26º Conferencia Anual Internacional del ICGFM Miami, Florida, 30 de abril-04 de mayo, 2012
Reforma de la gestión de la inversión pública en Corea: esfuerzos para mejorar la eficiencia y la sustentabilidad del gasto público
JayJJay y-Hyung y g Kim jaykim@kdi.re.kr
Abril de 2012
PIMAC
ÍNDICE
1. Introducción 2. Los problemas con la Gestión de Inversiones Públicas (GIP) en Corea 3 Evolución 3. E l ió y d desempeño ñ d de lla reforma f d de lla GIP 4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas 5. Comentarios finales
El grupo de expertos l铆der de Corea
Parte-01
Introducci贸n
1. Introducción
•
La crisis de la última mitad de 1997 tuvo un impacto p devastador sobre la economía coreana.
•
Para abordar las causas fundamentales de la crisis y para revitalizar la economía, el gobierno dio pasos decisivos para iniciar reformas estructurales integrales.
•
El gobierno adoptó una serie de esfuerzos de control de calidad para la gestión de inversiones públicas (GIP).
•
El documentos busca explicar el acuerdo institucional y los esfuerzos de reforma, y resaltar los factores más importantes que facilitaron las reformas exitosas. 2
El grupo de expertos líder de Corea
Parte-02
Los problemas con la Gestión de I Inversiones i Públi Públicas (GIP) en Corea
2. Los problemas con la Gestión de Inversiones Públicas (GIP) en Corea
•
Casos anecdóticos - Proyecto Ferrocarril Expreso Seúl-Busan KTX) Project reevaluado en febrero de 1998: el costo de -
•
referencia había aumentado de 5,5 mil millones (dólares estadounidenses) a 18,5 mil millones (dólares estadounidenses). estadounidenses) Entre 1994 y 1998, 32 de cada 33 proyectos de gran escala se evaluaron como factibles Los críticos observaron que el equipo del estudio de factibilidad subestimó los costos y sobreestimó los beneficios, que combinaba resultados que llevaron a una mayor proporción B/C.
¿Qué salió mal y por qué? - Contaminado por grupos interesados
3 Ministros de línea: culpables de conflictos de interés 3 Ministerio de finanzas/planificación económica: falta de experiencia y conocimiento 3 Gobiernos y políticos locales: los más parciales en el conflicto de interés
- Falta de proceso de revisión independiente
3 El control de calidad podía ser realizado por un organismo interno (organismos de investigación, ONG, universidad, etc.) o un organismo del gobierno central → Falta de organismo independiente hasta 1998.
- “Valor Valor económico económico” aislado del “valor valor social” social
3 Aunque el “valor económico” es cuantificable a través del análisis costo-beneficio, los “valores sociales” como la coherencia de las políticas, el impacto ambiental o la meta de desarrollo equilibrado, etc., no son cuantificables. 3 No existía norma para combinar el “valor valor económico” económico y el “valor valor social” social A veces, los “valores sociales”, sin transparencia, interrumpieron la decisión de aprobación. 4
2. Los problemas con la Gestión de Inversiones Públicas (GIP) en Corea
- Falta de directrices y bases de datos estandarizadas 3 Muchos manuales y directrices habían sido publicadas por diversos países y expertos. p Sin embargo, g , una versión coreana de las directrices estandarizadas aún no se había anunciado. 3 Malas bases de datos, subdesarrolladas y/o mal actualizadas, impedían el buen desempeño de la evaluación.
- El presupuesto del proyecto de capital no era coherente con el presupuesto del Marco de Gasto de Mediano Plazo (MGMP) . 3 El presupuesto del MGMP había sido emprendido desde 2004 2004, pero pero, en la mayoría de los casos, la gestión del proyecto se consideraba una cosa mientras que el presupuesto del MGMP era otra.
- Evaluación ex ante ante, y luego a nadie le importa - Cada grupo interesado se ocupó seriamente de los resultados de evaluación del proyecto. 3 Una vez que se toma la decisión decisión, ningún grupo presta atención a cómo y qué se necesita hacer en las etapas de implementación posteriores. 5
El grupo de expertos líder de Corea
Parte-03
Evolución y desempeño de la reforma de la GIP
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP Proceso de implementación de la inversión pública p Ex Ante
Intermedio
Planificación
Diseño borrador
PFS
Diseño plano
Estudio de factibilidad
Ex Post Operación/ Mantenimiento
Adquisición tierra / construcción
TPCM, RSF & RDF
Evaluación de desempeño/IEBP
* Los trabajos de evaluación que aparecen en caracteres ROJOS son propiedad del ministerio de presupuesto 9 9 9 9 9
TPCM (Gestión del Costo Total del Proyecto) PFS (Estudio Preliminar de Factibilidad) RSF (Estudio de Reevaluación de Factibilidad) RDF (Reevaluación del Pronóstico de Demanda) IEBP (Evaluación Profunda del Programa Presupuestario)
7
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP 3-1. Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de Factibilidad (PFS) ¿Qué es el Estudio Preliminar de Factibilidad (PFS)?
•
Evaluación breve de un proyecto para producir información para tomar decisiones de presupuesto - Propiedad del Ministerio de Estrategia y Finanzas (MOSF) - Administrado por PIMAC
•
El significado de “PRELIMINAR” es doble: - Provisorio; y - Precedente a un estudio de factibilidad (detallado)
•
La Ley Nacional Financiera de 2006 brinda el marco legal del PFS 8
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP 3-1.
Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de Factibilidad (PFS) ¿Cobertura del PFS?
• Todos los nuevos proyectos de gran escala con costos totales que lleguen a 50 mil millones ganados (50 millones de dólares estadounidenses) o más estás sujetos a PFS. - Antes de la Ley NF, PFS se centraba en proyectos de infraestructura. - PFS se ha ampliado a programas de no infraestructura (por ej., IyD, bienestar).
• Los proyectos del gobierno local y PPP (Sociedad Pública-Privada) también están sujetos a PFS si el subsidio del gobierno central supera los 30 mil millones ganados.
• Los siguientes tipos de proyectos están exentos de PFS: - Proyectos de construcción típicos como oficinas del gobierno e instituciones correccionales - Instalaciones requeridas legalmente como cloacas e instalaciones de tratamiento de desechos - Proyectos de rehabilitación y restauración por desastre natural - Instalaciones militares y proyectos relacionados con la seguridad nacional 9
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP 3-1. Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de Factibilidad (PFS) Procedimiento PFS Ministerio de Línea
Enviar la PFS Candidato de Proyectos
Estudio de Factibilidad o detener
Ministerio de Estrategia y Finanzas
KDI (PIMAC)
Seleccionar PFS Proyectos
Solicitar PFS
Organizar equipos/ Realizar PFS
Tomar decisión de inversión
Enviar Informe PFS
Anuncio 10
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de 3-1. Factibilidad (PFS) Estructura de AHP en PFS Factibilidad general
Nivel 1
Análisis económico
Coherencia con plan de mayor nivel
Nivel 2
Riesgos de proyecto
Status Quo
Artíc culo específico de e proyecto (opcional)
2
Impa actos económicos s regionales
1
Análisis de retraso reg gional
Artíc culo específico de e proyecto (opc cional)
Implementación de proyecto
Factores específicos de proyecto
Artíc culo específico de e proyecto (opc cional)
Artíc culo específico de e proyecto (opcional)
Evalluación de impacto o ambiental
Facttibilidad financiera a
Artíc culo específico de e proyecto (opcional)
Prep paración
Alternativas
Coherencia con plan de d mayor nivel
Actittud hacia el proye etco
Nivel 3
Análisis de desarrollo regional equilibrado
Análisis de política
11
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de 3-1. Factibilidad (PFS) ( ) AHP (Proceso (Proceso Analítico de Jerarquización) Jerarquización)
• El AHP es una té técnica i d de ttoma d de d decisiones i i d de múltiples últi l criterios it i que combina bi elementos cuantitativos y cualitativos de la evaluación en una decisión bajo una estructura jerárquica.
- Estructura un problema de decisión compleja en una jerarquía agrupando elementos de d i ió decisión - Pondera cada elementos a través de la comparación con pares - La coherencia de la ponderación se puede probar
• Un grupo de siete u ocho expertos están involucrados en la toma de decisiones. - Miembros del equipo de PFS (PM de KDI, Profesores e Ingenieros) - Miembros del comité de asesoría (Personal de PIMAC, y miembros de asesoría externa)
• Desde 2005, los rangos de ponderación de AHP se fijaron para reflejar la importancia d ld del desarrollo ll regional i l equilibrado. ilib d Análisis económico
Análisis de política
Análisis de desarrollo regional equilibrado
40 ~ 50 %
25 ~ 35%
20 ~ 30%
• Un proyecto se evalúa como factible si el puntaje AHP es de 0,5 puntos o más de 1,0 puntos.
12
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de 3-1. 1 Factibilidad F tibilid d (PFS) Cantidad de PFS por sector (1999~2010) Unidad: número
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Suma
Rutas
11
11
20
9
10
24
11
27
30
12
22
5
192
Trenes
2
7
14
8
7
13
6
10
5
2
5
7
86
Puerto marino
1
5
1
2
3
1
2
5
1
4
2
2
29
Cultura y turismo
4
2
5
2
5
2
1
5
2
3
2
1
34
Recursos acuíferos
1
1
0
5
5
3
3
1
1
2
12
0
34
Otros
1
4
1
4
2
12
7
4
7
15
19
15
91
Suma
20
30
41
30
32
55
30
52
46
38
62
30
466
13
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP 3-1.
Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de Factibilidad (PFS) Proporción de proyectos factibles por sector (1999~2010) Unidad: %, número Total Feasible Projects (B)
(B)/(A)
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Total Projects (A)
Rutas
45,5
27,3
30,0
33,3
72,7
87,5
36,4
63,0
63,3
75,0
50,0
80,0
192
110
57,3
Trenes
50,0
57,1
35,7
75,0
71,4
53,8
83,3
40,0
20,0
100,0
80,0
85,7
86
50
58,1
Puerto marino
100,0
80,0
100,0
50,0
100,0
100,0
100,0
40,0
100,0
100,0
50,0
100,0
29
23
79,3
Cultura y turismo
100,0
0,0
40,0
0,0
0,0
100,0
100,0
40,0
50,0
100,0
0,0
100,0
34
15
44,1
Recursos acuíferos
100,0
100,0
0,0
0,0
60,0
66,7
66,7
100,0
100,0
50,0
91,7
-
34
23
67,6
Otros
100,0
75,0
0,0
75,0
50,0
66,7
71,4
50,0
42,9
46,7
78,9
86,7
91
61
67,0
Promedio
63,2
50,0
34,1
43,3
60,6
74,5
63,3
53,8
56,5
68,4
67,7
86,7
466
282
60,5
14
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP
3-2. 2
Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de Capital TPCM ((Sistema Sistema de Gestión de Costos Totales de Proyecto Proyecto) y )
•
TPCM es un dispositivo que el Ministerio de Presupuesto utiliza para controlar el gasto en inversión pública y verifica el aumento del costo del proyecto durante todo el ciclo del proyecto desde la planificación hasta que se completa la construcción
•
Cobertura de TPCM - Proyectos cuyo período de construcción supera los dos años; y - Obras de ingeniería civil cuyo TPC supera los 30 mil millones ganados (30 mil millones de dólares estadounidenses), o proyecto arquitectónicos cuyo TPC supera los 10 mil millones (10 mil millones de dólares estadounidenses); y - Proyectos implementados por el gobierno central o sus agentes, o por gobiernos locales o instituciones privadas que incluyen subsidios del gobierno central 15
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de 3-2. 2 Capital Principios de TPCM
•
No se permite el aumento en el tamaño de la construcción a través de la modificación de diseño excepto para eventos inevitables
•
Los costos de construcción no se intercambian arbitrariamente entre fases del proyecto o entre unidades de construcción
•
El ministro a cargo del proyecto debe consultar al Ministro de Estrategia y Finanzas sobre el ajuste del TPC, si el cambio del TCP es inevitable
•
Al ministerio de línea se le permite fijar contingencias de construcción hasta el 8% del p precio del contrato de un p proyecto y p para soportar la modificación de diseño inevitable, enmiendas de la ley, etc.
16
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP 3-2.
Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de Capital Desempeño de TPCM
•
La cantidad de TPC solicitada ha disminuido considerablemente luego de 19999 - La solicitud de aumento de TPC en % de TPC ha disminuido de 26,4% -
(1996~1999) a 4,4% (2000~2003) La cantidad de TPC ajustada en % de TPC también ha disminuido de 11,1% a 1,0
Cantidad de cambio de TPC antes y después de 1999 (unit: %)
1996~1999
2000~2003
Solicitud de aumento de TPC en % (A)
26,4
4,4
TPC ajustado en % (B)
11,1
1,0
(B)/(A) (%)
42,1
22,7 17
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de 3-2. 2 Capital C it l RSF (Estudio (Estudio de Reevaluación de Factibilidad Factibilidad))
•
Se aplican la misma metodología y procedimiento de implementación que en el PFS
•
Bajo TPCM, el RSF se realiza si: - TPC ha aumentado más del 20 por ciento (sin incluir el aumento de precio y de costo de adquisición de tierra) del costo apoyado por el MOSF en la fase anterior del proyecto; o - el PFS no ha sido realizado aunque no entre bajo la cobertura del PFS
•
Toma de decisiones - El equipo RSF toma la decisión de continuar o detener el proyecto - Comparado con PFS PFS, se enfatiza encontrar alternativas para reducir el tamaño y el costo de un proyecto 18
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP 3-2.
Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de Capital RDF (Reevaluación (Reevaluación de Pronóstico de Demanda) Demanda)
•
Bajo B j TPCM TPCM, la l RDF se realiza li para verificar ifi la l aptitud tit d d dell pronóstico ó ti de demanda con la última información disponible, que refleja cambios en el entorno del proyecto
•
La RDF se puede realizar en cualquier fase durante el ciclo del proyecto desde la planificación hasta que se completa la construcción cuando: - Se prevé una disminución sustancial de la demanda debido a cambios materiales en las premisas sobre las cuales se ha hecho el pronóstico de demanda o se han encontrado errores en el p pronóstico de demanda;; o - Han pasado más de cinco años desde el último la realización del último pronóstico de demanda
•
Cuando el pronóstico de demanda de un proyecto disminuye 30% o más, el MOSF realiza la RSF y decide continuar o detener el proyecto
19
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP Adquisición q Ajustada j e Implementación p de Presupuesto p de 3-2. 2 Capital Desempeño p de la RSF por p sector ((2003(2003-2010))
( (Unidad: Nro))
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Proyectos totales (A)
Rutas
3
2
6
10
9
10
24
18
82
Trenes
0
1
0
0
2
1
0
3
7
Puerto
0
0
0
0
2
2
2
0
6
Edificios (museos y turismo)
1
0
0
0
0
0
1
2
4
Recursos acuíferos (Diques)
0
0
0
5
0
2
3
4
14
TI/IyD
0
1
0
0
1
0
0
0
2
Otros
2
2
2
4
0
6
1
5
22
Suma
6
6
8
19
14
21
31
32
137 20
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP p 3-3. Gestión y evaluación de desempeño Sistema de gestión y evaluación del desempeño Control de desempeño
Método
Organismo responsable principal Proyecto aplicable
Méritos
Aplicación
Auto evaluación
Evaluación profunda
• Establecer objetivos y usar los resutlados en la operación del presupuesto gubernamental (Preparar informe de desempeño)
• Brindar una lista de comprobación de proyectos a revisar y seguir qué proyectos están manejados adecuadamente y cuáles progresan, etc.
• Aplicar método de evaluación científica para analizar, detectar problemas y brindar una alternativa (Preparar informe de evaluación
• Cada ministerio (División presupuesto)
•Cada ministerio (División presupuesto) y autoridad presupuestaria
• Cada ministerio (División presupuesto) (División de gestión de presupuesto)
• Todas las políticas y programas
• La mayoría de los programas (20~30% de todos)
• Programas y proyectos individuales
• Se puede lograr un progreso gneral pero no se puede dar información suficiente sobre proyectos individuales.
• Intercambio entre contol de desempeño y evaluación de programa
•Se puede dar información detallada sobre proyectos individuales pero debido a l tiempo excesivo y al costo, este método no es adecuado para todos los proyectos.
• Se utiliza en la gestión de desempeño de una organización, como matarial de referencias para fijar presupuestos y para preparar el informe de desempeño de presupuesto
• Se utiliza en la mejora del método operativo del proyecto, y como referencia (deliberación) para fijar presupuesto
• Se utiliza en la mejora de método operativo del proyecto
21
3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP
G tió y evaluación l ió de d desempeño d ñ 3-3. 3 Gestión
•
A pesar del Decreto de Aplicación que requiere que el organismo encargado de gastos presente un informe de evaluación de desempeño, se han producido solo una pequeña cantidad de informes de evaluación de desempeño. p - No hay sanción contra la violación de los Decretos. - La evaluación de desempeño es en realidad una auto evaluación realizada por los organismos encargados del gasto que no tienen incentivos para implementar la evaluación.
•
Otro motivo para el progreso lento en la evaluación de desempeño es que no se ha establecido un marco claro de evaluación.
•
Bajo el IEBP, de 2005 a 2010, el MOSF evaluó, inició y controló un total de 49 programas. IEBP aún tiene dificultadas para implementar y obtener comentarios de los resultados. 22
El grupo de expertos lĂder de Corea
Parte-04
Factores clave de ĂŠxito de las reformas f y llecciones i
4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas 4-1. 1 Alta demanda de mejor GIP
•
Desde 1962,, el gobierno g ha tenido un largo g historial de enmarcar la inversión pública como herramienta para el desarrollo económico.
- Unos cuantos tomadores de decisiones autoritarios decidían la prioridad de los proyectos, p y , y la demanda de análisis de política p era muy y baja. j
•
Cuando se completaban proyectos de infraestructura importantes, sin embargo, los problemas de inversión se enmarcaban en una manera más compleja → El desarrollo económico nacional ya no podía ser el valor dominante del juicio de la inversión pública.
- Cambio de foco de la planificación nacional de desarrollo al análisis de inversión de múltiples criterios.
•
La crisis económica a fines de 1997 cambió la situación rápidamente → La confianza del público en el gobierno cayó en picada y para los políticos y burócratas fue imposible ignorar la reforma administrativa profunda. 24
4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas
4-2.
Papel principal del Ministerio de Finanzas de Corea
•
En el pasado, los ministerios de línea solían tener la propiedad del estudio de factibilidad, mientras que el ministerio del presupuesto solía recortar presupuesto p p del p proyecto, y , aunque q no siempre p de manera razonable.
•
PFS, RSF y RDF Michigan la asimetría de información entre el Ministerio de Finanzas (MOSF) y los ministerios de línea y conducen a una mejor toma de decisiones.
- MOSF posee la decisión final de la evaluación del proyecto y el presupuesto para el mismo, mientras que los ministerios de línea son responsables de identificar, diseñar, t i teorizar y pronosticar ti los l efectos f t del d l proyecto. t
•
PFS, RSF y RDF han contribuido al establecimiento de un proceso de entrenamiento público en los ministerios y los gobiernos de nivel más bajo bajo. 25
4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas 4-3. 3
Realizar una revisión independiente
•
En los E l procesos d de PFS PFS, RSF y RDF una revisión i ió iindependiente d di por parte d dell Centro de Gestión de Inversión Pública y Privada (PIMAC) del Instituto de Desarrollo de Corea (KDI) con ayuda de algunos analistas de políticas hace j i i sobre juicios b lla conveniencia i i d de un proyecto, t y sus jjuicios i i explícitamente lí it t cuantificados son respetados en la mayoría de las tomas de decisiones gubernamentales.
•
Si el análisis de políticas tiene un rol meramente simbólico y hay algunos desincentivos para que los políticos y burócratas utilicen su análisis de políticas, no se podría hacer un juicio independiente de PFS, RSF y RDF.
26
4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas 4-4. 4
Presentar un modelo de juicio explícito de un Proceso Analítico de Jerarquización (AHP)
•
Para superar la interpretación arbitraria de los resultados de análisis, se ha escogido un modelo de toma de decisiones de criterios múltiples, el Proceso Analítico de Jerarquización (AHP) porque tiene una base teórica sólida, es fácil de aplicar, es flexible para incluir factores adicionales, y apoya las tomas de decisiones grupales.
•
El AHP está bien diseñado para incorporar “valor social cualitativo” y “valor económico cuantitativo” en un proceso explícito de toma de decisiones.
- Los L iinformes f PFS PFS, RSF y RDF iincluyen l resultados lt d d de AHP AHP: quién ié evaluó l ó qué éy cómo de manera formal y explícita.
27
4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas 4-5. Publicar el análisis y la toma de decisiones
•
La dificultad para llegar a un consenso pueden provocar para que y la decisión entre el reino de la política en vez del análisis de la política. → Enfrentando desafío, de análisis de E f t d ell d fí ell KDI redujo d j la l posibilidad ibilid d d áli i contrarios t i d manera efectiva a través de hacer colaborar a otros grupos de analistasen su investigación de PFS, RSF y RDF.
- Invitó a los mejores expertos de universidades universidades, empresas privadas y otros institutos -
subsidiados por el gobierno, y pidió analistas externos que realizaran su trabajo. Realizó reuniones y seminarios a la oír las opiniones de expertos durante su investigación. g En algunos casos, si los iniciadores de proyectos solicitan la inclusión de ciertos grupos de analistas, que los invita a andar sus opiniones durante el proceso.
•
Aunque aún ocurren debates sobre la confiabilidad y la validez de la evaluación de factores específicos del proyecto, la inclusión de factores potencialmente debatibles ayuda a defenderlos contra posibles críticas.
•
Como resultado, dentro de la comunidad de analistas de inversión pública, el enfoque PFS, RSF o RDF es ampliamente aceptado.
28
4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas B i d directrices di ti y manuales l estándar tá d para ell análisis áli i 4-6. 6 Brindar
•
A fin de mejorar la objetividad de la evaluación, y asegurar la coherencia entre los proyectos, se han desarrollado directrices y manuales de evaluación estándar.
•
Las directrices y manuales cubren los siguientes sectores: rutas, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, suministro acuífero, instalaciones culturales, instalaciones de industria de la información información, la inversión en IyD. IyD
•
Las directrices estipulan aplicar la misma metodología y usar los mismos conjuntos de datos o similares para diferentes proyectos en el mismo sector
•
El aporte a las directrices y manuales estándar también impulsaron g sobre las metodologías g de evaluación. investigación
29
4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas
• • •
4-7. Una serie de reformas eficaces en los ciclos de proyecto En 1999, PFS brindó por primera vez un primer paso en la reforma del sistema de Gestión Total de Costo de Proyecto (TPCM). Esto de proyecto, RSF, ell E t brindó b i dó ell ímpetu í t para introducir, i t d i jjunto t a llos ciclos i l d t RSF plan de evaluación de desempeño, y RDF en 2003, 2004 y 2006 respectivamente.
- Las directrices de RSF y RDF usan la misma metodología g analítica que q PFS PFS. Serie cronológica de reformas GIP 1999
1994
TPCM introducido
2003
2006
Directrices RSF desarrolladas
RSF fortalecido
PFS introducido
RSF introducido
9
TPCM (Gestión Total de Costo de Proyecto)
9
PFS (Estudio de Factibilidad Preliminar)
9
RSF (Reevaluación de Estudio de Factibilidad)
9
RDF (Reevaluación de Pronóstico de Demanda)
RDF introducido
La Ley Nacional de Finanzas legislada
30
El grupo de expertos lĂder de Corea
Parte-05
Comentarios finales
5. Comentarios finales
•
El periodo posterior a la crisis económica de 1997 sido testigo de reformas activas para mejorar la eficiencia y la transparencia de la GIP y PPP. - Introducción del MGMP - Iniciativas de PFS PFS, RSF y RDF - Progreso lento en la gestión y evaluación del desempeño - Participación privada activa a través de PPP
•
Impulsores principales de la reformas y lecciones aprendidas - Demanda externa de mejor GIP - Establecimiento de propiedad clara en el proceso de cuestionamiento público - Realización de una revisión independiente - Presentar un modelo de juicio explícito de una Proceso Analítico de Jerarquización (AHP) - Publicar el análisis y la toma de decisiones - Brindar directrices y manuales estándar para el análisis - Una serie de reformas eficaces en todos los ciclos de proyecto
•
Desafíos venideros - Fortalecer el plan de control y evaluación de desempeño - Mejorar el MGMP - Generar capacidad p de análisis de p políticas y p pronósticos de largo g p plazo - Presentar una nueva norma fiscal para proyectos de sociedad pública-privada comparada a la de la GIP tradicional → Se necesita un marco unificado para GIP y PPP 32
El grupo de expertos lĂder de Corea