Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)
Censo rápido y diagnóstico de las Micro y Medianas Empresas Agroindustriales instaladas en la región Yungas y Plan de Acción para su fomento y desarrollo Versión final Bolivia INFORME La Paz, julio 2011
Este proyecto está
financiado por la Unión Europea
Este proyecto está ejecutado por INTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting
Bolivia
INFORME FINAL
Agosto 2009 Experto: Lic. Javier Quisbert Arias Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de la contraparte del Gobierno de Bolivia
I N D I C E INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 1 RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................... 2 I.
ANTECEDENTES .............................................................................................................................. 4
I.
OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 5 2.1
Objetivo General ......................................................................................................................... 5
2.2
Objetivos específicos ................................................................................................................. 5
II. METODOLOGÍA ................................................................................................................................. 6 3.1 Trabajo de gabinete ........................................................................................................................ 6 3.2
Trabajo de campo ...................................................................................................................... 6
IV CENSO RÁPIDO Y DIAGNÓSTICO ............................................................................................... 8 4.1.
Censo ........................................................................................................................................... 8
4.1.1. Emprendimientos por municipios .......................................................................................... 8 4.1.2 Emprendimientos según estatus jurídico .............................................................................. 8 4.1.3 Emprendimientos por tamaño ................................................................................................ 9 4.1.4
Emprendimientos por rubros .......................................................................................... 10
4.1.5.
Emprendimientos por tipo de actividad ......................................................................... 11
4.2
Diagnóstico ................................................................................................................................ 12
4.2.1.
Marco jurídico ................................................................................................................... 12
4.2.2
Infraestructura y equipamiento ....................................................................................... 14
4.2.3.
Capacidad productiva ...................................................................................................... 15
4.2.4.
Generación de empleo .................................................................................................... 16
4.2.5
Funcionamiento y gestión ............................................................................................... 17
IV PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................................................... 20 5.1
Marco institucional ................................................................................................................... 20
5.1.1
Estructura del Desarrollo Integral con Coca ................................................................ 20
5.1.2 Estructura institucional para la MIPYME ............................................................................ 22 5.2.
5.2.1.
La Constitución Política del Estado ............................................................................... 23
5.2.2.
La Ley del Régimen de la Coca y Sustancias Controladas (Ley 1008) .................. 23
5.3.
Lineamientos del Plan de Acción ........................................................................................... 23
5.3.1.
El Plan de Acción en el marco del Desarrollo Integral ............................................... 23
5.3.2.
Lineamientos ..................................................................................................................... 24
5.4.
Maro Legal ................................................................................................................................. 23
Contenidos del Plan de Acción .............................................................................................. 24
5.4.1.
Infraestructura y equipamiento. ...................................................................................... 24
5.4.2.
Capacidad técnica ............................................................................................................ 29
5.4.2.
Capacidad de gestión ...................................................................................................... 33
5.4.3.
Asociatividad ..................................................................................................................... 37
Censo Rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas empresas y Plan de Acción
INTRODUCCIÓN El Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial es ejecutado en el marco del convenio de financiación de suscrito entre la Comunidad Europea y el Gobierno de la República de Bolivia1 cuyo objetivo es el apoyo a la lucha contra el narcotráfico a partir del diseño e implementación de ciertos componentes de la política pública sectorial del Desarrollo Integral2 La modalidad de ejecución del PAPS cambia el enfoque de proyectos por el enfoque de sector que, implica la centralización de recursos en el sistema de las finanzas públicas para que estos sean canalizados a los sectores para su ejecución en la implementación de las políticas sectoriales específicas. Esto implica que son las instancias gubernamentales, prescindiendo de la creación de equipos técnicos paralelos, como sucedía bajo el enfoque de proyectos. Por otra parte, se garantiza el alineamiento de la cooperación a las políticas públicas y fortalecimiento de la estructura institucional estatal en el nivel nacional y subnacional. Como parte integral del PAPS se tiene a la Asistencia Técnica Internacional cuyo rol es hacer el monitoreo al cumplimiento de las actividades del sector, sus metas e indicadores, Identificando aspectos que en su caso limiten el cumplimiento de los mismos y sugerir alternativas de solución a la instancia que corresponda. Para ello cuenta con expertos de largo y corto plazo que en la medida de las necesidades realizan estudios cuyos resultados deben contribuir al fortalecimiento de la institucionalidad y las políticas del sector. En este marco se ejecuta el presente estudio que consiste en la realización de un “Censo rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas Empresas Agroindustriales Instaladas en la región Yungas y Plan de Acción para su fomento y desarrollo”. El documento para su presentación está estructurado en cinco capítulos, los tres primeros hacen referencia a los antecedentes, objetivos y metodología. El capítulo cuarto presenta los resultados del censo rápido de 137 iniciativas económicas identificadas en el área de cobertura. El diagnóstico de 23 iniciativas que fueron priorizadas de manera conjunta con el Jefe de Misión y Auxiliar ATI del PAPS, además de técnicos del VCDI a las que se incorporaron otras 15 que fueron identificadas en terreno alcanzando a un total de 38. El capítulo cinco presenta una propuesta de plan de acción que fue elaborada a partir de los resultados obtenidos del diagnóstico de las iniciativas priorizadas.
1
A partir de la aprobación de la Nueva Constitución Política del Estado en el año 2009 se denomina Estado Plurinacional de Bolivia 2 Convenio de financiación entre la Comunidad Europea y la República de Bolivia.
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Censo Rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas empresas y Plan de Acción
RESUMEN EJECUTIVO En el marco de los objetivos y resultados propuestos para la realización de la consultoría se realizó un censo rápido de los emprendimientos existentes en nueve municipios de la zona de los Yungas de La Paz; un diagnóstico de emprendimientos priorizados cuyos resultados fueron la base para identificar acciones de apoyo en la perspectiva de su fortalecimiento. Como resultado de la primera identificación se obtuvo un número de 137 emprendimientos de los cuales un 55% se concentran en los municipios de Palos Blancos, Coroico y Yanacachi, que coincide con áreas en las que los volúmenes de producción de coca son menores que en otras. Tomando en cuenta el estatus jurídico se evidenció que alrededor del 42% corresponde a iniciativas privadas y aproximadamente el 41% corresponde a asociaciones. Para realizar una tipología por tamaño se adoptó el criterio de número de personas involucradas, considerando micro a aquellos que tienen entre 1 y 9 personas; pequeña a la que involucran de 10 a 19; media de 20 a 49 y grande a más de 50. Bajo estos criterios un 44% de los emprendimientos corresponde a la categoría micro, un 17% a grande, 14% a media y 11% a pequeña. En cuanto a los rubros que son trabajados, se percibe un amplio abanico, que corresponde a la diversificación de la actividad rural como estrategia de diversificación del riesgo que tiene los productores. Entre los principales rubros están el de aves, café, miel y ganadería porcina y vacuna. Las actividades post producción que realizan los emprendimientos se concentra alrededor de la comercialización en un 45%, el acopio con un 14%, la transformación y el empaque con 20% cada uno. Cabe remarcar que la mayoría de los emprendimientos, también se involucran en la actividad productiva primaria, pero por las características del trabajo la atención se concentra en las actividades post producción. En una segunda fase se procedió al diagnóstico de emprendimientos priorizados de manera conjunta entre el responsable del PAPS, técnicos de VCDI y el Consultor. Inicialmente se identificaron 23 emprendimientos para la fase de trabajo en terreno. Sin embargo, la presencia en los municipios, el contacto con técnicos de los gobiernos municipales y la observación directa, permitió la identificación de otros emprendimientos dignos de ser diagnosticados, los mismos que fueron añadidos llegándose a diagnosticar un total de 38. Los hallazgos que se obtuvieron nos muestran que, una gran parte de los emprendimientos asume la forma organizativa de Asociación (68%) y privada (24%). Solamente un 39% de los emprendimientos cuenta con personería jurídica y del 61% que no cuenta con este documento, un 43% lo tienen en trámite o en elaboración. En cuanto a la generación de empleo, los emprendimientos en conjunto emplean en total a 127 personas de la cuales 55 son permanentes y 72 eventuales, considerando el concepto de empleo como actividad a cambio de la cual se recibe una retribución económica en forma de salario. Sin embargo, considerando las características de la economía rural, en que la gran mayoría de los productores son propietarios de sus medios de producción como la tierra, equipos e instrumentos de labranza; todos los socios involucrados en los emprendimientos si 2
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bien no perciben un salario, obtienen recursos económicos como resultado de su actividad productiva, de esta manera su involucramiento en los emprendimientos se constituye en una fuente importante de ingresos. Bajo estas consideraciones asumimos que se genera empleo para el conjunto de los socios, es decir para aproximadamente 1.900 personas. Para identificar las posibles áreas de apoyo, el diagnóstico se enfocó principalmente en dos ámbitos: por una parte, el estado de la infraestructura y equipamiento; por otra parte, la capacidad de gestión. Con relación a la infraestructura se pudo constatar que es una de las limitaciones que confrontan los emprendimientos en general y en este contexto los emprendimientos más grandes son los que tienen una situación relativamente mejor, como resultado del apoyo recibido de organizaciones de promoción, ONGs, proyectos estatales y en algunos casos de la cooperación técnica internacional. Existen dos casos, uno en Alto Beni y otro en Palos Blancos que cuentan con plantas completas que fueron instaladas con apoyo externo, pero que no se encuentran en operación. El tema de la capacidad de gestión se la abordó a partir de la existencia y aplicación de instrumentos como son los planes estratégicos, anuales, de negocios, de capacitación u otros y los contables, como libros contables, balances, existencia de auditorías y cuentas bancarias En ese marco se pudo evidenciar que solamente un 26% de los emprendimientos desarrolla sus actividades con base en algún plan que le permita definir un rumbo con objetivos y metas a alcanzar. La superación de las limitaciones que se pudieran encontrar en estos ámbitos serán sujetos del pla de acción que se proponga. En cuanto a los instrumentos contables, se tiene que el 37% de los emprendimientos tiene algún tipo de instrumento contable en tre los que aparecen con más frecuencia las cuentas bancarias y el SIGMA, en tanto que son menos utilizados los libros contables, la realización de balances y/o auditorías. En función de los hallazgos del diagnóstico, se identifican las acciones a realizar en cada una de los emprendimientos, en las áreas de infraestructura, equipamiento, además de las de funcionamiento y gestión.
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I.
ANTECEDENTES
El antecedente más próximo para la elaboración del presente Plan de Acción se encuentra en el apoyo que la Unión Europea la política de Desarrollo Alternativo que a partir del cambio de Gobierno del año 2006 se denomina Desarrollo Integral con Coca. En este marco, se contó con un financiamiento de alrededor de los 50 millones de Euros en diferentes programas. Entre ellos: i) el apoyo a la Nueva Política de Desarrollo Alternativo a través del Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo (FONADAL) con la realización de inversiones sociales y productivas en la zona de los Yungas de La Paz por un monto de 13 Millones de Euros, ii) el proyecto para el diseño e implementación de mecanismos para el control social (PACS), en la perspectiva de fortalecer a las organizaciones sociales y comunitarias de los productores de coca para autocontrolar la racionalización de sus cocales en el marco del control social con 10 millones de Euros y iii) el proyecto de estudio integral sobre la coca en Bolivia, dirigido a apoyar la realización de siete estudios sobre la temática de la coca y particularmente la realización de una encuesta nacional sobre el consumo lícito de la hoja de coca, con un millón de Euros. En estos años la cooperación de la UE hace parte importante de la contribución de la comunidad internacional a los esfuerzos que realiza el Estado boliviano en la lucha contra las drogas y el narcotráfico, que al margen de los cambios de gobierno, los diferentes enfoques sobre la temática y resultante de ello, de los métodos utilizados, en general se combina las actividades de interdicción, reducción de los cultivos de coca con la generación de condiciones de desarrollo en las zonas de cultivo, y de las de expulsión de población que encuentra en éste cultivo alternativas económicas para mejorar sus condiciones de vida. En los últimos años, como resultado de los cambios en el enfoque y la política relacionada a la lucha contra el narcotráfico, se experimenta una disminución sustantiva de los recursos provenientes del mayor donante de recursos económicos para la lucha contra el narcotráfico como es Estados Unidos a través de USAID, lo que de alguna manera aumenta de manera sustancial la importancia que presta la U.E, en esta temática. A la luz de la experiencia desarrollada de manera conjunta entre las U.E. y el gobierno boliviano, se ve la necesidad de dar continuidad al proceso desarrollado en al marco del convenio de financiación anterior. Sin embargo, se considera pertinente la realización de ajustes que contribuyan a mejorar la calidad de las acciones en función de logro de los objetivos propuestos. Entre ellos: i) lograr una mejor focalización de las acciones fortaleciendo a sectores con mayores potencialidades de dinamización de economías alternativas a la de la coca, ii) reducir los tiempos y procesos para la efectivización y ejecución práctica de los proyectos, iii) mejorar la gestión tanto a nivel de las instancias gubernamentales, de las entidades ejecutoras de los proyectos y de las organizaciones y población destinataria de los mismos. En este marco se identifica al sector de las micro y medianas empresas agroindustriales de nueve municipios de los Yungas de La Paz, como a las organizaciones económicas con mayores posibilidades para generar condiciones de dinamización de economías alternativas a las de la coca. Por ello, previo a la elaboración del plan de acción es necesaria la realización de una identificación de las iniciativas económicas existentes en el área y a partir de ello la realización de un diagnóstico de un determinado número de las priorizadas. 4
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I.
OBJETIVOS
De acuerdo a los términos de referencia, de la presente misión de corto plazo fueron los siguientes: 2.1
Objetivo General
Apoyar al VCDI en la identificación de nuevas iniciáticas sectoriales dirigidas a la creación y fortalecimiento de la micro y mediana empresa en las áreas de su intervención. 2.2
Objetivos específicos
•
Elaborar un censo rápido de las iniciativas existentes en el sector de las empresa rural cuantificando el número, la tipología o tamaño (micro, pequeña, mediana y grande), el rubro productivo (miel, flores, café, granos básicos, banano, stevia, cacao…) la actividad y/o proceso (acopio, almacenamiento, acondicionamiento, y transformación) a nivel asociativo, comunitario/público y privado en los nueve municipios de las zonas productoras de coca de los Yungas de La Paz.
•
Realizar un diagnóstico de situación (marco jurídico, legal y normativo, infraestructura, equipamiento, y capacidades instaladas, procesos implementados, funcionamiento y gestión de las empresas identificadas como prioritarias para el VCDI que indique los principales ejes de fortalecimiento y potencialidad de incremento o diversificación de la capacidades presentando una primera propuesta de Plan de Acción Sectorial (preinversión e inversión productiva y/o tecnológica y de gestión) para el financiamiento.
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II.
METODOLOGÍA
La metodología en general combinó un trabajo de gabinete con un trabajo de campo. 3.1 Trabajo de gabinete El trabajo de gabinete comprendió la revisión de información secundaria de diferentes fuentes bibliográficas e institucionales. También en el marco del trabajo de gabinete se realizaron dos tipos de reuniones, por una parte, con el Agregado de la Sección Cooperación de la Unión Europea Nicolaus Hansmann para precisar aún más los alcances y las expectativas que tenían como resultado de la Misión. Por otra parte, se mantuvieron reuniones por separado con representantes de las instituciones que ejecutan o ejecutaron programas, proyectos o realizaron actividades en las zonas productoras de coca del área de cobertura definida para la presente misión. Para la identificación de las fuentes de información secundaria se partió de los siguientes criterios: i) instituciones ligadas de alguna manera al desarrollo alternativo, por lo tanto a la temática de la coca y la zona de los Yungas de La Paz, ii) consultas con profesionales del PAPS y del VCDI en el marco de su experiencia en el sector. Una segunda fase del trabajo de gabinete comprendió el análisis de consistencia, análisis, ajuste y sistematización de la información, tanto de fuentes secundarias como la recopilada en el trabajo de campo. A partir de ello se procedió a la elaboración del informe en su versión preliminar. 3.2
Trabajo de campo
El trabajo de campo se realizó con base en 23 emprendimientos priorizados de manera conjunta entre el, responsable del PAPS, el consultor y el equipo técnico del VCDI, con la finalidad de realizar un diagnóstico a mayor profundidad que permita tener una visión más completa del estado de situación de los mismos, considerando: i) estatus jurídico, ii) infraestructura y equipamiento con el que cuentan, iii) capacidad productiva, iv) procesos implementados, v) funcionamiento y capacidad de gestión, para a establecer las potencialidades, debilidades y necesidades de apoyo que permitan su fortalecimiento. Si bien, se tenían 23 emprendimiento priorizados, en terreno se identificaron y diagnosticaron otros adicionales considerando el grado de interés que podían presentar para fines del estudio. De esta manera se llegó a trabajar con 38, cuyo detalle se presenta en el siguiente cuadro:
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Cuadro Nº 1 Emprendimientos diagnosticados Municipio Nº Emprendimientos % Alto Beni 5 13 Palos Blancos 13 34 Coroico 6 16 Irupana 6 16 Chulumani 3 8 Asunta 2 5 Yanacachi 2 5 Cajuata 1 3 Total 38 100
El trabajo de campo se basó en la realización de entrevistas estructuradas con personas que se encuentran involucradas en cada uno de los emprendimientos, ya sea en cargos de dirección y/o socios de base, lo que se complementó con la aplicación de una boleta por cada emprendimiento. También se realizó observación directa de las instalaciones de las organizaciones que cuentan con esta infraestructura.
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IV
CENSO RÁPIDO Y DIAGNÓSTICO
4.1.
Censo
Como se señalara en un acápite anterior, un paso inicial fue el de realizar un censo rápido de los emprendimientos económicos existentes en los nueve municipios de cobertura establecida para la realización del presente estudio mediante un barrido con base en información secundaria, entrevistas a técnicos de diferentes instituciones y técnicos de los municipios involucrados. 4.1.1. Emprendimientos por municipios De esta manera se logró establecer la existencia de 137 iniciativas económicas de las cuales la mayoría (55%) se encuentran en los municipios de Palos Blancos, Coroico y Yanacachi, que coincide con áreas en las que los volúmenes de producción de coca son menores que en otras área, sea por tener rendimientos o superficies menores.
Cuadro Nº 2: Distribución de emprendimientos censados por municipios MUNICIPIO Nº DE EMPRENDIMIENTOS Alto Beni 16 Palos Blancos 28 Coroico 24 Irupana 11 Chulumani 13 La Asunta 11 Yanacachi 24 Cajuata 1 Coripata 7 Intermunicipal 2 Total 137
4.1.2 Emprendimientos según estatus jurídico El estatus jurídico de los emprendimientos, responde a las formas organizativas asumidas en los emprendimientos y que tienen correspondencia con las lógicas organizativas vigentes en el área de cobertura, como son las asociaciones y las cooperativas, que a su vez, reflejan las prácticas solidarias y de reciprocidad que practican los pobladores que viven agrupados en comunidades en el área rural. Es así que del total de emprendimientos identificados 58 son asociaciones, 12 con cooperativas y 59 privadas, tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro. 8
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Cuadro Nº 3.Emprendimientos por estatus Jurídico Estatus Jurídico
Nº Emprendimientos
Asociación Cooperativa Central CORACA Privada Otros TOTAL
58 12 4 2 59 2 137
4.1.3 Emprendimientos por tamaño Para determinar el tamaño de las empresas, instituciones como el INE, Pro Bolivia, UDAPE y el Ministerio de trabajo utilizan variables como el número de personal ocupado, valor de ventas o exportaciones anuales y valor de activos. Sin embargo, en el área rural las actividades económicas se basan principalmente en la mano de obra familiar y no se tiene una cuantificación del valor del patrimonio de los productores ni éstos llevan un registro adecuado del valor de sus ventas. En este sentido para hacer una tipología de los emprendimientos se toma como variable el número de socios o, en el caso de emprendimientos familiares, el número de personas involucradas en la actividad productiva. Es necesario señalar que en el caso de las asociaciones y cooperativas existe la categoría de socios activos y socios pasivos, que refleja el grado de participación en las actividades de las mismas. Los parámetros asumidos corresponden a los utilizados por PROBOL y con base en ellos se tiene la siguiente tipología: Cuadro Nº 4: Tipología por tamaño Nº de empleados Tamaño Nº o socios Emprendimientos 0a9 10 a 19 20 a 49 Más de 50 Sin datos
Micro Pequeña Media Grande
60 16 19 23 19
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Como se puede ver en el gráfico la mayor parte de los emprendimientos se concentra en la tipología de micro y pequeñas que en conjunto representan el 55% del total, en tanto que las que corresponden a las categorías de medianas y grandes son el 28%. Esta tipología no es diferente de la que se tiene para el área urbana. A modo de recomendación y tomando en cuenta que se tiene proyectada la realización de un censo de microempresas a nivel nacional; en lo que corresponde al área rural se debería tomar en consideración lo siguiente: • • •
4.1.4
La variable de número de empleados debería adecuarse, considerando que existen personas que trabajan y no reciben retribución en forma de salario, por lo que no corresponderían a la categoría de empleados. Considerar y precisar si las parcelas al no ser un bien que de acuerdo a Ley no se puede vender ni embargar, pueden ser consideradas o valoradas como un activo. Los parámetros que se utilizan para clasificar el tamaño de las empresas son exclusivamente cuantitativos. Esta información deberá servir para definir políticas públicas de fomento, por lo que sería pertinente incorporar parámetros de carácter cualitativo, que permita establecer por ejemplo el grado de competitividad de las empresas. Emprendimientos por rubros
La estructura de las actividades económicas asumidas por los emprendimientos está determinada por varios factores, como son; las potencialidades productivas de las comunidades de su área de influencia, la existencia de mercado y en algunos casos, la oportunidad de financiamiento procedente de algunas instituciones de financiamiento. En esta clasificación se asume el rubro principal del emprendimiento, aunque, la gran parte de ellos o sus socios, también se dedican a otros rubros, por cuanto se trata de sistemas productivos y económicos diversificados, como estrategias de disminución de riesgo y de garantizar productos orientados a la seguridad alimentaria de las familias. 10
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Cuadro Nº 5 Rubros por número de emprendimientos involucrados Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
RUBRO Aves Café Porcinos Vacunos Miel Cacao Amaranto Banana Coca Durazno Flores Harinas Hortalizas Hibisco Jamachipeque Jugos de frutas Mango Mariposas Muebles Pan Papas fritas, extracto de jugo, mermeladas Peces Racacha, Zapallo y otras hortalizas Turismo y servicios
Nº EMPRENDIMIENTOS 42 25 16 11 8 6 1 4 1 1 2 1 3 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1
Se identificaron 24 rubros productivos de los cuales los principales son: las aves, en el cual se encuentra involucrados 42 emprendimientos, café con 25; ganadería porcina con 16; ganadería vacuna para carne o lácteos con 11; miel con 8 y cacao con 6. Luego existe una gama mayor cuyo detalle es presentado en el siguiente cuadro. 4.1.5. Emprendimientos por tipo de actividad Para fines del presente estudio, se hace énfasis en las actividades post cosecha y es el criterio que orientó el levantamiento de datos. Pero, es necesario desatacar que la gran mayoría de los emprendimientos, también participan en la producción primaria de los rubros en los que se encuentran involucrados Cuadro Nº 6 Distribución por tipo de actividad Tipo de actividad Nº Emprendimientos Acopio 30 Beneficiado 16 Transformación 20 Empaque 20 Comercialización 99 Representación 7 Producción 26
Como se puede ver la actividad desarrollada por el mayor número de emprendimientos es la comercialización y esto no es casual, puesto que una de 11
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las razones por las que asocian los productores es para mejorar su posicionamiento y participar en el mercado en condiciones más ventajosas, tratando de disminuir la incidencia de los intermediarios principalmente en la definición de precios. La otra actividad que se presenta con mayor recurrencia es el acopio, actividad precedente a la comercialización. Si todos los emprendimientos fueran asociativos, debería haber una correspondencia entre el acopio y la comercialización. Sin embargo, la diferencia que se presenta entre ambas, tiene su explicación en la presencia de emprendimientos familiares e individuales que comercian su propia producción sin la necesidad de acopiar de otros productores, como se señaló en el acápite pertinente, el 43% de los emprendimientos son familiares o individuales. 4.2
Diagnóstico
A partir de los emprendimientos censados conjuntamente con técnicos del VCDI y el responsable de PAPS se eligieron 23 emprendimientos a ser diagnosticados, en nueve municipios. Los criterios básicos de selección fueron rubro en el que trabaja (miel, racacha, jugos de fruta). Sin embargo en el transcurso del trabajo en terreno se identificaron otros emprendimientos que fueron incorporados en la medida que se presentaban como interesantes para fines del estudio. Por otra parte, para el municipio de Coripata se había previsto identificar alguna organización en el rubro de la miel y en terreno se evidenció que existía una que estaba afiliada a ASAPI, por lo que no se consideró necesaria la visita a este municipio. Es así que al final se logró realizar el diagnóstico de 38 emprendimientos, es decir catorce más de los que se tenía previsto en un inicio. Cuadro Nº 7 Emprendimientos diagnosticados por municipio Municipio Nº Emprendimientos Alto Beni 5 Palos Blancos 13 Coroico 6 Irupana 6 Chulumani 3 La Asunta 2 Yanacachi 2 Cajuata 1 Total 38
4.2.1. Marco jurídico Los emprendimientos diagnosticados asumen diversas formas de organización para desarrollar la actividad productiva la mayoría de ellas asume la forma de asociación de productores siguiendo el modelo bastante generalizado en las Organizaciones Económicas Campesinas (OECA) cuyo surgimiento se remonta a la década de los años 70. Otras asumen la forma de cooperativa que tuvo una presencia significativa en la época de los años 60, en el marco de la colonización dirigida desarrollada en la región, con mayor énfasis en la región en la que 12
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actualmente se encuentran los municipios de Palos Blancos y Alto Beni. Las CORACAs que surgen en la década de los 80 con el Gobierno de la Unidad Democrática y Popular (UDP), concebidas como el brazo económico de la Confederación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Bolivia (CSUTCB) y que no fueron exitosas y actualmente persisten una tres en todo el país. En este contexto solamente las cooperativas cuentan con un marco jurídico que las regula a partir de la Ley de Cooperativas, las OCECAs, después de muchos años de realizar gestiones, lograron proponer una Ley de OECAs, que fue aprobada en grande en la cámara de diputados, faltando su aprobación en la de senadores y su posterior promulgación. Las CORACAs no cuentan con un marco regulatorio. Si bien existen estos vacíos desde el punto de vista jurídico. Es así que estas actividades económicas, se rigen por el código de comercio, a excepción de la cooperativa, que cuenta con una ley específica. Cuadro Nº 8: Formas organizativas por municipios Municipio Forma organizativa Asociación Privada Cooperativa Alto Beni 4 1 Palos Blancos 8 3 2 Coroico 6 Irupana 1 4 Chulumani 2 1 La Asunta 2 Yanacachi 2 Cajuata 1 Total 26 9 2
Total CORACA
1
1
5 13 6 6 3 2 2 1 38
Personería Jurídica La importancia de poseer personería jurídica aprobada radica en que es un documento que implica un reconocimiento de su existencia jurídica por parte del Estado e instituciones no 13
Censo Rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas empresas y Plan de Acción
gubernamentales, facilitándoles la realización de gestiones, ser sujeto de crédito ante las instituciones bancarias, suscribir todo tipo de contratos o convenios interinstitucionales y finalmente es uno de los requisitos para la formalización institucional.
Del total de emprendimientos diagnosticados, solamente un 39% cuentan con personería jurídica y la mayor parte 61% carece de este documento. Sin embargo de este 61% que son 23 emprendimientos un 43% que representan 10 la tienen en trámite o en elaboración. Esta situación nos muestra el alto grado de informalidad de estas organizaciones económicas y el grado de desarrollo institucional, entendido éste como la existencia y aplicación de normas e instrumentos que regulen su funcionamiento. Entre las limitaciones que se confronta para la obtención de la personería jurídica tienen que ver con lo complicado del proceso de tramitación de la misma, el desconocimiento de los procedimientos por parte de los directivos de las organizaciones y en parte de los costos inherentes al trámite. En este marco, será importante el apoyo con un asesoramiento en la realización de trámites. 4.2.2
Infraestructura y equipamiento
Una de las deficiencias generalizada entre los emprendimientos diagnosticados se refiere al equipamiento y a la infraestructura, esta falencia es más aguda en las organizaciones nuevas y de menor desarrollo, en cambio en las más antiguas la situación es relativamente mejor. En este marco, las asociaciones como CORACA-RI, en el municipio de Irupana, PASYBOL en Cajuata son las que se encuentran en mejores condiciones y sus requerimientos están orientados a la ampliación de la capacidad instalada o a la diversificación de la actividad productiva. Por otra parte, en el municipio de Alto Beni, ASOPROCID tienen equipamiento e infraestructura consistente en una planta semi industrial de extracción de jugos, pero no utilizada y en Palos 14
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Blancos algo similar sucede con PARAISO que no opera la planta instalada, para el procesamiento de jugos. El resto de los emprendimientos cuentan con infraestructura y equipamiento básico que debe ser complementada en la medida que se vaya dinamizando la actividad económica. 4.2.3. Capacidad productiva La capacidad productiva de los emprendimientos difiere en función del número de socios con los que cuenta, el nivel de desarrollo empresarial alcanzado, de los niveles de productividad del rubro y finalmente de las condiciones de mercado en cuanto a la demanda del producto y los precios vigentes. A continuación se presentan los volúmenes de producción por rubros independientemente de las formas organizativas. Cuadro Nº 9: Capacidad productiva actual por rubros Nº Rubro Cantidad Unidad 29.750 Kilos 1 Miel 28.200 Litros 2 Pollos 86.017 Unid 3 Huevos 72.000 Unid 4 Cacao 339.500 Kilos 5 Lacteos y derivados 99.450 Litros 6 Durazno 145.000 Kilos 7 Flores 62.000 Plantas 8 Cane Vacuna 30.500 Kilos 800 Kilos 9 Carne cerdo 80 Cab 10 Cabezas 41 Unid 11 Harina Maíz 3.600 Kilos 12 Ibisco 2.550 Kilos 13 Hortalizas 36.000 Kilos 14 Muebles 1.000 Unid 15 Café 245.840 Kilos 16 Amaranto 175 Qq 17 Pan 1.500 Un/día 18 Papas fritas 14.000 Unid/mes 80.000 Litros 19 Jugo Frutas 800 Litro/dia
Los factores principales que limitan el desarrollo de la capacidad productiva en los diferentes rubros, son entre otros: la insuficiencia de infraestructura productiva adecuada, un bajo nivel de gestión empresarial existente y la falta de capacidad de ampliación de mercado y mecanismos de posicionamiento tanto en el mercado interno como en el mercado externo. Se debe recalcar que la mayoría de las iniciativas diagnosticadas por las limitaciones señaladas se orientan principalmente a los mercados locales que por las características socioeconómicas de sus municipios con bastante restringidos.
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4.2.4. Generación de empleo La cantidad de empleados requeridos puede ser un reflejo del tamaño del negocio, además del aporte que los emprendimientos hacen a la economía local como fuente de generación de empleo. Los emprendimientos diagnosticados, recurren a empleados permanentes y eventuales con predominancia de estos últimos lo que es coherente con la actividad productiva agropecuaria que se caracteriza por una marcada estacionalidad.
Cuadro nº10: Empleos generados por municipios Municipio Empleos Empleos Permanentes Eventuales Alto Beni 1 5 Palos Blancos 10 25 Coroicoi 5 8 Irupana 34 26 Chulumani 0 0 La Asunta 1 0 Yanacachi 0 0 Cajuata 4 8 Total 55 72
Total 6 35 13 60 0 1 0 12 127
Como se puede apreciar en el cuadro del total de empleos generados el 57% corresponde a los eventuales y el restante 53% a los eventuales. Gran parte de los emprendimientos recurren a la mano de obra familiar y son los más grandes y con mayor grado de consolidación los que recurren a mano de obra asalariada. Si bien lo anterior se refiere a la mano de obra asalariada, no es menos cierto que todas las personas que participan dentro de los emprendimientos, están involucradas en alguna fase del proceso productivo empleando tiempo y esfuerzo. En este sentido, los emprendimientos estarían generando oportunidades de empleo para todos sus socios que percibirán ingresos no por un salario, sino por la venta de sus productos, en algunos casos a su asociación y en otros de manera directa a los consumidores locales o externos. Con esta consideraciones, las personas “empleadas” sería mucho mayor alcanzando a aproximadamente 1.900 personas que corresponde al número de socios. El predominio del uso de mano de obra familiar de alguna manera disfraza un cierto grado de explotación de la mano de obra familiar que no es contabilizada en los costos de producción, y consiguientemente en la definición del precio de los productos acabados.
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Cuadro nº 11: Número de socios por municipio Municipio Nº Socios Alto Beni 77 Palos Blancos 397 Coroicoi 199 Irupana 645 Chulumani 75 La Asunta 200 Yanacachi 142 Cajuata 190 Total 1925
Los municipios que presentan mayor concentración de socios son los de Irupana (33,5%) y Palos Blancos (20,6%), aunque en cuanto al número de emprendimientos Irupana solamente tienen seis y Palos Blancos trece. Esto se explica por la presencia de CORACA – RI que concentra una mayor cantidad de socios. Considerando la antigüedad de los emprendimientos son los municipios de Palos Blancos y Coroico que en promedio tienen un indicador mayor y Yanachi el menor. En el caso de Cajuata no se puede hacer referencia a un promedio, puesto que se trata de una sola asociación. Cuadro nº 12: Antigüedad promedio Municipio Años promedio Alto Beni 4,8 Palos Blancos 7,2 Coroicoi 7,3 Irupana 6,2 Chulumani 1,2 La Asunta 5,0 Yanacachi 1,5 Cajuata 9,0 Promedio General 5,3
4.2.5
Funcionamiento y gestión
Para evaluar la capacidad de gestión se tomó en consideración variables como: i) existencia de estatutos y reglamentos, ii) existencia y uso de instrumentos de gestión. La existencia de estatutos y reglamentos nos indica el grado de desarrollo institucional alcanzado por los emprendimientos, además, que es un requisito para la obtención de personería jurídica, que como se dijo anteriormente es un indicador del grado de formalización.
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Cuadro nº 13 Estatutos y reglamentos por municipio Municipio Total Tiene Tiene Emprendimientos Estatutos Reglamentos Alto Beni 5 1 1 Palos Blancos 13 10 10 Coroicoi 6 5 6 Irupana 6 1 1 Chulumani 3 1 1 La Asunta 2 1 1 Yanacachi 2 2 2 Cajuata 1 1 1 Total 38 22 23
Aplican 1 9 5 1 1 1 2 1 21
Como se puede ver alrededor de un 58% de los emprendimientos cuentan con estatutos y reglamentos que tienen una aplicación práctica, aunque en algunos casos de manera parcial. Se debe considerar que los emprendimientos familiares, por lo general no cuentan con estos instrumentos y su funcionamiento se establece a partir de normas establecidas al interior de la familia, de esta manera se establecen los criterios de división del trabajo, tiempos laborables u otros siguiendo la tradición familiar en la que es el jefe de familia que tiene la autoridad máxima, es así que se constató que de los emprendimientos que tienen estos instrumentos, solamente uno es privado. En los estatutos de las asociaciones establecen de manera explícita las modalidades de ingreso a la asociación, las instancias de toma de decisiones y las atribuciones y responsabilidades de todas las instancias organizativas definidas y de los socios. En general los reglamentos y estatutos tiene una aplicación parcial, en el sentido que, no se constituye en un instrumentos de consulta continua y permanente, sino, que se recurre a él para resolver algunos aspectos como, la admisión de nuevos socios o algunos temas conflictivos. Se lo valora más como un requisito para la formalización, es por ello que al momento de su elaboración se presta mayor importancia al aspecto jurídico y la forma de presentación que a la correspondencia que debiera tener con la naturaleza y la dinámica de la organización. Esta es una debilidad que debe ser superada con el apoyo a la reformulación de los mismos en las organizaciones que corresponda. Con relación a los instrumentos de gestión de considera la existencia y la aplicación de algún tipo de planes sean estos estratégicos, operativos anuales, de negocios, de capacitación u otro y de instrumentos contables, como libros de contabilidad, elaboración de balances auditorías, manejo de cuentas bancarias y en existencia de SIGMA que es un requisito para trabajar con instituciones y recursos de carácter público.
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Cuadro nº 14 Emprendimientos con planes por municipio Municipio Alto Beni Palos Blancos Coroico Irupana Chulumani La Asunta Yanacachi Cajuata Total
Total Emprendimientos 5 13 6 6 3 2 2 1 38
Emprendimientos con planes 1 6 1 1 0 1 0 0 10
Solamente un 26% de los emprendimientos orienta sus actividades en función de planes, es decir, que de alguna manera establecen ciertos objetivos o metas a alcanzar en un determinado período de tiempo, el restante 74% tendría una actividad más intuitiva y reactiva de acuerdo a la coyuntura que se presente en el mercado. Si consideramos que los planes deben definir con claridad los objetivos de corto, mediano y largo plazo de los emprendimientos, estamos ante una situación en la mayoría no tiene un rumbo claro. Otro indicador de la capacidad de gestión es la existencia y aplicación de instrumentos contables, que además de proporcionar información a los tomadores de decisiones al interior de los emprendimientos sobre la situación del negocio, es un elemento importante del grado de transparencia de la gestión, información importante para los socios y las instituciones de su entorno y con las que tienen cierto tipo de relacionamiento. Cuadro nº 15: Emprendimientos con instrumentos contables Municipio Emprendimientos Instrumentos contables Alto Beni 5 2 Palos Blancos 13 7 Coroicoi 6 1 Irupana 6 1 Chulumani 3 1 La Asunta 2 1 Yanacachi 2 0 Cajuata 1 1 Total 38 14
Municipio Alto Beni Palos Blancos Coroico Irupana Chulumani La Asunta Yanacachi Cajuata Total
Libros contables 1 5 0 1 0 1 0 1 9
% 40 54 17 17 33 50 0 100 37
Tipo de instrumento contable Balance Auditoría Cuenta 1 0 2 3 1 5 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 6 3 11
Factura 0 2 1 1 0 1 0 1 6
SIGMA 1 4 1 1 1 0 0 0 8
Cuadro nº 16 Instrume ntos contable s (Detalle)
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IV
PLAN DE ACCIÓN
5.1
Marco institucional
La lucha contra las drogas y el narcotráfico en Bolivia se ha desarrollado en diferentes contextos económicos, políticos y sociales en correspondencia con los diferentes gobiernos; desde el Plan Dignidad que bajo la consigna de “coca cero”, tuvo como base principal las acciones de interdicción y de reducción forzosa de los cultivos de coca y se focalizó en la zona de producción no tradicional, como es el Trópico del Cochabamba, pasando por el Desarrollo Alternativo entre los años 2004 a 2005 que incorpora el componente de sustitución voluntaria con compensación de dinero en efectivo por hectárea erradicada y beneficio individual, en una primera fase y con proyectos de desarrollo y beneficio de la comunidad en su última fase. A partir del año 2006 y con la elección de Evo Morales como Presidente de la república, se asume un nuevo enfoque, basado en la revalorización de la hoja de coca en tanto producto tradicional y simbólico de los pueblos originarios y la participación de los productores de coca en el diseño, validación y ejecución de las políticas de reducción de los cultivos, en un marco de concertación y de ausencia de violencia y conflictos sociales que fuera característica de los anteriores gobiernos. Este nuevo enfoque implica un cambio en la configuración del marco institucional desde la perspectiva del abordaje de la temática, la metodología, los mecanismos e instrumentos que hacen más a la praxis que a la estructura institucional. 5.1.1
Estructura del Desarrollo Integral con Coca
5.1.1.1.
Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral
De acuerdo a la Ley de Ordenamiento del Órgano ejecutivo del Gobierno el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral tienen entre sus atribuciones, proponer, coordinar e implementar políticas de industrialización, comercialización, uso benéfico medicinal, cultural y exportación legal de la hoja de coca y de la formulación de políticas de desarrollo integral en las regiones productoras de coca, promover inversiones, asistencia técnica y desarrollo de mercados 5.1.1.2.
Consejo Nacional de Lucha Contra el Tráfico Ilícito de Drogas (CONALTID)
El D.S. Nº 28631 de reglamentación de la Ley LOPE 3351en su artículo 93 define al CONALTID como el máximo organismo nacional para el control del uso indebido de drogas y le asigna la atribución principal de definir y normar las políticas nacionales que enmarquen la planificación, organización, ejecución, dirección, supervisión, fiscalización, control y coordinación de los planes programas y proyectos de desarrollo alternativo y sustitución de la economía de la coca, la lucha contra el tráfico ilícito de drogas, la prevención integral, el tratamiento, la rehabilitación y reinserción social..
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En su estructura estaba integrado por los Ministerios de Relaciones Exteriores y Cultos, Presidencia, Gobierno, Defensa Nacional, Obras Públicas, Servicios y Vivienda, Educación y Culturas, Salud y Deportes, Desarrollo Rural Agropecuario y Medio Ambiente. Era presidido por el Presidente de la República y en su ausencia por el Ministro de Relaciones Exteriores y culto. Cuenta con dos Secretarías: la de Coordinación a cargo del Viceministro de Relaciones Exteriores y Cultos y la Técnica a cargo de Viceministro de Defensa Social y Sustancias Controladas. En Septiembre de 2010 esta estructura es modificada como se muestra en el siguiente gráfico. ESTRUCTURA CONALTID
PRESIDENTE DEL ESTADO PLURINACIONAL
Ministro (a) de Relaciones Exteriores
Ministro (a) de la Presidencia
Secretaría Técnica
5.1.1.3.
Ministro (a) de Gobierno
Ministro (a) de Defensa
Ministro (a) de Salud y Deportes
Secretaría de Coordinación
Consejo Nacional de Revalorización, Producción, Comercialización e Industrialización de la Hoja de Coca (CONCOCA)
En el mes de septiembre de 2010 mediante Decreto Supremo Nº 0649 se crea el Consejo Nacional de Revalorización, Producción, Comercialización e Industrialización de la hoja de Coca (CONCOCA) y se readecúa la estructura del CONALTID. A partir de ello la composición del CONALTID se reduce de ocho a cinco Ministerios. La estructura de CONCOCA se constituye con los Ministerios de Relaciones Exteriores, de Desarrollo Productivo y Economía Plural, de Desarrollo Rural y Tierras y, de Culturas. De esta manera el CONALTID es el máximo organismo para la definición y ejecución de las políticas de lucha contra el tráfico ilícito de drogas y sustancias controladas y el CONCOCA, el máximo organismo para la definición y ejecución de las políticas de revalorización, industrialización y comercialización de la hoja de coca. A partir de estas dos institucionalidades se puede ver la separación entre la interdicción en correspondencia con la Ley 1008 y la revalorización de la hoja de coca en correspondencia al artículo 384 de .a Constitución Política del Estado.
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ESTRUCTURA CONCOCA PRESIDENTE DEL ESTADO PLURINACIONAL
Ministro (a) de Relaciones Exteriores
Ministro (a) de Producción y Economía Plural
Ministro (a) de Desarrollo Rural y Tierras
Ministro (a) de culturas
Secretaría de Coordinación (VCDI)
5.1.1.4.
El Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo (FONADAL)
La Ley del Régimen de la coca y sustancias controladas (1080) crea el Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo que tienen como finalidad el financiamiento de los planes programas del desarrollo alternativo, con fondos provenientes del Tesoro General de la Nación y recursos de la cooperación internacional multilateral y bi lateral. 5.1.2 Estructura institucional para la MIPYME La institucionalidad estatal competente para atender al sector de la micro,, pequeña y mediana empresa está constituida por el Ministerio de la Producción y Economía Plural a través del Viceministerio de Micro y Pequeña Empresa y el Viceministerio de Mediana Gran empresa e Industria. Entre sus atribuciones están las que corresponden específicamente las que atañen a la micro y pequeña empresa y que son las siguientes: Promover y facilitar la implementación de políticas estrategias y disposiciones reglamentarias para el fortalecimiento de las micro y pequeña empresa, organizaciones económicas campesinas (OECAS) y asociaciones, promover su articulación horizontal y vertical, generar condiciones favorables para su formalización, fortalecimiento de sus capacidad técnica, de control de calidad y operativa; promover el mejoramiento de las condiciones de acceso a crédito y a las compras estatales. Para la mediana empresa, las mismas atribuciones y responsabilidades están a cargo del Viceministerio correspondiente. 22
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5.2.
Maro Legal
5.2.1. La Constitución Política del Estado La constitución Política del Estado en su artículo 384 establece que “El estado protege la coca originaria y ancestral como patrimonio cultural, recursos natural renovable de la biodiversidad de Bolivia, y como factor de cohesión social; en su estado natural no es estupefaciente…”. 5.2.2. La Ley del Régimen de la Coca y Sustancias Controladas (Ley 1008) Más conocida como la Ley 1008, fue promulgada el me de julio de 1988 y desde entonces no fue modificada y se encuentra vigente hasta la fecha. Esta Ley y su respectiva reglamentación establecen las normas para la producción, circulación y comercialización de la hoja de coca. También realiza una clasificación de las zonas de producción en i) tradicional, ii) de producción excedentaria en transición y iii) de producción ilícita. También establece las definiciones conceptuales sobre los delitos emergentes de la contravención a esta Ley y las penas resultantes de estos ilícitos. 5.3.
Lineamientos del Plan de Acción
5.3.1. El Plan de Acción en el marco del Desarrollo Integral El plan de acción se constituye en un instrumento importante de apoyo a la ejecución de las políticas y el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2011 – 2015 a fin de optimizar la ejecución de programas y/o proyectos, el uso de recursos económicos, técnicos y humanos permitiendo el logro de los objetivos del Plan y del sector, generando procesos de desarrollo de la región de los Yungas de La Paz y que se traduzcan en mejores condiciones de vida para sus pobladores. Por otra parte, deberá permitir mejorar la capacidad de las instituciones del Estado tanto a nivel central como regional y local para cumplir con el rol que a cada una le corresponde en el marco de sus atribuciones constitucionales. De esta manera la integralidad no se reduce a la concepción y forma de ver la realidad, pero también se concreta en la práctica con la convergencia de las capacidades institucionales. De esta manera se espera que el Plan de Acción, permita la implementación eficaz y eficiente de políticas públicas en el tema de la coca de manera que se puedan alcanzar los objetivos planteados en la ENDIC 2011 - 2015 y PND.
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5.3.2. Lineamientos Considerando el marco institucional y legal – normativo descrito anteriormente el plan de acción debe considerara los siguientes lineamientos: • • • •
• •
Promover el cambio de los cultivos de coca por otros productos alternativos Fomentar el surgimiento de ideas emprendedoras que dinamicen las economías locales del área de cobertura. Propugnar la integración horizontal y vertical entre la microempresas existentes en la región y de estas. Apoyar y fortalecer la asociatividad al interior de la organizaciones económicas en sus deferentes modalidades (cooperativas, asociaciones, Comités, CORACAS, etc) para mejorar sus niveles de competitividad, aprovechando las ventajas que proporciona las economías de escala. Garantizar la participación de los diferentes actores económicos. Establecer mecanismos que permita la sostenibilidad de los proyectos y de los procesos de dinamización de las economías locales y de sustitución de la economía de coca.
Es necesario señalar que a tiempo de elaborar el presente plan de acción el Gobierno promulgó la Ley de Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria, que aún no cuenta con la reglamentación necesaria para su puesta en vigencia; pero que introducirá modificaciones al marco normativo institucional y organizativo en el área rural que deberán ser tomados en cuenta a momento de ejecución del presente plan. 5.4.
Contenidos del Plan de Acción
En función de los resultados del diagnóstico se identifican las siguientes áreas de acción 5.4.1. Infraestructura y equipamiento. Es una de las mayores debilidades que presentan todos los emprendimientos en general y mucho más en los emprendimientos que se encuentran en una etapa inicial. Obviamente el tipo de infraestructura debe responder a la etapa de desarrollo en la que se encuentra cada emprendimiento, del eslabón de la cadena productiva a la que correspondan las actividades que realiza y del rubro productivo principal. Los emprendimientos que tienen un mayor nivel de desarrollo
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ASOPROCID
CEIPRO
APAESA
ALTO BENI Diagnóstico Infraestructura de acopio no adecuada y que requiere ser complementada con un centro de acopio y equipamiento para mejorar el beneficiado de cacao Infraestructura básica no concluida y que requiere ser completada. Además requiere de equipamiento
•
Cuenta con infraestructura básica y una planta semi industrial para elaboración de jugos. Requiere complementos
•
• • •
AIPAC
Ganaderos Inicua
Ganaderos Brecha “C”
APAECO
PALOS BLANCOS Diagnóstico Existen deficiencias en el acopio y pre beneficiado de cacao
•
Requieren de equipamiento para realizar el acopio de leche entre los asociados Necesitan mejorar la infraestructura para ganadería de engorde y producción de leche
•
Se requiere ampliar el centro de acopio de café y equipamiento para la producción de miel
• •
• •
Acciones a realizar Infraestructura Equipamiento Construcción de un centro Provisión del siguiente equipo: de acopio y pre • Horno de secado beneficiado • Secadora plegables de 4 bandejas • Caja fermentadora • Bolsas para empaque 1000 unidades, Ladrillos 4000 unidades • Secadora Solar Malla olímpica menuda 50 • Correa transportadora metros. Cemento 60 bolsas Galpón de acopio (15m x 8m), con perímetro de malla milimétrica
•
•
Cámara de refrigeración Móvil Embotelladora
Acciones a realizar Infraestructura Equipamiento Centro de acopio para • Cajas plásticas 1000 cacao unidades • Balanza • Secadoras metálicas tipo CEIBO 5 unidades • 80 bandejas de fermentación • Tachos lecheros con tapa rosca de 20 litros
Matadero (playa de faeneo) Cercos para pastizales Centro de acopio para leche
•
Tachos lecheros
Sala de acopio Almacén de acopio café pergamino seco (tienen de 200 bolsas de capacidad) requieren otra para 400 bolsas (15m x 15m) Tanque de agua (tienen de 5000 litros en mal estado), requieren otra de mayor duración
• •
Tornillo sin fin (6 m) Transformador de energía propia (trifásico) Carpintería básica construcción y reparación de cajas apícolas Centrifugadora (2 unidades)
• •
25
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Sala de ordeño Sala de transformación
• • • •
CAI
Requieren mejora la infraestructura de producción de leche y derivados ante la creciente demanda del producto
• •
El Cacique
SNAIDER
El Paraíso
Sumaj Miski
• Se pretende ampliar con la implementación de otro proyecto.
Centro de acopio (con secciones de transformación y almacenamiento)
Se requerirá equipamiento cuando empiece la producción de jugos
Cámara de frio equipado
• • • • •
• • •
Tiene planta instalada que requiere de algún equipo para cuando entre en producción
•
Requiere apoyo para ampliar la actividad productiva
•
• • • • • •
Hornillas a gas Equipo artesanal para pasteurización de la leche. Ollas fermentadoras Tachos lecheros con tapa rosca de 20 litros. Frízer para maduración de queso. Selladora o sacheteadora artesanal). Frízer para maduración de queso Pasteurizador manual de 200liros Envasadora de frascos Sacheteadora Carpintería, circular y cepillo Transporte frigorífico
PH metro digital Refractómetro digital Envasadora de botella (de 2 a 6 picos). Cámara de frio mediana capacidad (2m x 3m x 3m) Insumos (conservantes) Microscopio Brixsómetro Dulzor PH metro Establos o áreas de ordeño y tachos lecheros con tapa rosca para todos los proveedores
• •
Tanque de frio (1000 litros) Cámara de frio (4m x 4m) Frigorífico mediano móvil (carro)
• •
Acciones a realizar Infraestructura Equipamiento Centro de acopio • Máquina para empaque en sachets. Infraestructura de almacenamiento en las • comunidades
COROICO
ASAPY
Diagnóstico Asociación consolidada en el rubro que requiere de infraestructura para mejorar la calidad del producto
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NAIRIRIS
INCAPAMPA
APRADE
AFAPAC
Censo Rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas empresas y Plan de Acción
Recibieron apoyo de FONADAL y requieren de infraestructura y equipamiento para nuevos socios Contar con infraestructura les permitiría la comercialización colectiva que al momento es individual Carece de un centro de acopio adecuado lo que va en desmedro de la calidad del café de excelencia.
•
Galpones de 500 pollos para nuevos socios
•
Apoyo para infraestructura mínima de centro de comercialización en la ciudad de La Paz
•
Construcción de un centro de acopio y depósitos de café pergamino con condiciones adecuadas a la calidad del producto. Construcción de un tinglado para el área de procesamiento con una superficie de 300 M2 Infraestructura básica para la comercialización.
•
Producen artesanía de pero no tienen los medios para comercializar
•
•
Comederos, bebederos, campanas, garrafas.
•
Equipo para la elaboración de marcos y vidrios para la elaboración de las artesanías. Equipo de joyería para elaborar joyas con productos procedentes de las mariposas.
•
IRUPANA
PANADERIA
CORACA-RI
Diagnóstico
Acciones a realizar Infraestructura Equipamiento Construcción de ambiente • Selladoras y empacadoras en para laboratorio todas las líneas de producción. Centros de • Equipo de laboratorio para el almacenamiento en las comunidades procesamiento adecuado de café y de miel.
Se requiere infraestructura para mejorar el proceso y la calidad de los productos
•
Requiere equipo para mejorar y ampliar la producción. Algún apoyo para mejorar la infraestructura existente.
Apoyo para mejorar la infraestructura de cara a un crecimiento de la producción.
•
• •
Apoyo financiero para la compra de un horno marca “nova” de 9 latas Una divisora de marca “nova” de un costo aproximado de
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PROCESADO DE ALIMENTOS
Censo Rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas empresas y Plan de Acción
Requiere de un local fijo y equipamiento para ampliar y mejorar la producción.
Apoyo para adquirir un local estable para elaboración de los productos.
• • • • • •
As. AVÍCOLA
APROMIEL
CHULUMANI Diagnóstico La asociación requiere de infraestructura y equipamiento para empezar a acopiar el producto.
•
Requieren de infraestructura adecuada para la realización de actividades colectivas.
•
•
ARPEA
LA ASUNTA Diagnóstico Equipamiento para mecanizar la producción. Planta de beneficiado en seco para diversificar la producción
•
Balanza de precisión. Microscopio para ver contenido de vitamina en los productos. Despulpadora. Licuadora industrial Picadora con una capacidad de 1 carga por hora. Cocina industrial 2 ollas de 40 kilos cada una.
Acciones a realizar Infraestructura Equipamiento Infraestructura para contar • Decantadoras con ambientes adecuados • Purificadoras a las normas. • Estampadoras Centro de acopio • Centrifugadoras • Provisión de cera de calidad
Instalaciones adecuadas para la actividad consistente en un matadero.
• •
Peladora de pollos Seleccionadora de huevos Instrumental sanitario o Jeringas o Termómetro de alta precisión. Provisión de cera de calidad
Acciones a realizar Infraestructura Equipamiento Planta de beneficio en seco • Trilladora grande, Zaranda, para exportación (en La jaipeadora, elevadores, etc. Paz) • Despulpadoras de café para los socios 185 unidades
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YANACACHI Diagnóstico Se requiere equipamiento básico para la producción que se encuentra en un nivel aún artesanal.
•
As. Prod. Miel
AIFY
• La dotación de infraestructura para riego podría permitir avanzar hacia una producción más tecnificada.
Es necesaria la dotación de infraestructura y equipo para entrar en fase de producción. Actualmente se realiza la capacitación de socios.
•
•
Acciones a realizar Infraestructura Equipamiento Infraestructura para poder • Equipo propio para llevar abrir mercado y vender de adelante la actividad manera directa en la ciudad productiva (baldes, cajas, de La Paz. para empaque y otros) Infraestructura para la producción consistente en la implementación de sistemas de riego (tanques, politubos, etc.) Apoyo logístico y financiero para facilitar la participación en las diferentes ferias, en el país y en el exterior. • Provisión de 200 cajas para Construcción de abejas. instalaciones básicas para el proceso productivo y de un • Equipamiento para la ambiente para oficinas en la producción y transformación comunidad de La Florida. de la miel.
CAJUATA
PASYBOL
Diagnóstico Existe insuficiencia de infraestructura y equipo para ampliar y mejorar la calidad del café. Se tiene pérdidas en el manipuleo del mango.
• • • • •
Acciones a realizar Infraestructura Equipamiento Tanque de agua para el • Despulpadoras para los lavado de café. socios Cachis para secar el café • Cajas para el manejo de mangos Tinglado Centro de almacenamiento Planta procesadora para mangos
5.4.2. Capacidad técnica Una de las deficiencias identificadas es la baja capacidad técnica para optimizar la actividad productiva, tanto en lo que se refiere a la producción primaria o las actividades post cosecha.
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ASOPRO CID
CEIPRO
APAESA
ALTO BENI Diagnóstico Debilidad en el beneficiado del producto
Acciones a realizar Capacitación técnica a los socios en el pre-beneficiado, beneficiado y transformación del producto para la elaboración de productos transformados
Requieren desarrollar capacidades para elaboración de harinas y para la apertura de nuevos mercados
Fortalecimiento institucional para la fase de comercialización, con temas específicos como : • Elaboración de plan de negocios • Capacitación en procesos de exportación y apertura de mercados. • Capacitación técnica para elaboración de harina de plátano. Capacitación técnica para la operación de la planta Capacitación en técnicas de mercadeo, presentación del producto
Requieren de acompañamiento y capacitación para poner en operación la planta y en comercialización del producto a obtener.
Sumaj Miski
CAI
AIPAC
As.Gan. Inicua Área 5
Ganadero s Brecha “C”
APAECO
PALOS BLANCOS Diagnóstico Existen deficiencias en el beneficiado del cacao que es importante para tener un producto de calidad.
Acciones a realizar Capacitación técnica para el pre beneficiado y beneficiado de cacao, además para el mejoramiento del sistema de acopio y almacenamiento.
Deficiente capacidad para la elaboración de derivados de leche
Capacitación y asistencia técnica para la producción de leche y elaboración de derivados.
Los productores no tienen capacidad suficiente para optimizar la producción lechera.
Capacitación técnica a productores individuales en técnicas de producción lechera, como ordeño, manipuleo, traslado y almacenamiento que posteriormente será de utilidad en la perspectiva que esta actividad se la desarrolle a nivel de asociación. • Capacitación para el mejoramiento en el almacenamiento conservando la calidad del producto.
Se tienen pérdidas y daños en el producto por un mal almacenamiento Por falta de capacidad técnica, no pueden responder con oportunidad ni calidad a la demanda creciente.
•
Se requiere capacidad para mejorar la producción que actualmente es artesanal
Asistencia técnica en el manipuleo, pasteurización y envasado de la miel.
Capacitación técnica para la diversificación en la elaboración de subproductos lácteos.
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El Cacique
SNAIDER
El Paraiso
Censo Rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas empresas y Plan de Acción
La planta no funciona entre otras razones por falta de capacidad técnica
Capacitación para la puesta en marcha de la planta procesadora de jugos instalada. Capacitación en técnicas de transformación de jugos Desarrollo del producto y de mercado
No tienen capacidad suficiente para operar la planta semi industrial que poseen
Capacitación técnica para poner en marcha la planta. Capacitación técnica y asistencia en procesamiento de jugos.
Sub utilización de la capacidad instalada por deficiencias en las capacidad técnica.
Capacitación técnica en la operación de la maquinaria emplazada de manera de utilizar toda la capacidad instalada. Asistencia técnica en el procesamiento, para mejorar el sistema artesanal actual.
NAIRIRIS
Incapampa
APRADE
AFAPAC
ASAPY
COROICO Diagnóstico Sistema de acopio y almacenamiento no adecuado
• •
Acciones a realizar Asistencia técnica y acompañamiento en el diseño y operativización de un sistema adecuado de acopio. Capacitación técnica para la diversificación de la producción a partir de la elaboración de derivados de la miel.
La producción es familiar y no tecnificada lo que va en desmedro de la calidad del producto y la eficiencia
•
Asistencia técnica para en la producción para mejorar la calidad del producto.
La caída de rendimientos en la racacha les llevó a cambiar a zapallo. La asociación deberá iniciar el acopio y comercialización colectiva
•
Asistencia técnica en la implementación de sistemas de acopio y de comercialización. Capacitación en técnicas de conservación y recuperación de suelos.
Los rendimientos tienden a bajar por cansancio de los suelos. Falta de conocimiento de los procesos de exportación
•
Requieren de apoyo en la implementación de planes de manejo. Tienen limitaciones técnicas para la comercialización
•
•
•
•
Capacitación técnica en recuperación de suelos y mejoramiento de los cultivos de café. Capacitación en mecanismos y modalidades de exportación, para dejar de depender de brockers. Asistencia técnica y acompañamiento en la elaboración de planes de manejo. Asistencia técnica en comercialización
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IRUPANA CORACA-RI
Diagnóstico Limitaciones para un mejor posicionamiento de sus productos en el mercado nacional e internacional
PANADERÍA
Indicios de deterioro de la imagen institucional entre los socios y hacia otros actores externos Desconocimiento de sistemas de control de calidad y elementos de marketig
PROCESADORA DE ALIMENTOS
Limitaciones de acceso a otros mercados por falta de certificaciones.
• •
Acción a realizar Apoyo para obtención del Registro Sanitario del SENASAG y del código de barras. Asistencia técnica para mejorar la imagen institucional, generando un sistema de información fluido interno y externo.
•
Capacitación en control de calidad, presentación del producto y marketing.
•
Apoyo en la obtención de registro sanitario para los productos y para los productores.
CHULUMANI
AS. DE PROD AVÍCOLA
APROMIEL
Diagnóstico La producción es familiar y con limitaciones de carácter técnico que incide en la baja calidad del producto
No cuentan con personería jurídica y la producción todavía tiene un carácter doméstico artesanal
• •
Acción a realizar Asistencia técnica en el proceso de producción de miel. Asistencia para la obtención de Personería Jurídica y elaboración de reglamentos.
Asistencia técnica en la producción de pollos introduciendo tecnología de cara a una producción más tecnificada.
LA ASUNTA
ARPEA
• •
Diagnóstico Los asociados muestran deficiencias técnicas en el proceso de pre beneficiado del café. Deficiencias en la producción orgánica de café.
•
•
Acciones a realizar Asistencia técnica en el proceso de pre beneficiado de café. Capacitación para mejorar la producción orgánica
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YANACACHI
As. Prod. Miel
AIFY
•
•
Diagnóstico Variedades de flores que antes existían en la comunidad desaparecieron
Los socios se encuentran en una fase inicial capacitándose en el proceso productivo de las miel.
PASYBOL
CAJUATA Diagnóstico
Incidencia de plaga, mosca de la fruta
• • •
Acciones a realizar Asistencia técnica para la recuperación de variedades propias de la región. Capacitación para avanzar hacia una producción más tecnificada con relación a la actual de características artesanales. .Asistencia técnica in situ, a los socios para mejorar el proceso productivo de la miel, en la perspectiva de consolidar la actividad económica.
Acciones a realizar •
Asistencia técnica para combatir la mosca de la fruta.
5.4.2. Capacidad de gestión Un rasgo común entre todos los emprendimientos es la escasa capacidad de gestión y la ausencia de instrumentos técnicos que les permita la proyección del negocio y su posicionamiento en condiciones ventajosa en el mercado, con los consiguientes beneficios para las familias involucradas en los mismos. Entre las causas de estas deficiencias se pudo identificar las siguientes: • • • • • •
Ausencia de una visión estratégica (de largo plazo) del emprendimiento. Falta de una visión empresarial en la conducción de estos emprendimientos Incompatibilidad entre la lógica sindical que muchos de los directivos de las iniciativas económicas incorporan a la actividad económica, que da como resultado un alto grado de ineficiencia en el funcionamiento de las mismas. La no aplicación de instrumentos contables lleva a la existencia de costos escondidos y un desconocimiento de la situación real del negocio, quitándole transparencia a la gestión de los recursos y generando desconfianza entre los afiliados. Incompatibilidad entre la finalidad de la organización económica y la estructura definida que casi en todos los casos tienen más correspondencia con la estructura sindical reivindicativa. Todo lo anterior lleva a una débil institucionalidad en la que el éxito o fracaso de los emprendimientos, depende de las características personales de los directivos, antes que a la aplicación de estatutos, reglamentos, manuales y procedimientos. Colateralmente esto lleva a la pérdida de la memoria institucional y no permite la capitalización de la experiencia y capacidad adquirida por los recursos humanos.
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En la perspectiva de superar estas deficiencias, se debería apoyar acciones en las siguientes temáticas. •
•
Elaboración y/o adecuación de estatutos y reglamentos, que deberán responder a características de organizaciones de tipo económico, considerando las particularidades de cada una de ellas, considerando el rubro que trabajan, el mercado al que se orienta, su entorno social, institucional y organizativo. Elaboración de planes que coadyuvará a que los emprendimientos estén en capacidad de definir de manera clara su finalidad, objetivos y metas, dotándoles de un rumbo cierto superando el rumbo errático que actualmente siguen una buena parte de ellos. Por otra parte, la producción deberá ser organizada en función del mercado al que se orienta, para lo cual se debe tener conocimiento de su dinámica, los actores económicos presentes, para poder concurrir en condiciones favorables y ventajosas. Para ello se deberá genera capacidades para la elaboración de los siguientes planes: o o o o
•
Plan estratégico Planes operativos anuales Planes de negocios Planes de producción
Implementación de instrumentos contables que les permita por un aparte tener certeza de los resultados de la actividad económica de las ganancias o pérdidas que esta genera y por lo tanto los beneficios que reporta a la organización y a los socios. Los instrumentos deberán ser adecuados al grado de desarrollo alcanzado, en ese sentido algunos requerirán de instrumentos básicos y muy sencillos, en cambio otros, necesitarán de instrumentos algo más complejos. Los temas son: o o o o
Contabilidad básica Elaboración de costos Elaboración de presupuestos Control interno y financiero
A continuación se presenta a detalle las necesidades detectadas para los emprendimientos que es resultado del diagnóstico realizado en lo que se refiere a su capacidad de gestión y las acciones que correspondería a realizar para superar sus limitaciones donde corresponda. ALTO BENI APAESA
Diagnóstico Tiene planes e instrumentos contables
Acciones a realizar
CEIPRO
• •
No elabora planes Tiene cuenta bancaria
• •
ASOPROCID
• •
No cuenta con planes No tiene instrumentos contables
• •
Apoyo en la elaboración de planes Implementación de libros contables, elaboración de costos de producción y presupuesto. Elaboración de planes Implementación de instrumentos contables
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PALOS BLANCOS Diagnóstico APAECO • Cuenta con planes de negocios para cacao y banano • Trabaja con libros contables, cuenta bancaria, SIGMA Asociación • No elabora planes de • Sólo SIGMA Ganaderos Brecha “C”
Acciones a realizar • Elaboración de plan estratégico, anual y de producción.
• • •
Asociación de Ganaderos. Inicua Área 5 AIPAC
•
El Paraiso
• •
• •
Coop. Agrop. Illampu CAI Sumaj Miski
No cuenta con planes ni instrumentos contables.
• • • • •
Tiene, plan estratégico, plan de negocios, plan de capacitación. Tienen todos los instrumentos contables No elabora planes Tiene libros contables, balance, cuenta bancaria No elabora planes No tiene instrumentos contables No tiene planes ni instrumentos contables
•
Elaboración de plan estratégico, anual, de negocios.
•
Elaboración de Plan estratégico, de negocios y anual. Implementación y aplicación de instrumentos contables. Elaborar plan estratégico, anual, de negocios y de capacitación. Implementar el uso de instrumentos contables. Libros, presupuesto y elaboración de costos de producción. Elaboración de plan estratégico, anual y de producción. Elaboración e implementación de instrumentos contables
• • •
SNAIDER
•
Tiene plan de negocios
• •
El Cacique
•
Elaboración e implementación de plan estratégico, anual y de producción. Elaborar y desarrollar un plan de capacitación. Implementar el uso de libros contables, elaboración de presupuestos y costos de producción. Elaboración de plan estratégico, anual y de producción. Implementación de instrumentos contables, elaboración de costos y presupuestos.
Libros, balance, cuenta
COROICO ASAPY
AFAPAC
• • • •
Diagnóstico POA, Plan de capacitación. Cuenta, SIGMA, FACTURA
Plan Estratégico No tiene instrumentos contables
• • • •
Acciones a realizar Elaboración de plan estratégico, anual y de negocios. Implementación de libros contables, presupuestos y costos de producción. Elaboración de plan estratégico, anual, de negocios y de capacitación. Elaboración y aplicación de todos los instrumentos contables.
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APRADE
Incapampa
• •
No tiene planes Registro básico de producción
•
•
Plan básico de producción y acopio Registros básicos
•
No trabaja con planes No tiene instrumentos contables
•
• • •
NAIRIRIS
•
•
Elaborar e implementar plan estratégico, anual y de negocios. Implementación de libros contables, balances, cuenta bancaria, costos de producción, presupuestos. Elaboración de planes, estratégico, anual y de negocios. Mejorar registros y complementar con los otros instrumentos contables. Elaborar plan estratégico
IRUPANA •
CORACA-RI
• PANADERÍA
• •
PROCESADO ALIMENTOS
• •
Diagnóstico Plan Estratégico, POA, de negocios y de capacitación Libros, balance, auditorías, cuenta, factura, SIGMA No trabaja con planes Cuenta solamente con registros básicos de clientes y producción Plan básico de producción quincenal y base de datos de clientes. No tiene instrumentos contables
• •
Acción a realizar Apoyo en la actualización y ajuste de planes. Elaboración de un sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación.
• •
Apoyo en elaboración de plan de negocios. Implementación de sistema contable.
• •
Elaboración de plan de negocios Implementación de sistema contable.
CHULUMANI • • • •
APROMIEL As. AVÍCOLA
Diagnóstico No trabaja con planes Tiene SIGMA No tienen planes. No tiene instrumentos contables
• • • •
Acción a realizar Elaboración de planes Elaboración de sistema contable básico Elaboración de planes Elaboración de sistema contable básico
LA ASUNTA ARPEA
• •
Diagnóstico Plan estratégico, plan anual. Libros contables, balance, auditoría interna, Factura, Cuenta bancaria
YANACACHI Diagnóstico AIFY • No tiene planes • No tienen instrumentos contables As. Prod. Miel
•
No elabora planes
Acción a realizar
•
Actualización y ajustes a planes e instrumentos contables.
Acciones a realizar • Elaboración de plan estratégico. • Implementación de registros contables básicos y cuenta bancaria. • Elaboración de plan estratégico
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Censo Rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas empresas y Plan de Acción •
Libros contables, cuenta bancaria (dos firmas), Factura, SIGMA
CAJUATA
PASYBOL
Diagnóstico • No hace planes • Libros contables, cuenta bancaria (dos firmas). • Factura • SIGMA
Acciones a realizar • Elaboración de plan estratégico, anual y de negocios.
5.4.3. Asociatividad Los productores del área rural, confrontan limitaciones y problemas de diferente índole en el proceso productivo los mismos que no pueden ser resueltos de forma aislada, esta es una de las razones que les lleva a asociarse y buscar su resolución con la conjunción de esfuerzos y recursos. Otra motivación tiene que ver con el sentimiento de oportunidad para acceder a recursos de la cooperación o de los programas de gobierno que en muchos casos establecen como requisito la conformación de grupos asociados. Como se mostró en el acápite referido a las formas de organización, la mayoría de los emprendimientos diagnosticados asumieron la forma de asociación de productores que a diferencia de las iniciativas privadas, además del aspecto meramente económico, considera un componente social, que busca el bienestar de los socios y también de su entorno, en este caso de la comunidades que están bajo su influencia. Como resultado del diagnóstico se pudo evidenciar que a pesar de sus diferencias en cuanto a su antigüedad y al grado de desarrollo alcanzado, confrontan problemas similares que giran en torno a los siguientes aspectos: • • •
•
Estructura y normas de funcionamiento no adecuados para organizaciones económicas puesto que en la mayoría de los casos responden a la organización de carácter sindical. A partir de lo anterior se conforman directorios que en gran parte de su tiempo lo dedican a cumplir tareas de representación y realización de trámites y no de la actividad económica. Un bajo nivel de apropiación y sentido de pertenencia a la organización de parte de los asociados, lo que hace que vean a la organización como a otro cliente que les puede beneficiar, pagándoles mejores precios. En algunos casos no encuentran diferencias entre la asociación y otros intermediarios. A partir de lo anterior se puede concluir que los beneficios que la asociación reporta a los socios no son significativas.
En este marco las acciones a realizar para coadyuvar a la superación de estas limitaciones deberían centrarse en los siguientes aspectos:
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• • •
Ajustes a la estructura organizativa que corresponda a una organización económica. Adecuación de los estatutos y reglamentos Establecimiento de mecanismos que incentiven la asociatividad con beneficios que canalicen utilidades a los socios, no solamente a través de precios preferenciales.
ALTO BENI APAESA CEIPRO ASOPROCID
Diagnóstico Problemas de estructura Estructura inadecuada No está organizada.
• • •
Acciones a realizar
•
Readecuación estructura
• •
Readecuación estructura Apoyo en la definición de estructura, elaboración de estatutos y reglamentos.
PALOS BLANCOS APAECO
•
As. Ganaderos Brecha “C”
•
As.Gan. Inicua Área 5 AIPAC Coop. Agrop. Illampu CAI
• • • • • •
Sumaj Miski
•
El Paraiso
•
SNAIDER
•
El Cacique
•
Diagnóstico Estructura inadecuada
Estructura similar a la sindical, no adecuada a una organización económica.
• • •
Estructura sindical
•
Tiene estructura empresarial Débil funcionamiento orgánico Estructura inadecuada (directorios). Estatutos y reglamentos a actualizar y que no se aplican Estructura sindical
•
Incipiente estructura cooperativa (Consejo Administrativo, Consejo de Vigilancia) Privada. No cuenta con organigrama
•
• • •
•
Acciones a realizar Adecuación de la estructura organizativa y ajustes a los estatutos y reglamentos. Reestructuración y adecuación de estatutos y reglamentos
Adecuación de la estructura en correspondencia a una organización de carácter económico. Apoyo para la aplicación de los estatutos y reglamentos. Apoyar a una reestructuración organizativa pasando de Directorios a una más funcional para una organización económica. Ajuste a los estatutos y reglamentos. Adecuación de la estructura organizativa y ajustes a los estatutos y reglamentos. Ajustes para complementar la estructura de manera que sea más funcional a los objetivos de la organización. Definición de la estructura de la organización y dotarla de estatutos y reglamentos.
Estructura empresarial. Cuenta con Gerente
COROICO ASAPY AFAPAC
• •
Diagnóstico Estructura inadecuada Estructura incipiente sindical
• •
Acciones a realizar Adecuación de la estructura Adecuación de la estructura hacia una funcional acorde a la naturaleza de la organización económica.
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Censo Rápido y Diagnóstico de las Micro y Medianas empresas y Plan de Acción • •
APRADE D. M. Incapampa NAIRIRIS
Estructura incipiente Es privada. Estructura básica con un representante legal Tiene un Directorio y un representante legal. Estructura no adecuada Tienen Estatutos y Reglamentos
• •
• • •
Dotarla de una estructura adecuada. Apoyo para la consolidación organizativa con una estructura adecuada. Apoyar la conformación de una estructura asociativa adecuada.
IRUPANA CORACA-RI PANADERÍA PROCESADO ALIMENTOS
• • • •
Diagnóstico Estructura empresarial como OECA. Cuenta con instrumentos contables Es privada y no cuenta con estructura organizativa. Es privada no cuenta con estructura organizativa
Acción a realizar
CHULUMANI APROMIEL
•
As. AVÍCOLA
•
Diagnóstico Estructura inadecuada tiene un Directorio Directorio y comunidades. Estructura no adecuada
• •
Acción a realizar Adecuar la estructura a la de una asociación económica Adecuación de la estructura y ajuste a los estatutos y reglamentos
LA ASUNTA •
ARPEA
Diagnóstico Estructura empresarial no adecuada. Solamente instancia directiva.
•
Acción a realizar Adecuación de la estructura y ajuste a los estatutos y reglamentos
YANACACHI AIFY
•
Asociación Productores de Miel
•
Diagnóstico Estructura insuficiente. Directorio - comunidades Estructura insuficiente Directorio.
• •
Acciones a realizar Ajuste en la estructura organizativa a nivel de directorio y en las comunidades Ajuste en la estructura organizativa a nivel de directorio y en las comunidades y adecuación de los estatutos y reglamentos.
CAJUATA PASYBOL
•
Diagnóstico Estructura básica. Directorio
• •
Acciones a realizar Readecuar la estructura de acuerdo a la naturaleza de la asociación, creando unidades funcionales a la actividad económica. Ajuste a estatutos y elaboración de manual de funciones
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