DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA IMPULSAR LA INVERSIÓN Y COMPETITIVIDAD MUNICIPAL by Lourdes Caballero

Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)

“DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA IMPULSAR LA INVERSIÓN Y COMPETITIVIDAD MUNICIPAL” BOLIVIA La Paz, febrero 2012

Este proyecto está financiado por la Unión Europea

INFORME FINAL

Este proyecto está ejecutado por INTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting

Agosto 2009 Experto: René Antezana Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de la contraparte del Gobierno de Bolivia

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS)

Contenido RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................................... 5 PLAN DE ACCION ........................................................................................................................ 9 PLAN DE ACCIÓN: INSTITUCIONAL ................................................................................... 11 Planificación .................................................................................................................................... 12 Recursos Humanos ...................................................................................................................... 16 PLAN DE ACCIÓN: ADMINSITRATIVOFINANCIERO ................................................... 19 Plazos de entrega de Presupuestos ...................................................................................... 20 Sistemas de Información Integral ......................................................................................... 23 Recursos Propios .......................................................................................................................... 27 PLAN DE ACCIÓN: GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................ 30 SICOES ............................................................................................................................................... 31 Documentación Solicitada por las Entidades Financiadoras ..................................... 37 CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES .......................................................................... 43

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ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS PDM PEM PND PSD PDD MEF VIPFE FONADAL FPS FNDR SINCOM SISIN SIT SICOES RR HH GpR

(Plan de Desarrollo Municipal)

(Plan Estratégico Municipal)

(Plan Nacional de Desarrollo)

(Plan Sectorial de Desarrollo)

(Plan de Desarrollo Departamental)

(Ministerio de Economía y Finanzas)

(Viceministerio de Inversión Pública)

(Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo)

(Fondo Productivo y Social)

(Fondo Nacional de Desarrollo)

(Sistema Integrado de Contabilidad Municipal)

(Sistema de Información sobre Inversiones)

(Sistema de Información Territorial)

(Sistema de Contrataciones Estatales)

(Recursos Humanos)

(Gestión por Resultados)

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RESUMEN EJECUTIVO El presente documento presenta los resultados del estudio de las diagnosis efectuadas a cuatro municipios seleccionados de la zona de intervención1, permitiendo identificar cuales son los obstáculos más frecuentes en las instituciones municipales que impiden el lograr un mejor nivel de ejecución en inversión. El estudio de diagnosis ha trabajo en tres áreas que afectan directamente a la gestión municipal, la primera parte centra la investigación en el área institucional, la segunda parte en el área administrativa‐financiera y la tercera parte en el área de proyectos. A través de un plan de acción se proponen propuestas2 de cambios y/o ajustes que deberían encararse para mejorar la gestión interna de los municipios seleccionados que permitan agilizar y dinamizar la inversión pública en beneficio de sus comunidades. El documento se desarrolla en tres partes las cuales se detallan a continuación:

Institucional

Planificación Esta propuesta nace de la interrogante de que si el PDM es un documento útil y asumido como una herramienta estratégica de desarrollo, o este es más referencial e histórico, el cual sirve para ser presentado como exigencia del gobierno central para cumplir con la norma y como requisito ante instituciones financiadoras. En la práctica se observa que este es un documento genérico y poco funcional para la toma de decisiones. Propuesta: El instrumento propuesto para articular el largo plazo con el mediano plazo es el Plan Estratégico Municipal (PEM), documento que debe plasmar, las líneas de desarrollo, objetivos estratégicos específicos, proyectos y recursos financieros. Este PEM debe ser un documento práctico y sobre todo funcional, incorporando indicadores de impacto que permitan evaluar los resultados de mediano y corto plazo alcanzados en la comunidad. 1

Yanacachi, Irupana, Entre Ríos y Shinahota

2 Las propuestas están centradas para municipios, con un rango poblacional entre 5.000 a

30.000 habitantes, consideraros municipios pequeños y medianos con limitadas potencialidades institucionales y reducidas capacidades para generar recursos propios.

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) Recursos Humanos Uno de los aspectos más críticos en los municipios es la elevada rotación del personal por factores financieros (escasos) y políticos, situación que genera discontinuidad en el trabajo de la institución, que se traduce en un gestión no sostenible. Propuesta: Plantea que la norma en municipios medianos y pequeños, genere grados de libertad –flexibilidad‐ para la gestión del gasto recurrente, es decir, que un 35% de los recursos propios y transferencias de participación popular, puedan asignarse al gasto corriente. Esta situación permitirá destinar más recursos para fortalecer la gestión institucional.

Administrativo Financiero

Plazos de entrega de Presupuesto Los plazos de entrega de información del presupuesto inicial son muy anticipados, por lo que este documento es elaborado con información preliminar, lo que obliga a reformular este presupuesto en los primeros meses del año, retrasando más la ejecución del presupuesto. Propuesta: Se debe revisar los plazos establecidos presentando un presupuesto referencial en grandes números hasta finales de septiembre de cada año, pudiendo ser rectificada con carácter de entrega definitiva y a detalle hasta el segundo mes del siguiente año, de manera que con un presupuesto más apegado a la verdadera ejecución y a los ingresos disponibles, se logre agilizar la gestión presupuestaria del siguiente año, desde sus primeros meses. Sistemas de Información Integral Un elemento que afecta a la gestión interna y externa de los municipios es la presentación de información extensa a los órganos rectores, afectando directamente a la gestión del gasto y su eficiente manejo, con sistemas que muchas veces duplican labores en el municipio. Propuesta: Para lograr una mayor fluidez de la información entregada, se propone generar un link que vincule la información financiera de proyectos entre los sistemas SINCOM y SISIN‐web, es decir, toda la información presupuestaria de proyectos cargada en el SINCOM será utilizada en la base de datos del SINSIN‐web, reduciendo la duplicidad del cargado de datos. Recursos Propios Otro aspecto crítico es la relacionada con la baja capacidad de generar recursos propios, este factor ocasiona una alta dependencia de las transferencias gubernamentales y de donaciones, lo que a la larga genera una pereza fiscal alarmante en los municipios.

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) Propuesta: La incorporación de sistemas de información territorial multifinalitarios ha generado grandes avances en temas de recaudación. Asimismo, esta herramienta se convierte en un instrumento fundamental para la planificación territorial.

Gestión de Proyectos

SICOES La norma establece una serie de requisitos, proceso y plazos para la contratación de obras y/o servicios en montos que superan los bs. 20.000,00 si bien los requisitos están justificados para un correcto manejo de los recursos públicos, estas exigencias desalientan la participación de un mayor número de proponentes a nivel local y de empresas en municipios pequeños y medianos. Propuesta: La norma debe ser flexible y diferenciar a municipios urbanos de rurales, donde las capacidades institucionales, los recursos y la distancia son factores que impiden cumplir de manera más ágil y eficiente con todas las exigencias normativas. En este sentido se busca flexibilizar los procesos y los montos por contratación directa hasta bs. 50.000 para proyectos de inversión en municipios pequeños (que no sobrepasen de treinta mil habitantes), con el propósito de lograr una mejor gestión municipal y por ende una mayor ejecución de proyectos. Documentación Solicitada por las Entidades Financiadoras Los municipios manifiestan que existe una excesiva documentación solicitada por las instituciones financiadoras en las diferentes etapas del proyecto (elaboración, inscripción, ejecución, seguimiento y principalmente para el cierre de proyectos), generando cuellos de botella administrativos que ocasionan retrasos considerables que se ven reflejados en deficientes resultados financieros para las instituciones municipales. Propuesta: Las Entidades Financiadoras deben proveer a los técnicos y administrativos municipales toda la información, requisitos y formatos tipo (check list) de acuerdo al tipo de proyecto y a los convenios de financiamiento. La propuesta se basa en identificar de manera clara y concreta cuales deben ser los contenidos necesarios a presentar en cada etapa del proyecto, identificando los plazos en los cuales se debe aprobar la documentación presentada. Proyectos Productivos En la mayoría de los municipios medianos y pequeños los proyectos productivos están centrados en iniciativas pequeñas, diversificadas y con un enfoque por comunidades, situación que dificulta el poder generar impactos económicos (medianos a grandes) sostenibles y menos ser competitivos con relación a la producción de coca. Propuesta: La propuesta pasa por la priorización de proyectos hacia la definición de productos específicos, esta priorización debe basarse en ventajas competitivas y comparativas que posee cada región, logrando mejores resultados en el campo

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) productivo y por ende una mayor tendencia a la elaboración de proyectos con enfoque de territorio. Por lo tanto, la propuesta se centra en focalizar y concentrar los recursos financieros en productos claves y con potencialidades de mercados nacionales e internacionales, permitiendo un mejor desarrollo productivo, mayor especialización, logrando gradualmente mejores y mayores niveles de ingresos y calidad de vida en las comunidades.

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PLAN DE ACCION El plan de acción responde a los resultados concordantes encontrados en las diagnosis realizadas a las instituciones municipales y plasma de manera concreta como una institución debe alcanzar sus objetivos y metas de acción a corto plazo en busca de una mejor gestión tanto institucional como presupuestaria, traduciendo las acciones estratégicas en un plan de implementación donde se recoge aquello que debe hacerse a corto plazo para lograr resultados a mediano plazo. Así también, refleja qué acciones y propuestas concretas deben gestionarse a nivel municipal, y las variables internas y externas3 que tienen que ser ajustadas para una mejor gestión interna y resultados externos. En este sentido, resultado de las diagnosis realizadas a las cuatro entidades municipales se han identificado variables internas y externas que dificultan el poder lograr un mejor grado de eficiencia y de gestión municipal orientada a incrementar los niveles de inversión y por ende generar mayor valor público (beneficio para la comunidad). Experiencias internacionales como en países vecinos Brasil y Chile han demostrado que la burocratización y la exigencia excesiva de documentos conduce a empantanamientos en el gasto de inversión, ocasionando alarmantes resultados para el beneficiario final, motivo por el cual cada ves menos exigencias han sido impuestas principalmente a municipios pequeños, donde las capacidades son más limitadas.

La propuesta está centrada para municipios, con un rango poblacional entre 5.000 a 30.000 habitantes, consideraros municipios pequeños y medianos con limitadas potencialidades institucionales y reducidas capacidades para generar recursos propios.

3Entiéndanse

por variables internas todas aquellas que son atribución del municipio y variables externas las que no son controlables por la institución o que dependen de instancias externas para su implementación.

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TRADUCE

Capacidades Institucionales DEBILES

NORMATIVA Pesada y excesiva

IMPLICA Trabajo interno DEFICIENTE (menores niveles de gobernabilidad)

‐ Resultados internos escasos ‐ Bajos niveles de ejecución del gasto

‐ 70% del trabajo destinado al cumplimiento de la norma ‐ 30% del trabajo destinado a la gestión institucional

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PLAN DE ACCIÓN: INSTITUCIONAL PROPUESTA

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Planificación La elaboración de planes es una exigencia de la norma nacional4, si bien estos documentos son importantes como ejes conductores en el desarrollo de los municipios, es necesario analizar la practicidad, efectividad y el cumplimiento de los mismos al momento de ser puestos en práctica/ejecución. En este sentido, surge la siguiente pregunta: ¿es el PDM un documento útil y asumido como una herramienta estratégica de desarrollo por las unidades pertinentes del municipio? o este documento es más referencial e histórico, el cual principalmente sirve para ser presentado como exigencia del gobierno central para cumplir con la norma y como requisito ante instituciones financiadoras para poder concursar o ser sujetos de recursos para el financiamiento de proyectos. La totalidad de los municipios intervenidos para la elaboración del diagnostico ven al PDM como un documento que refleja las necesidades y demandas de mediano plazo del municipio, sin embrago este no es operativo al momento de establecer una guía de acción que refleje y articule el impacto de desarrollo con los objetivos de gestión/institucionales. Generalmente, estos documentos son elaborados por instituciones o personas externas a la institución, las cuales carecen de una visión integral del territorio y de lo que efectivamente se quiere, lo que agrava la poca practicidad de este, volviéndolo un documento genérico y poco funcional para la toma de decisiones en el ámbito del desarrollo del municipio, a este aspecto se suma la ausencia de una política de desarrollo gubernamental que defina sectores prioritarios de inversión.

Propuesta: El PDM debería enfocarse básicamente en la elaboración de un diagnostico municipal por sector, donde se identifiquen claramente las necesidades de las comunidades para cada sector, con un alcance de largo plazo, es decir, entre 15 a 20 años. En la actualidad las gestiones municipales duran 5 años y estas no han sido capaces de poder visualizar de manera clara y concreta las prioridades de desarrollo y menos la posibilidad de articular los objetivos de largo y mediano plazo. Es así, que la propuesta tiene como reto el identificar en cada gestión que sectores o ejes son los que se pretende encarar y cuales son los más importantes y prioritarios identificados en el PDM de largo plazo.

4 Ley Orgánica de Municipalidades, Ley 1654 de Descentralización Administrativa de julio de

1995

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) El objetivo es lograr un efecto cascada, es decir, que cada gestión de 5 años pueda encarar las necesidades y los ejes de desarrollo no resueltos con el propósito de dar continuidad al cumplimento del PDM de Largo Plazo.

En este sentido, el instrumento que deberá articular el largo plazo con el mediano plazo es el Plan Estratégico Municipal (PEM), documento que plasmará, a partir del PND, PSD, PDD, PDM5, las líneas de desarrollo, objetivos estratégicos específicos, proyectos y recursos financieros que permitan dar cumplimiento al logro de los objetivos para resolver las necesidades priorizadas para una gestión.

5Plan Nacional de Desarrollo (PND), Plan Sectorial de Desarrollo (PSD), Plan Departamental

de Desarrollo (PDD) y Plan de Desarrollo Municipal (PDM)

P Plan de Acc ción – Prograama de Apooyo Presupueestario Sectoorial (PAPS)

Reducida implemettación

R lt d Resultado

PDM M

Documen nto normativ vo‐ referencial

Efecto

Causa C

EL PEM M debe serr un docum mento prácctico y sob bre todo ffuncional, con una estructu ura que perrmita identificar y arrticular objjetivos estrratégicos para p una gestión de gobieerno, con políticas institucion nales, secttores prio orizados, recursoss financierros proyecttados paraa la ejecuciión de los proyectos y obras identificcadas, incorporandoin ndicadoress de impaccto que perrmitan evaaluar los resultad dos de mediano y cortto plazo alcanzados en n la comuniidad. a eliminarr la visión con la qu ue actualm mente se Este plaanteamientto tiende a elaboran n los proy yectos en la mayoría de los municipios m s del país, el cual respond de a una conducta c b basada en comunidad des y a caambio intro oduce el concepto de territtorio como o eje articu ulador y de d desarro ollo, impulssando la elaboracción de pro oyectos terrritoriales, ccon impacttos y resulttados integgrales en la región n, basados en las venttajas compaarativas y ccompetitivaas que se cu uenten a nivel pro oductivo y de infraesttructura. opuesta tieene como ffin ultimo lla reorientaación de laa gestión Por lo taanto, la pro municip pal, basada en la elabo oración de planes y en n el cumpliimiento dee normas y proced dimientos, dando paso a un nueevo enfoquee fundamen ntado en laa gestión por resu ultados orientada al ciudadano o, como heerramientaa de desem mpeño y medición de los lo ogros e imp pactos que se identifiquen dentrro de la geestión de o municipaal, acompañ ñada de un na política de rendició ón particip pativa de gobierno cuentas la cual tieene como objetivo o prrincipal el transferir y transparrentar la información a la so ociedad civil. ACTUAL L

Baja probabillidad de alanzar los os de objetivo gestión

P Plan de Acc ción – Prograama de Apooyo Presupueestario Sectoorial (PAPS)

Documen nto Práctico‐ Funcionall (Gestión por Resultad dos)

Gúia Estratéggica de Desarro ollo

Alta probab bilidad de alcanzar los objetivo os de gestión n

Planificación P Estratégica

Monitoreo y y Evaluación n

Ciclo de Gestión por Resultados

• • Preesupuesto por Reesultados

•

Resultado

PEM M

Efecto

Causa

PRO OPUESTA

Gestión Financiera

• • •

Co omponentes del modelo de gestión pública bassada en resu ultados. D Definición claara de la VISIÓN V y lo os o objetivos estra atégicos Id dentificación de productos y resultado os a dichoss objetivoss, v vinculados su usceptibles aa ser medidos y evaluado os p periódicamen nte A Asignación de responsabilidadees in ndividuales en el proceso de d g generación de el producto o o resultado d de laa gestión F Flexibilidad yy autonomíaa en materiia administrativaa financiera E Evaluación dee resultados de carácteer p público y exte erno Sistema de incentivos ligados al logro y su uperación dee metas relaacionadas con el resultado de la gestión

INCEN NTIVOS ligad dos al cumpllimiento de RESULTADO OS de la definicción de la VISIÓN, V de lo os objetivos estratégicos y de Buscaan a partir d objetivos de gestión, incorporrar iniciativass de mejoram miento de laa gestión en todos aquelllos rubros neecesarios parra desarrollaar de maneraa más eficaz, eficiente y flexible los prrocesos y procedimiento p os tanto técn nicos como aadministrativ vos que, a su ves, condu uzcan al logro o de la MISIÓN N institucional. El cum mplimiento de d los objetiv vos de la gesstión compro ometidos en un POA anuaal, da derech ho a los funccionarios mu unicipales, en n el año sigu uiente, a un incremento i d de sus remun neraciones. Este E incremento es de un 5% siem mpre que laa institución haya alcanzzado un graado de cump plimiento iggual o superrior al 90% de los objetivos institu ucionales y financieros anuales co omprometido os, y de un n 2,5% si dicho cumpllimiento fuerra igual o sup perior a 75% e inferior a 90%.

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Recursos Humanos Toda institución, organización o entidad esta compuesta por personas, es decir, el capital humano es esencial para poder cumplir con los objetivos, las metas, los programas y las políticas propuestas desde los niveles ejecutivos. La necesidad de invertir en el capital humano hace que el rendimiento de una institución este centrado en orden de importancia y resultados en el compromiso de la actitud (deseo de pertenecer), compromiso basado en la lealtad (debo pertenecer) y compromiso programático (me costará sino pertenezco)6. Uno de los aspectos que más preocupa a las entidades municipales es la elevada rotación del personal por factores financieros (escasos) y políticos, situación que genera un discontinuidad en el trabajo de la institución, que se traduce en un gestión no sostenible y por ende una deteriorada institucionalidad, ocasionando la imposibilidad de poder contar con profesionales de mayor experiencia y con mayor estabilidad. De acuerdo a los datos obtenidos en las diagnosis realizadas, no existe una Política de Recursos Humanos integral que coadyuve a la gestión municipal, lo que implica que los funcionarios municipales no estén motivados, comprometidos y por ende su permanencia no sea sostenible, pudiendo aseverar que las estructuras orgánicas municipales no están alineadas y menos orientadas a las estrategias definidas o identificadas por las autoridades ejecutivas del municipio.

Propuesta: Las políticas de RR HH estas estrechamente vinculadas a la gestión institucional, donde la conducta, lealtad y el compromiso de los y con los funcionarios debe iniciarse con el accionar y la actitud de la Máxima Autoridad Ejecutiva (MAE). En este sentido, existen elementos que deben ser reforzados con el propósito de lograr una mayor estabilidad y permanencia en los RR HH, de manera que esta inversión brinde resultados a mediano y largo plazo. Uno de los puntos de la propuesta se relaciona con los salarios, la norma establece que de los recursos que provienen de transferencia por participación popular y recursos propios, deben ser utilizados para gastos de funcionamiento como máximo un 25% En la actualidad, los recursos con los que cuentan las instituciones municipales para gastos operativos son insuficientes para poder encarar una adecuada gestión institucional, es decir, mantener/contratar técnicos administrativos y

6 La

Importancia del Capital Humano en las Organizaciones. Autor Juan Carlos Méndez, Gestión del Talento‐2006

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operativos, subcontratación de servicios, contar con equipos de logística, comunicación adecuada y una política de capacitación e incentivos que potencie a la institución. En este sentido, se propone que la norma en municipios medianos y pequeños, genere grados de libertad –flexibilidad‐ para la gestión del gasto recurrente, es decir, que más de un 25% de los recursos propios y transferencias de participación popular, puedan asignarse al gasto corriente. Esta situación sin lugar a dudas permitirá al gestor municipal destinar más recursos para fortalecer la gestión institucional entres ámbitos: Una mayor estabilidad laboral desde la perspectiva salarial. Mayores niveles de capacitación que logren mejorar el conocimientotécnico en el personal. Mayor dotación de equipos logísticos para el seguimiento y evaluación de proyectos de inversión. ACTUAL

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) PROPUESTA

Es importante recalcar que si el componente político sigue siendo la variable principal en el accionar de las instituciones municipales, dejando de lado el aspecto técnico, profesional y de especialización, los resultados esperados difícilmente podrán ser alcanzados y menos lograr implementar políticas de desarrollo y sectoriales integrales y bien definidas. En el ámbito municipal grandes avances se han dado en el campo de la participación popular, la descentralización y actualmente las autonomías departamentales y municipales, lamentablemente estas quedan limitadas en su desempeño por el profundo accionar político. Si en un futuro las instituciones públicas a nivel nacional, departamental y municipal no abordan el tema de la institucionalidad basada en la carrera del funcionario público, difícilmente se logrará tecnificar, respetar la carrera funcionaria y disminuir la presión política en las entidades municipales, con el objeto principal de lograr estabilidad, pertinencia, continuidad y valor público –beneficio‐ para la comunidad.

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PLAN DE ACCIÓN: ADMINSITRATIVO FINANCIERO PROPUESTA

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Plazzos de en ntrega de e Presupu uestos Se ha ob bservado que los plaazos de en ntrega de información i n del pressupuesto inicial so on muy an nticipados, por lo qu ue este do ocumento es elaboraado con informaciión prelim minar, lo qu ue obliga a reformu ular este p presupuesto o en los primeros meses del año. Este prim mer presupu uesto reforrmulado, en n el caso dee que se inccremente eel gasto y por las nu uevas disposiciones legales, l neccesita de mayores m prrocedimien ntos para su aprobaación, lo qu ue retrasa m más la ejecu ución del p presupuesto o. En much hos casos después de d cumplirr con todoss los trámiites y plazos estableccidos en laa norma, recién a m mediados d de año se esstá ejecutan ndo el presupuesto reeformulado o. Gráficameente esto see puede ap preciar de laa siguiente manera: Elabo oración del POA A (Junio Septtiembre)

•Proyecto os elaborados d de manera participaativa • En funciión a necesidad des • Propuessta optima del gasto presupuestario

• Asignacion m menor a la

Definición d del techo estimada porr el Municipio presupuesttario del • Recortes en lla asignación optima para eel gasto MEF (Junio oJulio) presupuestarrio

Prresentación del POA y ppto o. ineextenso iniciial al MEF (Finaless de Sep.)

• Elaaboración de un n ppto. con info ormación preliminar sobre los recursos de caaja y banco y avances físicos dee los proyectos ejecutaados

Propuestta: En ese sentido, ess necesario o revisar laa norma estableciendo plazos adecuado os para la entrega de iinformación presupueestaria iniccial. El pressupuesto referenciaal podría ser preseentado en n grandes números hasta fin nales de septiembre de cadaa año, pu udiendo seer rectificaada con caarácter de entrega definitivaa y a detallee hasta el segundo deel siguiente año, para así poder iincluir al presupueesto inform mación deffinitiva con n datos exxactos de avance dee obras, disponibilidad de reecursos en caja y ban ncos y otrass transferencias provenientes ntidades fiinanciadorras (FONAD DAL, FPS, EVO‐CUM MPLE y FN NDR), de de las en manera q que con un n presupuessto más ap pegado a laa verdadera ejecución n y a los ingresos disponibles, se logre agilizar laa gestión prresupuestaaria de la siguiente s ya desde loss primeros meses del año. gestión, y

P Plan de Acc ción – Prograama de Apooyo Presupueestario Sectoorial (PAPS) Asiendo u un análisis comparativo, se tien ne el siguieente esqueema gráfico o, el cual respalda llo descrito anteriormente: ACTUAL

(Septiem mbre) presentaación del POA al MEF

(Febreero) reformulación ustaria presupu

(Jullio) aprobacción del reform mulado

Menorr tiempo de ejecu ución del preup puesto reform mulado

P Plan de Acc ción – Prograama de Apooyo Presupueestario Sectoorial (PAPS) PRO OPUESTA TTiempos para la E Elaboración del Presupuesto Presentación de Presupuesto Referencial Grandes Números (Septiembre)

RESULTADOS

CONSECUENCCIAS

Efectividad enn el Gasto Grados de Libertad en cuanto a la asignación de fuentes de financiamientoo

Agilidad een la Gestión Presuppuestaria Mayor porcentaje y tiempo de ejecución deel Presupuestoo

Presentación e en detalle del Presupuesto Inicial (Febrero)

Elaboración de un presupuestto más cercano aal definido entre la sociedad civil y el municipio

Mayor Prrobabilidad de lograr los objetivos de GGestión

(SSeptiembrre) p presentació ón del POA referenciaal

(Febrrero‐ Marzo)) Inicio de ejeccución

Maayor tiemp po para la ejeecución deel prresupuesto o

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Sistemas de Información Integral Uno de los factores que afecta a la gestión interna y externa de los municipios es la presentación de información extensa a los Órganos Rectores. Según lo expresado en los municipios, estos requerimientos son numerosos y detallados, en el caso de no presentar los mismos son susceptibles de ser sancionados con el congelamiento de cuentas, afectando directamente a la gestión del gasto y su eficiente manejo. En el caso de municipios pequeños, la generación de información no solo abarca aspectos administrativos‐financieros, sino que generalmente en el área de finanzas se asume la generación de información relacionada al tema de proyecto, es decir, el cargado de datos al SINCOM y el SISIN‐web. Si bien los municipios son conscientes (quienes?) de que esta información es útil no solo para los órganos rectores, sino también para su propia gestión, estas solicitudes de información son demasiado amplias y consumen gran cantidad del tiempo de los funcionarios del área, restando espacio para la gestión del área financiera. Adicionalmente a estos problemas se pudo evidenciar rigideces en el manejo de los sistemas, principalmente del SISIN‐web, los cuales hacen más moroso el cargado de datos y la rectificación de los mismos, teniendo que solicitar autorización para modificaciones al encargado regional y en algunos casos al propio Viceministerio, ocasionando que las autorizaciones sean lentas y las actualizaciones estén desfasadas. Asimismo, se observa duplicidad de requerimientos de información entre los diferentes sistemas, en el cargado de datos del SINCOM y en la información de los avancesfinancierossolicitados para cada proyecto en el SISIN web. Propuesta: Para lograr una mayor fluidez de la información generada por los municipios pequeños, se propone generar un link que vincule la información financiera de proyectos entre los sistemas SINCOM y SISIN‐web, es decir, toda la información presupuestaria de proyectos cargada en el SINCOM será utilizada en la base de datos del SINSIN‐web. Esto permitirá reducir la duplicidad del cargado de datos que actualmente se realiza en la unidad financiera, reduciendo así la cantidad de tiempo que los funcionarios del área destinan a este cometido.

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) ACTUAL

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) PROPUESTA

MEF

Información Financiera Ejecución Presupuestaria

SINCOM

• LINK Información Financiera de Proyectos

• •

Incorporación de datos financieros de proyectos en un solo sistema. Ahorro de tiempo asignado para la generación de información. Menor Probabilidad de generar información financiera inconsistente.

Información Financiera (Avance Financiero)

VIPFE

SISIN ‐ web

Avance Físico

Así también, es fundamental realizar ajustes a algunas rigideces que el SISIN‐ web tiene, es decir, permitir a los técnicos o encargados de su administración el poder guardar información primaria con la posibilidad de poder revisar la información para su modificación, corrección o actualización antes del envío definitivo, esto conseguirá reducir la dependencia de solicitudes de habilitaciones de correcciones a los encargados regionales o al Viceministerio reduciendola burocracia en el fluido de información.

P Plan de Acc ción – Prograama de Apooyo Presupueestario Sectoorial (PAPS) ACTUAL Sistema rígido S ar para realiza correcione es

VIPFE na almacen en base d de datos

Encargado Regional o VIPFE autoriza

Envía ccorreciones al VIPFE

Municip pio Corrige e

PRO OPUESTA Posibilidad d P de realizar correcioness antes de envíío definitivo

VIPFE allmacena en ba ase de dattos

Encarrgado Regio onal o VIPFE aclara dud das

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Recursos Propios Uno de los aspectos más críticos encontrados en las diagnosis realizadas a los cuatro municipios, es la variable relacionada con la baja capacidad de generar recursos propios, estos porcentajes oscilan entre el O,3 y 6%, del total de sus ingresos. Este factor ocasiona que los municipios en su generalidad sean altamente dependientes de las transferencias de recursos del gobierno central y/o donaciones, generando una pereza fiscal alarmante en los municipios. Esta situación conlleva a un limitado accionar para poder concretar más proyectos, lograr mejorar los aportes de contraparte, una gestión más autónoma y una capacidad casi nula de poder incurrir en gastos que permitan una mejor gestión institucional. Es fundamental ir introduciendo en aquellos municipios con potencial recaudador 7 los beneficios que generan los recursos propios y en las comunidades gradualmente el concepto de cultura tributaria, este aspecto a corto plazo no será bien acogido, situación que solo se podrá revertir demostrando beneficios tangibles a la sociedad y en la comunidad (obras, servicios, seguridad ciudadana, etc.). El objetivo central es dar una señal clara a los contribuyentes de que existe un cambio en la política tributaria y que el municipio cuenta con nuevos recursos de gestión para premiar el cumplimiento tributario a través de proyectos de impacto local. Propuesta: Experiencias en la región andina han demostrado que la incorporación de sistemas de información territorial multifinalitarios SIT) no solo están enfocados en temas de recaudación tributaria y actualización de información para las bases imponibles, si no también estas herramientas han logrado ordenar el aspecto catastral y zonificar las necesidades para una adecuada planificación con el objeto de evitar duplicidad de proyectos o obras con bajo impacto a nivel de los asentamientos urbanos como de la parte productiva,permitiendo a los gobiernos locales conocer con exactitud su patrimonio y posibilidades internas, planificar correctamente sus actuaciones, y promover el desarrollo mediante el fortalecimiento de las finanzas municipales y del mercado de tierras. Este carácter multipropósito del catastro actual pasa de una visión fiscal e inventarial en sus inicios, a una multifinalitaria que apunta a orientarlo como un Sistema de Información Territorial con base en el predio para el desarrollo económico y social, la administración de tierras, la planeación urbana y rural, el monitoreo ambiental y el desarrollo sostenible. 7Aquellos municipios en los que existen áreas urbanas consolidadas en las cuales se evidencia

un componente generador de base imponible a partir de los bienes inmuebles.

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) ACTUAL

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) PROPUESTA SISTEMA DE INFORMACION TERRITORIAL (SIT)

CAUSA

Mayor Recaudación de Recursos Propios

Planificación Territorial Ordenada e Integral

MUNICIPIO

EFECTO

Mayor Posibilidad de Gestión Independencia Fiscal e Institucional

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS)

PLAN DE ACCIÓN: GESTIÓN DE PROYECTOS PROPUESTA

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS)

SICOES La norma establece que toda convocatoria pública superior a bs 20.000,00 debe ser inscrita en el Sistema de Contrataciones Estatales (SICOES). En la actualidad los procesos de contratación a nivel municipal se dividen en tres categorías:

I. Contrataciones menores: de bs. 0 a bs. 20.000,00. Proceso de invitación directa Condiciones: Resolución Administrativa de designación del encargado de la contratación. No se requiere cotización ni propuestas No se sujetan a plazos Los bienes y servicios contratados deben reunir condiciones de calidad para cumplir con efectividad para los fines que son requeridos. Deben efectuarse considerando criterios de economía para la obtención de los mejores precios de mercado. Deben efectuarse a través de acciones inmediatas, agiles y oportunas. II. Apoyo Nacional a la producción y Empleo (ANPE): de bs. 20.0018 a bs. 1.000.000,00. Modalidad de Licitación en el SICOES La contratación para la modalidad ANPE, se realizará mediante solicitud de cotizaciones o propuestas, publicando el DBC en el SICOES y en la Mesa de Partes. Se procederá a la evaluación aún cuando se hubiese recibido una sola cotización o propuesta. Para la presentación de propuestas se establecen los siguientes plazos: Para contrataciones mayores a Bs20.000.‐ (VEINTE MIL 00/100 BOLIVIANOS) hasta Bs200.000.‐ (DOSCIENTOS MIL 00/100 BOLIVIANOS), mínimo cuatro (4) días Para contrataciones mayores a Bs200.000.‐ (DOSCIENTOS MIL 00/100 BOLIVIANOS) hasta Bs1.000.000.‐ (UN MILLÓN 00/100 BOLIVIANOS), mínimo ocho (8) días.

Para contrataciones mayores a Bs20.000.‐ (VEINTE MIL 00/100 BOLIVIANOS), independientemente de la fuente de financiamiento, las entidades públicas deberán registrarse obligatoriamente en el SICOES. 8

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) Los plazos de otras actividades del proceso de contratación deberán ser establecidos por la entidad convocante, en el cronograma de plazos que formará parte del DBC.

Documentos de presentación (condiciones) Personas Naturales:

Formularios de Presentación de la Propuesta.

Garantía de Seriedad de Propuesta, en original, equivalente al uno por ciento (1%) de la propuesta económica, emitida a nombre de la entidad convocante, cuando esta sea requerida.

Cedula de Identidad (fotocopia simple).

Propuesta en base las Especificaciones Técnicas señaladas en el presente DBC.

Personas Jurídicas

Formularios de Presentación de la Propuesta para Empresas o Asociaciones Accidentales. Poder del Representante Legal del proponente, en fotocopia simple, con atribuciones para presentar propuestas y suscribir contratos, incluidas las empresas unipersonales cuando el Representante Legal sea diferente al propietario. Propuesta en base a las Especificaciones Técnicas señaladas en el presente DBC. Garantía de Seriedad de Propuesta, en original, equivalente al uno por ciento (1%) de la propuesta económica, emitida a nombre de la entidad convocante, si esta hubiese sido requerida.

III. •

Modalidad de Licitación Pública (Montos mayores) Convocatoria Pública Nacional, para contrataciones mayores a Bs 1.000.000.‐ (UN MILLÓN 00/100 BOLIVIANOS) hasta Bs 40.000.000.‐ (CUARENTA MILLONES 00/100 BOLIVIANOS). Plazo 15 días

•

Convocatoria Pública Internacional, para contrataciones mayores a Bs40.000.000.‐ (CUARENTA MILLONES 00/100 BOLIVIANOS). Plazo 20 días

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) Flujograma de procedimientos y plazos para el registro de convocatorias en el SICOES

SICOES Inicio del Proceso de Contratación

Documento Base de Contratación

Proceso de Adjudicación

SI Aprobación

Contrato u orden de Compra

NO Declaración desierta

Informe Periódico de Avance

Tiempo del Proceso: Entre 15 a 20 días

NO Disconformidad

Aprobación / Rechazo

Fin del Proceso

Recepción Definitiva

Como se puede apreciar del análisis anterior, la norma establece una serie de requisitos, proceso y plazos para el proceso de contratación de obras y/o servicios en montos que superan en poco los bs. 20.000,00 si bien los requisitos están justificados para un correcto manejo de los recursos públicos, estas exigencias generalmente desalientan la posibilidad de contar con un numero mayorde proponentes a nivel local y de empresas urbanas en municipios pequeños y medianos. En este sentido, en municipios pequeños/medianos es fundamental buscar alternativas en la norma, que si bien no deben alterar (violar) el concepto de transparencia y eficiencia en el manejo de los recursos públicos. permitan lograr una mayor agilidad en los procesos, plazos y en techos presupuestarios con el objeto de acelerar la inversión y el gasto público. Así también, estos ajustes normativos lograrán incentivar la participación de empresas locales en los procesos de contratación, ya que por distancia, costos y beneficio empresas

P Plan de Acc ción – Prograama de Apooyo Presupueestario Sectoorial (PAPS) urbanass generalm mente no se encuen ntran mottivadas en participaar en la presentaación de prropuestas. Propuessta: La norrma debe ser s flexiblee y diferencciar a mun nicipios urb banos de rurales, donde las capacidad des instituccionales, los recursos y la distancia son den el podeer cumplir d de manera más ágil y eficiente co on todas factores que impid uestas por las institucciones centtrales. las exigeencias impu La pressente prop puesta bussca flexibiilizar los procesos y los montos de contrataación para proyectos de inversió ón en muniicipios peq queños y m medianos, con el propósito de lograr un na mejor geestión mun nicipal y po or ende un na mayor ejecució ón de proyeectos. mayor marggen en los m montos definidos en el SICOES para las Por lo taanto, un m modalid dades de co ontratación n en municiipios (que no sobrepaasen de treeinta mil habitanttes), sin lu ugar a dud das permitiirá un imp pacto impo ortante en el gasto público y en los resultados esperadoss en la geestión mun nicipal. Estta nueva dad debe seer ágil y ráápida, pero o acompañ ñada de req quisitos dee control modalid con el o objeto de no n vulneraar la transsparencia y y eficienciaa en el uso o de los recursoss públicos. ACTUAL L

Co ontratacciones • de 11bs. 1 a 20.000 bs Menorres Apoyo Naacional • de bbs. 20.001,00 a bs. 2000.000 ucción a laa produ • de b bs 200.0 001 a bss. 1.000..000 y Empleo M Modalidaad de Licitacción Pública

• de b bs. 1.000.001 a bs. 40.0 000.000 0 • May yores a bs 40.00 00.000

P Plan de Acc ción – Prograama de Apooyo Presupueestario Sectoorial (PAPS) PROPUE ESTA (para municipios hasta 3 30.000 hab bitantes)

Co ontratacciones • de 11bs. 1 a 50.000 bs Menorres Apoyo Naacional • de bbs. 50.001,00 a bs. 2000.000 ucción a laa produ • de b bs 200.0 001 a bss. 1.000..000 y Empleo M Modalidaad de Licitacción Pública

• de b bs. 1.000.001 a bs. 40.0 000.000 0 • May yores a bs 40.00 00.000

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) ACTUAL CAUSA EFECTOS

Elevadas Exigencias

SICOES Proyectos entre Bs. 20.001 a Bs. 50.000 Modalidad: ANPE

De acuerdo al DBC se solicita: ‐ Inscripción en el SIGMA ‐Pólizas de Garantía ‐Registros en Fundaempresa ‐NIT ‐Tarjeta Empresarial ‐Otros

Retrasos en el proceso de Contratación

Baja Ejecución Financiera

Pocos Oferentes

Desincentivos a Empresas Locales

Consumo de Recursos Financieros y Humanos que restan espacio a la gestión Institucional

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) PROPUESTA CAUSA SICOES Proyectos entre Bs. 0 a Bs. 50.000 Modalidad: Invitación Directa Contrataciones Menores

Reducción de Trámites y requisitos

Mayor cantidad de propuestas que beneficia a la eficiencia en el gasto público

EFECTOS

Agilidad en los procesos pequeños de Contratación

Mayor nivel de Ejecución Financiera Menos requisitos para presentación de empresas locales pequeñas

Ahorro de Recursos Financieros y Humanos en beneficio de la gestión Institucional

Documentación Solicitada por las Entidades Financiadoras La excesiva documentación solicitada por las instituciones financiadoras en las diferentes etapas del proyecto (elaboración, inscripción, ejecución, seguimiento y principalmente para el cierre de proyectos), generan cuellos de botella administrativos ocasionando retrasos considerables que se ven reflejados en resultados financieros desfavorables para las instituciones municipales. La falta de una política a nivel de instituciones financiadoras que establezca claramente y de manera estandarizada cuál es la documentación que debe ser presentada en cada fase y por tipo de proyecto a la firma de los convenios, ocasiona que la documentación exigida (desde la firma del convenio hasta el proceso de cierre) en la actualidad sea constantemente cambiada y modificada de acuerdo a circunstancia coyunturales y cambios de personal,generando retrasos considerables en la ejecución del gasto, perdida de tiempo del personal municipal y alta burocracia institucional.

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En este sentido, es primordial identificar cuales son los documentos más importantes y realmente necesarios a ser presentados en cada fase del proyecto, el estandarizar, socializar y respetar esta documentación a nivel nacional, permitirá mayor agilidad en la presentación de la misma, liberando el tiempo de los técnicos municipales para una mejor gestión institucional y sobre todo viabilizando la ejecución de recursos financieros acumuladosen cuentas por la alta burocracia. Propuesta: las Entidades Financiadoras deben proveer a los técnicos y administrativos municipales toda la información, requisitos y formatos tipo (checklist) de acuerdo al tipo de proyecto y a los convenios de financiamiento, con el propósito de facilitar el manejo de información y así lograr ordenar, agilizar y desburocratizar la gestión de proyectos a nivel municipal. La propuesta se basa en poder identificar de manera clara y concreta cuales deben ser los contenidos necesarios a presentar en cada etapa del proyecto. Así mismo, es fundamental establecer plazos en los cuales se debe aprobar la documentación presentada por los municipios a los funcionarios de las entidades financiadoras, de manera de lograr estandarizar y agilizar tiempos para la aprobación de la documentación en cada una de las etapas establecidas por las instituciones centrales.

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) ACTUAL

Entidad Financiadora

‐ No existen requerimientos mínimos estandarizados, en la presentación de documentos. ‐ No se cumplen los tiempos y requisitos establecidos en los convenios.

Inexistencia de mecanismos Claros y estandarizados

Discrecionalidad por parte de los técnicos en los requisitos exigidos

‐ Retrasos en los procedimientos ‐ Desgaste en la gestión municipal ‐ Retraso en la ejecución

PROPUESTA

Entidad Financiadora ‐ Establecer requerimientos mínimos y estandarizados, para la presentación de documentos en cada etapa del convenio. ‐ Respetar los plazos establecidos en los convenios referidos al cronograma de obras.

Claridad en los requerimientos y plazos establecidos en los convenios

Apego (Cumplimiento) de los técnicos en los requisitos exigidos en los convenios

‐ Agilidad en los procedimientos ‐ Mejores niveles de ejecución física y financiera

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) El concepto de la propuesta se consolida siempre y cuando exista una actitud institucional de servicio, apoyo y búsqueda de soluciones al interior de la entidad, es decir, la Máxima Autoridad Ejecutiva de las instituciones financiadoras debe inculcar en los técnicos de las instituciones la cultura del respecto y cumplimento a los convenios, fijando claramente plazos y requisitos que debe ser presentados por los municipios en cada etapa del proyecto. Este aspecto coadyuvara a disminuir la burocracia y por ende lograr claridad en los procesos y procedimientos relacionados con el manejo de papeles y documentos, evitando solicitudes discrecionales y coyunturales de documentos los cuales van en desmedro de las instituciones municipales y del gasto público Proyectos Productivos Los proyectos productivos están centrados en iniciativas pequeñas, diversificadas y con un enfoque por comunidades, situación que dificulta la generación de impactos económicos (medianos a grandes) sostenibles y menos ser competitivos con relación a la producción de coca. Así también, la alta diversificación productiva en los municipios, impide lograr contar/contratar técnicos especializados para cada producto/proyecto tanto a nivel central como local, aspecto que incide directamente en la calidad de la elaboración y en la aprobación de los proyectos productivos. Por otra parte, la dispersión financiera y la alta diversificación productiva inciden de manera directa en la planificación y en la capacidad de establecer cronogramas de desembolsos financieros que estén acorde con los ciclos productivos –calendario agrícola‐ de los proyectos, situación que se traduce en un nivel bajo de ejecución y por ende en un reducido gasto público. Propuesta: La apuesta pasa por la priorización de productos, experiencias vecinas demuestran que una de las claves para el desarrollo productivo es la especialización, expertise y el conocimiento, situación que solo se logra introduciendo el concepto de priorización basada en ventajas competitivas y comparativas que posee cada región, situación que conllevará a lograr mejores resultados en el campo productivo y por ende una mayor tendencia a la elaboración de proyectos con enfoque de territorio, logrando impactos reales y tangibles en beneficio de las familias productivas de la región. Así también, es esencial que los recursos financieros provenientes del gobierno central y de la cooperación internacional estén orientados e incentiven la priorización con el objeto de lograr mejores resultados e impacto claros y cuantificables en las zonas de intervención. Por lo tanto, la propuesta se centra en focalizar y concentrar los recursos financieros en productos claves y con potencialidades de mercados nacionales e internacionales, esto permitirá lograr un mejor desarrollo productivo, mayor especialización, mejor calidad en la elaboración de proyectos, evitar la

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) dependencia de un solo producto como principal fuente económica o de supervivencia de las familias campesinas y lograr gradualmente mejores y mayores niveles de ingresos y calidad de vida en las comunidades. ACTUAL Bajo Impacto productivo Limitados grados de especialización Recursos Financieros Atomizados

Elevada cantidad de proyectos

Alta presencia, bajos resultados Baja planificación de desembolsos

Priorización inexistente

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS)

PROPUESTA

Mayor Impacto productivo Mejores grados de especialización

Recursos Financieros Focalizados

Menor cantidad de proyectos

Menor presencia, mejores resultados

Adecuada planificación de desembolsos Concepto de Priorización introducido

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CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES El presente documento ha identifico cuales son los factores coincidentes a nivel institucional, administrativo y de proyectos de cuatros entidades municipales para lograr un mejor nivel de ejecución de recursos financieros. Establece que ajustes y/o cambios se deben gestionar para lograr escenarios más eficientes y eficaces a nivel de gestión con el fin de lograr mejores resultados y mayor impactos a nivel municipal. De todo el proceso llevado a cabo se pueden resaltar los siguientes aspectos: A nivel Institucional ¾ Reforzar la importancia de la planificación y la organización en las instituciones municipales. El identificar claramente cuales son las necesidades básicas insatisfechas de la población y que sectores se deben priorizar es esencial para lograr mejores resultados y mayores impactos a favor del beneficiario final. La elaboración de planes debe orientarse en un nuevo enfoque fundamentado en la gestión por resultados como herramienta de desempeño y medición de los logros e impactos que se identifiquen dentro de una gestión de gobierno municipal, acompañada de una política de rendición participativa de cuentas la cual tiene como objetivo principal el transferir y transparentar la información a la sociedad civil. ¾ Los recursos humanos son el pilar fundamental de toda institución, entidad o corporación tanto pública como privada, es así que generar políticas, herramientas o mecanismo que consoliden el capital humano es esencial para un desarrollo sostenible, integral y eficiente de toda institución. La norma en municipios medianos y pequeños debe generar grados de libertad –flexibilidad‐ para la gestión del gasto recurrente, es decir, que más de un 25% de los recursos propios y transferencias de participación popular, puedan asignarse al gasto corriente con el fin de lograr una gestión mas eficiente y por ende mejores resultados, aspectos que deben ser complementados con la disminución del componente político para lograr contar con equipos técnico estables, capacitados y comprometidos. A nivel AdministrativoFinanciero ¾ Los plazos de entrega de información del presupuesto inicial son muy anticipados, por lo que este documento es elaborado con información preliminar, lo que obliga a reformular este presupuesto en los primeros meses del año.

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) Motivo por el cual es esencial el modificar o ajustar el calendario presupuestario con el objetivo de contar con mayores grados de libertad y plazos para una mejor y mayor ejecución presupuestaria. ¾ El uso de tecnología (internet, comunicación) debe ser una prioridad impulsada por el gobierno central con el objeto de agilizar los requerimientos de información exigidas por las entidades publicas del nivel central. Así también, el uso de herramientas informáticas debe convertirse gradualmente en una herramienta de transparencia de la gestión municipal a nivel local, regional y nacional. Es necesario vincular la información financiera de proyectos entre los sistemas SINCOM y SISIN‐web, es decir, toda la información presupuestaria de proyectos cargada en el SINCOM deberá ser utilizada en la base de datos del SINSIN‐web. Esto permitirá reducir la duplicidad del cargado de datos que actualmente se realiza en la unidad financiera, reduciendo así la cantidad de tiempo que los funcionarios del área destinan a este cometido. ¾ Las baja capacidad de los municipios en la generación de recursos propios sin lugar a dudas es un problema latente que debe ser encarado y solucionado con el objeto de poder ir paulatinamente logrando mayores niveles de autonomía y menores niveles de dependencia de transferencia del gobierno central y de donaciones. Sistemas de información territorial multifinalitarios (SIT) en municipios medianos con manchas urbanas consolidadas o en proceso de consolidación han demostrado buenos resultados 9 , no solo enfocados en temas de recaudación tributaria y actualización de información para las bases imponibles, si no también estas herramientas han logrado ordenar el aspecto catastral y zonificar las necesidades para una adecuada planificación con el objeto promover el desarrollo mediante el fortalecimiento de las finanzas municipales y del mercado de tierras A nivel de Gestión de Proyectos ¾ El flexibilizar –diferencia‐ las exigencias de la norma en municipios donde las capacidades, distancia, comunicación son limitadas es esencial para una mayor agilidad en los procesos y las exigencias establecidas por la administración central, con el propósito de mejorar los indicadores de gestión y sobre todo los niveles de ejecución financiera de proyectos. 9

Región Andina

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) Es necesario buscar flexibilizar los procesos y los montos (SICOES) de contratación para proyectos de inversión en municipios pequeños y medianos, con el propósito de lograr una mejor gestión municipal y por ende una mayor ejecución de proyectos.

¾ La excesiva documentación solicitada por las instituciones financiadoras en las diferentes etapas del proyecto (elaboración, inscripción, ejecución, seguimiento y principalmente para el cierre de proyectos), generan cuellos de botella administrativos ocasionando retrasos considerables que se ven reflejados en resultados financieros desfavorables para las instituciones municipales. Esta situación debe ser encarada y manejada por las autoridades a nivel central con el fin último de agilizar, desburocratizar y generar un mejor grado de ejecución de proyectos en a nivel municipal, el estandarizar los requisitos el diseñar procesos y procedimientos claros de exigencias de información y documentación es un aspecto esencial para lograr mejores resultados. ¾ La dispersión financiera y la alta diversificación productiva inciden de manera directa en la planificación y en la capacidad de establecer cronogramas de desembolsos financieros que estén acorde con los ciclos productivos – calendario agrícola‐ de los proyectos, situación que se traduce en un nivel bajo de ejecución y por ende en un reducido gasto público. Los esfuerzos deben centrarse en focalizar los recursos financieros en productos claves y con potencialidades de mercados nacionales e internacionales, esto permitirá lograr un mejor desarrollo productivo, mayor especialización, mejor calidad en la elaboración de proyectos, evitar la dependencia de un solo producto como principal fuente económica o de supervivencia de las familias campesinas y lograr gradualmente mejores y mayores niveles de ingresos y calidad de vida en las comunidades.

Plan de Acción – Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS)

PND, PSD, PDD, PDM Identifica las Líneas de Desarrollo

PEM Articula: Objetivos Estratégicos Objetivos de Gestión Gestión Por Resultados Líneas de gestión priorizadas para el desarrollo

RR HH Estructura Organizacional articulada con el PEM y las líneas de gestión priorizadas

Calendario presupuestario adecuado

ÁGIL GESTION FINANCIERA

Sistemas de Información Integrales

MAYOR GASTO PÚBLICO