beschäftigt. Ich habe mit einer Doktorarbeit über den Wert von Gütern, die keinen Preis haben, begonnen-den sogenannten nicht kommerziellen Gütern- eine Kategorie, die einen nicht unerheblichen Anteil an den staatlichen Leistungen hat. Dadurch ist mir klar geworden, dass der Fachbereich der öffentlichen Finanzen facettenreicher ist, als es den Anschein hat, und dass uns seine Aspekte alle betreffen. Diese wirken sich auf ganz konkrete Bereiche wie die Wasseroder Abfallwirtschaft aus, und auf die Notwendigkeit, dafür Steuern zu erheben.

ÖFFeNtliCHe FiNaNZeN im Zentrum des staatlichen Handelns

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass der Staat in einem Land eine dreifache Aufgabe ausübt: die Zuteilung der Ressourcen, sowohl Arbeit als auch Kapital, um die gesellschaftlichen Bedürfnisse so gut wie möglich zu befriedigen; die Umverteilung, um Ungerechtigkeiten zu beseitigen; die Sicherstellung des Wirtschaftswachstums und die Eindämmung konjunktureller Schwankungen. Ich hoffe, im Bereich der Finanzverwaltung, egal ob Kommune oder Kanton, in bescheidenem Masse zu dieser dreifachen Kultur beigetragen zu haben.

Im Übrigen wächst das Interesse an der Verwaltung der Finanzen. In der Vergangenheit war diese Sache von Spezialisten, den Chefs der Finanzabteilungen. Aber die Finanzwelt ist keine Blackbox mehr. Innerhalb einer Behörde sitzen alle im gleichen Boot; das Budget betrifft nicht mehr nur den Finanzminister. Heutzutage muss jeder Verantwortungsträger einer Behörde sein eigenes Budget erstellen - und er muss es überwachen. Gleichzeitig muss jeder Verantwortliche seinen Beitrag zu den drei staatlichen Funktionen leisten. Auch die Teilnehmer an unseren Ausbildungen im Bereich der öffentlichen Finanzen haben sich verändert. Waren es früher mehrheitlich Spezialisten, so sind es heute mehrheitlich Generalisten.

Heisst dies, dass die öffentlichen Finanzen einer multidisziplinären Logik gerecht werden müssen?

Am IDHEAP werden meine Analysemodelle in Beziehung zu den Analysemodellen der Fachrichtungen meiner Kollegen gesetzt. Der Wirtschaftswissenschaftler betrachtet mit seiner Brille dieselbe Realität, die in anderen Vorlesungen analysiert wird. Die Hilfsmittel unterscheiden sich, aber am Ende gehen die Visionen in die gleiche Richtung.

Abgesehen davon ist eine interdisziplinäre Sichtweise, die den Finanzbereich einschliesst, nicht alles.

Muss man nicht die praktische Umsetzung vergleichen, um die Effizienz des Staates zu verbessern?

Ja, zwangsläufig. Das berühmte Benchmarking bringt unverzichtbare Erkenntnisse. Leider vergleicht man sich zu oft mit denselben Gemeinden oder denselben Kantonen, die nicht zwangsläufig die besten Richtwerte liefern. Diesen Aspekt berücksichtigen wir in unserer Ausbildung. Ausserdem bin ich darauf bedacht, Referenten verschiedenster Horizonte einzuladen, um das Vergleichsspektrum zu erweitern. Erlauben Sie mir einen Einschub zur Kunst des Vergleichens, vor allem als Warnung vor der Neigung, sich auf Klassifizierungen zu stürzen, auf Hitparaden und Bestenlisten von allem und jenem, als ob diese die absolute Wahrheit wären. Eine Klassifizierung ist nur der Beginn. Das Ziel einer solchen Übung darf keine Stigmatisierung sein. Sie muss Informationen liefern und eine Diskussion hinsichtlich einer Verbesserung auslösen. So muss Benchmarking verstanden werden: Es ist wichtig, über verschiedene Praktiken zu diskutieren, sie zu vergleichen, um das Ergebnis der öffentlichen Dienstleistung zu verbessern.

Diese hat oft ein schlechtes Image, davon können wir ein Lied singen. Seit bald fünfzehn Jahren veröffentlichen wir nämlich einen jährlichen Vergleich der öffentlichen Finanzen auf der Basis von acht Indikatoren, die auf alle Kantone und auf rund zwanzig Städte angewendet werden.

Einige öffentliche Verwaltungen haben zeitweise versucht, das Thermometer zu zerbrechen, um damit vergessen zu machen, dass sie Fieber haben, und so die Notwendigkeit der Diagnose und der anschliessenden Behandlung zu verzögern.

Wenn wir auf Ihre anderen Missionen eingehen, sind Sie in Ihrer Rolle als Experte ebenso multidisziplinär wie in Ihrem Unterricht?

Bei unseren Vorlesungen und Forschungen vergleichen wir oft Kommunen miteinander. Dabei kommt es regelmässig vor, dass sie mich bitten, sie bei Projekten der interkommunalen Annäherung oder Fusion als Experte zu beraten. Bei derartigen Anfragen geht es zunächst darum, zu bestimmen - normalerweise mittels einer Befragung der Bevölkerung -, ob es sinnvoll ist, dass die Volksvertreter für diese Problematik Zeit aufwenden. Anschliessend stellt sich die Frage des "Warum": Aus welchen Gründen soll sich eine Gemeinde einer oder mehreren anderen annähern. Auf das "Warum" folgt logischerweise die Frage nach dem "Wie" und nach der Umsetzung. So begleiten wir das Projekt, von der strategischen Überlegung bis hin zu Details der Lokalisierung öffentlicher Einrichtungen, der Organisation der neuen Struktur, den Dienstleistungen und, selbstverständlich, der Volksabstimmung. Wir stellen die Betreuung des ganzen Prozesses sicher. Wenn die Behörden einverstanden sind, evaluieren wir drei bis vier Jahre später, inwieweit die Bewohner mit der neuen Organisation zufrieden sind. Wenn ich "wir" sage, dann meine ich damit selbstverständlich ein Team. All dies, was hier geleistet wird, ist das Ergebnis einer Teamarbeit. Das ist noch ein weiterer Aspekt der Interdisziplinarität.

Haben Sie nach so vielen Jahren in Lehre und Forschung der öffentlichen Finanzen nicht das Ende der Fahnenstange erreicht?

Die öffentlichen Finanzen sind sozusagen eine Leidenschaft. Aus diesem Grund bin ich vor fünf Jahren der Bitte, den Vorsitz des "Schweizerischen Rechnungslegungsgremiums für den öffentlichen Sektor" zu übernehmen, mit Begeisterung nachgekommen. Die Zielsetzung dieses neuen Gebildes zur Standardisierung ist es, die Schweizer Körperschaften darin zu begleiten, dass sie bei der Harmonisierung der Führung und Darstellung ihrer Konten einen weiteren Schritt nach vorne gehen. Alle, von der Gemeinde bis zur Eidgenossenschaft, müssen bis 2018 ein harmonisiertes Rechnungsmodell der zweiten Generation umsetzen. Dies ist keine Revolution, aber eine sehr konkrete technische und politische Herausforderung auf Landesebene.

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MarKetiNG PUBliC la logique marketing dans l’action publique Martial Pasquier dirige à la fois l’Institut, depuis janvier 2012, et le Pôle national en administration publique – une coopération entre l’IDHEAP et les Universités de Berne, Lausanne et de la Suisse italienne. Un fil rouge relie les nombreuses fonctions assumées par Martial Pasquier : le management et le marketing publics.

ÖFFeNtliCHeS MarKetiNG die Marketinglogik öffentlicher dienstleistungen Prof. Martial Pasquier

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Martial Pasquier leitet seit Januar 2012 sowohl das Institut als auch den "Pôle national en administration publique", eine Kooperation zwischen dem IDHEAP und den Universitäten von Bern, Lausanne und der italienischen Schweiz. Ein roter Faden verbindet die zahlreichen Tätigkeiten, die Martial Pasquier ausübt: das öffentliche Management und Marketing.

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L’expression “marketing public” ne serait-elle pas un oxymore une sorte de contradiction dans les termes? Comment concilier deux modes d’action sur le monde aussi hétérogènes que le marketing, qui ne connaît que l’individu, et le public, qui s’inscrit dans une logique collective?

A priori, la contradiction entre les deux termes peut sembler évidente.

En effet, dans de nombreuses actions publiques, un policier arrêtant un individu par exemple, le marketing n’a aucun rôle à jouer et la procédure est prioritaire. Pourtant, même dans ce cas, certains aspects liés à la relation entre les personnes et la communication, qui sont abordés par le marketing, peuvent être très utiles : le choix des mots et des gestes, la manière de traiter les témoins, les proches des victimes et les journalistes par exemple.

Mais élargissons le regard ; la dimension marketing entre dans bien des domaines de l’action publique. Ainsi, la concurrence fiscale que se font les Etats ou les régions pour séduire les entreprises à venir s’établir dans une zone. Le marketing est donc aussi utilisé pour cibler des groupes ou des collectivités dans le cadre de l’action publique.

Le marketing public s’écarte cependant du marketing privé sur bien des aspects notamment du fait que des principes supérieurs comme l’égalité ou l’équité doivent être respectés : absence de différenciation dans les prix, accès à tous aux prestations, etc. Le marketing privé peut exclure des personnes de certaines prestations par exemple. Si vous voulez commander un livre sur Internet, vous devez bénéficier d’une connexion et d’une carte bancaire. Pour une prestation publique comme l’obtention d’un passeport par exemple, tout le monde doit pouvoir y accéder même sans disposer d’une carte de crédit.

Aux quatre traditionnels “P” du marketing mix (produit, prix, place, promotion), vous ajoutez donc le “P” de People et le “P”de Process ; pouvons-nous revenir sur le “P” de prix, assez particulier en matière d’action publique ?

Juste un mot sur le cinquième “P”, celui de “people” : ce “P” relationnel complète le marketing mix des années 80, très basé sur les produits et ne prenant pas assez en compte les relations dans le cadre de la délivrance de prestations. Dans une prestation, qu’elle soit privée ou publique, la qualité de celle-ci entre les partenaires de l’échange (confiance, disponibilité, explications, etc.) compte très souvent autant si ce n’est pas plus que la prestation elle-même.

Le prix est étroitement associé aux objectifs économiques du marketing.

D’un côté l’entreprise privée structure ses objectifs dans une logique pyramidale avec le profit au sommet. Elle vise à le maximiser et toute action marketing peut être étudiée au travers du profit espéré. En face, le secteur public agit selon une autre logique, plurielle, d’arbitrage entre différents objectifs qu’il est difficile de hiérarchiser : des prestations offertes à tous, une distribution la plus large possible sur le territoire, une grande compétence des agents publics, la maîtrise des processus mais aussi des ressources limitées. Le prix n’est alors qu’un paramètre, souvent secondaire, ce d’autant plus que de nombreuses prestations sont gratuites et payées par l’impôt.

Dans le secteur public, l’étude des prestations prend une importance croissante. La pression des déficits publics, l’importance de différencier les prestations offertes à tous et celles pouvant faire l’objet d’une différenciation par exemple en matière de prix, l’utilité de connaître le coût des prestations proposées sont autant de raisons qui poussent les administrations à faire l’analyse des prestations. Cela consiste notamment à étudier des processus correspondants, à identifier les tâches permettant leur réalisation et à leur imputer les coûts (temps consacré à leur exécution, charges internes et externes, etc.).

Concernant la communication, celle-ci joue un rôle central pour toutes les administrations avec notamment des conférences et communiqués de presse, des sites Internet, l’ensemble du courrier, des prospectus et des publicités pour des campagnes de sensibilisation et de prévention.

On voit donc que le marketing et la communication ont aussi leur place dans le secteur public.

Ist der Ausdruck "öffentliches Marketing" nicht ein Oxymoron ein Widerspruch in sich? Wie lassen sich die beiden Welten, das Marketing, das ganz auf das Individuum ausgerichtet ist, und die Öffentlichkeit, die einer kollektiven Denkweise unterworfen ist, miteinander vereinbaren?

A priori scheint der Widerspruch zwischen den beiden Begriffen offensichtlich zu sein. Bei zahlreichen öffentlichen Aufgaben, beispielsweise wenn ein Polizist eine Verhaftung vornimmt, spielt das Marketing überhaupt keine Rolle, prioritär ist die Vorgehensweise. Doch auch in diesem Fall gibt es in der Beziehung zwischen den Beteiligten und der Kommunikation Marketingaspekte, die sehr hilfreich sein können: zum Beispiel die Wahl der Worte und Gesten, die Art, mit Zeugen, Angehörigen oder Journalisten umzugehen.

Aber wenn wir den Blick etwas öffnen, dann haben die öffentlichen Dienstleistungen sehr wohl eine Marketingdimension. Nehmen Sie die Konkurrenz in der Besteuerung zwischen Staaten oder Regionen, um Unternehmen zu motivieren, sich in einem bestimmten Gebiet niederzulassen. Marketing wird also auch verwendet, um Gruppen oder Körperschaften im Rahmen von öffentlichen Dienstleistungen anzuvisieren.

Das öffentliche Marketing unterscheidet sich jedoch vom Marketing im privaten Sektor in einigen Aspekten, vor allem aufgrund der Tatsache, dass übergeordnete Prinzipien wie Gleichheit und Angemessenheit respektiert werden müssen: keine Preisdifferenzierung, Zugang zu allen Dienstleistungen usw. Das Marketing im privaten Bereich kann beispielsweise Personen von bestimmten Leistungen ausschliessen. Wenn Sie ein Buch im Internet bestellen wollen, benötigen Sie eine Internetverbindung und eine Kreditkarte. Eine öffentliche Dienstleistung, wie zum Beispiel das Ausstellen eines Passes, muss für jedermann zugänglich sein, auch wenn er nicht über eine Kreditkarte verfügt.

Zu den vier klassischen "P" des Marketingmix (Product, Price, Place, Promotion) fügen Sie also zwei "P" für People und Process hinzu. Können wir auf den Preis zurückkommen, der im Bereich öffentlicher Dienstleistungen eine besondere Rolle spielt?

Nur kurz zum fünften "P", dem von People: Der Beziehungsfaktor ergänzt den Marketingmix der 80er-Jahre, der sehr produktlastig war und die Beziehungen im Umfeld der Leistungserbringung nicht genügend berücksichtigt hat. Egal ob eine Leistung im privaten oder im öffentlichen Sektor erbracht wird, die Qualität der Beziehung zwischen den Handelspartnern (Vertrauen, Bereitschaft, Erklärungen usw.) spielt sehr oft eine gleichwertige, wenn nicht sogar eine wichtigere Rolle, als die Leistung an sich.

Der Preis ist eng mit den wirtschaftlichen Marketingzielen verknüpft. Auf der einen Seite strukturiert ein privates Unternehmen seine Ziele in Form einer Pyramide, ganz oben steht der Gewinn. Alles ist auf Gewinnmaximierung ausgerichtet und jede Marketingaktivität kann unter diesem Aspekt untersucht werden. Demgegenüber agiert der öffentliche Sektor nach einer anderen, einer pluralistischen Logik, bei der zwischen verschiedenen Zielen abgewogen wird, die nur schwer gewichtet werden können: Dienstleistungen, die allen zur Verfügung stehen, eine möglichst breite Distribution, sehr kompetente öffentliche Bedienstete, die Beherrschung des Prozesses, aber auch begrenzte Ressourcen. Der Preis ist also nur ein Parameter von vielen, meistens sekundär, umso mehr, als zahlreiche Dienstleistungen kostenlos sind und durch Steuern bezahlt werden.

Im öffentlichen Bereich wird die Analyse der Leistungen immer wichtiger.

Der Druck durch das öffentliche Defizit, die Notwendigkeit, zwischen Leistungen, die allen zur Verfügung stehen und solchen, die über den Preis differenziert werden, abzugrenzen, der Nutzen, die Kosten für die angebotenen Leistungen zu kennen, sind genügend Gründe für Behörden, ihre Leistungen zu analysieren. Dies geschieht vor allem dadurch, dass man den entsprechenden Prozess untersucht, die einzelnen Schritte, die dafür notwendig sind, identifiziert und ihnen Kosten zuordnet (Arbeitszeit für die Ausführung, interne und externe Aufwendungen usw.)

Was die Kommunikation angeht, so spielt diese eine zentrale Rolle in allen Verwaltungen: Nehmen Sie Medienkonferenzen und -informationen, Websites, Schriftverkehr oder Prospekte und Werbematerialien für Kampagnen zur Vorbeugung und Sensibilisierung. Man sieht also, dass Marketing und Kommunikation auch im öffentlichen Bereich ihren Platz haben.

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l’éCHaNGe deS PratiQUeS Le groupe mondial Ernst & Young est l’un des leaders dans les domaines de l’audit, de la fiscalité, des transactions et du conseil. Pierre-Alain Cardinaux, Partner, en est le responsable régional pour la Suisse romande.

Quelle est la place du secteur public dans l’activité d’Ernst & Young en Suisse, et plus concrètement, quelles sont les missions que vous réalisez pour lui ?

Notre centre mondial de compétences dédié illustre bien l’importance que nous accordons à ce secteur. Le monde actuel est en rapide mutation - évolutions démographiques, pénurie de ressources financières, taux de chômage élevés – et les décideurs politiques doivent proposer des solutions viables.

PUBlirePortaGe

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Nos équipes “Gouvernement et Secteur Public” ont toutes les connaissances requises pour accompagner les cantons, les communes, les organismes publics et parapublics afin de leur fournir des prestations cohérentes et de haute qualité qui leur permettent de décider en toute connaissance de cause.

Qu’il s’agisse de certifier des comptes publics ou alors de conseiller et accompagner le secteur public dans sa gestion des risques, dans le développement de stratégies et de processus ou dans l’analyse financière, nos professionnels sont là.

Nous accordons beaucoup d’importance aux échanges des pratiques; nos publications Citizen Today et Dynamics sont un bon exemple de ce que l’on peut apprendre des autres pratiques.

Quelle est l’analyse d’Ernst & Young sur l’attractivité de la Suisse?

La Suisse, et c’est ressorti de l’un de nos récents baromètres économiques, offre encore des conditions-cadres satisfaisantes pour les entrepreneurs et relativement favorables aux entreprises qui s’implantent. La stabilité politique du pays, la qualité de vie et un environnement académique de haut niveau sont autant d’atouts. L’EPFL, par exemple, est capable d’amener sur l’arc lémanique des projets de niveau mondial, tel le “Human Brain Project”, dont la notoriété extraordinaire rejaillit sur l’ensemble de l’environnement économique. L’industrie cherche de nos jours à collaborer étroitement avec le milieu académique dans ses activités de recherche et de développement.

Du point de vue fiscal, la Suisse reste attractive, même si elle pourrait revoir ses modèles en fonction de ce qui se fait au niveau international, par exemple en privilégiant les incitations fiscales pour les investissements dans la recherche et le développement.

Certaines compétences suisses sont reconnues au plan mondial : les “Life Sciences”, la biotechnologie, la pharmacie…

Enfin, et c’est loin d’être sans importance, le secteur public suisse peut apporter au niveau international son savoir-faire en gestion des finances publiques et en maîtrise de l’endettement public; nous sommes une bonne pratique.

Quels sont les outils d’évaluation de l’attractivité d’un territoire, et comment aidezvous les entités territoriales à évoluer ?

Un des points importants de l’attractivité est la fiscalité. Nous mettons à disposition du secteur public des outils qui permettent d’évaluer les impacts économiques de cette attractivité fiscale.

Attirer les entreprises sur l’arc lémanique nécessite des conditions fiscales intéressantes. Ces entreprises investissent dans l’économie et collaborent avec le secteur académique pour la recherche et le développement. Enfin ses collaborateurs (trices) paient des impôts.

Un autre point important concerne les infrastructures en place. Des réflexions politiques portent sur le bien-fondé pour la collectivité d’investir ou de réinvestir dans ces infrastructures, par exemple les centres de congrès. Grâce à notre réseau international, lorsque nous analysons les impacts économiques, nous pouvons comparer les infrastructures dans des régions similaires. L’objectif est de pouvoir se situer par comparaison : pourquoi font-ils mieux que nous et pourquoi ont-ils plus d’impact ? C’est une valeur ajoutée concrète que nous amenons dans l’analyse et la réflexion du politique.

Toujours dans un cadre commun aux services publics et aux entreprises, quelles sont, selon vous, les tendances les plus importantes pour les années futures ?

Trois axes me semblent à privilégier. Le partenariat public-privé (PPP) est certainement l’une des tendances du futur. Il y a aujourd’hui d’importants dossiers de ce type en cours de discussion en Suisse romande.

Le renforcement de la collaboration avec les secteurs académique et public est une autre tendance stratégique, et nous l’avons déjà évoquée. C’est évident pour le développement de l’innovation, vraie créatrice de valeur. On va chercher là où se trouvent les compétences, c’est peut-être à Neuchâtel, dans le Valais, ou à Lausanne, et on investit sur elles… Beaucoup d’entreprises romandes ont des pôles de compétences sur plusieurs cantons, ainsi, Debiopharm Group est par exemple à la fois en Valais, sur Vaud et sur le site de l’EPFL. N’oublions pas non plus les nouvelles technologies qui se développent dans les domaines de la santé par exemple – un Smartphone pourra permettre à un médecin de poser un diagnostic et suivre son patient. Il existe aujourd’hui de nombreuses expériences au niveau international qui appellent les réflexions des politiques et des responsables du secteur public.

Pour vous abonner à Citizen Today 14

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der aUStaUSCH voN erFaHrUNGeN Die weltweit tätige Unternehmensgruppe Ernst & Young ist führend in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Advisory Services.

Pierre-Alain Cardinaux ist der verantwortliche Partner für den Markt Westschweiz.

Welchen Stellenwert hat der öffentliche Sektor bei Ernst & Young in der Schweiz und welche Leistungen erbringen Sie für ihn ganz konkret?

Unser weltweites Kompetenzzentrum unterstreicht die Wichtigkeit, die wir diesem Sektor beimessen. Die Welt ist heutzutage einem schnellen Wandel unterworfen: demografische Veränderungen, knappe Finanzmittel, hohe Arbeitslosenquote. Politische Entscheidungsträger müssen nachhaltig wirksame Lösungen anbieten.

Unser "Government & Public Sector-Team" verfügt über das notwendige Fachwissen, um Kantone, Gemeinden, staatliche und nicht-staatliche Institutionen zu begleiten und ihnen schlüssige, qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten, mit deren Hilfe sie fundierte Entscheidungen treffen können.

Wenn es darum geht, die öffentlichen Finanzen zu prüfen oder den öffentlichen Sektor in Sachen Risikomanagement, Strategie- und Prozessentwicklung oder Finanzanalyse zu beraten und zu begleiten, stehen kompetente Mitarbeiter zur Verfügung.

Wir legen grossen Wert auf einen ständigen Erfahrungsaustausch; unsere Publikationen Citizen Today und Dynamics sind gute Beispiele dafür, was man aus anderen Erfahrungen lernen kann.

Wie analysiert Ernst & Young die Attraktivität des Standorts Schweiz?

Unsere jüngsten Wirtschaftsbarometer haben gezeigt, dass die Schweiz zufriedenstellende Rahmenbedingungen für Unternehmer und relativ günstige für Neuansiedelungen bietet. Die politische Stabilität des Landes, die Lebensqualität und ein hochstehendes akademisches Umfeld sind Pluspunkte. Die ETH Lausanne holt beispielsweise Projekte von Weltniveau, wie das "Human Brain Project", an den Genferseebogen, ein Projekt, dessen ausserordentlicher Bekanntheitsgrad auf das ganze wirtschaftliche Umfeld abfärbt. Die Industrie versucht heute, in den Bereichen Forschung und Entwicklung eng mit dem wissenschaftlichen Sektor zusammenzuarbeiten.

Aus steuerlicher Sicht bleibt die Schweiz attraktiv, auch wenn sie ihre Modelle im Hinblick auf das, was sich auf internationaler Ebene abspielt, überdenken könnte, beispielsweise durch steuerliche Anreize für Investitionen in Forschung und Entwicklung.

In einigen Kompetenzbereichen, wie "Life Sciences", also Biotechnologie oder Medtech, ist die Schweiz weltweit führend.

Schliesslich, und das ist alles andere als unwichtig, kann der öffentliche Sektor der Schweiz auf internationalem Niveau sein Know-how in Sachen Verwaltung der öffentlichen Finanzen und Beherrschung der Staatsverschuldung einbringen.

Mit welchen Instrumenten kann die Attraktivität einer Region evaluiert werden und wie helfen Sie ihr, sich weiterzuentwickeln?

Eines der wichtigsten Kriterien im Hinblick auf die Attraktivität ist die Besteuerung. Wir stellen dem öffentlichen Bereich Hilfsmittel zur Verfügung, mit denen die wirtschaftlichen Auswirkungen einer attraktiven Besteuerung ermittelt werden können. Will man Unternehmen an den Genferseebogen ziehen, erfordert dies interessante steuerliche Konditionen. Diese Unternehmen investieren in die Wirtschaft und arbeiten in Forschung und Entwicklung mit dem wissenschaftlichen Sektor zusammen. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zahlen Steuern.

Ein anderer wichtiger Punkt ist die vorhandene Infrastruktur. Die politischen Überlegungen gehen dahin, zu bestimmen, ob Investitionen oder Reinvestitionen einer Körperschaft in die Infrastruktur, zum Beispiel in ein Kongresszentrum, ihre Berechtigung haben. Dank unseres internationalen Netzwerks können wir analysieren, welche ökonomischen Effekte die untersuchten Infrastrukturen verglichen mit den Effekten von Infrastrukturen ähnlicher Regionen haben.

Das Ziel ist es, sich durch den Vergleich einzuordnen: Warum sind sie besser, warum erzielen sie bessere Erfolge? Dies ist ein konkreter Mehrwert, den wir in die Analyse und die politischen Überlegungen einbringen.

Wenn wir bei den Gemeinsamkeiten von öffentlichem Dienst und Unternehmen bleiben, was sind nach Ihren Analysen die wichtigsten Trends in den nächsten Jahren?

Drei Schwerpunkte scheinen sich herauszukristallisieren. Die Public Privat Partnerships (PPP) sind sicherlich ein zukünftiger Trend. In der Westschweiz werden heute wichtige Dossiers dieses Typs diskutiert.

Eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen dem wissenschaftlichen und dem öffentlichen Bereich zeichnet sich ebenfalls ab, aber das haben wir schon angesprochen. Für die Entwicklung von Innovationen liegt dies klar auf der Hand, dies schafft echten Mehrwert. Man wird die Kompetenzen dort suchen, wo sie vorhanden sind, das kann in Neuenburg, im Wallis oder in Lausanne sein, und man investiert in sie ... Viele Westschweizer Unternehmen haben Kompetenzzentren in mehreren Kantonen; so ist die Debiopharm Group beispielsweise in den Kantonen Wallis und Waadt und an der ETH Lausanne vertreten. Man darf dabei auch die neuen Technologien nicht vergessen, die sich zum Beispiel im Gesundheitsbereich entwickeln: Ein Arzt wird zukünftig via Smartphone eine Diagnose erstellen und seinen Patienten überwachen können. Es gibt heute zahlreiche Erfahrungen auf internationaler Ebene, die in die Überlegungen von Politikern und Verantwortungsträgern im öffentlichen Dienst einfliessen.

Place Chauderon 18 • 1002 Lausanne • Suisse Schweiz Tél. : +41 58 286 51 11 • Fax : +41 58 286 51 01 www.ey.com/ch 15

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Dans nos pays la démocratie bénéficie de quelques siècles de réflexion et d’expérience ; a-t-elle encore besoin d’être améliorée dans un pays comme la Suisse : quel est l’objet de votre chaire ?

Je ne suis pas sûr qu’Internet ni la télévision existaient du temps de Condorcet.

Je ne suis pas sûr que, avant le début du XXe siècle, les sondages d’opinion aient été très lus ; ils ont aujourd’hui un impact sur les votes alors que leur présentation même peut orienter les choix des sondés d’abord, des électeurs ensuite. Je ne suis pas sûr que les sites d’aide au vote en matière politique aient été vraiment utilisés avant le XXIe siècle. En Suisse on connaît ces outils depuis 2003 déjà ; ils prennent de l’importance, ils influencent les résultats du vote : il faut les maîtriser (tester leur pertinence, démasquer les manipulations ou les effets pervers éventuels).

Les citoyens eux-mêmes ont changé, en deux siècles : l’élévation du taux d’alphabétisation est un paramètre-clé de la vie démocratique, chacun devient capable de faire son miel de l’information et de la contre-information en circulation. Mais tous les citoyens sont-ils à même de maîtriser l’ensemble de ces outils et de ces paramètres?

Vous le voyez, les conditions d’exercice de la démocratie ont changé ; le premier défi de l’enseignant en administration publique consiste à former des acteurs qui sauront accompagner les évolutions de ces conditions d’exercice, voire les anticiper.

Dans le passage des principes d’organisation de la démocratie à leur application concrète, il y a un deuxième défi à réussir; en effet le principe théorique est toujours insuffisant pour l’action concrète, même s’il est parfaitement maîtrisé, ce constat est vrai dans tous les domaines.

Il y a même un troisième défi, propre à la démocratie concrète : plusieurs modes d’organisation peuvent coexister sans que l’on puisse dire que l’un de ces modes soit meilleur que les autres. En Suisse, dans un même canton, plusieurs manières de faire peuvent se rencontrer à quelques dizaines de kilomètres de distance : par exemple, la démocratie locale peut passer par la mise en place d’un parlement ou par le système de l’assemblée communale, la réunion des citoyens qui vont décider deux fois par an. Quel est le meilleur mode de prise de décision? Il serait illégitime de vouloir trancher d’un coup, dans l’absolu en faveur d’une solution.

Vous voyez, la matière est ancienne – vingt-cinq siècles d’observation s’offrent à nous - mais la matière est vivante, et donne beaucoup de travail à ceux qui veulent agir.

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PolitiQUeS iNStitUtioNNelleS Méthode pour traiter les problèmes Andreas Ladner anime depuis 2006 la chaire d’administration publique à l’IDHEAP et dirige l’unité d’enseignement et de recherche Administration suisse et politiques institutionnelles. Nous l’avons interrogé sur les outils de la démocratie, et plus précisément sur le passage de la théorie à la pratique, rude défi sans cesse renouvelé

Andreas Ladner hat seit 2006 den Lehrstuhl für öffentliche Verwaltung am IDHEAP inne und leitet die Lehr- und Forschungseinheit „Schweizerische Verwaltung und öffentliche Politik“. Wir haben ihn über die Mittel der Demokratie oder genauer gesagt über den Übergang von der Theorie zur Praxis befragt, eine harte Herausforderung, die sich immer wieder neu stellt.

Prof.Andreas Ladner

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Comment le décideur ou l’acteur qui viennent se former ici, et qui cherchent des réponses à leurs questions, comment vos étudiants avides de réponses accueillent-ils le scrupule du chercheur-enseignant que vous êtes?

Leur questionnement est concret, en général. Comment faire pour améliorer le mode de décision dans ma commune, comment faire évoluer le système : que choisir, le parlement ou l’assemblée? Pourquoi certaines communes ont-elles annulé les deux et passent par les urnes?

Comment distinguer stratégie partisane et arguments objectifs?

Face à ces interrogations, je tente d’éviter deux écueils symétriques : d’un côté succomber à la tentation de répondre trop vite et de délivrer des solutions clés en main, de fournir en quelque sorte des recettes universelles ; de l’autre, rester chercheur et succomber à la tentation de ne pas répondre par souci scientifique. La spécificité de l’école m’évite, à moi comme à mes collègues, de tomber dans l’un ou l’autre de ces écueils. Nous sommes, en plus de notre rôle d’enseignant et de chercheur, des praticiens. Quand je donne un cours, j’ai toujours dix cas concrets en tête, pour lesquels j’ai donné des réponses fermes à des questions précises posées par des décideurs en poste. La comparaison que nous ferons en cours ouvrira les esprits.

L’espace s’avère large entre les deux écueils. Nous regardons les différences culturelles entre les cantons, par exemple qui a le leadership, du politique ou de l‘administration, ici, là, ailleurs? Nous regardons les différences en termes de méthodes d’organisation, en Suisse et bien audelà, et nous les analysons en termes de résultats ; nous examinons le contexte ; nous pesons les avantages et inconvénients sous tous les angles. A la fin du cycle de formation, nous devons être capables d’ouvrir les pistes et chacun repart avec un savoir, c’est-à-dire des outils, des méta-outils d’analyse et une culture ; chacun repart aussi avec un savoir-faire, au moins un début de pratique de ces outils. Ensuite il revient à chacun, dans son activité personnelle, de guider l’action de sa commune, de son canton, en modélisant ses décisions jusqu’aux conséquences de ses choix. Vous le voyez, pour ceux de nos concitoyens qui passent à l’action concrète en matière d’administration publique, la liberté d’organisation du mode de fonctionnement de la démocratie engage une belle forme de responsabilité. En Suisse, cette responsabilité est particulièrement forte, car le pays ne se définit pas par une ethnie ou par une culture mais par la façon de traiter les problèmes: les institutions y ont, dès lors, un rôle exceptionnel.

iNStitUtioNelle PolitiKeN eine Methode für den Umgang mit Problemen Die Demokratie unseres Landes basiert auf jahrhundertelanger Reflexion und Erfahrung; muss sie in einem Land wie der Schweiz noch verbessert werden? Worin besteht das Ziel Ihres Lehrstuhls?

Ich bin nicht sicher, dass es zu Zeiten von Condorcet bereits Internet und Fernsehen gab. Ich bin nicht sicher, dass vor Beginn des 20. Jahrhunderts Meinungsumfragen oft gelesen wurden; heute haben sie eine Auswirkung auf die Stimmabgabe, ihre Darstellung kann zuerst die Entscheidung der Befragten und später dann die der Wähler lenken. Ich bin nicht sicher, dass im politischen Bereich Wahlhilfe-Websites vor dem 21. Jahrhundert wirklich genutzt worden sind. In der Schweiz kennt man diese Hilfsmittel seit 2003; sie werden immer wichtiger, sie beeinflussen die Abstimmungsergebnisse: Man muss sie beherrschen (die Stichhaltigkeit testen, Manipulationen oder mögliche abnormale Effekte aufdecken).

Die Bürger selbst haben sich in zwei Jahrhunderten verändert: Die gestiegene Alphabetisierungsrate ist ein Schlüsselparameter des demokratischen Lebens. Jeder wird in die Lage versetzt, seinen Nutzen aus kursierenden Informationen und Gegeninformationen zu ziehen. Aber sind alle Bürger in der Lage, diese ganzen Hilfsmittel und Parameter zu beherrschen?

Sie sehen, die Bedingungen für die Ausübung der Demokratie haben sich verändert; die erste Herausforderung einer Lehrkraft in öffentlicher Verwaltung besteht darin, Akteure auszubilden, die diesen Veränderungen folgen oder sie sogar antizipieren können.

Eine zweite Herausforderung liegt darin, die Organisationsprinzipien der Demokratie in ihre konkrete Anwendung umzusetzen; ein theoretisches Prinzip reicht nämlich für eine konkrete Handlung nie aus, selbst wenn es perfekt beherrscht wird - diese Tatsache gilt in allen Bereichen.

In Verbindung mit der gelebten Demokratie gibt es noch eine dritte Herausforderung: Es können mehrere Organisationsmethoden nebeneinander bestehen, ohne dass man sagen könnte, dass eine dieser Methoden besser ist als die anderen. In der Schweiz kann es im gleichen Kanton, in einem Umkreis von ein paar Dutzend Kilometern, verschiedene Vorgehensweisen geben: Die lokale Demokratie kann durch ein Parlament oder das System der Gemeindeversammlung (die Versammlung der Bürger, die zweimal pro Jahr Entscheidungen trifft) umgesetzt werden. Welches ist die bessere Methode, Beschlüsse zu fassen? Es wäre nicht richtig, auf die Schnelle, rein theoretisch zugunsten einer Lösung zu entscheiden.

Sie sehen, das Thema gibt es schon lange - fünfundzwanzig Jahrhunderte bieten sich uns dar - aber das Thema lebt und für diejenigen, die sich engagieren möchten, gibt es viel zu tun.

Die Entscheider und Akteure, die hier ihre Ausbildung machen, die Antworten auf ihre Fragen möchten, wie gehen diese nach Antworten hungernden Studenten mit den Skrupeln eines Forschers mit Lehrauftrag, wie Sie einer sind, um?

Im Allgemeinen ist ihre Fragestellung konkret. Wie kann der Entscheidungsprozess in meiner Gemeinde verbessert werden, wie kann das System weiterentwickelt werden? Soll man sich für das Parlament oder die Versammlung entscheiden? Warum haben einige Gemeinden beide Verfahren aufgehoben und lassen die Urne entscheiden? Wie soll man zwischen einer parteiischen Strategie und objektiven Argumenten unterscheiden?

Angesichts dieser Fragestellungen versuche ich, zwei Klippen zu umschiffen: Einerseits könnte man der Versuchung erliegen, zu schnell zu antworten und schlüsselfertige Lösungen zu präsentieren, auf gewisse Weise Universalrezepte zu liefern; andererseits könnte man der Versuchung erliegen, aus der wissenschaftlichen Besorgnis des Forschers heraus, gar nicht zu antworten. Die Besonderheit der Schule hilft mir und meinen Kollegen - dabei, weder in die eine noch in die andere Falle zu tappen. Ausser unseren Rollen als Lehrkraft und Forscher sind wir auch Praktiker. Wenn ich eine Vorlesung halte, habe ich immer zehn konkrete Fälle im Kopf, in denen ich verbindliche Antworten auf präzise Fragen von Entscheidungsträgern gegeben haben. Die Gegenüberstellung, die wir in den Vorlesungen machen, öffnet uns den Horizont.

Der Raum zwischen den beiden Klippen ist weit. Wir betrachten die kulturellen Unterschiede zwischen den Kantonen: Wer hat zum Beispiel die Leadership in Politik oder Verwaltung, hier, dort, anderswo? Wir betrachten die unterschiedlichen Organisationsmethoden in der Schweiz oder jenseits ihrer Grenzen und wir analysieren die Ergebnisse; wir untersuchen den Kontext; wir wägen die Vor- und Nachteile aller Gesichtspunkte ab. Am Ende der Ausbildung müssen wir fähig sein, Lösungen aufzuzeigen und jeder geht mit Wissen, also mit Tools, mit Meta-Analysetools und einer Kultur nach Hause; und jeder kann zumindest ansatzweise diese Tools in die Praxis umsetzen. Danach liegt es an jedem, durch das Herausarbeiten von Entscheidungen und deren Konsequenzen im Rahmen seiner persönlichen Tätigkeit die Aktivitäten seiner Gemeinde, seines Kantons zu leiten. Sie sehen, diejenigen unserer Mitbürger, die in der öffentlichen Verwaltung arbeiten, besitzen durch die organisatorische Freiheit in der Vorgehensweise eine schöne Art der Verantwortung. In der Schweiz ist diese Verantwortung besonders gross, da sich das Land nicht durch eine ethnische Gruppe oder Kultur definiert, sondern durch die Art der Problemlösung: Hier fällt den Institutionen folglich eine aussergewöhnliche Rolle zu.

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PolitiQUeS loCaleS & évalUatioN deS PolitiQUeS PUBliQUeS Savoir poser les bonnes questions Katia Horber-Papazian, professeure en charge de la chaire “Politiques locales et évaluation des politiques publiques“, nous ouvre les portes de son bureau, à la fois celui d’une enseignante, d’une chercheuse et d’une praticienne.

Prof. Katia Horber-Papazian Si je m’inscrivais à l’une de vos formations de politique locale, quelle sorte de personnes y rencontrerais-je, serais-je entouré de personnes d’âge, de formation, et d’expérience homogène ?

Vu sous l’angle des parcours de vie et de leur fonction dans la société civile, agriculteurs, avocats, enseignants, entrepreneurs, etc, de 20 à 79 ans, le public pourrait vous sembler très hétérogène. Mais tous ces responsables politiques communaux ont un point en commun, le sens de l’engagement pour la collectivité publique. Conscients de leurs responsabilités et soucieux de renforcer leurs compétences ils acceptent de se former le soir, le week-end, en plus de leurs activités professionnelles et de leurs divers engagements. Ils sont en fait contraints de le faire parce que leur formation initiale quelle qu’elle soit, ne les prépare pas à affronter l’ensemble des défis auxquels ils sont confrontés et parce qu’ils ont face à eux une administration qui elle est formée et qui maîtrise les dossiers. S’ils veulent pouvoir la piloter, il faut qu’ils s’en donnent les moyens.

Mon objectif, au-delà de les former dans des domaines tels que la stratégie de décisions, le pilotage des politiques publiques ou la négociation est aussi de leur montrer qu’un acteur de niveau local peut intervenir aux différents échelons du système fédéraliste pour faire entendre sa voix et faire reconnaître les besoins et les particularités locales. C’est amusant parce que lorsque vous me parlez de politique locale, je pense tout de suite à mes formations continues décentralisées sur toute la Suisse romande et j’oublie mon cours de politique locale moins axé sur la pratique dispensé dans le cadre d’un des Master de l’IDHEAP. C’est certainement parce que c’est sur le terrain que j’apprends mon métier et que c’est là aussi que je fais l’exercice le plus difficile: un lien entre théorie et pratique .

La chaire dont vous êtes responsable porte un intitulé impressionnant ; puis-je vous demander ce que vous entendez par “évaluation des politiques publiques”?

Un auteur a recensé 120 définitions de politiques publiques! De façon très simplifiée on pourrait dire qu’évaluer une politique publique consiste à s’assurer que les mesures prises ont permis de résoudre les problèmes ou de répondre aux besoins pour lesquels elles ont été définies et surtout de déterminer les facteurs qui peuvent expliquer que les objectifs ont été ou pas atteints.

Ceci va bien au-delà d’une approche méthodologique rigoureuse. Je vais vous donner un exemple puisque parallèlement à des cours en évaluation et à de la recherche dans le domaine, mon équipe et moi-même menons des évaluations.

Nous avons été appelés à mener une évaluation dans une situation où le responsable politique en charge du dossier avait déjà en tête sa solution et l’avait rendue publique! Pour lui, l’évaluation devait prouver que sa solution était la bonne. Comment contourner le piège?

J’ai accepté ce mandat parce que je savais que cela pourrait être un très bon exemple pour mes cours.

Notre évaluation est parvenue à une conclusion très différente de la sienne. La solution de notre point de vue n’était pas une réorganisation administrative, mais simplement la suppression d’une loi organique, qui plutôt que de résoudre un problème ne faisait que l’empirer. Nous avons assez rapidement vu le problème, encore fallait-il assoir nos conclusions .C’est la raison pour laquelle nous les avons enrichies de comparaisons intercantonales. Puis, pour permettre au responsable politique de suivre notre raisonnement, nous lui avons présenté différents scénarii. Derrière ces scénarii, une question centrale était posée :faut-il réellement tenter de renforcer une mesure qui est le résultat d’un problème mal posé et qui en définitive ne sert au mieux à rien, ou au pire aggrave la situation? Présenté comme cela, la réponse est évidente.

Elle est cependant plus difficile à accepter pour un politique qui s’est engagé publiquement sur une voie contraire. C’est là que l’on touche à deux des enjeux centraux de toute évaluation : la création d’un processus d’apprentissage et l’utilisation des résultats. Le processus d’apprentissage n’est possible que s’il existe une relation de confiance entre mandant et mandataire, que l’équipe d’évaluation est crédible et ses analyses totalement fondées. Dans le cas auquel je pense, nos analyses ont convaincu le responsable politique et c’est finalement lui qui a expliqué nos conclusions au Conseil d’Etat, puis au Parlement, qui ont suivi nos recommandations.

De cette expérience qui aurait pu mal tourner, l’homme politique est ressorti renforcé parce qu’il a su utiliser nos analyses pour expliquer pourquoi lui-même changeait de position. Ce changement a permis à l’évaluation d’atteindre son but : contribuer à un processus de décision visant à la résolution d’un problème. De mon côté vous en conviendrez, j’ai un joli exemple pour mes cours et mon équipe et moi-même avons beaucoup appris au cours de cette expérience. C’est ça la grande richesse de mon métier, je contribue à des processus d’apprentissage et je suis moi-même en perpétuel processus d’apprentissage.

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loKalPolitiK & evalUatioN der ÖFFeNtliCHeN PolitiK die Kunst, die richtigen Fragen zu stellen Katia Horber-Papazian, verantwortliche Professorin für den Lehrstuhl "Lokalpolitik und Evaluation der öffentlichen Politik", öffnet uns die Tür ihres Büros: das Büro einer Lehrkraft, Forscherin und Praktikerin.

Wenn ich mich bei einer Ihrer Ausbildungen in Lokalpolitik einschriebe, auf welche Art von Menschen träfe ich: Wäre ich von Personen gleichen Alters, gleicher Ausbildung und Erfahrung umgeben?

Wenn Sie die Lebensläufe und zivilen Tätigkeiten nehmen, würde Ihnen das Publikum, das aus Landwirten, Anwälten, Lehrern, Unternehmern usw. im Alter von 20 bis 79 Jahren besteht, heterogen erscheinen. Aber diese Kommunalpolitiker haben eines gemeinsam: den Sinn für Engagement im Dienst öffentlicher Körperschaften. Sie sind sich ihrer Verantwortung bewusst und bilden sich abends oder am Wochenende weiter, neben ihrer Berufstätigkeit und diversen anderen Engagements, um ihre Kompetenzen zu erweitern. Sie sind faktisch dazu gezwungen, denn ihre ursprüngliche Ausbildung, wie immer diese auch gelagert ist, reicht nicht aus, den vielfältigen Herausforderungen zu begegnen, zumal sie es mit gut ausgebildeten Verwaltungsmitarbeitern zu tun haben, welche die Dossiers beherrschen. Wenn sie diese führen wollen, müssen sie sich die notwendigen Grundlagen dazu aneignen.

Aber ich möchte sie nicht nur in Bereichen wie Entscheidungsstrategie, Steuerung der öffentlichen Politik oder Verhandlungstechnik ausbilden; ich will ihnen darlegen, dass ein Akteur auf lokaler Ebene auf den verschiedenen Stufen des föderalistischen Systems intervenieren kann, um sich Gehör zu verschaffen und die lokalen Besonderheiten und Bedürfnisse aufzuzeigen. Das Lustige an der Sache ist, dass ich bei Ihrer Frage zur Lokalpolitik sofort an meine ausgelagerten Weiterbildungen denke, die in der gesamten Westschweiz stattfinden, und nicht an meine Vorlesung in Lokalpolitik im Rahmen einer der Masterausbildungen am IDHEAP, die weniger praktisch ausgerichtet ist. Das liegt sicherlich daran, dass ich vor Ort zwar die schwierigste Aufgabe habe, aber gerade dort am meisten für meinen Beruf lerne: die Verbindung zwischen Theorie und Praxis herzustellen.

Der Lehrstuhl, für den Sie verantwortlich sind, trägt einen beeindruckenden Namen; darf ich Sie fragen, was Sie unter "Evaluation der öffentlichen Politik" verstehen?

Ein Autor hat 120 Definitionen für öffentliche Politik erfasst! Ganz vereinfacht könnte man sagen, dass die Evaluation einer öffentlichen Politik darin besteht, sich zu vergewissern, dass die getroffenen Massnahmen die Probleme gelöst oder die definierten Bedürfnisse gestillt haben.

Vor allem aber müssen die Faktoren bestimmt werden, die aufzeigen, ob die Ziele erreicht wurden oder nicht.

Dies geht über eine streng methodische Sichtweise hinaus. Ich werde Ihnen ein Beispiel geben, denn mein Team und ich führen parallel zu den Vorlesungen in Evaluation und der Forschung in diesem Bereich auch Evaluationen durch.

Wir hatten den Auftrag, eine Situation zu evaluieren, in welcher der für das Dossier verantwortliche Politiker bereits die Lösung im Kopf und publiziert hatte! Für ihn sollte die Evaluation also beweisen, dass seine Lösung richtig war. Wie umgeht man eine solche Falle? Ich habe den Auftrag im Bewusstsein angenommen, dass dies ein sehr gutes Beispiel für meine Vorlesungen sein könnte.

Durch unsere Evaluation sind wir zu einer ganz anderen Schlussfolgerung als er gekommen. Aus unserer Sicht bestand die Lösung nicht in einer Reorganisation der Verwaltung, sondern ganz einfach in der Abschaffung eines Organisationsgesetzes, welches das Problem verschlimmert hat, anstatt es zu lösen. Die Problematik war relativ schnell erfasst, wir mussten aber unsere Schlussfolgerungen noch stützen. Aus diesem Grund haben wir sie durch interkantonale Vergleiche ergänzt und anschliessend verschiedene Szenarios präsentiert, damit der verantwortliche Politiker unseren Überlegungen folgen konnte. Hinter diesen Szenarios stand eine zentrale Frage: Soll man wirklich versuchen, eine Massnahme zu stärken, die das Ergebnis einer schlechten Problemdefinition ist und die im besten Fall unnütz ist, im schlechtesten Fall die Situation sogar verschlimmert. Stellt man die Frage so, ist die Antwort klar. Trotzdem ist sie für einen Politiker, der bereits öffentlich einen anderen Weg eingeschlagen hat, nicht einfach zu akzeptieren. Hier liegen die beiden zentralen Herausforderungen jeder Evaluation: die Schaffung eines Lernprozesses und die Umsetzung der Ergebnisse. Der Lernprozess ist nur möglich, wenn zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer eine Vertrauensbasis besteht, das Evaluationsteam glaubwürdig und die Analysen absolut fundiert sind. In dem Fall, an den ich denke, hat unsere Analyse den verantwortlichen Politiker überzeugt und schliesslich hat er unsere Schlussfolgerungen dem Staatsrat und dann dem Parlament dargelegt, die unseren Empfehlungen gefolgt sind.

Obwohl diese Erfahrung für ihn schlecht hätte ausgehen können, ist der Politiker daraus gestärkt hervorgegangen, da er anhand unserer Analysen erklären konnte, warum er selbst seine Position geändert hat. Durch diese Änderung konnte unsere Evaluation ihr Ziel erreichen: zu einem Entscheidungsprozess beizutragen, der darauf abzielt, ein Problem zu lösen. Aus dieser Erfahrung haben mein Team und ich viel gelernt.

Sie werden zugeben müssen, dass ich für meinen Teil ein schönes Beispiel für meine Vorlesungen habe. Gerade dies macht meinen Beruf so reichhaltig: Ich trage zu Lernprozessen bei und befinde mich selbst in einem ewigen Lernprozess.

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PolitiQUeS PUBliQUeS & dUraBilité

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Peter Knoepfel, qui a dirigé l’IDHEAP de 1994 à 2002, se veut avant tout chercheur-enseignant et praticien. Rencontre avec un des pionniers de l’analyse des enjeux de durabilité qui se posent à l’acteur public. Si sa thèse sur les usages de l’air, soutenue dans les années 70, n’a guère eu de lecteurs à l’époque, aujourd’hui la situation s’est renversée : quand Peter Knoepfel lit la Feuille fédérale, il y retrouve des passages entiers de ses cours, cités sans références.

Il est rare qu’un chercheur assiste en direct à la naissance d’une discipline; comment avez-vous vécu le surgissement de la notion de “durabilité”, à Prof. Peter Knoepfel la fin des années 80 ?

J’ai été très tôt sensible, à la fois dans ma vie personnelle et dans mes activités de chercheur, aux problématiques que l’on regroupe aujourd’hui sous la bannière du développement durable. Il est difficile de s’imaginer que le mot de “durabilité” n’existait même pas au moment où je faisais ma thèse, qui se plaçait à mi-chemin du droit public et des sciences politiques. Le droit est important pour orienter les acteurs. Ceci dit, mon travail était très théorique, peut-être trop, et l’analyse des politiques publiques n’existait pas encore: je créais une discipline à cette époque.

Mais un mouvement se mettait en place, en toute discrétion, qui a donné lieu à une mobilisation progressive des énergies, perceptible à partir des années 80. J’ai enseigné à l’IDHEAP partir de 1982 en tant que professeur ordinaire en analyse de politiques publiques et politiques de durabilité. Tout était alors à construire : travail passionnant, et travail de longue haleine. En partant d’à peu près zéro il y a trente ans, j’ai forgé des outils conceptuels et j’ai élaboré à leur suite des manuels d’analyse pratique. C’était surtout un travail d’équipe, réunissant le chercheur-enseignant que j’étais et de jeunes diplômés de l’IDHEAP. Vous savez qu’une des grandes forces de l’IDHEAP réside dans cette convergence entre activités de recherche et activités d’enseignement, sur ce thème comme dans les autres disciplines. A l’arrivée, c’est-à-dire au bout de vingt ans, le matériel de cours sur l’analyse et le pilotage des politiques publiques que j’ai cosigné avec Corinne Larue et Frédéric Varone s’est traduit en six langues. En réalité, il s’agit à chaque fois de bien plus qu’une traduction : le contenu initial est retravaillé et adapté en collaboration avec un auteur local.

Chercher les clés pour penser et agir

La protection des ressources naturelles est-elle toujours l’alpha et l’oméga de l’analyse de la durabilité ?

Elle en a été l’alpha, le point de départ, elle n’en est plus l’oméga : la question de la durabilité déborde largement la question de la protection des ressources naturelles. Un virage important a été pris dès la fin des années 90, quand l’arsenal législatif lui-même a pris de l’ampleur. Il avait commencé par la gestion des ressources naturelles, mais il s’est élargi dans deux directions.

En premier lieu, les ressources culturelles ont été intégrées à l’analyse dès lors qu’elles étaient concernées par une problématique de rareté. Les réseaux de chemin fer, les bibliothèques, les fromages et les vins (les AOC), les ressources culturelles, sociales, humaines: dans cette liste à la Prévert, il y a un point commun qui est la rareté. Chaque fois qu’une ressource est rare, il existe une concurrence pour l’accès à cette ressource, et il y a des exclus…

En deuxième lieu, la question de l’exploitation des ressources a été ressaisie dans une perspective élargie bien au-delà de la question de la protection de la ressource et des questions d’accès à la ressource rare. Prenez la chaleur des eaux usées : à qui appartient-elle, et qui peut s’en servir pour produire de l’énergie? Car les déchets peuvent contenir de la valeur.

De même que l’on peut poser la question de savoir qui est propriétaire du paysage ou de l’air. Arrêtons-nous un instant sur l’air, qui fait voler les avions, qui est nécessaire pour brûler et qui est indispensable pour la respiration animale : l’air n’est pas seulement à considérer comme une ressource, et la question n’est plus simplement celle de l’accès à cette ressource rare ; il faut considérer aussi l’air comme récipient des polluants. Des conflits peuvent surgir en aval des usages de l’air quand l’émission de polluants (issus de l’agriculture ou issus des moteurs thermiques…) finit par empêcher de respirer.

Biens et services peuvent apparaître rivaux ou complémentaires, selon les cas. L’outillage conceptuel que j’ai développé pour l’air - j’ai passé quatre ans de ma vie sur la question de l’air - peut s’appliquer au domaine social. Prenez par exemple le risque démographique : jeunes et personnes âgées entrent en rivalité autour des finances publiques. Notre outillage peut s’appliquer aux biotechnologies: à partir de la cellule souche prise comme ressource exploitée par la chimie, examinons les conflits qu’en fait naître l’exploitation sur la faune et la flore.

Face à ce monde réel de plus en plus complexe, l’IDHEAP donne les clés pour penser et pour agir ; en observant ce qui se passe bien au-delà de la Suisse, en analysant les innovations qui marchent (en général elles s’appuient sur l’expérience accumulée au fil des siècles); et l’on apprend à travailler en réseau, à rester en contact entre anciens élèves pour échanger et pour faire appel à tel ou tel membre du réseau qui aura avancé sur un détail technique ou de procédure. Nos anciens élèves gagnent en puissance de réflexion et d’action pour toute la suite de leur vie professionnelle grâce au réseau qu’ils peuvent mobiliser.

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Peter Knoepfel, der das IDHEAP von 1994 bis 2002 geleitet hat, versteht sich vor allem als Forscher mit Lehrauftrag und Praktiker. Gespräch mit einem der Pioniere in der Analyse der Herausforderungen der Nachhaltigkeit für die öffentliche Hand. Während seine Doktorarbeit zum Thema Raumplanung in den 70er-Jahren nur ein geringes Interesse hervorgerufen hat, so ist dies heute genau umgekehrt: Wenn Peter Knoepfel das Bundesblatt liest, findet er ganze Passagen aus seinen Vorlesungen zitiert, manchmal sogar ohne Referenzangabe.

Es ist selten, dass ein Forscher die Geburt einer neuen Fachrichtung "live" miterlebt; wie haben Sie die Entstehung des Begriffs "Nachhaltigkeit" Ende der 80er-Jahre erlebt?

Sowohl privat als auch im Rahmen meiner Tätigkeit als Forscher war ich schon sehr früh sensibel gegenüber der Problematik, die man heute generell unter dem Schlagwort des nachhaltigen Wirtschaftens zusammenfasst. Es ist schwer vorstellbar, dass das Wort "Nachhaltigkeit" zu der Zeit, als ich meine Doktorarbeit geschrieben haben, die auf halbem Weg zwischen öffentlichem Recht und Politikwissenschaften angesiedelt ist, noch nicht einmal existierte. Die rechtlichen Aspekte sind für die Orientierung der Akteure wichtig. Abgesehen davon war meine Arbeit sehr theoretisch, vielleicht sogar zu theoretisch, und die Analyse der öffentlichen Politik existierte noch gar nicht: Wir haben damals eine neue Fachrichtung geschaffen.

Aber still und heimlich entstand etwas, hat sich nach und nach eine Energie entwickelt, die ab dem Beginn der 80er-Jahre spürbar geworden ist. Ich habe 1982 begonnen, am IDHEAP als normaler Professor für die Analyse der öffentlichen Politik und der Nachhaltigkeit zu unterrichten. Damals musste alles erst aufgebaut werden: Es war eine spannende Arbeit, für die jedoch ein langer Atem notwendig war. Vor dreissig Jahren habe ich mit meinen Mitarbeitern quasi bei null begonnen, begriffliche Hilfsmittel zu schaffen und in der Folge Leitfäden für die Praxisanalyse auszuarbeiten. Es war vor allem eine Teamarbeit zwischen mir als Forscher mit Lehrauftrag und jungen Diplomanden des IDHEAP. Sie müssen wissen, dass eine der Stärken des IDHEAP darin liegt, Forschung und Lehre zusammenzuführen, nicht nur bei diesem Thema, auch in anderen Fachbereichen. Am Ende, das heisst nach zwanzig Jahren, ist das Lehrmaterial zur Analyse und Steuerung der öffentlichen Politik, das ich zusammen mit Corinne Larue und Frédéric Varone verfasst habe, in sechs Sprachen übersetzt worden. In Wirklichkeit ist es jedoch jedes Mal weit mehr als "nur" eine Übersetzung: Der ursprüngliche Inhalt wird überarbeitet und in Zusammenarbeit mit einem Autor des jeweiligen Landes angepasst.

auf der Suche nach den Schlüsseln für das denken und Handeln

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Ist der Schutz der natürlichen Ressourcen immer noch das A und O der Nachhaltigkeitsanalyse?

Er war das A, der Ausgangspunkt, aber dabei ist es nicht geblieben: Die Frage der Nachhaltigkeit geht weit über den Schutz der natürlichen Ressourcen hinaus. Ende der 90erJahre, als das gesetzliche Regelwerk umfangreicher geworden war, hat es einen wichtigen Umschwung gegeben. Man hat begonnen, von der Verwaltung der natürlichen Ressourcen zu sprechen; dies ging jedoch in zwei Richtungen.

In erster Linie sind auch kulturelle Ressourcen in die Analyse eingeflossen, sofern sie vom Problem der Verknappung betroffen waren. Schienennetz, Bibliotheken, Käse und Wein (AOC), kulturelle, soziale und humane Ressourcen: Die Elemente dieser "Liste à la Prévert" haben eine Gemeinsamkeit - die Knappheit. Immer wenn eine Ressource knapp ist, entsteht ein Wettbewerb um den Zugang zu dieser Ressource, und in diesem Wettbewerb gibt es Verlierer ...

In zweiter Linie hat man die Perspektive über die Frage des Schutzes der Ressourcen und des Zugangs zu einem knappen Gut hinaus auf die Frage der Nutzung der Ressourcen erweitert. Nehmen Sie zum Beispiel die Abwärme des Brauchwassers: Wem gehört sie und wer darf sie nutzen und mit dieser Abwärme Energie produzieren? Denn Abfälle können auch Werte beinhalten. Ebenso kann man sich fragen, wem die Landschaft, der Wind und die Luft gehören. Wenn wir kurz bei der Luft bleiben: In ihr steigen Flugzeuge auf, sie ist für die Verbrennung notwendig, sie ist für die Atmung der Tiere unverzichtbar und sie nimmt Schadstoffe auf. So können Konflikte entstehen, wenn nach der Nutzung der Luft die Schadstoffemission (aus der Landwirtschaft oder von Verbrennungsmotoren ...) letzten Endes die Atmung beeinträchtigt.

Güter und Dienstleistungen können sich je nach Sachlage ergänzen oder konkurrenzieren.

Das konzeptionelle Handwerkszeug, das wir für die Luft entwickelt haben - ich habe mich vier Jahre meines Lebens mit der Frage der Luft beschäftigt - kann auch auf den sozialen Bereich angewandt werden. Nehmen Sie beispielsweise das demografische Risiko: Junge und alte Menschen konkurrenzieren sich bei den öffentlichen Finanzen. Oder die Hilfsmittel können in der Biotechnologie angewandt werden: Ausgehend von einer Stammzelle, die entnommen und in der Chemie als Ressource genutzt wird, untersuchen wir die Konflikte, die in der Fauna und Flora durch diese Nutzung entstehen.

Durch die Beobachtung dessen, was jenseits der Grenzen der Schweiz passiert, durch die Analyse von Innovationen, die funktionieren (in der Regel basieren diese auf einer im Verlaufe von Jahrhunderten gesammelten Erfahrung), stellt das IDHEAP die Schlüssel für das Denken und Handeln in unserer realen und immer komplexeren Welt zur Verfügung. Und man lernt, in einem Netzwerk zu arbeiten, mit ehemaligen Studenten in Kontakt zu bleiben und sich auszutauschen, dieses oder jenes Mitglied des Netzwerks zu konsultieren, das vielleicht in einem technischen Detail oder in einem Prozess weiter gekommen ist. Dank des Netzwerks, das sie mobilisieren können, profitieren unsere ehemaligen Schüler ihr ganzes Berufsleben lang von einem höheren Denk- und Umsetzungsvermögen.

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ÖFFeNtliCHe PolitiKeN & NaCHHaltiGKeit

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Comment se former au pilotage de l’action publique dans le champ social? Pour Giuliano Bonoli, professeur responsable de la chaire “Politiques sociales”, l’enseignement pluridisciplinaire dispensé à l’IDHEAP apporte la première partie de la réponse. Quand se conjuguent fragilité économique et changement démographique (vieillissement, nouvelles attentes de protection sociale), le défi prend encore de l’ampleur. Le benchmarking - on dit étalonnage au Québec - apporte un complément indispensable. Entretien à deux voix avec Giuliano Bonoli et Aurélien Abrassart, assistant doctorant.

PolitiQUeS SoCialeS Mettre les outils en perspective

Giuliano Bonoli, comment partagez-vous votre emploi du temps entre vos activités d’enseignant et de chercheur à l’IDHEAP, et d’expert-praticien de haut niveau; et question complémentaire: que vous a apporté le Royaume-Uni, dans votre cursus ?

Je me suis d’abord formé en Suisse, mais c’est au Royaume-Uni que j’ai fait ma thèse en politique sociale.

Pourquoi? Parce que ce type de sujet est bien plus travaillé là-bas qu’en Suisse : contrairement à ce qui se fait ici, vous y trouverez une cinquantaine de départements universitaires consacrés aux enjeux de la politique sociale.

Je considère que mon rôle au sein de l’IDHEAP est d’ouvrir des horizons aux personnes qui viennent suivre nos formations ; mon objectif est de leur donner les moyens de mettre en perspective leurs outils du management et leurs pratiques concrètes; je veux les aider à trouver de nouvelles idées pour de nouvelles façons de faire au quotidien; je tiens à leur apporter d’autres expériences que celles que la Suisse peut nous fournir. Mon but permanent est d’enrichir notre conception de la politique sociale avec une vision internationale. Le canton d’à côté, la commune d’à côté ne suffisent pas toujours à ouvrir les plus vastes horizons.

Par exemple, sur le taux de chômage suisse, on doit être capable non seulement d’expliquer nos échecs éventuels dans tel ou tel canton, mais aussi d’expliquer nos succès et d’expliquer aussi les succès allemands. Il vaut le coup d’aller voir ce qu’ont tenté et réussi sur dix ans des pays exposés, comme la Suisse, aux difficultés de l’économie internationale.

A ce titre, j’estime que mon rôle en tant qu’enseignant est d’être un intermédiaire entre chercheurs et experts internationaux d’une part et praticiens suisses d’autre part. Car le praticien engagé dans l’action n’a pas le temps de défricher la littérature scientifique. J’organise la passerelle entre deux mondes. “Pour un acteur dans le champ des politiques publiques, la boîte à outils, c’est bien, mais sans la vision, c’est rien” !

Aurélien Abrassart, vous êtes assistant depuis deux ans, après un premier cursus académique parisien, puis un master à l’IDHEAP. Sur quels sujets travaillez-vous ?

Ce qui m’intéresse, c’est la place de l’éducation dans nos sociétés modernes, et plus précisément la relation entre formation et position sur le marché du travail. Curieusement, ce thème est souvent traité à grands coups de serpe, alors qu’il nécessite des approches fines. Ma recherche consiste à créer une vision globale en prenant en compte l’importance des cursus individuels, de la crèche à l’enseignement supérieur, seule façon d’ouvrir plus de possibilités professionnelles aux jeunes.

Premier exemple : les crèches en Suisse. Jusqu’il y a dix ou quinze ans, l’Etat ne finançait pas les crèches et en laissait la responsabilité aux parents. Mais pour le bien de la société, un enfant de milieu défavorisé qui est passé par la crèche a plus de chance de s’en sortir dans la vie : c’est un domaine où l’Etat doit investir. Les études montrent que l’investissement social est à haute rentabilité.

Deuxième exemple : en Suisse comme en Allemagne la sélection à la fin du primaire est assez précoce, contrairement à ce qui se passe en France avec son collège unique. Qu’est-ce qui est le plus efficace, en période de virages technologiques accélérés et de changements d’organisation rapides dans les entreprises confrontées à la mondialisation ? Les comparaisons internationales sont éclairantes.

Avec Giuliano Bonoli, je considère que tout chercheur qui a trouvé des conclusions intéressantes a un devoir moral de les diffuser. La composante temporelle impose la modestie : il peut passer dix ou quinze ans de délai entre l’émergence d’une nouvelle idée et la traduction concrète en action, puis la vision des résultats. La composante collective est tout aussi importante : si plusieurs chercheurs convergent, leurs idées se diffusent mieux et atteignent la sphère des décideurs publics plus vite.

Mais en aval, le passage à l’acte est affecté par les biais sociétaux. Dans les votations chacun défend ses intérêts personnels. Par exemple dans une votation sur l’élévation de l’âge de la retraite, ceux qui votent contre sont en activité tandis que ceux qui sont déjà à la retraite peuvent voter pour.

La rationalité qui émerge de ces votations est un compromis entre des nécessités collectives et des intérêts individuels. Le but du chercheur en politique sociale est d’identifier les bonnes pratiques et de les rendre visibles pour les diffuser afin d’augmenter le niveau de lucidité collective, dans les décisions et les pratiques publiques.

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Prof. Giuliano Bonoli

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Wie lernt man, öffentliche Dienstleistungen im sozialen Bereich zu lenken? Für Giuliano Bonoli, Professor und Leiter des Lehrstuhls "Sozialpolitik", ist die multidisziplinäre Ausbildung am IDHEAP bereits der erste Teil der Antwort. Wenn sich ökonomische Instabilität und demografische Veränderungen (wie Überalterung, neue Erwartungen an die soziale Sicherheit) miteinander verschwören, dann ist die Herausforderung noch grösser. Das Benchmarking - in Quebec spricht man von "étalonnage" (Eichen) - leistet einen unverzichtbaren Beitrag. Gespräch unter sechs Augen mit Giuliano Bonoli und Aurélien Abrassart, Assistent & Doktorand.

SoZialPolitiK tools in einen Zusammenhang stellen

Giuliano Bonoli, wie teilen Sie Ihre Arbeitszeit zwischen Ihren Tätigkeiten als Lehrkraft und Forscher am IDHEAP sowie als hochkarätiger Experte und Praktiker ein? Und noch eine zusätzliche Frage: Was hat das Vereinigte Königreich zu Ihrem Unterricht beigetragen?

Ich habe zuerst in der Schweiz meine Ausbildung absolviert, meine Doktorarbeit in Sozialpolitik jedoch in England geschrieben. Warum? Weil dieses Thema dort wesentlich besser bearbeitet wird als in der Schweiz: Im Gegensatz zu dem, was Sie hier vorfinden, gibt es dort rund fünfzig Universitätsabteilungen, die sich mit den Herausforderungen der Sozialpolitik befassen.

Ich sehe meine Rolle innerhalb des IDHEAP darin, den Personen, die ihre Ausbildung bei uns absolvieren, andere Horizonte zu eröffnen. Mein Ziel ist es, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Managementtools und ihre konkrete praktische Erfahrung in einen Zusammenhang zu stellen. Ich möchte ihnen helfen, neue Ansätze für die Vorgehensweise im Alltag zu finden; dabei ist es wichtig, ihnen andere Erfahrungen zu vermitteln als die, welche die Schweiz uns liefert. Es ist mein stetes Ziel, unsere Vorstellung von der Sozialpolitik mit einer internationalen Sichtweise anzureichern. Der Nachbarkanton und die Nachbargemeinde reichen nicht aus, den Horizont bedeutend zu erweitern.

Wenn man beispielsweise die Arbeitslosenquote in der Schweiz betrachtet, muss man nicht nur in der Lage sein, mögliche Fehlschläge in dem oder dem Kanton erklären zu können, sondern auch unsere Erfolge oder die Erfolge Deutschlands. Es lohnt sich anzusehen, was exponierte Länder wie die Schweiz innerhalb von zehn Jahren gegenüber den Schwierigkeiten der internationalen Wirtschaft versucht haben und wo sie erfolgreich waren.

Aus diesem Grund sehe ich mich als Lehrkraft in der Rolle eines Mittlers zwischen Forschern und internationalen Experten auf der einen Seite und Schweizer Praktikern auf der anderen. Denn der Praktiker hat keine Zeit, wissenschaftliche Literatur auszuwerten. Ich arrangiere den Austausch zwischen zwei Welten. "Für einen Akteur im Bereich der öffentlichen Politik ist es gut, das Handwerkszeug zu haben, aber ohne Vision nutzt das nichts!"

Aurélien Abrassart, nachdem Sie einen ersten akademischen Studiengang in Paris und dann einen Master am IDHEAP absolviert haben, sind Sie seit zwei Jahren Assistent. An welchen Themen arbeiten Sie? Was mich interessiert, ist der Stellenwert der Ausbildung in unseren modernen Gesellschaften, noch präziser, die Beziehung zwischen Ausbildung und Wert auf dem Arbeitsmarkt. Seltsamerweise wird dieses Thema oft sehr pauschal abgehandelt, während es eine viel detailliertere Annäherung bräuchte. Meine Forschung besteht darin, eine globale Sichtweise zu schaffen, die den Stellenwert der individuellen Ausbildung berücksichtigt, von der Krippe bis zum höheren Studium, da dies der einzige Weg ist, jungen Menschen bessere Berufschancen zu eröffnen.

Erstes Beispiel: die Krippen in der Schweiz. Bis vor zehn, fünfzehn Jahren finanzierte nicht der Staat die Krippen, sondern er überliess diese Verantwortung ganz den Eltern. Aber ein Kind aus benachteiligten Verhältnissen, das eine Krippe besucht hat, hat grössere Chancen, im Leben zurechtzukommen: In diesem Bereich muss der Staat also investieren. Untersuchungen zeigen, dass soziale Investitionen eine hohe Rentabilität aufweisen.

Zweites Beispiel: Sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland findet die Selektion sehr früh, am Ende der Grundschule, statt - ganz im Gegensatz zu Frankreich mit seinem Einheitscollège. In einer Zeit, in der die Technologie immer schnellere Kehrtwendungen macht, in der Unternehmen angesichts der Globalisierung ihre Organisation immer schneller anpassen müssen, was ist da effektiver?

Die internationalen Vergleiche sind aufschlussreich.

Ich bin wie Giuliano Bonoli der Ansicht, dass jeder Forscher, der interessante Schlussfolgerungen gezogen hat, die moralische Pflicht hat, diese zu veröffentlichen. Der Zeitfaktor erlegt Bescheidenheit auf: Zwischen dem Entstehen einer neuen Idee, der konkreten Umsetzung in die Praxis und sichtbaren Ergebnissen können zehn oder fünfzehn Jahre vergehen. Der kollektive Faktor ist ebenso wichtig: Wenn mehrere Forscher ihre Arbeit auf das gleiche Ziel ausrichten, verbreiten sich die Ideen besser und erreichen schneller den Einflussbereich öffentlicher Entscheider. Aber in der Folge kann die Umsetzung von gesellschaftlichen Einflüssen verzerrt werden. Bei Abstimmungen verteidigt jeder seine persönlichen Interessen. In einer Abstimmung über die Heraufsetzung des Rentenalters beispielsweise, stimmen diejenigen dagegen, die noch berufstätig sind, und Rentner können dafür stimmen.

Die Rationalität solcher Abstimmungen ist ein Kompromiss zwischen kollektiver Notwendigkeit und individuellen Interessen. Das Ziel des Forschers im Bereich der Sozialpolitik ist es, die Good Practice herauszufiltern, greifbar zu machen, zu verbreiten, um den gemeinsamen Scharfblick bei öffentlichen Entscheidungen und in der Praxis zu verbessern.

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reSSoUrCeS HUMaiNeS les ressorts cachés de la motivation dans le secteur public Dans le secteur privé, l’importance du management des ressources humaines est reconnue depuis longtemps. Pour le service public, cette prise en compte apparaît plus récente. Yves Emery, professeur responsable de l'unité "Management public et ressources humaines", nous en dévoile le mouvement, les spécificités, paradoxes, surprises… et quelques bonheurs.

En matière de gestion des ressources humaines, le privé avait de l’avance sur le service public; quels décalages existe-t-il encore entre les deux ?

Au début des années 90, l’entreprise privée constituait le modèle à suivre et le public pâtissait d’une image de secteur poussiéreux. Pour faire carrière, le service public n’offrait qu’un second choix, si on n’avait pas trouvé de “vrai” job dans le privé ! Mais le paysage a changé. Pour ma part, j’ai basculé avec bonheur de mes fonctions en gestion des ressources humaines dans le secteur privé pour rejoindre le service public et l’IDHEAP; j’enseigne ici depuis 1992. Je me souviens que j’ai commencé par mener une enquête sur la vision qu’avaient les managers publics de la question Ressources humaines. Quand j’écoutais certains chefs, c’était pour eux une variable secondaire, un frein, un facteur négatif, aléatoire, difficile à gérer, gênant, encombrant. Il faut reconnaître qu’il n’y avait le plus souvent pas de “fonction RH”, peu de formation continue, pas de véritable carrière hormis les échelons bureaucratiques. Le pire, heureusement assez rare, était l’irrespect engendrant des absences, du turnover et des coûts de fonctionnement dont la hiérarchie n’avait pas conscience. L’évolution des carrières se déroulait dans une logique de silo. Pourtant, le secteur public offre un champ de développement fabuleux : le paradoxe est que, dans le privé, la diversité des fonctions est fort réduite si on la compare au secteur public qui s’occupe de domaines aussi divers que de culture, d’éclairage des routes, de police, de social : c’est un univers bien plus large que n’importe quelle entreprise privée.

En vingt ans, le paysage a bien changé, et dans le bon sens. Pour commencer, le mot de “fonctionnaire”, avec ce qu’il comporte de connotations négatives, a disparu. Le potentiel humain représente désormais la valeur à cultiver, il est reconnu comme clé essentielle de la performance du service public. Aujourd’hui il n’y a plus, du point de vue de la réflexion et de la théorie, de décalage entre l’entreprise privée et le service public. L’avance a fondu en quelques années. En revanche, c’est vrai, il y a encore du travail à faire en pratique dans le service public. Mais, au fait, l’entreprise privée estelle tellement exemplaire ?

Dans le secteur public, la motivation individuelle ne vous semble-t-elle pas un défi plus difficile que dans le privé, où l’on est plus libre de motiver par l’argent, par l’exemple ?

Sur la question de la motivation, j’ai voulu creuser la question, identique pour le privé et pour le public, de savoir pourquoi les uns ont envie de venir travailler le matin ; et symétriquement, pourquoi d’autres entrent dans une spirale négative menant parfois jusqu’à ce que l’on appelle la démission intérieure (quand on fait juste le minimum, qu’on se tient sur la limite qu’il faut respecter pour ne pas se faire licencier).

En allant sur le terrain, j’ai découvert un niveau insoupçonné d’enthousiasme et d’énergie se déployant à tous les étages de la hiérarchie. Pourtant, je constatais une complexité, dans l’exercice des métiers, accrue par rapport au privé du fait de la dimension politique, médiatique de l’action publique.

Pourquoi ces contraintes quotidiennes étaient-elles acceptées ? Parce que l’action a du sens: ”Je pourrais travailler dans une banque et gagner trois fois plus, mais je ne le fais pas” … ou je le fais.

Chacun décide de contribuer à un agir démocratique, ou préfère maximiser ses propres intérêts : il y a du choix, et le sens n’est pas le même pour tous !

Pour continuer la comparaison, un levier de motivation commun au public et au privé est tout simplement de respecter les personnes et de valoriser leurs compétences. Le retour est exponentiel. Étonnamment, l’argent est peut-être moins une solution qu’un problème : une étude menée par l’OCDE a conclu que les incitations financières induisaient une course au bonus sapant les motivations intrinsèques. Et tous les systèmes de gestion à la performance évacuent la motivation au service public : dommage, non ?

Peu à peu, j’ai mis au point ma propre démarche. J’ai publié des livres sur les ressorts cachés de la motivation dans le secteur public, et plus largement sur les méthodes de gestion des ressources humaines ; j’y travaille sans cesse, nous en sommes à la 4e édition, mariant de façon étroite les outils, les théories, les exemples. Ce type de synthèse, rassemblant toutes les approches, est très utilisé en Suisse romande. Mon but était aussi de revaloriser l’image des personnels du secteur public, et plus généralement la GRH. Je vais vous citer une autre façon de valoriser le secteur public. Depuis quelques années, j’organise le Concours suisse d’excellence publique, qui rend visible ce qu’il y a de génial dans les administrations.

Un récent vainqueur de ce prix a ensuite reçu une distinction mondiale décernée par l’ONU pour les services publics ; il n’y a pas que les ennuis qui volent en escadrille, il y a aussi les bonnes nouvelles !

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Prof. Yves Emery

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PerSoNal die versteckte triebfeder der Motivation im öffentlichen Sektor Im privaten Sektor ist der Stellenwert des Personalmanagements seit Langem bekannt. Der öffentliche Sektor scheint sich dessen erst vor Kurzem bewusst geworden zu sein. Yves Emery, Professor und Leiter der Einheit "Öffentliches Management und Verwaltung der menschlichen Ressourcen" verrät uns mehr über diese Veränderung, die Besonderheiten, Paradoxe, Überraschungen ... und einige Glücksmomente.

Was das Personalmanagement angeht, so war der private Sektor dem öffentlichen voraus; wie gross ist die Kluft zwischen den beiden Bereichen heute noch?

Zu Beginn der 90er-Jahre waren die privaten Unternehmen das Vorbild und der öffentliche Sektor litt unter seinem verstaubten Image. Wollte man Karriere machen, so war der öffentliche Dienst nur die zweite Wahl, dann, wenn man keinen "richtigen" Job im privaten Bereich gefunden hatte! Aber dieses Bild hat sich geändert. Ich für meinen Teil habe gerne meine Funktion im Personalmanagement des privaten Sektors verlassen, um mich dem öffentlichen Sektor und dem IDHEAP anzuschliessen, wo ich seit 1992 unterrichte. Ich erinnere mich daran, dass ich mit einer Untersuchung über die Vorstellung öffentlicher Manager vom Personalwesen begonnen habe. Wenn ich einigen Chefs zuhörte, so war das für sie zweitrangig, eine Bremse, ein negativer Faktor, problematisch, schwer zu handeln, störend, eine Behinderung. Man muss anerkennen, dass es damals meist keine "HR-Funktion" gegeben hat, keine Fortbildung; eine richtige Karriere ausserhalb der bürokratischen Rangordnung war nicht möglich. Im schlimmsten Fall, was glücklicherweise selten war, führte diese Respektlosigkeit zu Abwesenheiten, Fluktuation und Kosten, die den Vorgesetzten gar nicht bewusst waren. Die berufliche Entwicklung fand im Elfenbeinturm statt. Dabei bietet der öffentliche Sektor unglaubliche Entwicklungsmöglichkeiten: Paradoxerweise ist im privaten Bereich die Diversität der Funktionen viel stärker eingeschränkt als im öffentlichen, der sich mit so unterschiedlichen Gebieten wie Kultur, Strassenbeleuchtung, Polizei oder Sozialem befasst: So ein breites Spektrum findet man in keinem privaten Unternehmen.

In zwanzig Jahren hat sich das Umfeld stark verändert, in die richtige Richtung. Beginnen wir mit dem Wort "Beamter": Es ist verschwunden und mit ihm seine ganze negative Konnotation. Das menschliche Potenzial stellt heute einen Wert dar, den es zu pflegen gilt, der als ein wesentlicher Schlüssel für die Leistungsfähigkeit des öffentlichen Bereichs anerkannt ist. Vom theoretischen Ansatz her gibt es heute keinen Unterschied mehr zwischen privaten Unternehmen und öffentlichem Dienst. Der Vorsprung ist im Laufe weniger Jahre geschmolzen. Allerdings, das gebe ich zu, gibt es in der Praxis im öffentlichen Dienst noch einiges zu tun. Aber sind die privaten Unternehmen denn wirklich so grosse Vorbilder?

Erscheint Ihnen die Motivation des Einzelnen im öffentlichen Bereich nicht als eine grössere Herausforderung gegenüber dem privaten Sektor, wo man einfacher, zum Beispiel mit Geld, motivieren kann?

Was die Frage der Motivation angeht, so wollte ich der Sache nachgehen und sowohl im privaten Bereich als auch im öffentlichen Dienst untersuchen, was die einen motiviert, morgens zur Arbeit zu kommen; und parallel dazu, wieso andere sich in einer negativen Spirale befinden, die zuweilen bis zur sogenannten inneren Kündigung führt (wenn man nur noch das Minimum macht, gerade so viel wie nötig ist, um nicht entlassen zu werden).

Und vor Ort bin ich dann in allen Hierarchiestufen auf ein unverhofftes Ausmass an Enthusiasmus und Energie gestossen. Und dies, obwohl ich feststellen musste, dass aufgrund der politischen und medialen Dimension der öffentlichen Dienstleistungen, die Ausübung des Berufs im Vergleich zum privaten Bereich viel komplexer ist. Warum akzeptiert man diese täglichen Zwänge? Weil die Tätigkeit einen Sinn ergibt: "Ich könnte in einer Bank arbeiten und drei Mal so viel verdienen, aber ich mache es nicht" ... oder ich mache es. Jeder entscheidet für sich, ob er zu einem demokratischen Handeln beiträgt oder ob er lieber seine eigenen Interessen verfolgt: Es gibt eine Wahlmöglichkeit und jeder sieht den Sinn irgendwo anders!

Um den Vergleich fortzusetzen: Wenn man die Menschen respektiert und ihre Kompetenzen schätzt, so treibt dies die Motivation an, sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor. Dies hat einen exponentiellen Effekt. Erstaunlicherweise ist Geld vielleicht eher ein Problem als eine Lösung: Eine von der OECD durchgeführte Studie hat gezeigt, dass finanzielle Anreize zu einem Wettlauf nach dem Bonus geführt haben, der die eigentliche Motivation untergraben hat. Und alle Leistungsmanagementsysteme vernachlässigen die Motivation im öffentlichen Dienst: eigentlich schade, nicht war?

Nach und nach habe ich meine eigene Vorgehensweise entwickelt. Ich habe Bücher über die versteckte Triebfeder der Motivation im öffentlichen Bereich und, weiter gefasst, über Personalmanagementmethoden veröffentlicht. Daran arbeite ich ohne Unterlass, wir sind nun bei der 4. Ausgabe; es ist eine enge Verflechtung von Tools, Theorie und Beispielen. Diese Art von Synthese, in der alle Ansätze vereint sind, wird in der Westschweiz häufig verwendet. Mein Ziel war es auch, das Image des Personals im öffentlichen Dienst und im weiteren Sinn das Management der HR aufzuwerten.

Ich nenne Ihnen noch ein anderes Beispiel für die Aufwertung des öffentlichen Sektors. Seit einigen Jahren organisiere ich den schweizerischen Exzellenzwettbewerb für öffentliche Organisationen, bei dem aufgezeigt wird, was es in den Behörden für geniale Dinge gibt. Einer der letzten Gewinner dieses Preises hat anschliessend eine von der UNO verliehene, weltweite Auszeichnung für den öffentlichen Dienst bekommen; nicht nur ein Unglück kommt selten allein, manchmal sind es auch die guten Nachrichten!

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SYSteMeS d’iNForMatioN l’information, matériau clé du service public Jean-Loup Chappelet anime la chaire Management public et systèmes d’information depuis 1993. Il a dirigé l'IDHEAP de 2003 à 2011. Grâce à son expérience dans une grande organisation sportive sans but lucratif basée à Lausanne, l’IDHEAP a enrichi sa palette et propose des spécialisations dans le management du sport. L’information s’avère être la matière première clé commune à toutes ces organisations publiques ou parapubliques. Et il convient bien sûr de la manager de façon efficiente et efficace.

Prof. Jean-Loup Chappelet A peine le mot “Systèmes d’information” est-il prononcé que surgit, dans la seconde qui suit, le mot “informatique” : est-ce une erreur de compréhension ?

En première analyse - disons pendant quelques secondes - on peut tout à fait se contenter de ramener la gestion de l’information à l’informatique : aujourd’hui, en effet, l’information circule grâce aux ordinateurs et à l’internet. Mais c’est vite insuffisant : l’informatique n’est qu’un outil logistique au service d’une organisation. Un système d’information vise à faciliter la production, la circulation et l’utilisation de l’information dans un organisme. Dans le secteur public, l’information est devenue le matériau clé : en amont de toute décision, les politiques et les managers ont besoin d’information(s) pour réfléchir et décider ; en aval, dans l’action, le secteur public ne “produit” rien d’autre que de l’information: “vous avez droit à telle prestation”, “notre préavis est favorable”, “la subvention annuelle est prolongée”, “votre véhicule dépassait la vitesse limite”… Prenons l’exemple de l’IDHEAP, où nous avons mis en place un logiciel qui gère tous les échanges et les parcours, y compris les exceptions : nous suivons chaque étudiant à partir de son tout premier contact avec l’Institut jusqu’au stade de diplômé et membre de l’AD-IDHEAP, notre association des alumni. Tout acte est enregistré, les informations se complètent et enrichissent nos bases de données qui permettent de produire toutes sortes de documents (lettre d’admission, plan d’études, feuille de notes, diplôme, etc.) et de faire des statistiques pour mieux gérer l’Institut (âges moyens, formations d’origine, logiques de cursus, provenances, etc.). Elles constituent la mémoire de l’Institut.

Remontons encore d’un cran. La chaire dont je suis responsable contient le mot “management”: il n’est pas placé là pour caser du chic anglais ; le management ajoute à la gestion quotidienne une dimension de pilotage. Sans pilotage, on avance en zigzag, ou droit dans le mur. Il faut aujourd’hui piloter l’action publique et ne pas se contenter de gérer le quotidien. L’information n’est pas la seule ressource à la disposition du manager public, mais elle doit être considérée au même niveau que les deux autres ressources-clés que sont les personnes et l’argent. C’est exactement la raison pour laquelle nous avons mis en place, parallèlement aux chaires traitant des ressources humaines et financières, cette chaire consacrée au management de l’information et aussi une unité dédiée à la gouvernance numérique, notamment à la cyberadministration.

En matière de systèmes d’information, quelles différences y a-t-il entre le privé et le public, notamment le secteur public sans but lucratif ?

C’est peut-être dans le domaine du management de l’information que les différences entre le privé et le public sont les plus faibles. Je vous en parle d’expérience, car j’ai vécu dans chacun des deux univers: après mon doctorat à l’Université de Montpellier (France) et mon Master of Science à l’Université Cornell (New York), j’ai été employé par le Comité international olympique, en tant que chef du Département informatique, puis j’ai travaillé cinq ans dans une société privée de conseil d’entreprise avant de créer cette chaire à l’IDHEAP, en 1993.

Comment en êtes-vous venu à devenir un expert en management et gouvernance du sport?

Sur la base de mes expériences professionnelles antérieures, j’ai proposé à l’Institut de développer des formations spécialisées sur les organisations sans but lucratif (NPO) et en particulier sur les organisations sportives. En effet, depuis les années 1990, le monde du sport – comme le secteur public – a dû se professionnaliser et adopter des techniques managériales en même temps que son importance croissait de façon considérable. Importance économique d’abord : 2 % du PIB en Suisse et plus de 80'000 emplois ; je pense notamment aux deux mille emplois générés sur le canton de Vaud par ces organisations. Pour vous donner un ordre de grandeur de la masse d’informations à gérer dans ce secteur économique, prenons l’exemple du dossier de candidature de la Suisse aux Jeux olympiques d’hiver (pour 2022, comme pour 2006 que j’ai dirigé) : ce sont des milliers de pages hypertechniques à rédiger en six mois, associant une quarantaine d’auteurs, dont les textes doivent être lus, relus, validés et traduits. À côté de l’importance économique, il y a les retombées socio-culturelles et en termes d’image : pensez aux Jeux de Londres 2012. Enfin, le sport, c’est aussi malheureusement la violence, le dopage, les matchs truqués… qui exigent des systèmes d’information sophistiqués si on veut contenir ces dérives qui nient les bonnes raisons qu’ont les pouvoirs publics de promouvoir le sport (éducation, santé, intégration, etc.).

Depuis vingt ans, le monde du sport n’a donc pas échappé à un mouvement de professionnalisation de son management et de meilleure gouvernance de son action à cheval entre le secteur public et le secteur privé.

A l’IDHEAP, le cercle vertueux créé entre recherches et mandats d’expertise nous a mis en bonne position pour accompagner dans leurs politiques aussi bien les pouvoirs publics que les pouvoirs sportifs, les deux devant désormais étroitement collaborer. Et bien sûr nous formons aussi les acteurs clés de ces secteurs dans la capitale mondiale de l’administration du sport. La preuve? Plusieurs des nouveaux directeurs d’organisations sportives internationales et de services des sports cantonaux ou municipaux sont passés par l’IDHEAP.

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iNForMatioNSSYSteMe die information - Schlüsselelement im öffentlichen dienst Jean-Loup Chappelet leitet seit 1993 den Lehrstuhl "Öffentliches Management und Informationssysteme". Von 2003 bis 2011 war er Leiter des IDHEAP. Dank seiner Erfahrung in einer grossen, gemeinnützigen Sportvereinigung mit Sitz in Lausanne konnte das IDHEAP sein Angebot erweitern und bietet nun eine Spezialisierung im Bereich Sportmanagement an. Informationen erweisen sich als zentrales Ausgangsmaterial für alle staatlichen oder halbstaatlichen Organisationen. Und selbstverständlich müssen sie effizient und schlagkräftig gemanagt werden.

Kaum spricht man das Wort "Informationssysteme" aus, folgt sogleich auch das Wort "Informatik": Liegt da ein Verständnisfehler vor?

Bei einer ersten Analyse - sagen wir in den ersten Sekunden - kann man sich tatsächlich damit zufriedengeben, Informationsmanagement auf Informatik zu reduzieren: Informationen kursieren heute in der Tat dank Computern und Internet. Aber das wird schnell unzureichend: Die Informatik ist nur ein logistisches Werkzeug im Dienst einer Organisation. Ein Informationssystem zielt darauf ab, die Erstellung, Verbreitung und Verwendung von Informationen in einer Institution zu erleichtern. Im öffentlichen Bereich ist die Information zum Schlüsselelement geworden: Vor jeder Entscheidung benötigen Politiker und Manager Information(en), um zu überlegen und zu entscheiden; anschliessend "produziert" der öffentliche Sektor nichts anderes als Informationen: "Ihnen steht diese Leistung zu", "Unsere Stellungnahme ist positiv", "Die jährliche Subvention wird verlängert", "Ihr Fahrzeug hat die vorgeschriebene Höchstgeschwindigkeit überschritten" ... Nehmen wir das IDHEAP als Beispiel: Wir haben eine Software installiert, die den gesamten Schriftverkehr und die Werdegänge, einschliesslich aller Sonderfälle, verwaltet: Beginnend mit dem ersten Kontakt zum Institut bis zum Diplom sowie als Mitglied unserer Alumnivereinigung AD-IDHEAP wird jeder Student erfasst. Alle Vorgänge werden gespeichert. Die Informationen vervollständigen und bereichern unsere Datenbank und mit ihnen können alle möglichen Dokumente (Zulassungsbescheid, Lehrplan, Notenübersicht, Diplom ...) sowie Statistiken für eine bessere Verwaltung des Instituts (Durchschnittsalter, ursprüngliche Ausbildung, Herkunft usw.) erstellt werden. Sie stellen das Gedächtnis des Instituts dar.

Gehen wir noch einen Schritt weiter. Der Lehrstuhl, für den ich verantwortlich bin, enthält das Wort "Management": Es steht nicht nur da, weil Englisch sich schicker anhört. Das Management ergänzt die tägliche Verwaltung um eine Steuerungsfunktion. Ohne Steuerung würde man sich im Zickzack bewegen und direkt gegen die Wand laufen. Man darf sich heutzutage nicht mehr damit begnügen, den öffentlichen Dienst zu verwalten, man muss ihn steuern. Informationen sind nicht die einzige Ressource, die dem öffentlichen Manager zur Verfügung steht, aber sie werden heute als gleichwertig zu den beiden anderen wesentlichen Ressourcen, Mensch und Kapital, eingestuft.

Genau aus diesem Grund haben wir parallel zu den Lehrstühlen für Personal- und Finanzmanagement diesen Lehrstuhl für Informationsmanagement sowie eine Einheit für Digital Governance, vor allem für die Cyberadministration, geschaffen.

Welche Unterschiede gibt es im Bereich der Informationssysteme zwischen dem privaten, vor allem dem gemeinnützigen, und dem öffentlichen Sektor?

Vielleicht ist es der Bereich des Informationsmanagements, in dem die Unterschiede zwischen privat und öffentlich am geringsten sind. Ich spreche aus Erfahrung, denn ich habe in beiden Welten gelebt: Nach meinem Doktorat an der Universität von Montpellier (Frankreich) und meinem Master of Science an der Cornell University von New York habe ich beim Internationalen Olympischen Komitee als Informatikleiter und dann fünf Jahre in einem grossen privaten Consultingunternehmen gearbeitet, bevor ich 1993 am IDHEAP diesen Lehrstuhl geschaffen habe.

Wie sind Sie zum Experten für Sportmanagement und -governance geworden?

Aufgrund meiner vorgängigen beruflichen Erfahrungen habe ich dem Institut vorgeschlagen, Ausbildungen zu entwickeln, die auf Non-Profit-Organisationen (NPO), besonders im Sportbereich, spezialisiert sind. Seit 1990 hat die Bedeutung der Sportwelt beträchtlich zugenommen und dieser Bereich musste – ebenso wie der öffentliche Sektor - professioneller werden und Managementtechniken einsetzen. Der wirtschaftliche Stellenwert ist nicht zu vernachlässigen: 2 % des BIP der Schweiz und mehr als 80 000 Arbeitsplätze; ich denke vor allem an die zweitausend Arbeitsplätze, die diese Organisationen im Kanton Waadt geschaffen haben. Um Ihnen eine Grössenordnung der Masse an Informationen zu geben, die in diesem Wirtschaftsbereich gehandelt werden müssen, nehmen wir als Beispiel das Dossier der Schweizer Kandidatur für die Olympischen Winterspiele (sowohl für 2022 als auch für 2006, die ich geleitet habe). Dabei handelt es sich um Tausende hypertechnischer Seiten, die innerhalb von sechs Monaten von rund vierzig Autoren geschrieben und anschliessend wieder und wieder gelesen, freigegeben und übersetzt werden müssen. Neben dem ökonomischen Stellenwert hat dies sozio-kulturelle und imagemässige Auswirkungen: Denken Sie an die Spiele von London 2012. Nun, im Sport gibt es leider auch Gewalt, Doping, manipulierte Spiele ... Um hier ein Abdriften im Zaum zu halten, das die ganzen guten Gründe für die Sportförderung durch die öffentliche Hand (Erziehung, Gesundheit, Integration usw.) infrage stellen würde, bedarf es hoch entwickelter Informationssysteme.

Die Welt des Sports, an der Grenze zwischen öffentlichem und privatem Bereich, kann sich also seit zwanzig Jahren diesem Trend zur Professionalisierung des Managements und zu einer besseren Governance ihrer Tätigkeit nicht entziehen. Die positive Dynamik von Forschung und Beratungsmandaten am IDHEAP ist eine gute Ausgangsbasis, um sowohl die öffentliche Hand als auch die Sportbehörden, die zukünftig eng zusammenarbeiten müssen, zu begleiten. Und selbstverständlich bilden wir auch Akteure in diesen Bereichen aus, die Schlüsselpositionen in der weltweiten Verwaltungshauptstadt des Sports innehaben. Der Beweis? Mehrere neue Direktoren von internationalen Sportorganisationen und kantonalen oder kommunalen Sportämtern sind am IDHEAP ausgebildet worden.

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droit PUBliC des mécanismes, et des énigmes à résoudre Pierre-Louis Manfrini partage son temps entre la pratique, la théorie et l’enseignement du droit. La pratique? Son activité d’avocat au sein de BMG, important cabinet dont il est un des co-fondateurs. L’enseignement? D’une part les formations destinées aux jeunes doctorants et d’autre part les séminaires destinés aux cadres du service public.

La théorie? Ecoutons plutôt Pierre-Louis Manfrini nous en parler.

Prof. Pierre-Louis Manfrini Pour un non-juriste, le droit se présente comme une matière difficile, qu’il vaut mieux laisser aux spécialistes : quel est l’objectif de votre enseignement à l’IDHEAP ?

La formation délivrée par l’IDHEAP est multidisciplinaire et s’adresse à un public constitué de non-juristes. Mon ambition n’est pas de les transformer en juristes, mais de donner à chacun les bases d’une culture juridique : faire en sorte que le futur praticien saisisse les mécanismes fondamentaux et les outils de l’analyse juridique, et qu’il sache les manier. Les cadres du service public formés à l’IDHEAP ne chercheront pas à donner la réponse à la place du service juridique. Ils sauront identifier les problèmes et ils auront acquis les réflexes leur permettant d’analyser le fonctionnement du service public à la lumière du droit. Le droit ne sera plus pour eux cette matière opaque que vous évoquiez, mais une grille de lecture utile dans le cadre de leur activité.

Essayons de regarder de plus près cette matière réputée difficile. J’anime l’enseignement du droit public à l’Institut depuis sa création non pas parce que j’aime faire souffrir des étudiants mais parce que l’enseignement du droit peut être un moment agréable, en plus d’être efficace, pour les deux parties ! Mon enseignement est truffé d’exemples, qui ont une double utilité : dans le sens descendant (de la théorie à la pratique), ils interviennent en tant qu’illustration concrète de la théorie ; je vais du cas général au cas particulier que chacun mémorise bien. Dans le sens inverse, ils sont un prétexte à la théorie : je remonte du cas concret jusqu’à la théorie générale qui le contient. Un cas concret, c’est une énigme à résoudre, dont nous trouvons ensemble la clé; est-ce si désagréable ? Nous effectuons des allers-retours permanents entre pratique et théorie de la pratique. Et quand mes étudiants sont déjà des praticiens, le gain obtenu lors des cours en est accru.

Pouvez-vous nous donner des exemples des thèmes traités dans le cours destinés aux doctorants ?

Les thèmes développés correspondent à la pratique quotidienne d’un acteur communal, cantonal, fédéral, et non pas à ce qui remplit les livres.

Sur le thème du rôle de la règle de droit dans la régulation des services publics : prenez le cas d’un garçon soigné dans un hôpital public pour une addiction à la drogue, qui a fugué et que l’hôpital place au retour dans une chambre fermée : quelles bases légales permettent à l’établissement de santé de prendre des mesures disciplinaires? Il faut interpréter la loi cantonale, l’analyser dans ses limites. Autre cas : les horaires d’ouverture des boutiques le long des autoroutes. Jusqu’où peut-on aller, comment le droit borne-t-il cette question très concrète ?

Mon enseignement part le plus souvent possible du cas réel ; je soumets aux étudiants l’état de fait ; l’importance des règles émerge non pas in abstracto, mais de manière très concrète : comment l’administration applique les règles et comment le juge les censure a posteriori.

Sur le thème du principe de la proportionnalité : la décision de classement, au nom de la protection du patrimoine architectural, d’un cinéma de quartier respecte-t-elle le principe de la proportionnalité? Ou encore, l’interdit de la mendicité : l’interdit pur et simple voté par le Grand Conseil genevois respecte-il le principe de proportionnalité et y a-t-il d’autres mesures possibles, respectant mieux la Constitution, et moins brutales que l’interdit ?

Troisième thème, la notion de décision administrative. Il faut commencer par la définir en droit, car ce qui est reconnu comme une décision, par opposition à un acte moins formel, est susceptible de recours devant le juge. L’enjeu n’est rien d’autre que la possibilité du contrôle judiciaire de l’administration, reconnue à tout citoyen par l’article 29.1 de la Constitution. Très concrètement, la mutation d’un fonctionnaire de police estelle une décision (susceptible de recours devant le juge), ou bien est-elle une simple mesure d’organisation ? Pensez au fonctionnaire de la brigade des stups qui passe ses nuits à chasser les grands fauves dans les quartiers chauds de la jungle urbaine et qui se retrouve du jour au lendemain gratte-papier au fond d’un bureau : décision administrative, donc contestable, ou bien simple mesure de gestion ?

Mon cours se développe ainsi, au long de cas pratiques déjà tranchés par la jurisprudence. Bien sûr le droit évolue avec la société – pensez au foulard islamique à l’école. En 1940, le Grand Conseil genevois dit que l’école est laïque et n’impose aucun code vestimentaire, il ne peut s’imaginer le cas d’une dame qui vient enseigner voilée. La loi traduit un consensus daté, elle se modifie avec l’évolution de la société. Au total, mon cours montre que le droit n’est pas tout. Il montre aussi qu’il serait impossible de se passer du droit !

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ÖFFeNtliCHeS reCHt Mechanismen - und rätsel, die es zu lösen gilt Pierre-Louis Manfrini teilt seine Zeit zwischen Praxis, Theorie und dem Unterricht im Fach Recht ein. Die Praxis? Er ist Anwalt bei BMG, einer grossen Kanzlei, deren Mitbegründer er ist. Der Unterricht? Einerseits die Ausbildung von jungen Doktoranden und andererseits Seminare für Führungskräfte im öffentlichen Dienst. Die Theorie? Das soll PierreLouis Manfrini uns selbst erzählen.

Für Nichtjuristen stellt sich das Recht als schwieriges Fach dar, das man lieber Spezialisten überlässt: Welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrem Unterricht am IDHEAP? Die Ausbildung, die das IDHEAP bietet, ist multidisziplinär und richtet sich an ein nichtjuristisches Publikum. Ich habe nicht den Ehrgeiz, es in Juristen zu verwandeln, sondern jedem von ihnen die Grundlagen einer Rechtskultur zu vermitteln: Der zukünftige Praktiker soll die fundamentalen Mechanismen und die Hilfsmittel der rechtlichen Analyse verstehen und mit ihnen umgehen können. Die Führungskräfte des öffentlichen Dienstes, die am IDHEAP ausgebildet werden, werden nicht den Anspruch haben, die Rechtsabteilung zu ersetzen. Sie werden Probleme erkennen können und sie werden ein Bewusstsein entwickeln, mit dem sie die Funktionsweise des öffentlichen Dienstes unter rechtlichen Aspekten analysieren können. Das Recht wird für sie nicht mehr diese undurchsichtige Materie darstellen, die Sie angesprochen haben, sondern ein nützliches Analyseraster für ihre Arbeit.

Schauen wir uns dieses scheinbar so schwierige Fach genauer an. Ich leite den Unterricht in öffentlichem Recht am Institut seit seiner Gründung, nicht weil ich die Studenten gerne leiden sehe, sondern weil der Rechtsunterricht angenehm für beide Seiten sein kann - und darüber hinaus noch nützlich ist! Mein Unterricht ist mit Beispielen gespickt, die einen doppelten Zweck erfüllen: Im absteigenden Sinn (von der Theorie zur Praxis) können sie die Theorie ganz konkret veranschaulichen: Ich gehe vom allgemeinen Fall zum speziellen, den sich jeder gut merken kann.

Im umgekehrten Sinn sind sie der Deckmantel der Theorie: Vom konkreten Beispiel komme ich auf die Theorie, die dahinter steht. Ich zeige einen konkreten Fall auf, ein Rätsel, das es zu lösen gilt, für das wir gemeinsam den Schlüssel finden: Ist das so unangenehm? Wir wechseln ständig zwischen Praxis und Theorie hin und her. Und wenn meine Studenten bereits im Praxisleben stehen, dann erzielen die Kurse noch einen grösseren Nutzen.

Können Sie uns Beispiele dafür geben, welche Themen Sie in den Vorlesungen für Doktoranden behandeln?

Die dargelegten Themen entsprechen der täglichen Praxis eines Akteurs auf kommunaler, kantonaler oder Bundesebene und nicht dem, was Bücher füllt.

Zur Rolle der Rechtsnorm in der Regulierung des öffentlichen Dienstes: Nehmen Sie den Fall eines Jungen, der wegen Drogenabhängigkeit in einem öffentlichen Spital behandelt wird, der geflüchtet ist und den das Spital bei seiner Rückkehr in einem geschlossenen Zimmer unterbringt: Auf welcher gesetzlichen Grundlage kann die Gesundheitseinrichtung disziplinarische Massnahmen ergreifen? Man muss das kantonale Recht interpretieren, seine Grenzen analysieren. Ein anderer Fall: die Öffnungszeiten der Geschäfte entlang der Autobahnen. Wie weit kann man gehen, wo grenzt das Recht diese ganz konkrete Frage ein?

Mein Unterricht geht so oft wie möglich von realen Fällen aus. Ich unterbreite den Studenten den Tatbestand; die Bedeutung der Rechtsvorschriften zeigt sich nicht in abstracto, sondern auf ganz konkrete Weise: Wie wendet die Verwaltung die Rechtsvorschriften an und wie zensiert der Richter sie a posteriori.

Zum Prinzip der Verhältnismässigkeit: Berücksichtigt die Entscheidung, das Kino eines Quartiers unter Heimatschutz zu stellen, das Prinzip der Verhältnismässigkeit? Oder das Bettelverbot: Entspricht das vorbehaltlose Verbot, das der Grosse Rat von Genf beschlossen hat, dem Prinzip der Verhältnismässigkeit oder sind andere Massnahmen möglich, die weniger hart sind als das Verbot und die Verfassung besser respektieren?

Drittes Thema, der Begriff des Verwaltungsentscheids. Man muss damit beginnen, seine rechtliche Grundlage zu bestimmen, denn gegen das, was als Entscheid angesehen wird können im Gegensatz zu einem weniger förmlichen Akt vor Gericht Rechtsmittel eingelegt werden. Dabei steht nichts anderes auf dem Spiel, als die Möglichkeit, die Verwaltung gerichtlich überprüfen zu lassen - ein Recht, das die Verfassung in Artikel 29.1 jedem Bürger zugesteht. Ganz konkret: Ist die Versetzung eines Polizeibeamten ein Entscheid (wogegen vor Gericht Rechtsmittel eingelegt werden können) oder ist es nur eine einfache organisatorische Massnahme? Denken Sie an einen Beamten der Betäubungsmittelbrigade, der seine Nächte damit verbringt, in den Rotlichtquartieren des Grossstadtjungels Gangster zu jagen, und der von heute auf morgen als Schreibtischhengst in die hinterste Büroecke verbannt wird: ein Verwaltungsentscheid, also anfechtbar, oder nur eine reine Verwaltungsmassnahme?

Auf diese Art halte ich meine Vorlesung, mit praktischen Fällen, die von der Rechtssprechung bereits entschieden wurden. Sicherlich entwickelt sich das Recht auch mit der Gesellschaft weiter - denken sie an das muslimische Kopftuch in der Schule. 1940 hat der Grosse Rat von Genf verkündet, dass die Schule laizistisch ist und es keinerlei Kleidervorschriften gibt. Damals konnte man sich den Fall einer Frau, die mit Kopfbedeckung unterrichtet, nicht vorstellen. Das Gesetz drückt einen veralteten Konsens aus, es verändert sich mit der gesellschaftlichen Entwicklung. Alles in allem zeigt meine Vorlesung, dass das Recht nicht alles ist. Sie zeigt auch, dass man unmöglich auf das Recht verzichten könnte!

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Laure Athias, professeure assistante d’économie au sein de l’unité d’enseignement et de recherche “Économie de la régulation”, a bien voulu éclairer notre lanterne sur le domaine en pleine évolution des relations entre la puissance publique et le secteur privé. Ce champ de l’économie se révèle d’importance par ses enjeux implicites concernant rien moins que le rôle de l’État, sur lequel l’IDHEAP se trouve en pointe.

L’autorité publique n’a pas attendu le début du XXIe siècle pour contracter avec le secteur privé; où se trouve la dimension nouvelle dans les partenariats public-privé, alias “PPP”?

L’histoire des relations entre public et privé n’a effectivement pas commencé hier. Mais, avec les PPP, apparus en Europe il y a vingt-cinq ans environ, les deux acteurs - dont les intérêts ne sont évidemment pas les mêmes - passent à une nouvelle étape de leur relation.

Prof. Laure Athias Peut-être faut-il passer un instant sur une définition simple de ces fameux PPP : c’est un partenariat qui englobe dans un seul contrat la construction d’une infrastructure publique et son exploitation ; alors que, dans toute la tradition de l’action publique, les deux gestes sont distincts. L’opérateur privé va dès lors se charger, y compris sur le plan financier, de construire l’infrastructure (matérielle ou virtuelle) : ce peut être un hôpital, un stade, un tunnel, une prison. Et c’est via l’exploitation de l’infrastructure construite que l’investisseur privé trouve son équilibre et son profit. Comment? L’opérateur privé sera rémunéré directement par les usagers consommateurs du service, ou bien, plus classiquement, il sera rémunéré par l’autorité publique sous forme de paiement versé pendant toute la durée contractuelle. L’avantage : des gains d’efficience potentiels liés à ce groupage des tâches dans un seul contrat. L’inconvénient : quel coût (et pas seulement financier) sur l’ensemble de la période ?

On le voit bien, ce mode de relation modifie des paramètres importants dans les décisions des deux contractants. Parmi les changements importants, citons tout d’abord l’implication bien plus forte du secteur privé, à qui l’autorité publique délègue la fourniture du service public (sans pour autant parler de privatisation qui implique un transfert de propriété). Ensuite, un rôle de régulateur et non plus de fournisseur direct de l’autorité publique. On devine aisément les enjeux idéologiques sousjacents.

En Suisse, il n’existe véritablement qu’un seul PPP, c’est celui qui a été mis en place pour la prison de Burgdorf. D’autres, certes, sont en projet, tel le nouveau tunnel du Saint-Gothard, qui ferait l’objet d’un vrai PPP. En revanche, si vous entendez dire que des PPP ont été mis en place pour des stades, vérifiez bien de quoi on parle. Car, souvent, l’opérateur privé construit le stade et se rémunère via l’exploitation de droits de superficie annexes légués sur une longue durée contractuelle. Il y a donc ici échange, plutôt opaque, de coûts de construction contre des revenus annexes (que l’autorité publique aurait pu toucher elle-même), et non-délégation à la fois de la construction et de l’exploitation de l’infrastructure à un même opérateur privé. Ce mode de fourniture, très particulier à la Suisse, ne présente donc qu’une seule différence avec la fourniture traditionnelle : l’autorité publique ne débourse rien pour construire. Une cosmétique comptable utile pour des autorités publiques arrivées à saturation d’endettement?

Comment travaillez-vous sur un tel sujet, pour lequel apparemment la théorie autant que la pratique sont vraiment récentes ?

C’est justement parce qu’il y a beaucoup à défricher que c’est intéressant. J’ai pu analyser des centaines de cas de PPP (hors de Suisse) dans le cadre de travaux que j’ai menés avec le groupe Vinci, pour construire une modélisation des décisions, et de leurs conséquences. La puissance publique serait aveugle si elle mettait en place des politiques sans connaitre les tenants et aboutissants des décisions, sans connaître les comportements (les réactions) des agents économiques face à telle ou telle action. Ce qui est d’autant plus intéressant, c’est que, sur cette matière, il est possible, facile et nécessaire de tester en pratique les modèles que l’on a développés en théorie. Les deux s’épaulent : la théorie, pour progresser, a besoin des apports de la pratique. Cette configuration correspond parfaitement à l’organisation de l’IDHEAP. Aussi, cette thématique des PPP permet non seulement d’aborder plusieurs domaines de recherche en économie (économie des contrats, économie politique, finances publiques, économie spatiale, économie comportementale), mais aussi de faire davantage interagir la science économique avec les autres sciences sociales, en l’occurrence la science politique, la science administrative et la psychologie. Un exemple: de nombreuses études montrent que la motivation des agents qui travaillent pour le service public contient des éléments qui ne sont pas de nature financière, on parle de motivation pour le service public. Est-ce aussi vrai pour les salariés d’un groupe privé qui agissent dans le cadre d’un service public? Ce n’est donc pas totalement un hasard si Yves Emery, qui anime la chaire de Ressources humaines de l’IDHEAP, fait partie du jury de thèse de certains de mes doctorants. La notion d’équipe et d’interdisciplinarité dans la recherche et dans l’enseignement prend tout son sens autour du thème des PPP.

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éCoNoMie de la réGUlatioN Pratiques des relations public-privé

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reGUlierUNGSWirtSCHaFt Public-PrivateBeziehungen in der Praxis

Laure Athias, Assistenzprofessorin für Wirtschaft in der Lehr- und Forschungseinheit "Regulierungswirtschaft", hat uns gerne über die Beziehungen zwischen Staatsgewalt und Privatwirtschaft, ein Bereich im Wandel, aufgeklärt.

Die Bedeutung dieses Wirtschaftsgebiets ergibt sich durch die impliziten Herausforderungen, die nichts Geringeres als die Rolle des Staates betreffen – ein Bereich, in dem das IDHEAP führend ist.

Behörden schliessen nicht erst seit Beginn des 21. Jahrhunderts Verträge mit dem privaten Sektor ab; wo liegt die neue Dimension dieser Public Privat Partnerships, alias "PPP"?

Beziehungen zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor gibt es in der Tat nicht erst seit gestern. Aber bei den PPP, die in Europa vor ungefähr fünfundzwanzig Jahren entstanden sind, treten zwei Akteure, mit offensichtlich unterschiedlichen Interessen, in eine neue Ära ihrer Beziehung ein.

Vielleicht muss man sich kurz eine einfache Definition dieser berühmten PPP ansehen: Es handelt sich hier um eine Partnerschaft, die den Bau und Betrieb einer öffentlichen Infrastruktur in einem einzigen Vertrag zusammenfasst, während die beiden Bereiche im öffentlichen Dienst traditionsgemäss getrennt sind. Der private Betreiber übernimmt folglich die Konstruktion der (materiellen oder virtuellen) Infrastruktur, einschliesslich der Finanzierung: Dabei kann es sich um ein Krankenhaus, ein Stadion, einen Tunnel oder ein Gefängnis handeln. Und aus dem Betrieb der erbauten Infrastruktur bezieht der private Investor dann seinen Gewinn. Wie? Der private Betreiber wird direkt durch diejenigen bezahlt, die den Service in Anspruch nehmen oder, die klassische Variante, er erhält während der ganzen Vertragsdauer staatliche Zahlungen. Der Vorteil: potenzielle Effizienzgewinne durch die Zusammenfassung von Aufgaben in einem einzigen Vertrag. Der Nachteil: Wie hoch sind die Kosten (und nicht nur im finanziellen Bereich) während des gesamten Zeitraums?

Man sieht also, dass dieses Beziehungsmodell wichtige Parameter in den Entscheidungen der beiden Vertragspartner verändert. Von diesen Veränderungen sei vor allem die wesentlich stärkere Einbindung des privaten Sektors genannt, an den der Staat die Bereitstellung einer öffentlichen Dienstleistung delegiert (ohne deswegen von Privatisierung zu sprechen, die eine Eigentumsübertragung bedingen würde). Dann übt dieser auch eine Rolle als Regulator aus und ist nicht mehr nur ein direkter Lieferant der Behörde. Man kann leicht erkennen, wo hier die unterschwelligen ideologischen Herausforderungen liegen.

In der Schweiz gibt es nur eine einzige wirkliche PPP, nämlich für das Gefängnis in Burgdorf.

Andere sind in der Projektphase, wie der neue Gotthardtunnel, der Gegenstand einer wirklichen PPP wäre. Wenn Sie allerdings hören, dass es PPP für Stadien gibt, dann überprüfen Sie genau, worum es sich handelt. Denn oft baut der private Betreiber das Stadion und bezieht seine Vergütung aus damit gekoppelten Baurechten, die über eine lange Vertragslaufzeit überlassen werden. Hier geht es also um einen eher undurchsichtigen Austausch von Konstruktionskosten gegen damit verbundene Einnahmen (die der Staat selbst hätte kassieren können) und nicht um das gleichzeitige Delegieren von Bau und Betrieb einer Infrastruktur an denselben privaten Betreiber. Diese Art der Leistungserbringung, eine Schweizer Eigenheit, unterscheidet sich also nur in einem einzigen Punkt von der traditionellen Bereitstellung: Für den Staat fallen keine Baukosten an. Eine buchhalterische Kosmetik, die sich die Staatsgewalt am Rande der Überschuldung zunutze macht?

Wie arbeiten Sie an einem derartigen Thema, das offensichtlich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis ganz neu ist?

Das Interessante daran ist gerade, dass man den Weg bereiten kann. Im Rahmen meiner Arbeiten, die ich mit der Vinci-Gruppe durchgeführt habe, konnte ich Hunderte von PPP (ausserhalb der Schweiz) analysieren und Entscheidungsmodelle einschliesslich ihrer Konsequenzen entwickeln. Der Staat wäre blind, würde er Politiken umsetzen, ohne die Begleitumstände der Entscheidungen oder die Verhaltensweisen (die Reaktionen) der Wirtschaftsbeteiligten angesichts einer solchen oder solchen Vorgehensweise zu kennen. Was übrigens noch interessanter ist, ist die Tatsache, dass es in diesem Bereich ganz einfach möglich und sogar notwendig ist, theoretische Modelle in der Praxis zu testen. Beide sind sich gegenseitig von Nutzen: Um Fortschritte zu machen, benötigt die Theorie die Unterstützung der Praxis. Diese Konfiguration entspricht in idealer Weise der Organisation des IDHEAP. Die Thematik der PPP spricht nicht nur verschiedene wirtschaftliche Forschungsgebiete an (Vertragswirtschaft, Volkswirtschaft, öffentliche Finanzen, Raumwirtschaft, Verhaltensökonomik), sondern lässt auch die Interaktion von Wirtschaftswissenschaften mit anderen Sozialwissenschaften, wie Politikwissenschaften, Verwaltungswissenschaften und Psychologie zu. Ein Beispiel: Zahlreiche Studien zeigen, dass die Motivation der Angestellten im öffentlichen Dienst Faktoren beinhaltet, die nicht finanzieller Natur sind; man spricht von Motivation für den öffentlichen Dienst. Gilt dies auch für Angestellte eines privaten Unternehmens, die im Rahmen eines öffentlichen Dienstes tätig sind? Es ist daher kein Zufall, dass Yves Emery, Leiter des Lehrstuhls für Personalmanagement am IDHEAP, Mitglied der Prüfungskommission von einigen meiner Doktoranden ist. Der Teambegriff und die Interdisziplinarität in Forschung und Lehre haben somit in der Thematik der PPP ihre volle Berechtigung.

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La Confédération helvétique n’est certes pas une île, mais le vent du large se fait entendre jusque dans l’évolution du droit : Francesco Maiani, professeur assistant à l’IDHEAP en charge de l'Unité d'enseignement et de recherche "Europe et mondialisation", évoque pour nous les thèmes de l'internationalisation du droit et des politiques publiques suisses.

Pour l’étudiant qui s’initie au droit public suisse, le droit non suisse représente-t-il un supplément de connaissance utile ou bien est-ce un “luxe nécessaire”?

“Que doivent apprendre nos étudiants?”: c’est la question que tout enseignant se pose et se repose chaque année. Je considère que très tôt, en clair dès la première année de master PMP, et pour les MPA peut-être dès le tronc commun, tous nos étudiants doivent savoir où le droit (suisse) prend sa source, ou plutôt ses sources. Dire que la Suisse n’est pas une île, c’est dire qu’une partie de son droit se nourrit de sources européennes, notamment.

Parmi les étudiants qu’il accueille, l’IDHEAP forme deux types d’acteurs publics. Les premiers, en amont des seconds, seront ceux que l’on appelle en anglais les policy makers. Les seconds, les case workers, agiront en aval et se mouilleront dans la mise en œuvre des politiques publiques.

Prof. Francesco Maiani Mon rôle est de former ces futurs acteurs de l’administration publique -les futurs policy makers comme les futurs case workers - et, plus largement, de former les acteurs des affaires publiques (ceux de nos étudiants qui rejoindront des ONG, par exemple).

A quoi vais-je les former? En premier lieu, au réflexe constitutionnel : je souhaite qu’ils acquièrent la sensibilité de base qui leur rappelle en permanence les exigences qui découlent des droits fondamentaux ou de la séparation des pouvoirs. Je souhaite qu’un administrateur public n’ait pas besoin de réfléchir pour se dire : “Pour prendre ma décision, je dois d’abord entendre la personne concernée”. On ne décide pas bien, dans la vie de tous les jours, si on n’a pas ces réflexes de base en matière de respect des droits fondamentaux. Je cite volontiers deux auteurs américains (Hill et Rosenblum) lors de mon premier cours : “The reasonably competent public servant has to integrate the everchanging constitutional law into his or her job performance” ; en français : “Les compétences de base d’un administrateur raisonnablement compétent doivent intégrer, au quotidien, les considérations qui tiennent à la Constitution et aux droits fondamentaux”.

eUroPe & MoNdialiSatioN la Suisse n’est pas une île

Et où se place le droit “non suisse”, dans tout ça ? À peine un pas plus loin. Car parallèlement au cours de droit constitutionnel, je donne un cours d’internationalisation des politiques publiques, dans lequel je commence par poser le cadre théorique pour analyser la mondialisation et son impact sur l’activité de l’État. Nous examinons l’intégration de l’Europe et nous décortiquons certaines politiques publiques, en les regardant aussi du point de vue suisse. Là encore, l’enjeu est d’abord d’acquérir des connaissances fondamentales, une culture individuelle ouvrant à une bonne compréhension du contexte. Il s’agit aussi de passer de la prise de conscience à la prise de distance critique.

Car il ne faut pas hésiter à déconstruire les trois mythes liés à la mondialisation : celle-ci serait une conséquence naturelle de l’évolution technologique; elle serait idéologiquement neutre ; et elle serait irréversible. Ces trois assertions sont fausses. La base technologique n‘est pas suffisante en soi ; il faut, pour que se déploie la mondialisation, toute une infrastructure juridique et politique qui l’accompagne ; par exemple des accords qui permettent d’ouvrir des marchés. De ce seul fait, la mondialisation a toujours un contenu politique et idéologique. Et, dans le même mouvement, vous voyez qu’elle est sujette à l’impulsion du politique qui peut pousser dans un sens, comme dans le sens inverse.

Et pour en venir à l’importance de la circulation des règles de droit et des modèles, qui jouent à saute-frontière, parfois de manière très visible, j’utilise souvent l’exemple des effets induits, en Suisse, par les flottements de la jurisprudence de l’Union Européenne : on s’aperçoit que souvent, ils causent des flottements parallèles, juste un peu retardés, dans la législation et dans la jurisprudence suisses. Montrer aux étudiants comment fonctionne la chaîne de transmission du droit à l’échelle internationale, leur donner à voir la genèse concrète des lois, leur permet de mieux voir comment les interpréter, comment les appliquer, comment mieux les évaluer.

Je prendrai un deuxième exemple des mécanismes de circulation des modèles réglementaires : la loi fédérale sur le marché intérieur, qui régit le commerce entre cantons suisses, a été construite d’après le modèle des “libertés de circulation” du marché intérieur de l’Union Européenne. Car à l’époque de son adoption, il se trouvait que le marché intérieur de l’UE était plus intégré que le marché intérieur suisse ! Le modèle européen n’a certes pas été repris tel quel. Il a été adapté au contexte helvétique. C’est aussi une constante de la circulation des modèles, qui est bien plus souvent une affaire d’apprentissage qu’une affaire de contrainte. La Suisse n’est pas une île, et c’est tant mieux pour elle.

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eUroPa & GloBaliSierUNG die Schweiz ist keine insel

Die helvetische Eidgenossenschaft ist sicherlich keine Insel, aber der Seewind ist bis zur Weiterentwicklung des rechtlichen Bereichs spürbar: Francesco Maiani, Assistenzprofessor am IDHEAP und verantwortlich für die Lehr- und Forschungseinheit "Europa und Globalisierung", gibt uns eine Vorstellung von der Internationalisierung des Rechts und der öffentlichen Politik der Schweiz.

Stellt das Nichtschweizer Recht für einen Studenten, der sich mit dem öffentlichen Recht der Schweiz vertraut macht, nützliches Zusatzwissen dar oder ist es "notwendiger Luxus"?

"Was müssen unsere Studenten lernen?": Diese Frage stellen sich alle Lehrkräfte jedes Jahr wieder und wieder. Ich bin der Meinung, dass alle unsere Studenten sehr früh - genauer gesagt, die Master PMP ab dem ersten Jahr und die MPA vielleicht ab den Pflichtkursen - wissen müssen, wo das (Schweizer) Recht seinen Ursprung oder besser seine Ursprünge hat. Wenn man davon ausgeht, dass die Schweiz keine Insel ist, dann heisst dies, dass ein Teil ihres Rechtssystems europäische Wurzeln hat.

Das IDHEAP bildet die Studenten seines Instituts zu zwei verschiedenen Typen öffentlicher Akteure aus. Die Ersten, dem zweiten Typus vorgelagert, nennt man auf Englisch Policy Makers. Die Zweiten, die Case Workers, agieren nachgelagert und tauchen in die Umsetzung der öffentlichen Politik ein.

Meine Rolle ist es, diese zukünftigen Akteure der öffentlichen Verwaltung - sowohl zukünftige Policy Makers als auch zukünftige Case Workers auszubilden und, noch weiter gefasst, Akteure in Staatsangelegenheiten auszubilden (zum Beispiel Studenten, die später bei NGOs arbeiten).

Worin bilde ich sie aus? In erster Linie in der Besinnung auf die Verfassung: Ich möchte, dass ihnen die Grundrechte und die Gewaltenteilung so in Fleisch und Blut übergehen, dass sie sich ständig über deren Anforderungen im Klaren sind. Ich möchte, dass ein öffentlicher Bediensteter nicht erst nachdenken muss, um sich zu sagen: "Bevor ich meine Entscheidung treffe, muss ich zuerst die betroffene Person anhören." Man trifft im Alltag keine guten Entscheidungen, wenn man die Grundrechte nicht automatisch respektiert. In meiner ersten Vorlesung zitiere ich immer gerne zwei amerikanische Autoren (Hill und Rosenblum): "The reasonably competent public servant has to integrate the everchanging constitutional law into his or her job performance"; auf Deutsch: "Ein angemessen kompetenter Staatsdiener muss die Verfassung und die Grundrechte als grundlegende Kompetenz im Alltag verinnerlicht haben."

Und wo ist der Platz des "Nichtschweizerischen" in diesem Zusammenhang?

Gar nicht so weit weg. Denn parallel zur Vorlesung “Verfassungsrecht” halte ich auch die Vorlesung „Internationalisierung der öffentlichen Politiken“, in der ich den theoretischen Rahmen für die Analyse der Globalisierung und ihres Einflusses auf die Staatstätigkeit lege. Wir untersuchen die europäische Integration, nehmen einige öffentliche Politiken auseinander und betrachten sie vom Standpunkt der Schweiz aus. Auch hier geht es zunächst darum, sich grundlegende Kenntnisse anzueignen, eine Allgemeinbildung als Basis für das Verständnis des Kontexts. Es geht auch darum, eine kritische Distanz zum Erkenntnisprozess einzunehmen.

Denn man darf nicht zögern, die drei Mythen, die mit der Globalisierung verbunden sind, zu zerstören: Diese sei eine natürliche Folge der technologischen Entwicklung, sie sei ideologisch neutral und sie sei irreversibel. Alle drei Behauptungen sind falsch. Die technologische Basis als solche reicht nicht aus. Damit sich die Globalisierung ausbreiten kann, benötigt man begleitend eine juristische und politische Infrastruktur, zum Beispiel Vereinbarungen über die Öffnung der Märkte. Schon aus diesem einzigen Grund hat die Globalisierung immer einen politischen und ideologischen Inhalt. Und im selben Zug sehen Sie, dass sie dem politischen Antrieb unterworfen ist, der in die eine aber auch in die entgegengesetzte Richtung gehen kann.

Und um auf die Wichtigkeit der Übertragung von Rechtsvorschriften und -modellen zu kommen, die manchmal ganz offensichtlich Grenzen überspringen, nenne ich oft die Auswirkungen, welche die schwankende Rechtssprechung der Europäischen Union auf die Schweiz hat. Ein Beispiel: Man stellt fest, dass sie häufig dieselben Schwankungen in der Gesetzgebung und Rechtssprechung der Schweiz nach sich zieht, nur etwas zeitverzögert. Wenn man den Studenten erklärt, wie die Rechtsvermittlung auf internationaler Ebene abläuft, ihnen die konkrete Entstehung von Gesetzen aufzeigt, dann können sie diese besser interpretieren, anwenden und einschätzen.

Ich gebe ein zweites Beispiel für die Mechanismen der Übertragung von Regulierungsmodellen: Das Bundesgesetz für den Binnenmarkt, das den Handel zwischen den Schweizer Kantonen regelt, ist nach dem Modell des “Freien Warenverkehrs” im europäischen Binnenmarkt entstanden.

Denn zum Zeitpunkt der Verabschiedung war der Binnenmarkt der EU integrierter als der Schweizer Binnenmarkt! Das europäische Modell ist sicherlich nicht identisch übernommen worden. Es wurde an den helvetischen Kontext angepasst. Dies ist auch eine Konstante bei der Übertragung von Regulierungsmodellen, die öfter eine Angelegenheit des Lernens als ein Zwang ist. Die Schweiz ist keine Insel, und das ist gut so.

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GoUverNaNCe NUMériQUe l’impact des technologies n’est pas que technologique Olivier Glassey anime l’unité “Gouvernance numérique” au sein de l’IDHEAP. Le numérique recouvre un ensemble de technologies de l’information et de la communication dont les impacts traversent le service public et qui entraînent la nécessité de développer des bases théoriques capables de cadrer ces nouvelles pratiques. Dans cette expression de “gouvernance numérique”, Olivier Glassey nous fait percevoir toute l’importance que revêt le mot “gouvernance”, moins facile à saisir que celle du mot “numérique”.

Prof. Olivier Glassey Les nouvelles technologies de l’information (les TIC) ont bouleversé la vie du secteur privé ; dans quelle mesure l’impact des TIC est différent sur le service public, et pourquoi ?

J’ai vécu le démarrage d’internet, en 1993, au moment de mes études à HEC Lausanne. A cette époque, pas si lointaine, Google n’existait pas.

Les premiers navigateurs émergeaient sur la toile (arachnéenne à ses débuts), et dans mon entourage je faisais partie des premiers à disposer d’une adresse mail. Je me demandais bien à qui envoyer un mail : c’était chose rare. C’était il y a vingt ans, et j’ai l’impression de vous décrire un âge préhistorique, l’âge de la pierre taillée pour ce qui concerne les techniques de communication !

Le secteur privé a vite intégré ce bouleversement, parce que le champ d’action d’une entreprise est homogène, voire simple : on produit, on vend, on livre, on facture. Dans le domaine public, l’immensité des tâches et leur hétérogénéité induisent une complexité d’un tout autre ordre. L’introduction des nouveaux outils de management est plus complexe que dans le privé, voire plus indispensable. En effet, s’il est difficile d‘aller vite, il faut répondre à de nombreuses contraintes institutionnelles, notamment en matière d’égalité de traitement. Prenez l’exemple d’un service d’alerte sur les catastrophes naturelles. Aux yeux des responsables de la cellule d’alerte, il pourrait être tentant de mobiliser Facebook ou Twitter pour faire passer l’information à toute vitesse dans toutes les couches de la population concernée : ce serait bien plus rapide et bien plus simple que d’utiliser les canaux officiels, par exemple les sirènes d’alarme ou la radio. Cependant, il y a une bonne partie de

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la population suisse qui n’utilise pas ces outils et il est impossible de les exclure. Au niveau institutionnel, il faut s’imaginer qu’il n’y a pas si longtemps bon nombre d’administrations publiques bloquait encore l’accès à Facebook sur leurs ordinateurs! Mais la question est moins une affaire de technique, ou de management, que de gouvernance. Elle exige une réflexion préalable qui fait partie des questions sur lesquelles l’IDHEAP est engagé. La réflexion en termes de gouvernance touchera le processus de prise de décision, l’intégration des parties prenantes, les impacts transversaux.

L’impact des technologies n’est pas que technologique. La loi sur l’harmonisation fiscale, qui date d’il y a vingt ans, a fortement affecté le canton de Vaud, qui était en retard et qui a implémenté un système d’information pour être conforme aux exigences fédérales. On est alors passé d’un monde dans lequel les taxateurs travaillaient avec un crayon, une gomme, une calculatrice et une feuille A3 à un monde avec taxation assistée par ordinateur. Le métier même du contrôle était transformé, et pas simplement d’un point de vue technique. Le taxateur, au lieu de refaire des additions, y compris pour des contribuables qui n’avaient presque rien à verser, a réorienté son activité sur un travail de contrôle a posteriori, ciblé, intelligent, assisté par des statistiques et des modèles prédictifs. Le processus de transformation “technique” a été à la fois progressif et profond. L’accompagnement du changement touchant la déclaration, la taxation et le paiement incluait un grand projet de formation des taxateurs.

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Il est difficile de concurrencer l’IDHEAP dans la quasi-totalité des matières enseignées ici, sauf, peut-être, en matière de TIC où existent des sociétés de conseil très compétentes pour accompagner le changement ?

Il y a pléthore de sociétés de conseil dans notre domaine, dotées d’une expertise apparemment similaire à la nôtre. Ces sociétés de conseil en organisation sont très fortes sur la partie technique et management général. Je dirais même que les consultants peuvent apporter des niveaux d’expertise élevés, en termes de formation initiale, par rapport aux cursus que l’on pratique en Suisse. Je les connais bien, j’ai travaillé pour une société de conseil pendant quelques années, avant de rejoindre l’IDHEAP, justement. La force de l’IDHEAP tient au fait que nous sommes plongés tous les jours dans le bain public, si vous me permettez l’expression, et que nous en connaissons les arcanes. Cela ne nous permet pas seulement de gagner du temps dans la compréhension des problématiques propres au service public, cela nous permet surtout d’avoir l’imagination des problèmes que personne ne voit, et qui feraient capoter le projet si on ne les traitait pas. Dans la pyramide d’expertise à trois niveaux qui fait la réussite d’un projet, les connaissances générales sont utiles, mais insuffisantes. A l’étage au-dessus, il est nécessaire d’être conscient qu’il y a des choses que l’on ne sait pas ; et le troisième étage est encore plus exigeant: être conscient qu’il y a des choses que “l’on ne sait pas qu’on ne sait pas”. Prenons des exemples. Dans le cadre d’un audit d’un système scolaire suisse, j’ai connu un expert très fort techniquement mais qui ne comprenait rien au système scolaire suisse. Il me disait “ils sont très sportifs, les élèves suisses” : pour lui, le gymnase était la salle de sport. La connaissance intime du contexte - ici de la structure de l’enseignement suisse - et plus largement notre connaissance de l’administration publique suisse nous aident à aller vite et loin, à imaginer des impacts que personne n’avaient envisagés.

De plus, ces projets sont l’occasion de réformer en profondeur les processus. La mise en place de systèmes d’information apporte souvent un levier bienvenu pour réorganiser et réformer. Pour obtenir une subvention, par exemple, il faut fournir des attestations au service concerné, alors que ces données existent déjà dans le registre fiscal. Prendre l’existant pour le numériser permet bien sûr de gagner en productivité et de réduire les erreurs de traitements et de recopie, mais ce serait prendre le problème par le petit bout de la lorgnette. Il vaut mieux en profiter pour se reposer les questions sur l’ensemble du processus, imaginer des solutions nouvelles et reconfigurer le service pour l’améliorer. De la possibilité que nous ouvre la technique, vous voyez que nous remontons à la réforme des processus et à la réorganisation des services, sans faire l’économie des questions de gouvernance.

diGital GoverNaNCe technologien haben nicht nur technologische auswirkungen Olivier Glassey leitet die Einheit "Digital Governance" am IDHEAP. Die digitale Welt umfasst ein Bündel von Informations- und Kommunikationstechnologien, deren Auswirkungen auch den öffentlichen Dienst nicht verschonen. Sie machen es erforderlich, die theoretische Basis weiterzuentwickeln, um diese neuen Anwendungen zu beherrschen.

Olivier Glassey enthüllt uns, wie wichtig das Wort "Governance" im Begriff "Digital Governance" ist, ein Ausdruck, der nicht so einfach zu erfassen ist, wie das Wort "digital".

Die neuen Informationstechnologien (IKT) haben das Leben im privaten Sektor umgekrempelt; inwieweit sind die Auswirkungen der IKT im öffentlichen Dienst anders und warum?

Ich habe 1993 während meines Studiums (an der HEC Lausanne) die Anfänge des Internets miterlebt. Zu dieser Zeit, die noch gar nicht so lange zurückliegt, existierte "Google" noch nicht. Im Netz (das anfangs eher ein hauchdünnes Spinnennetz war) tauchten die ersten Browser auf, und ich war der Erste in meinem Bekanntenkreis, der eine E-MailAdresse hatte. Ich fragte mich, an wen ich wohl eine E-Mail senden sollte: Das war damals eine Rarität. Dies ist jetzt zwanzig Jahre her und ich habe den Eindruck, dass ich von einer prähistorischen Zeit, von der Steinzeit der Kommunikationstechnologie rede!

Der private Sektor hat diesen Umbruch schnell mitgemacht, da das Tätigkeitsfeld eines Unternehmens homogen, man kann sogar sagen einfach, strukturiert ist: man produziert, verkauft, liefert, fakturiert. Der öffentliche Bereich ist aufgrund der Heterogenität und der unglaublichen Aufgabenvielfalt viel komplexer. Die Einführung neuer Managementtools ist vielschichtiger als im privaten Bereich, aber zwingend erforderlich. Eine schnelle Umsetzung ist nämlich schwer, da man zahlreiche institutionelle Einschränkungen berücksichtigen muss - vor allem, was die Gleichbehandlung angeht. Nehmen Sie den Warndienst bei Naturkatastrophen als Beispiel. In den Augen der Verantwortlichen für das Warnsystem könnte es reizvoll sein, Facebook oder Twitter zu

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mobilisieren, um in Windeseile alle betroffenen Bevölkerungsschichten zu informieren: Das wäre viel schneller und einfacher als der Weg über die offiziellen Kanäle, wie zum Beispiel die Alarmsirenen oder das Radio. Allerdings nutzt ein guter Teil der Schweizer Bevölkerung diese Medien gar nicht und man kann diesen Personenkreis unmöglich ausschliessen. Man muss sich auch bewusst machen, dass vor nicht allzu langer Zeit ein grosser Teil der öffentlichen Verwaltung den Zugang zu Facebook auf ihren Computern blockiert hat. Aber es geht hier weniger um eine Frage der Technik oder des Managements als um die Governance. Sie bedarf vorheriger Überlegungen, die Teil der Fragestellungen sind, denen sich das IDHEAP verpflichtet hat. Die Überlegungen der Governance betreffen den Entscheidungsfindungsprozess, die Einbeziehung der Beteiligten, die Wechselwirkungen.

Technologien haben nicht nur technologische Auswirkungen. Das Gesetz zur Steuerharmonisierung, das vor zwanzig Jahren geschaffen wurde, hatte im Kanton Waadt grosse Auswirkungen, da dieser der Entwicklung hinterhergehinkt war.

Der Kanton hat ein Informationssystem eingeführt, um den eidgenössischen Forderungen nachzukommen: Man ist also von einer Welt, in der die Steuereinschätzer mit Bleistift, Radiergummi, Taschenrechner und einem A3-Blatt ausgestattet waren, in die Welt der computerunterstützten Veranlagung übergegangen. Der Beruf der eigentlichen Kontrolle hat sich nicht nur in technischer Hinsicht verändert. Bisher musste der Steuereinschätzer wieder und wieder addieren, auch bei Steuerzahlern, die fast nichts zu bezahlen hatten; jetzt übt er mit Hilfe von Statistiken und Prognosemodellen eine nachgelagerte und zielgerichtete Kontrollfunktion aus. Der "technische" Veränderungsprozess war progressiv und tiefgreifend. Die Umstellungen in den Bereichen Erklärung, Besteuerung und Zahlung wurden durch ein umfangreiches Ausbildungsprojekt für die Steuereinschätzer unterstützt.

In fast allen Fächern, die am IDHEAP unterrichtet werden, ist es schwierig, mit dem Institut zu konkurrenzieren, ausser vielleicht im Bereich der IKT, denn hier gibt es äusserst kompetente Beratungsunternehmen, die Veränderungsprozesse begleiten.

In unserem Bereich gibt es Beratungsunternehmen im Überfluss, die scheinbar über dieselbe Erfahrung verfügen wie wir. Diese Beratungsunternehmen sind sehr stark im Bereich der Technik und des allgemeinen Managements. Ich würde sogar sagen, dass die Consultants durch ihre Basisausbildung möglicherweise ein grösseres Know-how mitbringen, verglichen mit den Studiengängen in der Schweiz.

Ich kenne mich da aus; bevor ich zum IDHEAP gekommen bin, habe ich einige Jahre für ein Beratungsunternehmen gearbeitet. Die Stärke des IDHEAP liegt jedoch darin, dass wir täglich, wenn ich so sagen darf, mit der Öffentlichkeit konfrontiert sind und dass wir deren Geheimnisse kennen. Das hilft uns nicht nur, die Problematik des öffentlichen Dienstes schneller zu erfassen, wir können uns dadurch vor allem in Probleme hineinversetzen, die nicht so offensichtlich sind, durch die aber ein Projekt scheitern kann, wenn man sie ignoriert. In der dreistufigen Erfahrungspyramide, die den Erfolg eines Projekts ausmacht, ist allgemeines Wissen nützlich, aber nicht ausreichend. Auf der nächsten Stufe ist es notwendig, sich bewusst zu sein, dass es Dinge gibt, die man nicht weiss. Und die dritte Stufe erfordert noch mehr: das Bewusstsein, dass es Dinge gibt, "von denen man nicht weiss, dass man sie nicht weiss". Nehmen wir ein Beispiel. Im Rahmen des Audits eines Schweizer Schulsystems habe ich einen technisch sehr starken Experten getroffen, der jedoch keine Ahnung vom Schulsystem der Schweiz hatte. Er sagte mir: "Die Schweizer Schüler sind sehr sportlich." Er hatte das französische Wort "gymnase" mit "Turnhalle" gleichgesetzt, obwohl es in der Schweiz auch das Gymnasium bezeichnet. Die gute Kenntnis des Kontexts - in diesem Fall die Struktur des Schweizer Schulwesens - und im weiteren Sinne unsere Kenntnis der öffentlichen Verwaltung der Schweiz helfen uns, schnell vorwärtszukommen und an Folgen zu denken, die noch niemand in Betracht gezogen hat.

Darüber hinaus sind solche Projekte die Gelegenheit, Prozesse tiefgreifend zu reformieren. Die Einführung von Informationssystemen ist oft ein willkommener Anstoss zu reorganisieren und zu reformieren. Um beispielsweise eine Subvention zu erhalten, muss man der betroffenen Dienststelle Bescheinigungen liefern, obwohl diese Daten bereits im Steuerregister vorhanden sind. Einfach die vorhandene Bescheinigung zu digitalisieren, hilft freilich dabei, produktiver zu sein und Fehler durch Bearbeitung und Abschrift zu reduzieren, aber dies wäre zu einseitig gedacht. Es ist besser, bei dieser Gelegenheit den ganzen Prozess infrage zu stellen, neue Lösungen anzudenken und den Service umzugestalten und zu verbessern. Sie sehen, dass wir durch die Möglichkeiten, die die Technik uns bietet, zu einer Reform von Prozessen und der Reorganisation von Behörden gelangen, ohne die Fragen der Governance auszusparen.

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léGiStiQUe Pourquoi huit années pour fabriquer une loi ?

La loi, outil-clé des politiques publiques, doit répondre à des critères de qualité particulièrement élevés. Pourtant, aucun cursus universitaire de base ne forme quiconque au processus de fabrication de l’acte législatif. Ce vide est comblé notamment grâce à la chaire de légistique de l’IDHEAP. Elle est animée par le professeur Luzius Mader, directeur suppléant de l’Office fédéral de la justice (OFJ).

Les juristes sont-ils à vos yeux les personnes les mieux préparées au processus de rédaction des lois ?

Dans un passé qui n’est pas si lointain – disons une vingtaine d’années –, il existait des livres de droit dédiés à la rédaction de textes législatifs. Ces livres ont peu à peu disparu. Pourquoi ? Parce que la rédaction des textes ne représente qu’une toute petite partie du processus méthodique de fabrication de la loi.

Dans les faits, le travail de rédaction proprement dite n’intervient qu’en fin du parcours. Analyser un problème de santé publique ou d’agriculture, réfléchir aux buts poursuivis en réaction à ce problème, élaborer les mesures pour le résoudre: ce n’est pas un travail juridique. On fait appel à des médecins dans un cas, à des ingénieurs agronomes dans l’autre : aux praticiens du domaine en cause. Au stade ultime de la conception et de la rédaction d’une loi, les juristes ont un rôle éminent à jouer, c’est évident, mais le processus complet, qui peut prendre plusieurs années, est d’une tout autre ampleur.

Préparer une loi ne consiste donc pas à rédiger un texte dans son cabinet, c’est un travail d’équipe transdisciplinaire et qui exige une multitude de capacités.

Dès lors, la “gestion de projet” est devenue une dimension essentielle de la réussite du processus : planification, réflexion, financement, organisation des travaux, allers-retours horizontaux (transdisciplinaires) et verticaux (entre le niveau fédéral et le cantonal, la préparation d’une loi fédérale appelant une analyse de praticabilité de cette loi au niveau cantonal).

Prof. Luzius Mader

Un projet de texte fédéral peut se déployer sur plusieurs années. La durée du processus législatif étonne toujours mes étudiants : il faut compter huit ans! Pourtant, le simple respect des règles procédurales conduit à ces délais : les travaux préliminaires doivent être relativement solides pour éviter une inflation de textes injustifiés ou mal bâtis ; ajoutez la procédure de coordination et de concertation interne à l’administration, la consultation externe, la phase bicamérale (environ deux ans) puis la mise en œuvre par les cantons (délai minimum de deux ans pour que le canton puisse se préparer à la mise œuvre).

La durée est cependant moins un problème qu’un avantage, car elle oblige à faire un travail solide. Le législateur aura moins tendance à publier des textes de circonstance. En France, un tiers des lois votées par l’Assemblée Nationale n’est pas mis en vigueur cinq ans après leur adoption par le parlement. En Suisse, cette question n’existe pas. À bonne méthode, bon résultat. La qualité de la législation suisse est bonne si on la compare à ce qui existe dans l’Union Européenne. Nos instruments de démocratie directe jouent un rôle de contrepoids qui contribue encore à l’exigence de qualité des textes – y compris en termes de compréhensibilité.

Et le multilinguisme n’est pas une contrainte, mais plutôt une opportunité supplémentaire, puisque la nécessité de traduire oblige à la clarté dès le départ.

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Comment s’organise votre cours de légistique, concrètement ?

Mon cours se déroule comme un grand exercice de résolution collective de problèmes concrets que je soumets à mon groupe d’étudiants. Nous partons de débats récents. Dans la progression du cours, la pratique n’est pas dissociée de la théorie : nous suivons la démarche complète de la fabrication d’un texte législatif et nous parcourons ensemble les différentes phases qui mènent de l’analyse du problème jusqu’à la rédaction du texte. Mes exemples ne sont pas trop techniques : le problème posé par les chauffards (comment réduire ces comportements ?), la question du désendettement des jeunes... Cette année, nous avons travaillé sur les entreprises de sécurité opérant à l’étranger qui ont leur siège social en Suisse. Nous avons progressé pas à pas, en parallèle avec l’élaboration de la loi.

Nous sommes partis de la question pourquoi et de l’impulsion politique, nous avons analysé le problème, avant d’établir les buts concrets de la loi, de trancher entre les différents instruments à notre disposition à l’égard des directions de ces entreprises. Ensuite nous avons pu concevoir le plan général de l’acte législatif, et même rédiger les dispositions particulières. Tout le cours s’est déroulé en parallèle avec le processus fédéral.

L’accent principal est mis sur les phases qui mènent jusqu’à l’adoption de la loi, mais j’insiste sur le fait que le travail ne s’arrête pas à la publication du texte : celle-ci constitue autant un début qu’une fin. La mise en œuvre des dispositions légales ouvre une autre phase : quelles difficultés anticiper? Comment évaluer les effets prévisibles de la loi ? Quels sont les critères qui permettront de juger si la loi est efficace ? De fait, les textes publiés contiennent souvent une démarche d’évaluation des effets. À l’issue du cours, les étudiants auront ainsi vécu le cycle complet de fabrication d’un acte législatif. Parmi eux, certains s’orienteront vers la direction de projet, l’organisation des travaux législatifs pour atteindre un niveau satisfaisant en termes de qualité juridique, matérielle et légistique (au sens rédactionnel du terme). Un autre groupe d’étudiants s’orientera vers l’administration de politiques publiques et vivra l’acte législatif comme ressource : un outil à la disposition de l’État. Un troisième groupe se focalisera sur l’expertise juridique, sur la question “comment concevoir un acte législatif” : les règles techniques à respecter et la manière de formuler et de structurer les actes législatifs, rédaction incluse. La boucle se boucle.J’espère vous avoir convaincu que la rédaction n’est qu’une fraction du travail d’élaboration des textes législatifs. On ne peut rien faire de bon sans la contribution des juristes, mais la pire des choses serait de laisser aux juristes seuls le soin de faire les lois.

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W e um

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Ein Gesetz, Schlüsselelement der öffentlichen Politik, muss ganz besonders hohen Qualitätskriterien entsprechen. Trotzdem lehrt kein universitärer Studiengang, wie der Erstellungsprozess eines Gesetzestextes abläuft. Mit dem Lehrstuhl für Legistik am IDHEAP ist diese Lücke nun geschlossen worden.

Er wird von Professor Luzius Mader, dem stellvertretenden Direktor des Bundesamts für Justiz (BJ), geleitet.

leGiStiK Warum dauert es acht Jahre, um ein Gesetz zu erstellen?

Sind Juristen in Ihren Augen die Personen, die am besten für das Verfassen von Gesetzen geeignet sind?

Es ist noch gar nicht so lange her - sagen wir rund zwanzig Jahre -, da existierte juristische Literatur, die der Erstellung von Gesetzestexten gewidmet war. Diese Bücher sind nach und nach verschwunden. Warum? Weil das Verfassen des Textes nur ein ganz kleiner Teil des methodischen Prozesses für die Erstellung eines Gesetzes ist. Die eigentliche Arbeit des Schreibens findet in Wirklichkeit erst am Ende des Wegs statt. Ein Problem im Bereich der öffentlichen Gesundheit oder der Landwirtschaft analysieren, aufgrund dieses Problems Ziele entwickeln, Massnahmen ausarbeiten, mit denen man das Problem lösen will - all dies ist keine juristische Arbeit. Im einen Fall wendet man sich an Mediziner, im anderen Fall an Agrarwissenschaftler: immer jedoch an Praktiker des entsprechenden Bereichs. In der letzten Phase des Entwurfs und Verfassens eines Gesetzes spielen Juristen eine wichtige Rolle, das ist klar, aber innerhalb des gesamten Prozesses, der mehrere Jahre dauern kann, ist ihre Bedeutung eine ganz andere. Ein Gesetz bereitet man nicht dadurch vor, dass man einen Text in seiner Kanzlei schreibt; es ist die Arbeit eines interdisziplinären Teams, die eine Vielzahl von Fähigkeiten erfordert.

Folglich ist das "Projektmanagement" ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Prozesses geworden: Planung, Überlegung, Finanzierung, Arbeitsorganisation, horizontales (interdisziplinäres) und vertikales Hin und Her (zwischen dem Bund und den Kantonen, da für die Vorbereitung eines Bundesgesetzes eine Durchführbarkeitsanalyse auf kantonaler Ebene notwendig ist).

Die Erstellung des Textes für ein Bundesgesetz kann sich über mehrere Jahre erstrecken. Die Dauer des Gesetzgebungsprozesses erstaunt meine Studenten: Man muss mit acht Jahren rechnen! Aber dieser Zeitraum ergibt sich schon dadurch, dass man einfache Verfahrensvorschriften beachten muss: Die vorbereitenden Arbeiten müssen relativ fundiert sein, um zu verhindern, dass ungerechtfertigte oder schlecht konstruierte Texte überhandnehmen. Berücksichtigen Sie dann den Prozess der verwaltungsinternen Koordination und Abstimmung, die externe Konsultation, die Beratungsphase in den beiden Kammern (ca. zwei Jahre) und die Umsetzung durch die Kantone (eine Frist von mindestens zwei Jahren, damit die Kantone die Umsetzung vorbereiten können).

Die Dauer ist im Übrigen weniger ein Problem, sondern mehr ein Vorteil, da sie zu einer fundierten Arbeit zwingt.

Der Gesetzgeber tendiert weniger dazu, Gelegenheitstexte zu veröffentlichen. In Frankreich ist ein Drittel der von der Nationalversammlung beschlossenen Gesetze fünf Jahre nach ihrer Annahme durch das Parlament noch nicht in Kraft gesetzt. Dieses Problem stellt sich in der Schweiz nicht.

Mit guten Methoden erzielt man gute Resultate. Verglichen mit der Europäischen Union ist die Qualität der Schweizer Gesetzgebung hoch. Unsere Instrumente der direkten Demokratie fungieren als Gegengewicht, auch dies trägt zum hohen Anspruch an die Qualität der Texte - einschliesslich ihrer Verständlichkeit - bei. Und die Mehrsprachigkeit ist keine Einengung, sondern eher eine zusätzliche Chance, da die Notwendigkeit, den Text zu übersetzen, von Beginn an zur Klarheit zwingt.

Wie läuft Ihr Unterricht in Legistik konkret ab?

Mein Unterricht gestaltet sich als eine grosse Übung, bei der wir gemeinsam konkrete Fragestellungen lösen, die ich meinen Studenten unterbreite. Wir gehen dabei von aktuellen Debatten aus. Im Verlauf des Unterrichts bilden Praxis und Theorie eine Einheit: Wir folgen dem gesamten Entwicklungsprozess, der zur Erstellung eines Gesetzestextes notwendig ist, und wir durchlaufen gemeinsam die verschiedenen Phasen, von der Problemanalyse bis zum Verfassen des Textes. Meine Beispiele sind nicht sehr technisch: die durch Verkehrsrowdys verursachten Probleme (Wie kann man solch ein Verhalten reduzieren?), die Frage der Entschuldung von jungen Menschen ... Dieses Jahr haben wir den Fall von Sicherheitsfirmen bearbeitet, die im Ausland tätig sind und ihren Sitz in der Schweiz haben. Wir sind Schritt für Schritt vorgegangen, parallel zur Ausarbeitung des Gesetzes. Wir sind von der Frage nach dem Warum und dem politischen Anstoss ausgegangen, haben dann das Problem analysiert, anschliessend die konkreten Ziele des Gesetzes erarbeitet und zwischen den verschiedenen Instrumenten entschieden, die uns hinsichtlich dieser Unternehmen zur Verfügung stehen. Schliesslich konnten wir den Rahmenplan für den Erlass erstellen und sogar die Bestimmungen schreiben. Der gesamte Unterricht hat parallel zum Prozess auf Bundesebene stattgefunden.

Der Hauptakzent wird auf die Phasen bis zur Annahme des Gesetzes gelegt, aber ich lege Wert auf die Tatsache, dass die Arbeit nicht mit der Veröffentlichung des Textes endet; diese ist ebenso Ende wie Anfang. Die Umsetzung gesetzlicher Bestimmungen leitet eine weitere Phase ein: Welche Schwierigkeiten sind vorauszusehen? Wie werden die absehbaren Auswirkungen des Gesetzes eingeschätzt? Mit welchen Kriterien kann ermittelt werden, ob das Gesetz wirksam ist? De facto enthalten die publizierten Texte oft eine Methodik, um die Wirksamkeit zu evaluieren.

Auf diese Weise haben die Studenten am Ende des Kurses den kompletten Erstellungszyklus eines Erlasses miterlebt.

Einige unter ihnen werden sich in Richtung der Projektarbeit orientieren, der Organisation der gesetzgeberischen Tätigkeit, mit der ein zufriedenstellendes Ergebnis in juristischer, materieller und legistischer Sicht (im wörtlichen Sinne) erreicht werden soll. Andere Studenten wiederum werden eher in Richtung der Verwaltung der öffentlichen Politiken gehen und die Gesetzgebung als Ressource betrachten: ein Hilfsmittel, das dem Staat zur Verfügung steht. Eine dritte Gruppe wird sich auf die juristische Expertise fokussieren, auf die Frage, "Wie erarbeitet man einen Erlass?": Welche technischen Vorschriften müssen eingehalten werden, um Erlasse zu formulieren und zu strukturieren, einschliesslich des Verfassens. Der Kreis schliesst sich - ich hoffe, dass ich Sie davon überzeugen konnte, dass das Verfassen nur ein Bruchteil der Arbeit bei der Ausarbeitung von Gesetzestexten ist. Ohne die Mitwirkung von Juristen kann man keine gute Arbeit leisten, aber es wäre das Schlimmste, was man tun könnte, würde man es allein den Juristen überlassen, Gesetze zu machen.

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GoUverNaNCe PUBliQUe iNterNatioNale Une dynamique interactive de réflexion collective L’IDHEAP a choisi, pour diriger l’unité de Gouvernance publique internationale, Jean-Patrick Villeneuve. Facile, il a effectué son doctorat en Administration publique à l’IDHEAP! Certes, mais le jeune professeur assistant détient aussi un M. Phil. de l’Université de Cambridge (Royaume-Uni), un M.A. de l’Université Concordia (Canada) et un B.A. de l’Université McGill (Canada) en plus d’avoir travaillé au Parlement du Canada ainsi qu’à l’Organisation de l’Aviation civile internationale. Ah bon ?

De votre expérience universitaire et professionnelle au Canada, au Royaume-Uni et en Suisse, quel jugement tirez-vous - sans langue de bois - sur le niveau des acteurs de l’administration suisse ?

Je ne vais pas y aller par quatre chemins. Laissons de côté, dans un premier temps, les jeunes étudiants, et comparons le niveau de mes interlocuteurs quand ce sont des acteurs du service public déjà en poste.

J’ai plus de plaisir à enseigner à Lausanne qu’à Washington, car le niveau de mon public suisse est d’une grande qualité professionnelle.

Précision, je ne suis pas suisse et j’ai fréquenté différentes universités, des deux côtés de l’Atlantique, dédiées à la formation des acteurs du service public. La Suisse peut être fière de la qualité de son enseignement en management public. Et j’ai de la chance d’avoir intégré l’Institut comme professeur assistant, de pouvoir me poser ici à l’issue de ce parcours international et de pouvoir lancer des chantiers de recherche d’envergure mondiale confiés à l’Institut.

Au sein de l’IDHEAP, chaque responsable mixe recherche, enseignement et expertise selon un équilibre qui tient à la discipline enseignée ; quel est votre cocktail personnel ?

On retrouve le triptyque enseignement-recherche-conseil dans la plupart des universités, mais ce qui est spécifique à l’IDHEAP, c’est qu’il est placé au cœur de l’activité. Pour ma part, je mène des contrats mixant recherche (de niveau doctoral) et expertise. Et mon enseignement est aussi influencé par la dynamique qu’impulsent ces chantiers de recherche et d’expertise : une journée de cours gagne en densité quand elle est préparée par du travail personnel (guidé) en amont. Mes cours n’ont rien à voir avec la délivrance d’un contenu sublime et intangible délivré du haut de certitudes tamponnées par de saintes autorités. Je préfère mettre en place une dynamique interactive de réflexion collective développant les compétences des étudiants (savoirs et savoir-faire) et leur savoir-être relationnel.

Sur quels chantiers de recherche et d’expertise travaillez-vous aujourd’hui ?

Il y a les relations entre citoyens et administrations ; ensuite les questions de gouvernance - sous l’aspect particulier de la transparence organisationnelle ; et enfin la régulation du secteur des jeux de hasard et d’argent.

Premier chantier, la relation entre le citoyen et les services publics s’est métamorphosée sur les dernières décennies. Le citoyen est devenu usager, voire consommateur de services publics, et nous voulons clarifier les rôles et les attentes que chacun peut avoir à l’égard des services pu-

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Prof. Jean-Patrick Villeneuve

blics. Cette recherche transdisciplinaire appelle une démarche de management et de marketing de la relation tout en prenant compte de sa nature fondamentalement politique et citoyenne.

Sur le chantier de la transparence : là aussi, inversion totale par rapport au climat antérieur de secret administratif qui était de règle. L’archétype en était les pays de l’ancien bloc soviétique, l’État décidant unilatéralement de ce qu’il communiquait. Cette culture du secret a mené, à un extrême, à des affaires de type Wikileaks, prêchant pour une transparence totale. Aujourd’hui, tout est réputé ouvert (sauf exception justifiée légalement). Près de 180 pays organisent l’accès à l’information pour leurs citoyens. Ainsi, tout Américain peut se faire communiquer les échanges par mails des fonctionnaires. Au Canada, certaines administrations ont mis en place une démarche proactive de transparence; il suffit d’aller sur leur site internet pour consulter la note de frais établie tel jour dans tel hôtel par tel titulaire du poste P lors de son déplacement de telle date… Dans le cadre suisse, il paraît donc important de guider l’administration dans sa démarche : quelle forme doivent prendre les outils de la transparence ? Comment dépasser l’approche légaliste (lois sur l’information) au profit d’une approche plus managériale (intégrant les éventuelles résistances au changement et les stratégies d’évitement)? Comment cette nouvelle donne peut-elle être bien vécue de l’intérieur? Comment, enfin, transformer l’objectif quantitatif un peu pauvre (“Plus de transparence”) en un objectif qualitatif (“Quel niveau de transparence organiser pour contribuer à une meilleure gestion étatique et citoyenne”)?

Troisième chantier, la régulation des jeux. Ce secteur s’est complexifié avec l’internationalisation de la dynamique économique : grâce à internet, un habitant de Sidney peut jouer sur un site chinois pour parier sur un match suisse. Et ce joueur australien peut miser des sommes très élevées. En face, les enjeux de régulation ne sont pas neutres : le budget de la culture et du sport en Suisse est largement abondé par les revenus de la Loterie. Comment trouver l’équilibre entre le bénéfice financier de l’État et la protection des joueurs ? Quelle régulation un État peutil mettre en place : quelles autorisations, quelles taxations, au moment où les tensions s’accroissent entre les systèmes très nationaux et l’internationalisation de l’offre. À l’UEFA - la Fédération Européenne de Football, gérant plus de 30 000 matchs par an -, on nous indiquait qu’un match au Royaume-Uni peut générer plus d’un milliard de francs de paris. De grands groupes de paris ayant leur siège à Malte ou ailleurs confèrent au moindre match une portée inimaginable il y a quinze ans.

L’IDHEAP, situé à Lausanne – la capitale administrative du sport -, est particulièrement bien placé pour mener ce chantier de la régulation.

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iNterNatioNal PUBliC GoverNaNCe die interaktive dynamik kollektiver Überlegungen Das IDHEAP hat sich für Jean-Patrick Villeneuve als Leiter der Einheit “International Public Governance“ entschieden. Eine einfache Entscheidung, hat er doch sein Doktorat in öffentlicher Verwaltung am IDHEAP abgelegt! Gewiss, der junge Assistenzprofessor ist auch Inhaber eines M. Phil. der Universität von Cambridge (England), eines M. A. der Universität von Concordia (Kanada) und eines B. A. der Universität McGill (Kanada); ausserdem hat er beim Kanadischen Parlament sowie bei der Internationalen Zivilluftfahrt-Organisation gearbeitet. Ach ja?

Wie beurteilen Sie - ohne Phrasen zu dreschen - aufgrund Ihrer universitären und beruflichen Erfahrungen in Kanada, England und der Schweiz, das Niveau der Akteure in der Schweizer Verwaltung?

Ich werde keine Umschweife machen. Lassen wir zunächst einmal die jungen Studenten beiseite und vergleichen wir das Niveau meiner Gesprächspartner, also Akteure, die bereits im öffentlichen Dienst tätig sind.

Es macht mir mehr Spass, in Lausanne zu unterrichten als in Washington, da mein Schweizer Publikum ein sehr hohes professionelles Niveau aufweist. Ich weise darauf hin, dass ich kein Schweizer bin und verschiedene Universitäten diesseits und jenseits des Atlantiks, die Personal für den öffentlichen Dienst ausbilden, besucht habe. Die Schweiz kann stolz auf ihr Ausbildungsniveau im Bereich des öffentlichen Managements sein. Und ich habe Glück, dass ich Assistenzprofessor am Institut bin, dass ich mich nach meinem internationalen Werdegang hier niederlassen und Forschungsprojekte des Instituts auf weltweiter Ebene lancieren kann.

Am IDHEAP verbindet jeder Verantwortliche, entsprechend seinem Fachbereich, Forschung, Unterricht und Beratung in einem bestimmten Verhältnis. Wie sieht Ihr persönlicher Cocktail aus?

Das Triptychon Unterricht-Forschung-Beratung findet man an den meisten Universitäten; die Besonderheit am IDHEAP ist, dass es hier im Zentrum der Tätigkeit steht. Ich für meinen Teil erfülle Verträge, die Forschung (auf professoralem Niveau) und Expertise verbinden. Und mein Unterricht profitiert ebenfalls von der Dynamik, die aus diesen Forschungs- und Beratungsprojekten entsteht: Ein Unterrichtstag gewinnt an Dichte, wenn er vorgängig durch eine (zielgerichtete) persönliche Arbeit vorbereitet wird. Meine Kurse sind keine Ausgabe von erhabenen und unantastbaren Weisheiten durch eine sakrosankte, unbeirrbare Autorität. Ich bevorzuge kollektive Überlegungen, die zu einer interaktiven Dynamik führen, durch die die Studenten sich Wissen und Können aneignen und eine soziale Kompetenz entwickeln.

An welchen Forschungs- und Beratungsprojekten arbeiten Sie heute?

Es geht um die Beziehungen zwischen den Bürgern und der Verwaltung; dann um die Frage der Governance - unter dem besonderen Blickwinkel der Transparenz von Organisationen; und schliesslich um die Regulierung des Bereichs der Glücks- und Geldspiele.

Das erste Projekt, die Beziehung zwischen dem Bürger und dem öffentlichen Dienst, hat sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt. Der Bürger ist zum Verwender oder sogar zum Verbraucher öffentlicher Dienstleistungen geworden, und wir möchten die Rollen und Erwartungen klarstellen, die jeder im Hinblick auf den öffentlichen Dienst hat. Diese interdisziplinäre Forschung erfordert Methoden des Managements und Beziehungsmarketings, ohne dabei den fundamentalen politischen und staatsbürgerlichen Charakter ausser Acht zu lassen.

Auch beim Projekt der Transparenz hat sich die Situation im Gegensatz zu früher, wo das Klima vom Geheimnis in der Verwaltung bestimmt war, total umgekehrt. Der Archetyp dafür war der ehemalige Ostblock, wo der Staat einseitig entschieden hat, was kommuniziert wurde. Im Extremfall hat diese Geheimniskultur zu Affären à la Wikileaks geführt, das eine totale Transparenz predigt. Heute hat alles den Ruf, öffentlich zu sein (mit gesetzlich begründeten Ausnahmen). Nahezu 180 Länder bieten ihren Bürgern den Zugang zu Informationen. Jeder Amerikaner kann sich heute den E-Mail-Verkehr seiner Beamten übermitteln lassen. In Kanada haben bestimmte Verwaltungen eine proaktive Vorgehensweise der Transparenz installiert: Man kann auf ihrer Website die Spesen einsehen, die ein bestimmter Stelleninhaber während einer beliebigen Dienstreise am Tag X im Hotel Y abgerechnet hat ... Im schweizerischen Umfeld erscheint es mir daher wichtig, die Verwaltung in ihrer Vorgehensweise anzuleiten: Welche Form darf die Umsetzung der Transparenz annehmen?

Wie kann man über den gesetzlichen Ansatz (Datenschutzgesetz) zugunsten eines betriebswirtschaftlichen Ansatzes hinausgehen (und dabei mögliche Widerstände gegen eine Veränderung sowie Vermeidungsstrategien berücksichtigen)? Was ist nötig, damit diese neue Konstellation im Innern gut gelebt wird? Und schliesslich, wie kann man das quantitativ magere Ziel ("Mehr Transparenz") in ein qualitatives Ziel ("Welches Transparenzniveau trägt zu einer besseren staatlichen und staatsbürgerlichen Leitung bei?") umwandeln?

Kommen wir zum dritten Projekt, der Regulierung des Spiels. Dieser Bereich ist durch die Internationalisierung der ökonomischen Dynamik komplexer geworden: Durch das Internet kann ein Bewohner von Sydney auf einer chinesischen Website auf ein Schweizer Match wetten. Dabei kann dieser australische Spieler sehr hohe Summen einsetzen. Gleichzeitig sind die Auswirkungen einer Regulierung nicht neutral: Das Kultur- und Sportbudget der Schweiz wird nicht unerheblich durch die Lotterieeinnahmen gespeist. Wo liegt das Gleichgewicht zwischen dem finanziellen Profit des Staates und dem Schutz der Spieler? Welche Regulierung kann der Staat einsetzen: welche Genehmigungen, welche Besteuerungen, in einer Zeit, in der die Spannungen zwischen den nationalen Systemen und der Internationalisierung des Angebots wachsen? Die UEFA, die Europäische Fussball-Union, die mehr als 30 000 Spiele pro Jahr managt, gab an, dass ein Match in England mehr als eine Milliarde Franken Wetteinsatz generieren kann. Grosse Wettunternehmen mit Sitz in Malta oder andernorts messen heute den unbedeutendsten Spielen eine Bedeutung bei, die noch vor fünfzehn Jahren unvorstellbar gewesen wäre.

Das IDHEAP ist mit seinem Sitz in Lausanne, der Verwaltungshauptstadt des Sports, ganz besonders gut situiert, um dieses Regulierungsprojekt durchzuführen.

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SoYoNS aMBitieUx eNSeMBle Avant de devenir, en 2006, recteur de l’Université de Lausanne, Dominique Arlettaz a été enseignant et chercheur de haut niveau en mathématiques, des deux côtés de l’Atlantique. Le manque de temps nous a empêchés de l’interroger sur sa conception de la “cohomologie modulo 2 du groupe linéaire sur l'anneau des entiers” (un de ses sujets de recherche). Nous nous concentrerons sur les apports de l’intégration de l’IDHEAP au sein de l’UNIL. Le processus d’intégration de l’IDHEAP dans l’UNIL, annoncé il y a un an, est enclenché ; quelles sont les raisons qui ont poussé à cette intégration?

Il faut reculer de quelques pas pour apercevoir les ressorts de la décision récente qu’a prise l’IDHEAP de s’insérer plus étroitement dans l’UNIL - n’oublions d'ailleurs pas que les locaux de l’Institut se trouvent géographiquement sur le campus de l’Université de Lausanne. Quand la direction de l’IDHEAP a décidé Dominique Arlettaz d’ajouter à l’activité de formation permanente la strate de la formation initiale (de niveau master), le centre de gravité de l’Institut s’est déplacé - la mission de l’Institut s’est transformée -, avec deux conséquences. L’IDHEAP avait l'obligation de se positionner dans le paysage suisse des hautes écoles, ce qui était moins le cas auparavant, car la formation permanente est, pour les universités, une activité importante, mais un peu périphérique, exercée en concurrence avec des organismes privés. Deuxième conséquence, le mode de financement de l’Institut était complètement remis en cause, puisque si la formation permanente est largement financée par les participants, ceci n'est pas le cas de la formation initiale.

Ajoutez le fait que la nouvelle loi fédérale, qui entrera en vigueur en 2015 très probablement, modifie un certain nombre de règles et oblige chacun à clarifier son positionnement et à se fixer des priorités. Dans ce nouveau contexte, l’IDHEAP doit se renforcer. L’Institut dispose d'ores et déjà - condition nécessaire, mais pas suffisante - des compétences les plus reconnues dans le domaine académique de l'administration publique. Il lui faut aussi être capable d’évoluer et de se développer en mobilisant des moyens financiers qui ne sont pas de même ampleur que ceux que lui apportaient ses mandats d’expertise et de formation permanente.

L’Institut aurait trop peu de chances de se développer dans ce nouveau contexte en restant autonome. Tandis qu’intégré à l’UNIL, il accède à des moyens d’une autre ampleur - dans la mesure où la place qui lui est due lui est bien reconnue, ce qui ne fait aucun doute.

Pouvez-vous nous décrire comment l’UNIL peut concrètement renforcer l’IDHEAP ?

L’UNIL évolue elle-même à grande vitesse, parce que depuis dix ans nous avons fait des choix - qui nous ont renforcés. Nous avons abandonné certains domaines de compétences (les sciences de base), fermé la Faculté des sciences, pour définir un profil clair et des axes de développement. Ces choix courageux, effectués entre 2001 et 2004, ont permis de renforcer certains secteurs qui nous semblaient stratégiques. Pour citer un exemple parmi dix, regardez le secteur des sciences du sport : là où il y avait un seul professeur il y a trois ans à l’UNIL, il y en a cinq aujourd’hui, et, demain, il y en aura dix.

Pour être précis, l’Université de Lausanne s’est concentrée sur trois grands axes : les sciences humaines et sociales, les sciences de la vie et les sciences de l’environnement. Sur l’axe des sciences humaines et sociales, l’intégration de l’IDHEAP élargit le portefeuille de compétences de l'UNIL vers les sciences administratives, qui étaient auparavant insuffisamment développées. L’opération est positive pour tout le monde, car l’IDHEAP va profiter de la dynamique de l’UNIL et de sa volonté de travailler en collaboration avec ses partenaires, dont je peux vous donner trois courtes illustrations.

Pour la première il suffit de prendre un chiffre : le tiers des masters de l'UNIL sont des masters organisés conjointement avec d’autres universités. Aujourd’hui, nous n’hésitons pas à aller chercher les compétences là où elles se trouvent.

Fonçons. Plus personne ne réussit tout seul, ni à l’UNIL, ni à l’IDHEAP. Je ne développerai pas cette évidence.

Deuxième illustration. L'Université de Lausanne, l’École polytechnique fédérale de Lausanne et l’Université de Genève, trois institutions qui ont chacune leurs forces, ont décidé de coopérer voici plusieurs années. La composition de ces forces a créé un effet de levier magnifique dont les effets n’ont pas été visibles tout de suite ; mais aujourd’hui, les fruits sont mûrs. Nous avons gagné des concours importants, justement parce que les bailleurs de fonds perçoivent la force du trio: en 2010, le Conseil fédéral a attribué huit pôles de recherche nationaux qui financent de gros projets scientifiques, à hauteur de 15 millions de francs pour une période de quatre ans. Sur les huit pôles, quatre ont été attribués à l’arc lémanique - chacun de ces quatre projets étant le fruit d’une collaboration entre deux ou trois de nos trois universités. Plus récemment, l'UNIL, le CHUV et l'EPFL ont annoncé la création d'un centre du cancer conjoint aux trois institutions lausannoises. Aujourd’hui, plus personne ne gagne tout seul, et la collaboration, cela s’apprend. Soyons ambitieux ensemble.

Je prendrai la troisième illustration dans le domaine des infrastructures scientifiques mises à la disposition de nos chercheurs. En matière d’analyse des surfaces, nos deux nouvelles sondes ioniques installées dans le bâtiment Géopolis en 2012- très appréciées en géologie -, nous placent au sommet mondial : il n’existe que deux autres endroits au monde dotés d’une puissance d’analyse équivalente à la nôtre (les deux autres sont situés en Chine et en Australie). Et sur notre centre d’imagerie biomédicale, je dirai juste qu’il est tout aussi “extra-ordinaire” : il “sort de l’ordinaire”!

L’IDHEAP s’insérera donc dans une institution qui se développe et dans la dynamique globale de la place scientifique lausannoise qui a un rayonnement exceptionnel loin au-delà de nos frontières. Cela lui permettra de s’envoler encore plus haut car nous partageons les mêmes ambitions.

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laSSeN Sie UNS GeMeiNSaM NaCH HÖHereM StreBeN Bevor er 2006 Rektor der Universität von Lausanne wurde, war Dominique Arlettaz Lehrkraft und hochkarätiger Forscher auf dem Gebiet der Mathematik, diesseits und jenseits des Atlantiks. Aus Zeitmangel konnten wir ihn nicht über seine Sichtweise der "Mod 2 cohomology of the linear groups over the ring of integers / Kohomologie Mod-2 der linearen Gruppe über den Ring der ganzen Zahlen" (eines seiner Forschungsgebiete) befragen. Wir beschränken uns daher auf seinen Anteil an der Integration des IDHEAP in die UNIL. Der Integrationsprozess des IDHEAP in die UNIL, der vor einem Jahr angekündigt wurde, ist in Gang gebracht worden. Welche Gründe haben zu dieser Integration geführt?

Will man die Triebfeder für die jüngste Entscheidung des IDHEAP, sich enger in die UNIL einzugliedern, erkennen, so muss man ein paar Schritte zurückgehen - wobei man nicht vergessen darf, dass das Institut geografisch auf dem Campus der Universität von Lausanne liegt. Als die Direktion des IDHEAP entschieden hat, sich neben der Weiterbildung auch im Bereich der Ausbildung (auf Masterniveau) zu engagieren, hat sich der Schwerpunkt des Instituts verschoben, die Mission des Instituts hat sich verändert, mit zwei Konsequenzen. Das IDHEAP musste sich nun im Umfeld der Schweizer Hochschulen positionieren, was vorher nicht der Fall war, denn die Weiterbildung ist für die Universitäten zwar eine wichtige, aber periphere Aktivität, die sie in Konkurrenz mit privaten Trägern ausüben. Als zweite Konsequenz ist der Finanzierungsmodus des Instituts total infrage gestellt worden, da die Weiterbildung zum grossen Teil durch die Teilnehmer finanziert wird, was bei der Ausbildung nicht der Fall ist.

Ergänzend kommt hinzu, dass das neue Bundesgesetz, das aller Voraussicht nach 2015 in Kraft treten wird, bestimmte Vorschriften ändert und alle dazu verpflichtet, sich klar zu positionieren und ihre Prioritäten zu definieren. In diesem neuen Kontext muss das IDHEAP wachsen.

Das Institut ist bereits heute als eines der kompetentesten in der akademischen Ausbildung für die öffentliche Verwaltung anerkannt - eine notwendige, aber nicht ausreichende Voraussetzung. Es muss auch in der Lage sein, sich zu verändern und weiterzuentwickeln, mit Hilfe von finanziellen Mitteln, die nicht in derselben Grössenordnung liegen, wie sie die Beratermandate und die Weiterbildungen eingebracht haben.

Würde das Institut autonom bleiben, hätte es nur wenig Chancen, sich in diesem neuen Kontext weiterzuentwickeln. Integriert in die UNIL dagegen, hat es Zugang zu Mitteln in einer anderen Grössenordnung, sofern ihm auch der ihm zustehende Rang zuerkannt wird, was ausser Zweifel steht.

Können Sie uns näher erläutern, wie die UNIL das IDHEAP ganz konkret stärken kann?

Die UNIL entwickelt sich selbst mit grosser Geschwindigkeit weiter, denn seit zehn Jahren haben wir unsere Position durch wichtige Entscheidungen gestärkt. Wir haben bestimmte Kompetenzbereiche (die Basiswissenschaften) aufgegeben und die naturwissenschaftliche Fakultät geschlossen, um ein klares Profil und eine Entwicklungsstrategie zu definieren. Durch diese mutigen Entscheidungen, die zwischen 2001 und 2004 getroffen wurden, konnten andere Sektoren, die uns strategisch wichtig erschienen, gestärkt werden. Nehmen Sie den Bereich der Sportwissenschaften, um nur eines von zehn Beispielen zu nennen: Da, wo es vor drei Jahren am UNIL einen einzigen Professor gab, sind es heute fünf und morgen werden es zehn sein.

Ganz konkret hat sich die Universität von Lausanne auf drei grosse Ausrichtungen fokussiert: Geistes- und Sozialwissenschaften, Biowissenschaften und Umweltwissenschaften. Im Bereich der Geistes- und Sozialwissenschaften erweitert die Integration des IDHEAP das Kompetenzportfolio der UNIL im Bereich der Verwaltungswissenschaften, die vorher nur ungenügend entwickelt waren. Der Vorgang ist für alle positiv, da das IDHEAP von der Dynamik und dem Willen der UNIL, mit seinen Partnern zusammenzuarbeiten, profitieren wird. Dies will ich Ihnen mit drei kurzen Beispielen veranschaulichen.

Nehmen wir eine Zahl als erstes Beispiel: Ein Drittel der Master der UNIL sind Master, die gemeinsam mit anderen Universitäten organisiert werden. Wir zögern heute nicht, die Kompetenzen dort zu suchen, wo sie zu finden sind.

Heutzutage ist niemand mehr allein erfolgreich, weder an der UNIL noch am IDHEAP. Diese offensichtliche Tatsache werde ich nicht weiter vertiefen.

Zweites Beispiel. Die Universität von Lausanne, die École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL) und die Universität von Genf - drei Institutionen mit jeweils einer besonderen Stärke - haben vor einigen Jahren eine Kooperation beschlossen. Das Zusammenspiel dieser Stärken hat eine wunderbare Hebelwirkung kreiert, deren Auswirkungen nicht sofort sichtbar waren; aber heute können die Früchte geerntet werden. Wir haben wichtige Wettbewerbe gewonnen, weil die Geldgeber die Stärke des Trios erkannt haben: 2010 hat der Bundesrat acht Nationale Forschungsschwerpunkte lanciert, die grosse wissenschaftliche Projekte finanzieren; die Grössenordnung liegt bei 15 Millionen Franken in einem Zeitraum von vier Jahren. Von den acht Forschungsschwerpunkten sind vier an den Genferseebogen vergeben worden, und jedes dieser vier Projekte ist das Ergebnis der Zusammenarbeit zwischen zwei oder drei Universitäten dieses Trios. Erst kürzlich haben die UNIL, das CHUV (Centre hospitalier universitaire vaudois) und die EPFL angekündigt, ein gemeinsames Krebszentrum für die drei Institutionen zu schaffen. Heute gewinnt niemand mehr alleine und Zusammenarbeit kann man lernen. Lassen Sie uns gemeinsam nach Höherem streben.

Ich führe als drittes Beispiel die wissenschaftliche Infrastruktur an, die unseren Forschern zur Verfügung steht. Mit den beiden neuen Ionensonden zur Oberflächenanalyse, die 2012 im Gebäude Géopolis installiert wurden und die im Bereich der Geologie sehr geschätzt sind, liegen wir an der Weltspitze: Es gibt nur zwei weitere Standorte weltweit (in China und in Australien), die mit einer vergleichbaren analytischen Leistung ausgestattet sind. Und zu unserem Zentrum für biomedizinische bildgebende Verfahren würde ich sagen, es ist einfach "extra-ordinär": Es geht über das "Ordinäre" hinaus!

Das IDHEAP gliedert sich also in eine Institution ein, die sich in der globalen Dynamik des Wissenschaftsstandorts Lausanne entwickelt, dessen aussergewöhnliche Ausstrahlung weit über unsere Grenzen hinaus reicht. Das wird es dem Institut möglich machen, noch besser durchzustarten, denn wir haben dieselben Ambitionen.

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laUSaNNe, ville du futur Lausanne n’est pas une ville comme les autres. Capitale olympique, son relief mouvementé offre à ses résidents et à ses visiteurs des vues spectaculaires sur le Lac Léman et les Alpes. Sa vie culturelle est exceptionnelle, riche et surprenante. Pour autant, sa taille raisonnable lui conserve une dimension joyeusement humaine.

Et la place universitaire lausannoise est devenue une référence mondiale en termes d’enseignement académique et professionnel, avec prés de 30'000 étudiants et plus de 10'000 collaborateurs (enseignants, chercheurs, personnels administratifs).

Parmi eux, prés de 22'000 étudiants d’une centaine de nationalités passent de quelques mois à plusieurs années à étudier sur le campus universitaire de Lausanne – le plus grand de Suisse – desservi par un métro et une autoroute. Au bord du lac Léman, l’Université de Lausanne (UNIL) accueille près de 13'000 étudiants dans ses sept facultés. Ses 130 unités d’enseignement et de recherche sont animées par 2000 chercheurs, dont 500 professeurs.

Voisin de l’UNIL et de l’IDHEAP sur ce grand campus, l’École polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) est la plus cosmopolite université technique européenne.

Elle a accueilli en 2011 près de 8'500 étudiants, alors qu’ils n’étaient que 5'000 il y a dix ans. Leader dans de nombreux domaines techniques et scientifiques, l’EPFL compte 4'000 chercheurs et accueille six pôles de recherches nationaux.

Lausanne accueille une douzaine d’écoles supérieures de managers, d’ingénieurs, d’hôteliers, de cadres de l’économie et de l’administration, de spécialistes en arts graphiques, de spécialistes de la communication, de musiciens et de danseurs. Parmi eux, à côté de l’IDHEAP, l’Institut de Management et de Développement (IMD), l’un des premiers en Europe, et la Business School Lausanne (BSL). Le Centre hospitalier universitaire vaudois (CHUV) ainsi que les nombreux instituts de recherche médicale attirent des jeunes souhaitant se former aux métiers de la santé. Ils peuvent suivre à Lausanne les cours de l’Institut et Haute École de la Santé La Source, de la Haute école de travail social et de la santé (EESP), ou de la Haute école cantonale vaudoise de la santé (HECVSanté).

Les domaines artistiques sont favorisés à Lausanne. En deux décennies, l’ECAL (Haute école d’art et de design) est devenue une des meilleures écoles d’art au monde, tandis que les talents musicaux peuvent s’inscrire à la Haute École de Musique de Lausanne (HEMU), au Conservatoire de Lausanne, à l’École de Jazz et de Musique Actuelle (EJMA) ou à l’École Sociale de Musique de Lausanne (ESM).

Les artistes souhaitant monter sur scène s’inscriront à la Manufacture (Haute école de théâtre de Suisse romande, HETSR), alors que les sportifs pourront obtenir un “Master of Advanced Studies in Sport Administration & Technology” ou suivre d’autres formations similaires à l’Académie Internationale des Sciences et Techniques du Sport (AISTS) fondée notamment par le Comité International Olympique, l’EPFL, l’IMD et l’IDHEAP. Sans oublier la célèbre école de danse Rudra-Béjart qui accueille les étoiles de demain L’École hôtelière de Lausanne (EHL), la première école hôtelière au monde (1893) garde sa place et symbolise la vocation de Lausanne en matière de formation professionnelle de haut niveau. Elle forme les futurs cadres et dirigeants de l’hôtellerie et du secteur de l’accueil et des loisirs en général.

Si Lausanne est une cité joyeuse et surprenante, ces milliers d’étudiants n’y sont surement pas étrangers. Avant de devenir ses ambassadeurs aux quatre coins de la planète.

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laUSaNNe, Stadt der Zukunft Lausanne ist keine Stadt wie alle anderen. Das hügelige Relief der olympischen Hauptstadt ermöglicht Bewohnern und Besuchern einen spektakulären Blick auf den Genfersee und die Alpen. Ihr kulturelles Leben ist aussergewöhnlich reich und voller Überraschungen. Dank ihrer überschaubaren Grösse hat die Stadt jedoch eine ausgesprochen menschliche Dimension behalten.

Und im Bereich der akademischen und beruflichen Ausbildung ist die Universitätsstadt mit beinahe 30 000 Studenten und mehr als 10 000 Mitarbeitern (Lehrkräften, Forschern, Verwaltungspersonal) ein weltweiter Massstab geworden.

Dazu gehören auch die nahezu 22 000 Studenten aus rund hundert Nationen, die einige Monate oder auch mehrere Jahre in Lausanne studieren - auf dem grössten Universitätsgelände der Schweiz, mit eigener Metro- und Autobahnanbindung. An der Universität von Lausanne (UNIL), am Ufer des Genfersees gelegen, studieren 13 000 Studenten in sieben Fakultäten. 2 000 Forscher, davon 500 Professoren, leiten die 130 Lehr- und Forschungseinheiten.

Neben UNIL und IDHEAP liegt auf diesem grossen Campus die Eidgenössische Technische Hochschule von Lausanne (EPFL), die kosmopolitischste technische Universität Europas. 2011 haben hier 8 500 Studenten studiert, vor zehn Jahren waren es nur 5 000. Die ETH Lausanne ist mit 4 000 Forschern und sechs nationalen Forschungsschwerpunkten auf zahlreichen technischen und wissenschaftlichen Gebieten führend.

In Lausanne befinden sich ein Dutzend Hochschulen für Manager, Ingenieure, Hotelfachleute, Kader in Wirtschaft und Verwaltung, Fachleute des grafischen Gewerbes, Kommunikationsspezialisten, Musiker und Tänzer. Neben dem IDHEAP sind das International Institute for Management Development (IMD), eines der renommiertesten in Europa, und die Business School Lausanne (BSL) zu nennen. Das Universitätsspitalzentrum des Kantons Waadt (CHUV) sowie zahlreiche medizinische Forschungsinstitute ziehen junge Menschen an, die eine Ausbildung im Gesundheitswesen suchen. Sie können in Lausanne Vorlesungen am Institut und an der Hochschule für Gesundheit La Source, an der Hochschule für Soziale Arbeit und Gesundheit (EESP) oder an der Hochschule für Gesundheit des Kantons Waadt (HECVSanté) besuchen.

Auch der künstlerische Bereich kommt in Lausanne nicht zu kurz. Innerhalb von zwei Jahrzehnten hat sich die Kantonale Kunstschule (ECAL) zu einer der besten Kunstschulen auf der Welt entwickelt, und musikalische Talente können sich an der Musikhochschule von Lausanne (HEMU), am Lausanner Konservatorium, an der Schule für Jazz und zeitgenössische Musik (EJMA) oder an der Sozialen Musikschule von Lausanne (ESM) einschreiben. Zukünftigen Schauspielern steht die Manufacture (Hochschule für Theater der Westschweiz, HETSR) offen, während Sportler einen "Master of Advanced Studies in Sport Administration & Technology" oder eine ähnliche Ausbildung an der Internationalen Akademie für Sportwissenschaft und -technik (AISTS) ablegen können. Letztere wurde vom Internationalen Olympischen Komitee, der ETH Lausanne, dem IMD und dem IDHEAP gegründet. Auch die berühmte Tanzschule Rudra-Béjart, an der die Meistertänzer von Morgen ausgebildet werden, darf nicht vergessen werden.

Die Lausanner Hotelfachschule (EHL), die erste Hotelschule der Welt (1893), verteidigt ihren Platz und symbolisiert die Berufung von Lausanne im Bereich der Berufsausbildung auf hohem Niveau. Sie bildet zukünftige Kader und Leiter im Hotelgewerbe sowie im Hospitality- und Freizeitsektor ganz allgemein aus.

An der heiteren Atmosphäre, die in der Stadt Lausanne herrscht, sind die Studenten sicherlich nicht unbeteiligt. Bevor sie zu Botschaftern der Stadt überall auf der Welt werden.

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MUtatioN d'UN BâtiMeNt ordiNaire Le défi de transformer une halle industrielle des années 1970 en un institut universitaire n'était pas simple, mais il a été relevé avec panache et dans un esprit de développement durable. Le résultat est tout en légèreté et en clarté : dans un souci d'osmose entre l'extérieur et l'intérieur, entre les collaborateurs et les étudiants, une fluidité qui profitera aussi à la circulation des idées a été générée.

Didier Burkhalter, Conseiller fédéral Inauguration du 16 septembre 2010 Le projet qui a été réalisé par l'IDHEAP au chemin de Mouline 28 à Chavannes-près-Renens, au nord du site occupé par l'Université de Lausanne, a été attentif à la mise en place d'un climat d'étude de très haute tenue et d'une grande attention portée aux principes contemporains de l'écologie constructive : en deux mots, un exemple parfait de développement durable dans le cadre de la transformation d'un bâtiment existant.

Madame Anne-Catherine Lyon, Conseillère d'État Cheffe du Département de la formation, de la Jeunesse et de la culture DFJC Inauguration du 16 septembre 2010 “Quand les bâtiments parlent, ce n'est jamais avec une seule voix. Ce sont des chœurs plutôt que des solistes; ils possèdent une nature dont naissent des possibilités de dissension et de discorde autant que d'harmonie”.

Alain de Botton. L'architecture du bonheur

Sous la houlette de sa présidente, la professeure et architecte Inès Lamunière, le jury chargé du projet des nouveaux locaux de l’IDHEAP a retenu le projet Osmose du bureau Genlnasca & Delefortrie. En ne modifiant que de manière minime les abords du bâtiment existant et en proposant une répartition fonctionnelle extrêmement claire des espaces, les architectes ont parfaitement répondu et interprété le cahier des charges du concours. La volonté de l'IDHEAP était d'appliquer à travers ce bâtiment les principes d'une administration moderne, reposant sur la qualité, l'ouverture, la nouveauté et la modestie.

Pour les architectes, c'est d'emblée la volonté de vouloir entrer en dialogue avec le bâtiment existant qui inspire le projet à faire. De la lecture intelligente de la coupe est déduite la localisation naturelle des grandes partitions du programme : à l'étage, là où la lumière est abondante, se loge le lieu de la production du savoir, c'est-à-dire les bureaux des enseignants et des chercheurs, articulés autour d'un atrium paysager. Au rez-de-chaussée, là où l'espace est plutôt bas de plafond et la lumière moins abondante, se situe le lieu de la diffusion du savoir, c'est-à-dire les auditoires pour l'enseignement des différentes chaires de l'Institut entourant des espaces à vocation plus collective tels que l'Aula et la bibliothèque. Les espaces administratifs, troisième partie distincte des besoins, jouxtent les espaces d'enseignement et prennent place dans la partie spécifique du bâtiment existant, anciennement partie déjà dévolue aux nécessités de l'administration.

Le rez inférieur regroupe des salles de cours de tailles diverses, une originale bibliothèque spécialisée en administration publique et une grande aula équipée des dernières technologies audiovisuelles. Le rez supérieur réunit, autour d'un patio complanté de pins et de rochers alpins, les bureaux des enseignants-chercheurs qui tous disposent d'un “bureau-cabine” individuel avec fenêtre ouvert sur l'espace commun de leur chaire. L'administration de l'Institut et une belle salle de conférence sont installées au premier étage, tandis que le deuxième étage abrite des bureaux pour des collaborateurs-trices scientifiques ainsi qu'une terrasse avec vue sur le quartier Mouline du campus lausannois. Cette rénovation exemplaire, qui respecte les normes “minergie”, résulte d'une étroite collaboration entre les architectes primés et un groupe interne représentatif des futurs utilisateurs, animé par le secrétaire général de l'IDHEAP. L’IDHEAP est installé sur le campus lausannois, en face du nouveau bâtiment Géopolis de l'Université de Lausanne qui abrite la Faculté des sciences sociales et politiques et la Faculté des géosciences et de l’environnement, tout près de l'arrêt de métro UNIL-Mouline qui permet de rejoindre la ville et le réseau CFF qui le met en contact avec le reste de la Suisse, à proximité aussi des futurs développements de l'Ouest lausannois, au cœur de la Romandie et au centre de l'Europe.

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die verWaNdlUNG eiNeS GeWÖHNliCHeN GeBäUdeS Die Herausforderung, eine Industriehalle der 70er-Jahre in ein Universitätsinstitut zu verwandeln, war nicht einfach, sie wurde jedoch beherzt und im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung realisiert. Das Ergebnis ist von Leichtigkeit und Klarheit geprägt: Im Bestreben, eine Osmose zwischen Innen und Aussen, zwischen Mitarbeitern und Studenten zu erzielen, wurde eine Durchlässigkeit generiert, die auch dem Gedankenfluss zugutekommt.

Didier Burkhalter, Bundesrat Einweihung am 16. September 2010 Bei der Realisierung des Projekts im Chemin de Mouline 28 in Chavannesprès-Renens, im nördlichen Teil des Universitätsgeländes, hat das IDHEAP Wert auf ein Umfeld gelegt, das Studien auf höchstem Niveau fördert und moderne ökologische Bauprinzipien berücksichtigt: kurz gesagt, ein Musterbeispiel für Nachhaltigkeit beim Umbau eines bestehenden Gebäudes.

Frau Anne-Catherine Lyon, Staatsrätin Vorsteherin des Departements für Bildung, Jugend und Kultur DFJC Einweihung am 16. September 2010 "Wenn Gebäude sprechen, dann niemals nur mit einer Stimme. Gebäude sind Chöre, keine Solisten; ihnen kommt ein vielfältiges Wesen zu, das Anlass zu herrlichen Wohlklängen, aber auch zu Dissens und Dissonanz bieten kann.".

Alain de Botton. Glück und Architektur

Unter der Führung seiner Präsidentin, der Professorin und Architektin Inès Lamunière, hat sich die Jury, die mit dem Projekt der neuen Räumlichkeiten des IDHEAP betraut war, für den Entwurf Osmose des Büros Geninasca & Delefortrie entschieden. Die Architekten haben das Pflichtenheft des Wettbewerbs perfekt eingehalten und interpretiert, indem sie die Umgebung des bestehenden Gebäudes nur minimal verändert und eine besonders deutliche funktionelle Aufteilung der Räume vorgeschlagen haben. Wunsch des IDHEAP war es, bei diesem Gebäude die Prinzipien einer modernen Verwaltung umzusetzen, die auf Qualität, Offenheit, Neuerung und Bescheidenheit beruhen.

Die Architekten haben sofort den Wunsch verspürt, einen Dialog mit dem bestehenden Gebäude aufzunehmen, der das Projekt bestimmt hat. Aus der klugen Interpretation des Schnitts leitet sich eine natürliche Aufteilung in die Hauptbereiche ab: Das lichtdurchflutete Obergeschoss bietet Platz für die "Produktion von Wissen", das heisst, für die Büros der Lehrkräfte und Forscher, die um einen begrünten Patio herum angeordnet sind. Im Erdgeschoss, das eine eher niedrigere Raumhöhe und weniger Licht aufweist, befindet sich der Ort der "Vermittlung von Wissen", das heisst, die Hörsäle der verschiedenen Lehrstühle des Instituts, welche die kollektiven Räume, wie Aula und Bibliothek, umgeben. Die Verwaltung, der dritte Bereich mit eigenen Anforderungen, grenzt an die Unterrichtsräume an und nimmt einen spezifischen Teil des bestehenden Gebäudes ein, der früher bereits für Verwaltungszwecke genutzt worden ist.

Die Kursräume im unteren Geschoss sind unterschiedlich gross, die Bibliothek ist ganz auf die öffentliche Verwaltung spezialisiert und die geräumige Aula ist mit der neuesten audiovisuellen Technik ausgestattet. Die Büros der Lehr- und Forschungskräfte im Obergeschoss sind Einzelbüros, die an einen mit Pinien und alpinem Gestein angelegten Innenhof angrenzen und sich mit einem Fenster zum gemeinsamen Bereich des jeweiligen Lehrstuhls hin öffnen. Im ersten Stock befinden sich die Administration des Instituts und ein schöner Konferenzsaal, während im zweiten Stock die Büros der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie eine Terrasse mit Blick auf das Mouline-Viertel und das Universitätsgelände zu finden sind.

Diese vorbildliche Renovierung entspricht den "Minergie"-Normen und ist das Ergebnis einer engen Zusammenarbeit zwischen den preisgekrönten Architekten und einer vom Generalsekretär des IDHEAP geleiteten internen Gruppe, die sich aus den verschiedenen zukünftigen Nutzern zusammensetzte.

Das IDHEAP liegt auf dem Gelände der Universität von Lausanne, gegenüber dem neuen Universitätsgebäude Géopolis, das die Fakultäten für Sozial- und Politikwissenschaften sowie für Geowissenschaften und Umwelt beherbergt, nahe der Metrohaltestelle UNIL-Mouline, die den Campus mit der Stadt und dem SBB-Netz und somit dem Rest der Schweiz verbindet; es liegt in der Nähe des sich entwickelnden Westens von Lausanne, im Herzen der Romandie und im Zentrum Europas.

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A G E N D A C U LT U R E L DE LAUSANNE DIE KULTURAGENDA VON LAUSANNE JANVIER / FÉVRIER

JANUAR / FEBRUAR

Prix de Lausanne Créé en 1973, le Prix de Lausanne est un concours international auquel participent chaque année plus d'une centaine de jeunes danseurs et danseuses (de 15 à 18 ans).

Der Prix de Lausanne ist ein internationaler Wettbewerb, der 1973 ins Leben gerufen wurde. Jedes Jahr nehmen mehrere Hundert junge Tänzerinnen und Tänzer im Alter zwischen 15 und 18 Jahren daran teil.

MARS / MÄRZ Festival Rue du Nord -10ème Anniversaire Créé par le collectif Rue du Nord (un groupe de jeunes musiciens férus d'inattendus et d'improvisations collectives), ce festival est celui de la musique improvisée.

Festival Rue du Nord - 10. Jubiläum Dieses Festival der Improvisationsmusik wurde vom Kollektiv Rue du Nord, einer Gruppe junger Musiker, die sich für das Unerwartete und für gemeinsame Improvisationen begeistern, geschaffen.

Les Printemps de Sévelin Chaque année, Sévelin 36 accueille ce festival de la jeune création chorégraphique. Pour découvrir les nouveaux talents de la danse contemporaine suisse et européenne.

In der Abtei von Montheron oder im Casino von Montbenon trifft man bei Konzerten auf die unterschiedlichsten klassischen Gitarristen. 2013 findet das Festival zum 14. Mal statt.

Festival Balélec Concerts, ambiance et énergie: l’ex-bal des étudiants du département d’électricité de l’EPFL s’est transformé en un véritable festival. Sept scènes et lounges attirent rock, métal, reggae, jazz, latino, funk, chanson, électro…

Konzerte, Ambiance und Energie: Der ehemalige Studentenball der Fakultät Elektrizität der ETHL hat sich zu einem richtigen Festival entwickelt. Auf sieben Bühnen und Lounges erklingen Rock, Metal, Reggae, Jazz, Latino, Funk, Chansons, Elektromusik ...

JUIN / JUNI Festival Sine Nomine Ce festival (organisé par le quatuor éponyme) réjouit les amateurs de musique de chambre, par la qualité des invités et des concerts, et par son ambiance de rencontres. Biennal.

Dieses Festival wird durch das Quartett desselben Namens organisiert und erfreut Liebhaber der Kammermusik durch die Qualität der Gastmusiker und den Begegnungscharakter der Konzerte. Alle zwei Jahre.

Fête de la Musique

Das Theater Sévelin 36 organisiert jedes Jahr ein Festival für moderne Choreografie. Hier entdeckt man neue Talente des zeitgenössischen Tanzes der Schweiz und Europas.

Mille musiciens, une centaine de concerts, des dizaines de scènes: au passage du solstice d’été, tous les genres musicaux investissent rues et places du centre-ville. Le 21 juin !

Aperti

Tausend Musiker, rund hundert Konzerte, auf Dutzenden von Bühnen: Die Sommersonnwende versammelt auf den Strassen und Plätzen des Stadtzentrums alle Musikrichtungen. Am 21. Juni!

L’espace d’un week-end, des artistes lausannois organisent des journées portes ouvertes dans les lieux où ils travaillent. Rencontres, hors galeries, entre le public et celles et ceux qui peignent, gravent, sculptent, filment, dessinent, photographient, modèlent des matières.

Ein ganzes Wochenende lang öffnen Künstler aus Lausanne dem Publikum die Türen ihres Arbeitsplatzes. Begegnungen ausserhalb von Galerien, zwischen dem Publikum und denjenigen, die malen, gravieren, sich als Bildhauer betätigen, filmen, zeichnen, fotografieren, modellieren.

AVRIL / APRIL PâKOMUZé A Pâques, une quinzaine de musées lausannois proposent, durant deux semaines, différentes activités et animations à l’attention du jeune public et des familles.

An Ostern bietet ein Dutzend Museen in Lausanne zwei Wochen lang verschiedene Aktivitäten und Animationen für Kinder und Familien an.

Cully Jazz Festival Cully est devenu l’un des festivals de jazz qui comptent, tout en préservant une atmosphère intime. Entre le festival in et le festival off, le “Next step” et les différents caveaux…

Cully ist zu einem renommierten Jazzfestival geworden und hat gleichzeitig seine intime Atmosphäre bewahrt. Zwischen dem IN-Festival und dem OFF-Festival, dem "Next step" und den verschiedenen Weinkellern...

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Internationales Gitarrenfestival von Lausanne

JUILLET / JULI Le Festival de La Cité Le Festival de la Cité concentre plus de 200 spectacles, dans une dizaine de lieux, à proximité de la cathédrale : musique classique, poésie, théâtre (pour grands et petits), chanson, jazz contemporain, rock, arts de la rue, danse contemporaine, humour, cinéma. Gratuit.

Während des Festivals de La Cité finden mehr als 200 Veranstaltungen an zehn Orten rund um die Kathedrale statt: klassische Musik, Literatur, Theater (für Gross und Klein), Chansons, zeitgenössischer Jazz, Rock, Strassentheater, moderner Tanz, Humor, Kino. Gratis.

ÉTÉ / SOMMER Lausanne Estivale Concerts, opéra, cinéma (en plein air), théâtre, danse, balades insolites, spectacles pour enfants: pas moins de 400 rendez-vous gratuits, pour tirer le meilleur parti de l’été lausannois.

Konzerte, Oper, Open-Air-Kino, Theater, Tanz, ausgefallene Stadtrundgänge, Kinderveranstaltungen: Nicht weniger als 400 Gratisveranstaltungen laden dazu ein, vom Lausanner Sommer zu profitieren.

Rencontres internationales harmoniques de Lausanne

MAI / MAI

Pour remonter le temps, à la découverte de sonorités perdues et raffinées des clavicordes, clavecins et autres piano-forte, qu’écoutaient les contemporains de Bach, de Mozart, de Schubert et de Chopin. Biennal.

Festival International de Guitare de Lausanne

Harmoniques von Lausanne

A l’abbaye de Montheron ou au Casino de Montbenon, les concerts rassemblent des guitaristes classiques de tous horizons. 2013 en est la 14ème édition.

Eine Reise in die Vergangenheit, um vergessene und subtile Klänge von Klavichord, Cembalo und anderen Pianofortes zu entdecken, aus der Zeit von Bach, Mozart, Schubert und Chopin. Alle zwei Jahre.

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AOÛT / AUGUST

LUFF – Lausanne Underground Film & Music Festival

For Noise Festival

Le LUFF offre chaque automne un rafraîchissant bol d'air cinématographique en proposant une sélection de longs et courts métrages de fiction, de courts expérimentaux, d'animation ou de documentaires, en ou hors compétition.

Chaque été sur les hauteurs de Pully se déroule le For Noise Festival.

Trois soirs durant, les trois scènes du festival sont branchées sur les courants alternatifs de la musique actuelle, tandis qu’au Movie salon, on explore les dialogues créatifs entre DJ’s et VJ’s.

Das For Noise Festival findet jeden Sommer auf der Anhöhe von Pully statt. Drei Abende lang sind auf den drei Festivalbühnen alternative Strömungen aktueller Musik angesagt, während man sich im Movie Salon den kreativen Dialogen der DJs und VJs hingibt.

Festival de Musique Improvisée de Lausanne Il y a 100 ou 200 ans, l’improvisation était la règle. Concerts (au Conservatoire et dans différentes églises) et cours remettent au goût du jour une musique conviviale, qui voit les musiciens réclamer parfois des défis ou des thèmes aux auditeurs!

Festival der Improvisationsmusik von Lausanne

Das LUFF bietet jeden Herbst ein erfrischendes Programm für Kinofreunde und stellt eine Auswahl an Lang- und Kurzfilmen, kurzen Experimentalfilmen, Animations- und Dokumentarfilmen vor, im oder ausserhalb des Wettbewerbs.

Jazz Onze Rendez-vous des créateurs et des maîtres du jazz contemporain de tous horizons, pour un public avide de voyages musicaux à travers métissages et sonorités inédites.

Ein Treffpunkt für Künstler und Meister des zeitgenössischen Jazz aller Stilrichtungen, für ein Publikum, das eine musikalische Reise durch verschiedene Kulturen zu ganz neuen Klängen antreten möchte.

Vor 100 oder 200 Jahren war Improvisation die Regel. Im Konservatorium und in verschiedenen Kirchen lebt bei Konzerten und Kursen eine unterhaltsame Musik wieder auf, bei der die Musiker sich manchmal Herausforderungen oder Themen von den Zuhörern stellen lassen!

Ciné F'estival

SEPTEMBRE / SEPTEMBER

Auf dem Programm des Kinofestivals stehen jeden Herbst Vorpremieren (ein Dutzend Filme im Wettbewerb), Kurzfilme, Hommagen, Retrospektiven, Animationen...

BD-FIL – Festival International de BD Lausanne BD-FIL, organisé dans une ville dont la bibliothèque municipale propose 40'000 bédés – soit l’un des fonds les plus importants d’Europe – offre un vaste programme d’expositions, d’animations, de concerts en libre accès, de débats, master classes, un espace fanzines…

BD-FIL - Internationales Comic-Festival von Lausanne BD-FIL findet in einer Stadt statt, deren Bibliothek mit 40 000 Comics den umfangreichsten Bestand Europas umfasst. Das Festival bietet ein breites Spektrum an Ausstellungen, Darbietungen, Konzerten mit freiem Eintritt, Diskussionen, Master Classes, einen Fanzine-Bereich ...

La Nuit des musées On devrait plutôt parler de fête des musées! Car en l’espace d’une journée et d’une nuit, 22 musées accueillent visiteurs, performances, activités et animations spéciales. Sésame en poche, avec les transports publics qui jouent les prolongations, en vélo ou tout simplement à pied, le long de parcours balisés.

Museumsnacht Eigentlich müsste man vom Fest der Museen sprechen. Denn einen Tag und eine Nacht lang erleben die Besucher in 22 Museen Performances, Veranstaltungen und besondere Darbietungen, die mit dem öffentlichen Nahverkehr, der seine Betriebszeiten verlängert, mit dem Velo oder ganz einfach zu Fuss auf ausgeschilderten Parcours erreichbar sind.

AUTOMNE / HERBST Festival international de danse de Lausanne Festival sur la création chorégraphique contemporaine, abondante et variée. Pour découvrir les différents courants, suisses ou étrangers.

Théâtre Sévelin 36 (QG de l’événement), l’Arsenic, l'Opéra et l’Octogone de Pully.

Internationales Tanzfestival von Lausanne Bei diesem Festival der reichhaltigen und vielfältigen zeitgenössischen Choreografie kann man die verschiedenen Strömungen der schweizerischen oder internationalen Tanzszene entdecken. Im Theater Sévelin 36 (dem zentralen Veranstaltungsort), im Arsenic, in der Oper und im Octogone von Pully

Ciné F’estival programme chaque automne avant-premières (une douzaine de films en compétition), courts-métrages, hommages, rétrospectives, animations, etc…

Metropop Contraction de Métropole (salle au cœur du festival) et de pop, Metropop a déjà attiré à Lausanne, au fil de quelques éditions seulement, de nombreuses têtes d'affiche dans le registre des musiques actuelles (rock, hip-hop, électro, house, mais aussi reggae et folk).

Die Wortschöpfung entstand aus Métropole (der Saal, der im Zentrum des Festivals steht) und Pop. Metropop hat in nur wenigen Auflagen bereits zahlreiche Vorzeigemusiker der aktuellen Musikszene (Rock, Hip-Hop, Elektro, House, aber auch Reggae und Folk) nach Lausanne gelockt.

Nuit du court de Lausanne Les courts métrages ont leur festival itinérant, et Lausanne est l'une des huit étapes suisses de cette Nuit du court, au cours de laquelle on découvre plusieurs dizaines de films suisses ou étrangers, de fiction ou d'animation, répartis par blocs thématiques.

Kurzfilmnacht von Lausanne Die Kurzfilme haben ihr Wanderfestival und Lausanne ist eine der acht Schweizer Etappen dieser Kurzfilmnacht, in der man mehrere Dutzend Filme, aus der Schweiz und aus dem Ausland, aus den Bereichen Fiktion und Animation entdecken kann.

Festival Bach Intimiste et réputé, ce festival consacré à l'étude et à l'interprétation des œuvres de Bach, de ses contemporains et prédécesseurs. Depuis plus de dix ans, de nombreux artistes y ont été invités, autant de virtuoses maîtrisant les instruments anciens.

Bachfestival Dieses intime und renommierte Festival ist ganz dem Studium und der Interpretation der Werke von Bach sowie seinen Zeitgenossen und Vorreitern gewidmet.

Im Laufe von mehr als zehn Jahren waren zahlreiche Künstler eingeladen, alles Virtuosen alter Instrumente.

Les Urbaines Arts plastiques ou visuels, architecture, musique, danse, théâtre, cinéma: autant de créations et de nouvelles formes produites par la relève artistique, à découvrir gratuitement, dans plus d’une dizaine de lieux en ville.

Plastische oder bildende Kunst, Architektur, Musik, Tanz, Theater, Kino: Kreationen und neue Kunstformen, geschaffen vom Künstlernachwuchs, erwarten das Publikum an mehr als zehn Orten in der Stadt. Gratis.

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avoir deS SolUtioNS et leS PartaGer avons mis au point avec une start-up issue de l’EPFL une tablette appelée eSmart qui permet de suivre, en direct, les consommations d’eau chaude, d’électricité et de chauffage et des les comparer avec la moyenne du quartier. Pour que les habitants d’Eikenøtt s’approprient cet outil, nous y avons aussi ajouté un ensemble d’informations comme, par exemple, les horaires des transports puConcrètement, en Suisse, quelles sont vos réalisablics, la météo ou encore l’activité du quartier. Un véritable tions récentes ou en cours qui illustrent ces évolusystème d’intégration et de communication afin de faire tions? participer les habitants à la vie et à l’esprit de leur quartier.

Notre écoquartier Eikenøtt à Gland, actuellement en cours Nous avons un projet de même nature à Lenzburg près de construction, est une bonne illustration de cette évod’Aarau, sur une friche industrielle, où, lorsque le projet lution. A la base il y a un besoin exprimé par la Commune a été soumis au vote du conseil communal, il a été accepté PASCAL MInAuLT, de Gland qui a vu sa population croître de 48 % en quinze par 69 voix pour et une abstention sur 70 votants.

Directeur Général ans. Dans ce contexte, notre proposition n’a pas été de de Losinger Marazzi Enfin, cela fait maintenant 10 ans que l'on travaille avec réaliser une promotion immobilière de plus, mais de proGeneraldirektor la ville et le canton sur Greencity à Zürich. C'est un projet poser un nouveau quartier, situé en périphérie de Gland, von Losinger Marazzi qui fait à peu près trois fois la taille des projets de Gland et conçu autour de trois axes principaux : la mixité sociale, ou de Lenzburg. Sur ce site de 162’000 m2 d’une anla mobilité douce et la biodiversité. cienne usine de papier, qui est bordé par une ligne de S-Bahn, avec une Mixité sociale d’abord, pour mettre en ligne notre projet avec les besoins dérivation de la Limmat vers une station hydraulique, qui va être réhade la municipalité de Gland. Ainsi nous favorisons l’installation de fabilitée et conservée, nous allons construire des logements, des bureaux, milles, de seniors, de jeunes couples, de célibataires. Mais aussi mixité probablement un hôtel, des surfaces commerciales, etc. Au total un inen terme de produits puisqu’on y trouve du logement locatif et du lovestissement qui, avec le terrain, avoisinera le milliard de francs. Question gement en accession à la propriété, le tout à différents niveaux de prix. efficacité énergétique, Greencity est le premier projet de Suisse à être Ce sont ainsi 485 logements qui accueilleront 1200 habitants dans ce certifié “Site à 2000 Watts”* et il sera labellisé “Minergie-P-eco”, avec nouveau quartier.

100% énergies renouvelables, et 90 % de l'énergie produite sur site.

Mobilité douce ensuite. Afin de favoriser la mobilité douce, nous avons Compte tenu de la mixité des bâtiments entre logements et bureaux, nous allons mettre en place l'équivalent d'un mini smart grid, un réseau proposé un quartier sans voitures. Un parking silo aérien de 500 places, situé à l’entrée du quartier, en bordure d’autoroute et servant d’écran où l’on va pouvoir stocker l'énergie, avec une réflexion de compensation d'énergie d'un utilisateur à l'autre. Avec la ville de Zurich, dans le cadre antibruit, des places de parc pour des véhicules électriques, 800 places de parc à vélos et deux stations de bus au cœur du quartier concourent de leur politique de logement, nous avons convenu que 30 % des logements seraient réservés à des coopératives, avec un loyer maximum à cet objectif de quartier sans voitures. Pour compléter cette offre, nous souhaité par elles. Afin de garantir une hétérogénéité urbanistique et avons aussi intégré des commerces de proximité, des bureaux et difféarchitecturale, nous avons lancé un concours d'urbanisme, puis un rents services. concours d'architectes. Au final, il y aura des logements pour les cooBiodiversité et écologie enfin, avec des aménagements extérieurs en prairie extensive et privilégiant les plantations locales et la récupération pératives, des logements à la location, un bâtiment ancien qui sera conservé afin d’y créer des lofts à l'intérieur, il y aura des logements en des eaux de pluie via des toitures végétalisées sur l’ensemble du quartier. propriété, tout ceci afin de donner au quartier une identité et une image.

La chaleur est quant à elle produite par une chaudière centrale à bois Quelles sont, ces dernières années, les évolutions les plus marquantes pour la société Losinger Marazzi? À l’origine, entreprise de construction nous avons évolué vers une activité de développement immobilier et d’aménagement du territoire. Nous sommes passés de l’ouvrage à l’échelle du quartier, d’un morceau de ville.

alimentée par la production forestière locale. Et évidemment un ensemble labellisé Minergie-Eco, synonyme d’efficience énergétique.

Cette définition du quartier et la réalisation de celui-ci se sont faites en échange permanent avec la Commune de Gland qui a joué un important dans ce développement. Aujourd’hui, elle en est la meilleure ambassadrice.

Au-delà et afin d’aider les habitants à s’approprier le concept d’écoquartier différents outils ont été développés ; un livret d’accueil qui fait office de guide du bien vivre à Eikenøtt, des formations et réunions de sensibilisation à l’utilisation efficace d’un logement labellisé, un service d’animation du quartier afin d’intégrer les habitants et favoriser la communication au sein du quartier. Tout ceci afin de faciliter les écogestes.

En termes d’innovation, nous avons souhaité aller plus loin. Aussi, nous

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Plus globalement, comment évolue votre secteur d’activité ?

C’est une révolution qui est en train de bouleverser notre industrie. Mais à nouvelles contraintes, nouvelles opportunités. Nous voulons être à la pointe et investissons massivement pour cela : dans les écoquartiers comme cités précédemment, dans les standards environnementaux des bâtiments que nous concevons, dans les méthodologies. Le sujet de la construction durable est un sujet lourd, où il y a énormément de progrès à faire. Notre groupe Bouygues Construction consacre 30 millions de francs suisses par an à la recherche & développement. On se veut précurseur, ne pas attendre qu'il y ait une contrainte réglementaire, on veut avoir des solutions et pouvoir les partager. * Ce qui correspond à une consommation d’énergie moyenne par personne ramenée de 6500 W – moyenne actuelle - à 2000 W.

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lÖSUNGeN erarBeiteN UNd teileN Was waren für das Unternehmen Losinger Marazzi die markantesten Veränderungen der letzten Jahre?

Aus dem einstigen Bauunternehmen ist ein Unternehmen in den Bereichen Immobilienentwicklung und Raumplanung geworden. Es geht nicht mehr um ein einzelnes Bauwerk, sondern um ein Quartier oder einen Stadtteil.

Welche konkreten Realisationen in der Schweiz illustrieren diese Veränderung?

Unser Ökoquartier Eikenøttin Gland, das sich gerade im Bau befindet, ist ein schönes Beispiel für diese Entwicklung. Am Anfang stand das Bedürfnis der Gemeinde Gland, deren Bevölkerung innert fünfzehn Jahren um 48 % gewachsen ist. Vor diesem Hintergrund haben wir nicht ein weiteres Immobilienprojekt vorgeschlagen, sondern den Bau eines neuen Quartiers an der Peripherie von Gland, das von drei Schwerpunkten geprägt ist: soziale Durchmischung, sanfte Mobilität und Biodiversität.

Soziale Durchmischung deshalb, um unser Projekt auf die Anforderungen der Gemeinde Gland abzustimmen. Daher unterstützen wir die Ansiedlung von Familien, Senioren, jungen Paaren, Alleinstehenden. Es geht aber auch um die Mischung der Produkte, denn man findet dort sowohl Miet- als auch Eigentumswohnungen und alles in verschiedenen Preiskategorien. Insgesamt umfasst dieses neue Quartier 485 Wohnungen für 1 200 Bewohner.

Dann zur sanften Mobilität: Um diese umzusetzen, haben wir ein autofreies Quartier vorgeschlagen. Ein oberirdisches Silo-Parkhaus mit 500 Plätzen am Eingang des Quartiers, am Rande der Autobahn, das gleichzeitig als Lärmschutz dient, Parkplätze für Elektroautos, 800 Fahrradabstellplätze und zwei Busstationen im Zentrum des Quartiers ermöglichen die Umsetzung dieses Ziels. Um das Angebot zu vervollständigen, haben wir auch kleine Einzelhandelsgeschäfte, Büros und diverse Dienstleistungen integriert.

Was schliesslich die Biodiversität und Ökologie betrifft, so sind in den Aussenanlagen Wiesen mit einheimischen Pflanzen vorgesehen und im gesamten Quartier wird das Regenwasser mittels Dachbepflanzungen aufgefangen. Die Wärme wiederum wird durch eine zentrale Holzfeuerungsanlage erzeugt, die durch die lokale Forstwirtschaft versorgt wird.

Und selbstverständlich ist alles Minergie-ECO zertifiziert, ein Synonym für Energieeffizienz.

Die Planung und Umsetzung dieses Quartiers sind in laufender Abstimmung mit der Gemeinde Gland erfolgt, die in diesem Prozess eine wichtige Rolle gespielt hat. Heute ist sie dessen wichtigste Botschafterin.

Um die Bewohner darin zu unterstützen, das Konzept des Ökoquartiers zu verinnerlichen, wurden verschiedene Tools entwickelt: ein Begrüssungsbooklet, das auch als Leitfaden für die Lebensqualität in Eikenøttgilt; Ausbildungen und Versammlungen, um die Bewohner des Quartiers dafür zu sensibilisieren, wie man zertifizierten Wohnraum effizient nutzt, Animationen, um sie besser zu integrieren und die Kommunikation zu fördern. All dies soll ein umweltbewusstes Verhalten fördern.

Was die Innovation betrifft, so wollten wir noch einen Schritt weiter gehen. Gemeinsam mit einem aus der EPFL Lausanne hervorgegangenen Start-up haben wir eSmart entwickelt, ein Tablet, mit dem der Verbrauch von Warmwasser, Strom und Heizung kontrolliert und mit dem Quartiersdurchschnitt verglichen werden kann. Damit die Bewohner von

Eikenøttdieses Tool auch nutzen, haben wir es mit den verschiedensten Informationen, wie dem Fahrplan des öffentlichen Nahverkehrs, dem Wetterbericht oder Informationen zu Veranstaltungen im Quartier, ergänzt. Es ist ein richtiges Integrations- und Kommunikationstool, mit dem die Bewohner am Quartierleben teilnehmen können.

In Lenzburg bei Aarau (AG) gibt es ein ähnliches Projekt auf einer Industriebrache. Als dieses Projekt dem Gemeinderat zur Abstimmung vorgelegt wurde, hat dieser es mit 69 von 70 Stimmen und einer Enthaltung angenommen.

Schliesslich arbeiten wir seit mittlerweile 10 Jahren mit der Stadt und dem Kanton Zürich an Greencity. Dieses Projekt ist ungefähr dreimal so gross wie die Projekte in Gland oder Lenzburg. Auf dem 162 000 m² grossen Gelände einer ehemaligen Papierfabrik, das direkt an einer SBahn-Linie liegt, mit einem Kanal, der von der Limmat abzweigt und zu einem Kleinwasserkraftwerk führt, das saniert und wieder in Betrieb genommen werden soll, werden wir Wohnungen, Büros, vermutlich ein Hotel, Gewerbeflächen und mehr realisieren. Die Gesamtinvestition inklusive Grundstück wird bei nahezu einer Milliarde Franken liegen. Was die Energieeffizienz betrifft, so ist Greencity das erste Schweizer Projekt, das als "2000-Watt-Areal" zertifiziert ist; Mit 100 % erneuerbaren Energien und 90 % vor Ort produzierter Energie wird es mit dem Minergie-P-ECO-Siegel ausgezeichnet Angesichts der gemischten Gebäudestruktur, bestehend aus Wohnungen und Büros, werden wir

eine Art Mini-Smart-Grid einrichten, ein Stromnetz, das es erlaubt, Energie zu speichern, um den Energieverbrauch zwischen den verschiedenen Nutzern auszugleichen. Mit der Stadt Zürich haben wir vereinbart, dass 30 % der Wohnungen für Genossenschaften zur Verfügung stehen und diese die gewünschte Maximalmiete festlegen können. Um eine urbane und architektonische Heterogenität/Durchmischung (?) zu gewährleisten, haben wir einen Städtebau- und einen Architekturwettbewerb ausgeschrieben. Im Endeffekt werden Genossenschafts-, Miet- und Eigentumswohnungen sowie ein altes Gebäude, das saniert und mit Lofts ausgestattet wird, dem Quartier eine neue Identität verleihen.

Global gesehen, wie entwickelt sich Ihr Tätigkeitsbereich?

Unser Industriebereich befindet sich in einem vollständigen Umbruch, mit neuen Zwängen/Verpflichtungen und neuen Möglichkeiten. Wir möchten an der Spitze sein und investieren deshalb massiv: in Ökoquartiere wie bereits erwähnt, in Nachhaltigkeitskriterien der Gebäude, die wir konzipieren und in die Methodik. Nachhaltiges Bauen ist ein komplexes Thema, bei dem es noch grosse Fortschritte zu machen gilt. Unser Konzern Bouygues Construction investiert jährlich 30 Millionen Schweizer Franken in Forschung & Entwicklung. Wir möchten Vorreiter sein, nicht auf regulatorische Auflagen warten, sondern Lösungen im Vorfeld erarbeitennd diese teilen.

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«La confiance reflète aussi l’engagement quotidien.»

Stanislas Wawrinka, numéro 2 du tennis suisse.

Quelle que soit la surface, le joueur vaudois sait que s’investir chaque jour est le meilleur moyen d’entretenir la confiance.

Ça crée des liens

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