Plan Estratégico Unión Organizaciones Productores Trópico Cochabamba “Chocolate Tropical” 2010-2015 by Lourdes Caballero

Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)

Plan Estratégico para la Unión de Organizaciones de Productores del Trópico de Cochabamba “Chocolate Tropical” 2010-2015 Bolivia INFORME FINAL Mayo 2010

Este proyecto está financiado por la

Este proyecto está ejecutado por NTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting

Unión Europea

Bolivia

INFORME FINAL

Agosto 2009

Expertos: Ing. Windson July Martinez Lic. Marcelo Vel谩squez

Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ning煤n momento expresan la opini贸n de la Uni贸n Europea o de la contraparte del Gobierno de Bolivia

AGRADECIMIENTOS Los consultores encargados de realizar la planificación estratégica 2010 ‐2015, agradecen al Ing. Agrónomo. Osvaldo Navia, Gerente de la Unión de Organizaciones Chocolate Tropical, con quien recopilamos la mayoría de la información y elaboramos la presente planificación para 5 años. Agradecemos también al Directorio, personal administrativo y técnico de la Unión de Organizaciones de productores de cacao del Trópico de Cochabamba, quienes nos brindaron información primaria y pudimos capturar sus expectativas futuras. Agradecer también a Alessandro Boccoli, encargado de Desarrollo Rural, del programa P.A.P.S, quien nos hizo el seguimiento y contribuyó con sus observaciones. Finalmente agradecemos a personas e instituciones que han contribuido en la elaboración del presente plan estratégico 2010 ‐ 2014.

CONTENIDO Resumen Ejecutivo ....................................................................................................................6 Diagnóstico Situacional de la Organización ..................................................................................7 I.1.

Antecedentes .............................................................................................................7

I.2.

Historia de la Organización ..........................................................................................9

I.3.

Estructura Organizacional ..........................................................................................10

I.4.

Documentos Legales .................................................................................................12

I.5.

Personal ...................................................................................................................13

I.6.

Logística ...................................................................................................................14

Diagnóstico Situacional de la Producción ..................................................................................15 I.7.

Generalidades del cacao En el Trópico de Cochabamba ...............................................15

I.8.

Zonas de Producción .................................................................................................15

I.9.

Variedades de Cacao Identificados en el Trópico de Cochabamba ...............................16

Diagnóstico Situacional de las Tecnologías de Manejo de Plantaciones y Asistencia Técnica .........17 I.10. Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao ..............................................................18 A. VIVERO CENTRALIZADO .............................................................................................18 B. MANEJO DE LA PLANTACIÓN .....................................................................................18 C. PODA DE CACAO .......................................................................................................19 D. ENFERMEDADES Y PLAGAS ........................................................................................19 E. POST COSECHA DEL CACAO .......................................................................................20 Diagnóstico del Desarrollo organizacional .................................................................................22 A. LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................................22 B. EL DIRECTORIO .........................................................................................................22 3

Diagnóstico de procesamiento de cacao artesanal .....................................................................23 II. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA CONSULTORÍA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO ....................23 II.1.

Objetivo General.......................................................................................................23

II.2.

Objetivos Específicos .................................................................................................23 RESULTADOS DE LA CONSULTORIA ................................................................................24

III.

III.1. Definiciones Estratégicas Fundamentales: Visión y Misión ...........................................28 A. Visión.‐ .....................................................................................................................28 B. Misión.‐ ....................................................................................................................28 III.2. Análisis FODA.‐ .........................................................................................................28 III.3. Tablero Operativo y de mando integral de la empresa. ...............................................31 III.4. Identificación de los Planes de Acción ........................................................................47 CONCLUSIONES ............................................................................................................59

IV.

IV.1. En lo Administrativo ....................................................................................................59 IV.2. En lo Productivo .........................................................................................................60 V. RECOMENDACIONES ........................................................................................................62 A. Marco Legal ..............................................................................................................62 B. Mecanismos e Instrumentos Administrativos Financieros............................................63 C. Desarrollo de Capacidades Empresariales ...................................................................63 D. Gestión de Financiamiento ........................................................................................64 E. Gestión de Empresa Comunitaria ...............................................................................64 F. Participación en Espacios de Concertación .................................................................64 G. Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao ....................................................................65 H. Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao...............................65 I.

Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional ...........................................................66

J. Infraestructura y Activos ...........................................................................................66 4

K. Comercialización de cacao de calidad. ........................................................................67 L. Industrialización de chocolate artesanal .....................................................................68 M. VI.

Certificación Orgánica ...........................................................................................68

PROPUESTAS DE ESTRUCTURA ORGÁNICA .....................................................................69

VI.1.

Organigrama, asumiendo la planificación estratégica: .............................................69

VI.2.

Organigrama, como Empresa Comunitaria: .............................................................70

VII.

INVERSIONES PLAN ESTRATEGICO “UNIÓN DE PRODUCTORES CHOCOLATE TROPICAL” ....71

ANEXOS ...............................................................................................................................74

RESUMEN EJECUTIVO

Uno de los enfoques para alcanzar los objetivos de un programa de fortalecimiento multisectorial de sus capacidades operativas y productivas en un tiempo de cinco años, es fortalecer estimular la producción a organizaciones locales, que consistirá en crear condiciones para que las organizaciones locales, que intensifiquen e incrementen los niveles de producción primaria de sus asociados. Este plan estratégico Mayo 2010 – Abril 2014, analizó los principales cuellos de botella de la Organización Chocolate Tropical e identificó alternativas de desarrollo que permitan su sostenibilidad y afianzamiento en las áreas en las que se especializaron y desarrollaron sus potencialidades. Los productos estratégicos que se definieron y construyeron de manera consensuada y participativa fueron: ‐

La Misión y Visión de la empresa proyectada a 5 años,

‐

El análisis situacional de la Organización,

‐

El Plan estratégico a cinco años (2010 a 2014),

Este último producto costa de un tablero operativo y mando integral y un cuadro donde se identifican los planes de acción a seguir, instrumento que servirá para realizar una evaluación de las actividades desarrolladas. Inicialmente se recomienda un acompañamiento técnico a corto y mediano plazo, en los sectores de contabilidad, administración, asistencia técnica en el manejo del cultivo de cacao, que permitirá asegurar y cumplir con los objetivos y planes de acción que vencen en el 2011, siendo el compromiso de la Gerencia y de la Organización de Chocolate Tropical, llegar a las metas trazadas. Este acompañamiento permitirá inducir a la Organización y a la Gerencia, que por cuenta propia continúen con la ejecución del Plan Estratégico. Otro de los resultados que va más allá de la planificación de la empresa, es que se pudieron definir los roles, funciones, responsabilidades y la adecuación de un organigrama acorde a la organización y la propuesta de otro que está en función de la toma de decisiones que considere la Asamblea General de Socios. 6

Este Plan Estratégico ayudará a guiar la correcta inversión de los recursos que se logren; mejorando las capacidades locales, mediante procesos de capacitación y de Asistencia Técnica, lo cual aumentará y diversificará la producción, ocasionando un impacto en el rendimiento de los cacaotales e incrementando los volúmenes de comercialización, con un efecto directo en la economía de los productores del Trópico de Cochabamba, aumentando sus ingresos por la venta de cacao de calidad.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN I.1. ANTECEDENTES La Unión de Organizaciones de Productores de cacao del Trópico de Cochabamba, conocida como “Chocolate Tropical” (CT) tiene su ámbito de acción en el Trópico de Cochabamba, municipios de; Entre Ríos, Puerto Villarroel, Chimoré, Shinahota y Villa Tunari, fue creada el 27 de Noviembre del 2004. Es una organización sin fines de lucro, con personería jurídica Nº 863/05 agrupa a 48 asociaciones y beneficia a un número de 567 familias. Concebida inicialmente dentro del Enfoque del Desarrollo Alternativo (DA) como una Organización de Segundo Nivel, es decir como una Organización que agrupaba a varias Organizaciones de Primer Nivel, con un concepto de sustitución de cultivos de coca por cultivos lícitos como una estrategia de contraposición con la economía de la coca por medio de la erradicación forzosa. Bajo este enfoque del DA tradicional solo se concebía la creación de este tipo de organizaciones con la finalidad de ser proveedoras de materia prima, para tal efecto se debía garantizar el flujo de material vegetal, asistencia técnica y capacitación para asegurar el fin. De esta manera es que la constitución de esta organización estaba más enfocada a ser una organización sin fines de lucro y con su estructura adecuada para brindar solo servicios especializados a sus asociados, descuidándose de brindar otros servicios importantes como; asistencia técnica permanente, mercado y fortalecimiento organizacional, servicios importantes que le permitiría velar por su sostenibilidad en el largo plazo. La producción de cacao en la región del Trópico de Cochabamba es cultivado desde el año 2001, promovido por proyectos del DA (ej: Jatun Sach`a; Proyecto Forestal entre otros), se convirtió en una de las actividades económicas más importantes para los pequeños productores. La demanda de 7

servicios técnicos de los productores está en aumento, debido a que este cultivo es nuevo, en la actual situación el cultivo presenta ataques de enfermedades debido a las inadecuadas prácticas de manejo del cultivo, que se realiza con pocos criterios técnicos, con la consecuente probabilidad de daños en las plantaciones, este conjunto de desconocimientos se reflejan en los bajos rendimientos. Ahora bien como los ciclos económicos y la situación coyuntural que atraviesa el Estado Boliviano, demandan que este tipo de organizaciones asuman un rol protagónico en procesos identificados en el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial (PNDIC 2006‐2010) que parten de principios, entre otros como los de: •

Soberanía Alimentaria, que busca la independencia de la alimentación de las importaciones de alimentos;

•

Creación de Empresas Comunitarias, para que los productores no solo sean considerados como proveedores de materia prima, sino que se logre insertarlos en la cadena productiva y puedan participar de las utilidades que se generan en los procesos de agregar valor a través de la transformación y la comercialización

•

El Desarrollo Integral con Coca, hace énfasis en la generación de procesos de desarrollo inclusivos, concertados, participativos, complementarios e integrales a través de la racionalización concertada y permiten la inversión de los excedentes generados en la economía de la coca en actividades de desarrollo económico‐productivo con enfoque de mercado buscando mejorar la competitividad de la producción.

Dentro de esta lógica es necesario que las Organizaciones creadas tengan que adaptarse y adecuarse a estos procesos de cambio, identificándose debilidades en diversos escenarios que no les permiten ser más competitivas o adoptar un rol “generador de excedentes” con operaciones o actividades con enfoque de mercado. El presente trabajo busca identificar estas debilidades y cuellos de botella que no permiten a la organización su participación en la generación de empresas comunitarias que logren una inserción en el mercado orientando otros procesos de articulación, crecimiento y desarrollo. Por lo que se comenzará con un breve diagnóstico indicativo situacional, para luego proceder a definir un Plan Estratégico para la Organización. 8

El Cuadro 1, muestra datos de referencia en resumen de la organización Chocolate Tropical, datos de respaldo se detallan en Anexos. 1 Y 2, mayor información se detalla en el texto a continuación: Cuadro 1 Datos de la Organización Chocolate Tropical Ref.

Descripción

Contenido

Nombre Contacto Empresa

1. Rolando Cori y 2. Osvaldo Carlos Navia Barrera

Cargo

1. Presidente del Directorio 2. Gerente General

Razón Social Organización

NIT

152804021

Actividad Económica

Servicios

Registro Fundempresa

Sector

Agro comercio y Agro servicios

N° Empleados Permanentes

N° Operarios Temporales

Dirección

Calle Los Naranjos s/n entre Calle El Trompillo y Los Tajibos

Localidad /Municipio / Depto.

Chimoré / Chimoré / Cochabamba

Teléfonos

591‐71424242

Mes / Año Fundación Empresa

Noviembre 2004

Número de Productos

Principal Producto 1

Comercialización

Principal Producto 2

Producción y Venta de Plantas de Cacao

Principal Producto 3

Asistencia Técnica Especializada

Tipo de Mercado

Nacional con opciones de Exportación

UNIÓN DE ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES DE CACAO “CHOCOLATE TROPICAL”

I.2. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN El 27 de Noviembre de 2004, bajo la denominación de una Organización sin fines de lucro se constituye la UNIÓN DE ASOCIACIONES PRODUCTORAS DE CACAO – CHOCOLATE TROPICAL, con la participación de 43 Asociaciones participantes siendo posesionado su primer Directorio en fecha 30 9

de Noviembre de 2004. A la fecha ha cambiado su denominación a UNIÓN DE ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES DE CACAO DEL TRÓPICO DE COCHABAMBA y cuenta con 48 Asociaciones Activas. La organización inició sus actividades de forma oficial desde mayo del 2005, brindando a sus asociados servicios de asistencia técnica, acopio de cacao en grano y producción de plantas en vivero. Hasta el momento gestionó y ejecutó tres proyectos con la FAO, uno con CHF Internacional, tres con el proyecto Arco, uno con la GTZ y otros tres en ejecución (AR BOLIVIA, B2B, DED) los últimos a través de la empresa REPSA y tres más en proceso de gestión ante la Unión Europea FONADAL. Además CT se benefició con activos en calidad de donación (dos camionetas, cuatro motocicletas y otros equipos de oficina, que vale mencionar, ya cumplieron su ciclo de vida útil), cedidos por proyectos de DA al culminar su ejecución, CT compro una motocicleta con fondos propios. A pesar de las donaciones recibidas estas no satisfacen las necesidades de la organización, porque para que el trabajo sea eficiente se necesitan más equipos (motocicletas, camión de acopio, equipos de oficina, entre otros).

I.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Chocolate Tropical, al ser una Organización constituida por Asociaciones de Productores tiene establecido en su Acta de Constitución; una Personalidad Jurídica Colectiva de Derecho Privado sin fines de lucro, definiendo su estructura orgánica en: a. Asamblea de socios, que es el máximo organismo de decisión de la Organización b. Directorio, Órgano de dirección y supervisión c. Comité de Fiscalización, que es el órgano de control y d. Gerencia General, nivel ejecutivo de los planes y determinaciones del Directorio y la Asamblea. De esta manera y en base a la las actividades que actualmente está desarrollando la Organización y revisando la estructura definida, con base a una revisión de la Protocolización de Documentos y la Resolución Prefectural No. 595/05 de fecha 13 de Diciembre de 2005 para la aprobación de las modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno de la Asociación Chocolate Tropical se puede determinar el presente organigrama (Figura 1): 10

Figura 1 ORGANIGRAMA ACTUAL DE CHOCOLATE TROPICAL

El contar con una estructura de estas características muestra las siguientes fortalezas y debilidades: Fortalezas: El sistema de órdenes es fijo, por tanto es fácil manejar la organización. Debilidades: No existe flexibilidad, la responsabilidad se centraliza en el nivel superior (DIRECTORIO). El Gerente suele tener un volumen demasiado alto de trabajo, además de no tener

claras sus funciones específicas ya que asume sus actividades de manera directa, instrucciones que deben estar definidas en un manual de funciones.

I.4. DOCUMENTOS LEGALES De la revisión de los documentos, Estatuto Orgánico, Libro de Actas de Asamblea y Libro de Actas de Directorio, así como información primaria y secundaria otorgada por el Gerente General de CT. El presente análisis se hace en base a una revisión de la Protocolización de Documentos y la Resolución Prefectural No. 595/05 de fecha 13 de Diciembre de 2005 (Anexo 1), para la aprobación de las modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno de la Asociación Chocolate Tropical, de esta revisión se indica lo siguiente: •

El Estatuto Orgánico es un documento bastante confuso lo que muestra que es una adaptación de un modelo de constitución de alguna organización a la cual se le hicieron mejoras y enmiendas que no permiten definir un hilo conductor

•

En el momento de la constitución se especifica que la finalidad es conformar una Organización sin fines de lucro, sus objetivos están centrado en la provisión de asistencia técnica y social a sus asociados, el documento no hace referencia puntual al rubro Cacao deja el espacio amplio a producción agropecuaria, además que cierra el espacio a que no se permiten realizar actividades de intermediación financiera u otras actividades comerciales (entendiéndose por comercial la compra y venta de bienes o productos)

•

Define una estructura organizacional que está compuesta por una Asamblea, un Directorio, Comité de Fiscalización y Gerencia General, siendo la Asamblea la máxima instancia de decisión

•

En la descripción de las funciones del Gerente General existen una serie de contradicciones que confunden en su momento como Gerente y como Administrador siendo dos funciones totalmente diferentes

•

En las disposiciones finales existe y deja abierta la posibilidad a realizar modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno con la aprobación de 2/3 de la Asamblea

•

No se cuenta con un Manual de Organización y Funciones, solo con un documento de capacitación que permite apreciar que las descripciones están adecuadas a otra realidad, que a las actividades que realiza Chocolate Tropical

•

No se cuenta con un Manual de Procesos y Procedimientos, solo se tuvo acceso a algunos reglamentos aprobados en la gestión 2008, más relacionados al control interno

•

No se cuenta con Estados Financieros de la Gestión 2009

•

No se cuenta con un POA para la presente gestión aprobado, se puede evidenciar la existencia de una matriz de planificación.

I.5. PERSONAL Chocolate Tropical está compuesta por 3 personas de planta de las cuales 1 persona corresponde a un nivel superior, que debe contar con la definición de tareas y responsabilidades para hacer efectiva la operatividad de la Organización. De acuerdo a las entrevistas sostenidas (Anexo 3), con el personal de la Organización se puede definir lo siguiente: •

A nivel del Gerente General, no existe un Manual de Descripción de Funciones con su respectivo Plan Operativo Anual Individual que permita definir sus roles y funciones, muchas de las actividades gerenciales de la Organización son asumidas y realizadas por el Directorio, la Gerencia en determinados momentos asume funciones por delegación del Directorio que saturan la capacidad de dedicación y respuesta.

•

A nivel Administrativo, de igual manera NO existe un Manual de Descripción de Funciones con su respectivo Plan Operativo Anual Individual que permita definir sus roles y funciones. Al ser esta un área muy importante para el funcionamiento de la organización no se cuenta con un personal permanente, se tiene la presencia a medio tiempo de una Contadora que es parte de una alianza que tiene la Organización con AR BOLIVIA, por lo que las responsabilidades son compartidas y de ninguna manera se asume un control o responsabilidad definida ya que sus funciones están más relacionadas al manejo contable de

fondos en avance y de caja chica; se cuenta con una persona de apoyo en el Cargo de: Recepción y Compra de Grano, que tiene bien definidas sus funciones las cuales fueron comunicadas de manera verbal así mismo se encarga de realizar procesos de transformación de cacao artesanal y apoyo como auxiliar de oficina. •

A nivel de campo, se cuenta con un viverista, que es el responsable de la producción de plantas en vivero localizado en la población de Shinahota.

I.6. LOGÍSTICA La Organización como consecuencia de los apoyos que vienen de los Proyectos Ejecutados por la FAO, logra que se le transfiera una serie de activos para su funcionamiento los cuales a la fecha constituyen en un patrimonio para el servicio que brinda de lo cual se puede detallar lo siguiente: •

La organización cuenta con un sistema informático contable que permite realizar un registro metódico y ordenado de las transacciones y operaciones de la Organización, pero por motivos de no contar con los RRHH necesarios a la fecha la contabilidad de la Organización se encuentra desactualizada contándose solo con los estados financieros a diciembre del 2008.

•

De igual manera se cuenta con un parque automotor compuesta por 2 Vehículos y 5 Motocicletas, equipos de computación, muebles y enseres para el desarrollo de sus actividades, la mayoría de estos activos ya cumplieron su depreciación debiendo realizarse una revalúo a precios de mercado para poder estimar el patrimonio real de la organización.

•

No cuenta con bienes inmuebles propios, desempeñando sus actividades en ambientes para oficinas en alquiler.

•

Las acciones y actividades solo están centradas al acopio, comercialización de grano de cacao, producción y venta de plantas de cacao, prestación de servicios y ejecución en convenio con otras instituciones como de: Coordinación y Asistencia Técnica (AR‐BOLIVIA y REPSA).

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PRODUCCIÓN I.7. GENERALIDADES DEL CACAO EN EL TRÓPICO DE COCHABAMBA El cultivo del Cacao (Theobroma Cacao L.) en el Trópico de Cochabamba, se encuentra en condiciones silvestres en los Territorios Comunitarios de Origen de los Yuracares y Yuquies, especialmente en los márgenes de los ríos Chapare e Ichilo. En la zona colonizada se introdujo cacao los años 70s por el Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria (IBTA) y el año 2001, por el Proyecto Jatun Sach´a de DA, este material vegetal introducido fue seleccionado de una gama de clones provenientes de la zona de Alto Beni y la selva del Perú. A partir del año 2001 al 2008 el Proyecto “Jatun Sach’a” estableció 965 has de cacao foráneo, sin embargo, por diferentes razones (entre ellos: desconocimiento del cultivo, escasa asistencia técnica y otros) se estima que esta superficie se ha reducido en un 30%. Paralelamente el Proyecto Forestal, de la Mancomunidad de Municipios entre el año 2008 y 2009 ha difundido el cultivo del cacao a través de los cinco Municipios, habiendo establecido 270 ha, mismas que aun están en desarrollo. El Trópico de Cochabamba reúne todas las condiciones para el buen desarrollo de este cultivo, la superficie actual aproximada es de 1300 has incluido el cacao nativo. 1226 has de cacao foráneo (Híbridos y clones) introducidos por proyectos de desarrollo. Se estima que la producción de cacao supera las 100 TM, Chocolate Tropical acopio el año 2009 más de 41 TM. Se estima qué con las últimas plantaciones y la producción de plantas adultas el rendimiento suba a 464 TM hasta el 2014.

I.8. ZONAS DE PRODUCCIÓN En el Trópico de Cochabamba (Chapare) se cultiva cacao en cinco municipios (Cuadro 2). Los cultivos tienen una extensión territorial de 1,226 has. Sin embargo la extensión territorial alcanza un total de 420.666 has. Estos datos revelan que solo un 0.29 % de superficie están con cultivos de cacao, existiendo un potencial de territorio para desarrollar una alternativa económica basado en este cultivo. El Cuadro 2, muestra a los Municipios productores, sus comunidades y superficies de cultivo, donde se puede apreciar que el municipio de Villa Tunari es el que mayor extensión de cacao establecido tiene. Cabe mencionar que en algunas localidades como Eterazama, Chipiriri, Villa Tunari, 15

Vueltadero, Valle de Sajta, los cultivos establecidos los años 70s por el IBTA, fueron desapareciendo por falta de asistencia técnica y mercado seguro.

Cuadro 2 Zonas de Producción y Superficies de Cultivo MUNICIPIO

COMUNIDADES

Superficie ha

CHIMORE

15 DE JUNIO, 27 DE OCTUBRE, 2DA. ISLA, 6 DE AGOSTO, ALTO SAN JUAN, CARMEN CONI, CESARZAMA, CHURO CURICHAL, ENTRE RIOS, ESTAÑO COLORADO, ESTAÑO PALMITO, GUALBERTO VILLARROEL, ILLIMANI, LITORAL, MIRABEL, NUEVA LITORAL, PUERTO AURORA, PUERTO AURORA A, PUERTO AURORA B, PUERTO COCHABAMBA, PUERTO MONTERO, SAN GABRIEL, SAN SALVADOR B, SANTA ISABEL, SANTA ROSA, SENDA A, SENDA B, SENDA C, SENDA D, SENDA E, SENDA F, SENDA TRES, TRINIDADCITO YURACARE, VALLE HERMOSO

250,23

ENTRE RIOS

10 DE FEBRERO, ANDINO, BERMEJO, COTOCA, G. VILLARROEL, G. VILLARROEL B, LOS ANGELES, MANANTIAL, NUEVA VIDA, PUERTO ALEGRE A, PUERTO ICHILO, RIO BLANCO, RUMI TAMBO, SACABA, SAN JOSE, SAN SALVADOR

115,98

PUERTO VILLARRUEL

14 DE SEPTIEMBRE, 7 ISLAS, AGRO INDUSTRIAL, ALTO SAN PABLO, ALTO TUNARI, AYOPAYA, BERMEJO, BOLIVAR B, CESARZAMA, CONSEJO INDIGENA RIO SACTA, CONSEJO INDIGENA YURACARE RIO IVIRGARZAMA, COPACABANA, COPACABANA BAJA, ESMERALDA, ISRAEL, MOROCHATA, NUEVA ESTRELLA, PELIGRO, PUERTO ALEGRE A, PUERTO CHIMORE, QUILLABAMBA, SACABA, SAN CARLOS, SAN ISIDRO, SAN JUAN DE DIOS, SAN MARCOS, SAN RAMON, SANTA ANA "D", SEGUNDA PARAISO, SUCRE, TAMBORADA I, TARIJA, TITICACA, TUNARI, VILLA ESPERANZA, VILLA IMPERIAL, VILLA SAN FLORES

269,13

SHINAHOTA

AGRIGENTO A, ARENALES, AROMA, AYOPAYA, COOP. LA VICTORIA, DORADO SEGUNDA, GERMAN BUSCH, IBUELO, LAUCA EÑE, SAN GABRIEL, SAN ISIDRO, SAN JOSE CHIQUITOS, SANTA ROSA, SENDA F, VILLA FERNANDEZ, VILLA VICTORIA

174,92

VILLA TUNARI

10 DE AGOSTO, 12 DE MAYO, 23 DE OCTUBRE, ABAROA, ANTOFAGASTA C, BUENA VISTA, BUSTILLOS, CARAOTA, CHIPIRIRI, COM. STSMA. TRINIDAD, GENERAL ROMAN, GUADALUPE, IBUELO, ICHOA, ICOYA, ILIBULO ALTO, ISINUTA, ISRAEL A, ITIRAPAMPA, LA ESTRELLA, LITORAL, MAXIMILIANO PAREDES, MAYOR JORDAN, MEJILLONES, MOLETO, MONTE SINAI, NORTE CENTRAL, NUEVA AMERICA, NUEVA ESPERANZA, NUEVA ORINOCA, PARACTITO, PUERTO PATIÑO, PUERTO SUCRE, SAMUSABETI, SAN CRISTOBAL, SAN JOSE DE LA ANGOSTA, SAN MIGUEL, SAN PABLO, SAN PEDRO, SAN RAFAEL, SAN SILVESTRE, SANTA ELENA, SENDA BAYER, SIMON BOLIVAR, SUCRE, TIM URIYUTA, TODOS SANTOS VIEJO, URKUPIÑA, VILLA FATIMA, VILLA PORVENIR

415,3

TOTAL GENERAL

1225,56

I.9. VARIEDADES DE CACAO IDENTIFICADOS EN EL TRÓPICO DE COCHABAMBA Las variedades de cacao introducidos al Trópico de Cochabamba, se hicieron inicialmente por el Instituto Nacional de Colonización, mediante el IBTA, introdujo principalmente semilla híbrida traída inicialmente de Ecuador y luego producida localmente mediante polinización controlada de una lista

de clones internacionales introducidos de Trinidad y Tobago, del Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE) en Costa Rica y la Estación de Cuarentena Intermedia de la Universidad de Reading en el Reino Unido (Somarriba y Trujillo 2005)1. Se estableció un jardín clonal en la Estación Experimental “la JHOTA” dependiente del IBTA en los años 70s. En la actualidad esta estación experimental depende de la Universidad Indígena. Sin embargo en la zona se encuentran genotipos de cacao silvestre en territorios TCO indígenas de los Yuquis y Yuracares. Otros materiales se introdujeron entre los años 2001 – 2003, de la región de Alto Beni y el Perú, por proyectos de Desarrollo Alternativo y productores emprendedores. Las Variedades de cacao identificadas en el trópico de Cochabamba, se muestran a continuación en el Cuadro 3, información ilustrada en (Anexo 4). Cuadro 3 Variedades de cacao identificadas en el Trópico de Cochabamba Clones CCN-51 EET - 400 EET - 95 EET - 96 HIBRIDO HÍBRIDO-2 ICS - 1 ICS - 39 ICS - 6 ICS - 60 ICS - 8 ICS - 95 II A - 00 III - 06 III-12 IMC - 67 PA - 121 PLAYA ALTA - 2 Pound - 7 TSH - 565

Procedencia Perú Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Perú Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni Alto Beni

País de Origen Perú Ecuador Ecuador Ecuador Bolivia Bolivia Isla Trinidad Isla Trinidad Isla Trinidad Isla Trinidad Isla Trinidad Isla Trinidad Bolivia Bolivia Bolivia Perú Perú Venezuela Perú Isla Trinidad

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE PLANTACIONES Y ASISTENCIA TÉCNICA Para analizar la situación actual del manejo del cultivo de cacao, se realizó visitas a instituciones, centros de acopio, vivero de Chocolate Tropical y productores socios de CT (Anexo 3), donde se

Somarriba, E; Trujillo, L. 2005. El proyecto Modernización de la Cacaocultura Orgánica en Bolivia. In Agroforestería en las Américas no. 43-44: 6-13 17

conversó con los productores y se hizo un reconocimiento visual de las parcelas de cacao, el diagnostico de las parcelas se baso en la experiencia del consultor en la cadena de producción del cultivo de cacao, los resultados se detallan a continuación:

I.10.

TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO

A. VIVERO CENTRALIZADO Administrado por Chocolate Tropical, ubicado en el lote del Sr. Emilio Antezana, en la localidad de Shinahota, tiene una superficie aproximada de 5000 m2, su capacidad de producción es de 50.000 plantas/año, actualmente cuenta con 20.000 plantas entre injertos y patrones sin injertar, el cuidado está a cargo de un viverista múltiple (Ramiro Peñafiel), también trabaja un injertador (Mariano Chirino) que se encarga de injertar, el proceso de injertación se basa en el clon CCN‐51, variedad adaptada a la región del Trópico de Cochabamba de muy buena producción. Sin embargo, la calidad en chocolate está en discusión. De la observación realizada in situ (Anexo 3), se apreció la presencia de enfermedades en fase de vivero como la Antracnosis y Phytophthora, que pese al control que reciben, no se realiza con eficiencia ya que debe hacerse todo de una sola vez y una sola persona no lo puede hacer, es necesario incorporar un personal de apoyo para la mantención del vivero, de esta manera optimizar la producción de plantas sanas. B. MANEJO DE LA PLANTACIÓN De las visitas realizadas a productores, se observó que el manejo de sombra en parcelas jóvenes, no está manejado adecuadamente, es importante regular la sombra de manera que permita un rápido desarrollo de los árboles asociados. En parcelas en producción es necesario regular la auto sombra del cacao mediante las podas de mantenimiento, antes de la floración. En plantaciones en crecimiento se ha encontrado con parcelas que no cuentan con árboles de sombra y se observó de las que tienen que no realizan los raleos necesarios de las especies forestales asociadas al cultivo. Sin embargo en parcelas en crecimiento asociados con banano se observó un desarrollo óptimo, la regulación de sombra del banano es adecuada.

C. PODA DE CACAO Existe un desconocimiento de los criterios de poda (bajar, subir, abrir y cerrar la copa), el manejo que realizan los productores están en base a la asistencia técnica que recibieron, que es buena pero no es constante. Esta situación implica la necesidad de poner en marcha o fortalecer un programa de asistencia técnica en el manejo de podas con demostraciones prácticas y en la época apropiada. Las herramientas que se utilizan para el manejo de podas son adecuadas, en su mayoría utilizan sólo un machete, herramienta que practica para la poda pero no es la más recomendada. Algunos productores comprometidos con el proyecto TOMS – REPSA, recibieron un equipo de herramientas conformadas por un serrucho, una navaja, una podadora de altura y una tijera, con el compromiso de entregar un cacao de calidad, estas herramientas ayudan en el manejo adecuado del cacao, pero no todos cuentas con ellas. D. ENFERMEDADES Y PLAGAS La presencia de enfermedades y plagas en las parcelas de cacao es evidente, los bajos rendimientos son a causa de estas afecciones. Las enfermedades y plagas más importantes identificadas en el Trópico de Cochabamba son: ENFERMEDADES: Escoba de Bruja (Moniliophtora perniciosa).‐ Es una enfermedad que ocasiona hasta un 80% de pérdidas en la producción, en cacaotales mal manejados. Ataca a brotes tiernos, cojines florales, mazorcas pequeñas y mazorcas grandes. Mazorca Negra (Phytophthora palmivora).‐ Hongo que ataca a todas las partes de la planta (chupones, cojines florales, tallo, raíces y frutos). Las pérdidas pueden ser de 20 a 30% si no existe control. Mal de Machete (Ceratocystis fimbriata).‐ Con esta enfermedad, la planta muere en un plazo de 15 a 30 días todo el follaje se seca y muere, permaneciendo las hojas en las ramas, como característica principal de esta enfermedad. El ataque está asociado a heridas provocadas por medios mecánicos o naturales.

Muerte Regresiva (B. theobromae, Fusarium sp, Colletotrichum sp.) es una enfermedad causada por varios factores; excesiva exposición al sol y falta de sombra, ataque de hongos, ataque de insectos, mala fertilidad del suelo y mal drenaje. El árbol se va secando, comenzando en las ramas de arriba hasta llegar abajo, finalmente el árbol muere. PLAGAS: Chinche (Monalonion dissimulatum). El insecto pica las mazorcas e inyecta sustancias tóxicas que detienen el crecimiento y presentan pudrición de las mazorcas pequeñas. Cuando las mazorcas son grandes se pueden salvar los granos de cacao, pero estos suelen ser más pequeños. Hormiga Arriera (Atta sp.) Es una hormiga de color naranja obscuro, que causa serios daños a los árboles, al dañar al follaje debilita al árbol y retrasa el crecimiento, especialmente en plantas pequeñas. Cortan hojas y flores del cacao, luego las llevan a sus nidos y las almacenan para cultivar a los hongos de los cuales se alimentan. E. POST COSECHA DEL CACAO Se puso énfasis en el diagnostico en el proceso de post cosecha ya que de esta fase depende la obtención de un producto de buena calidad. Este proceso consiste en una serie de operaciones sucesivas, que comienzan con la cosecha, apertura de mazorcas maduras, fermentación, secado, limpieza, y termina con la selección y clasificación de cacao, lo observado en cada una de estas etapas se detalla a continuación. COSECHA.‐ El periodo principal de cosecha en la región del Trópico de Cochabamba, comienza en el mes de abril y se prolonga hasta noviembre. El modo de cosecha es adecuado, al parecer los productores entendieron la capacitación que brindaron los técnicos, aunque no todos realizan una cosecha adecuada, los socios que entregan su cacao a CT, lo realizan de manera adecuada. QUIEBRA Y EXTRACCIÓN DE ALMENDRAS.‐ Se observó que este proceso se hace con ayuda de un machete, el método es adecuado ya que siguen el procedimiento establecido, sin embargo algunos productores que realizan esta operación, no tienen práctica en la apertura de las mazorcas, dañando la semilla y afectando de esta manera la calidad. Otros productores prefieren abrir las mazorcas golpeando una con otra o con el empleo de una madera maciza o piedra.

FERMENTACIÓN.‐ Esta etapa, que es la más importante para conseguir el aroma y sabor del chocolate, no se realiza de manera adecuada, esto quizá debido a que no todos los productores cuentan con un cajón de fermentación, realizando está operación en el suelo tapando el cacao con hojas de plátano causando una des uniformidad en la fermentación. Sin embargo con el proyecto TOM – REPSA, se está proporcionando a los productores beneficiarios, unas gavetas de madera, que se colocan una sobre otra, con este método se pretende obtener un producto con buena fermentación. Este método ya fue validado con anterioridad en la región antes de recomendarlo, es denominado “Rohan”. Entre otras formas que se emplean para la fermentación está el uso de sacos tipo Yute y bañadores de plástico con orificios para dejar que escurra el jugo del cacao. SECADO.‐ La deficiencia en el proceso de secado es por falta de una secadora adecuada que permita obtener un cacao seco con olor y sabor agradable, pocos productores cuentan con una secadora adecuada, esto dificulta el proceso de obtención de cacao de calidad. ACOPIO Y CALIDAD.‐ El acopio que realiza CT, se basa en un calendario programado para compra de cacao seco, en centros de acopio alquilados en Villa Tunari e Ivirgarzama, que solo funciona en épocas de zafra (Marzo a Agosto), también compran cacao en las oficinas de Chocolate Tropical en Chimoré, donde tienen un espacio determinado para almacenar grano. Uno de los problemas que se pudo evidenciar en el aspecto del proceso de producción y comercialización, no es de orden técnico sino de orden financiero. Se trata de la falta de un fondo de acopio a disposición, CT tiene que comprar a crédito, saliendo perjudicado el productor por qué tiene que esperar a que CT venda el cacao, para recibir el pago por su producto, esto causa desanimo y mal estar en los productores. Chocolate Tropical, compra un cacao de calidad, exige a sus socios la entrega de un cacao con una adecuada fermentación mayor al 90%, cumple las normas que exigen sus compradores, “a un inicio los productores mezclaban el cacao, no entregaban un producto adecuado, pero con los rechazos de compra, los productores se fueron disciplinando y hoy en día entregan un producto de buena calidad”2. Esta exigencia se convierte en una fortaleza de la organización por la exigencia del producto. Otra de las razones por las que el socio viene entregando un cacao de mejor calidad es porque se hace un pago discriminado, es decir, se ha categorizado el cacao por calidad (A, B y C). Normalmente el cacao que se rechaza es aquel que está lleno de moho o de insectos.

Entrevista personal a Rogers Mendoza, encargado de acopio y técnico de Chocolate Tropical 21

CERTIFICACIÓN ORGÁNICA, Los socios de Chocolate Tropical son certificados como productores orgánicos por CERES, los costos del proceso de certificación son cubiertos por el REPSA, empresa que compra parte del cacao a Chocolate Tropical.

DIAGNÓSTICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL A. LA ORGANIZACIÓN La organización está legalmente establecida y cumple todos los requisitos. Sin embargo, no existe estrategias de motivación para que los socios se apropien de su organización, manejo y fortalecimiento externo e interno, una muestra de ello es la disminución de convocatoria de socios a las reuniones, es posible que esta situación se deba a que el productor asociado tenga otras prioridades que le aseguran más rédito privilegiando otras actividades, en este sentido se considera importante fortalecer la organización tomado como referencia otras experiencias exitosas buscando modificar esta postura. La constitución o transformación de CT en una empresa comunitaria podría ser una de las opciones viables, pero está claro que se tienen que trabajar fuertemente en el desarrollo organizacional. B. EL DIRECTORIO El directorio está conformado por socios de base, elegidos en asamblea general, según el análisis del FODA, se aprecia que existe una baja capacidad administrativa y empresarial, discrepancias dentro el directorio, entre otras. A criterio del consultor estos problemas son normales cuando una organización de productores es dirigida por ellos mismos, donde el directorio debe tomar y consensuar decisiones de carácter administrativo y de gestión. Por esta razón la capacitación constante al directorio es importante, en temas como liderazgo, administración, elaboración de proyectos entre otros temas, esto debería realizarse antes de que los socios elegidos ocupen sus funciones con un periodo de encaminamiento para hacer más eficiente su trabajo. Otro aspecto importante para el éxito de esta organización es el compromiso del directorio con su organización, deben sentirse parte de ella y algunas veces las actividades que realice a favor de su organización no tendrán rédito económico, hasta que la empresa comience a generar utilidades.

DIAGNÓSTICO DE PROCESAMIENTO DE CACAO ARTESANAL Otra de las actividades de Chocolate Tropical es la producción de pastas de chocolate artesanal, actividad que es asumida por personal disponible es decir, realizada por cualquier persona del equipo. En este momento esta tarea esta asumida por la secretaria que elabora las pastas manualmente con materia prima que no es necesariamente de primera calidad. Los equipos de procesamiento moledor y tostadora, son adaptados y mejorados con un motor para que se realice con energía eléctrica, son equipos que permiten el proceso de poca cantidad de cacao y requieren el manejo de una persona constantemente. Los moldes son unos platillos donde se vierte el licor de cacao, para luego hacerlos enfriar en un refrigerador, luego se envasa en bolsas pequeñas de Nylon, con una etiqueta que lleva los datos mínimos. La venta de este producto genera un valor agregado, siendo una alternativa la industrialización del cacao como chocolate artesanal.

II. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA CONSULTORÍA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Se planteó un contenido mínimo para el Plan Estratégico fundado en un diagnóstico básico de Chocolate Tropical, una comparación de la producción nacional frente a la producción mundial, y con base a esta información se planteo una visión, misión y objetivos estratégicos comunes que surgen del análisis, discusión y consenso de los actores involucrados.

II.1.

OBJETIVO GENERAL

Formulación de un programa de fortalecimiento de la Unión de Organizaciones de Productores de Cacao del Trópico de Cochabamba.

II.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

•

Levantamiento del Diagnostico Situacional Interno de Chocolate Tropical

•

Definición de una nueva Misión y Visión

•

Realizar un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

•

Identificación de Objetivos Estratégicos para las distintas áreas traducidas en la Elaboración de un Tablero Operativo y de mando integral de la empresa.

•

Identificación de planes de acción y Plan de Inversión con presupuesto estimado. 23

III. RESULTADOS DE LA CONSULTORIA A continuación se detalla el presupuesto y estructura del plan estratégico 2010 – 2014, en tres cuadros; a corto plazo, a mediano y a largo plazo, el detalle de los componentes A‐M, se detalla en el punto VII. (Inversiones) del presente documento. Cabe mencionar que en los cuadros a continuación se encuentran detallados presupuestos con otras fuentes de financiamiento y aportes propios de Chocolate Tropical, una celda específica detalla el presupuesto requerido para la implementación del Plan Estratégico.

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO A CORTO PLAZO (De JUNIO A DICIEMBRE 2010) FUENTES DE FINANCIAMIENTO COMPONENTE

* *

PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA MANTENIMIENTO VEHICULOS Y COMBUSTIBLE

A MARCO LEGAL

Aporte Comunal

Chocolate Tropical

Fondos según Plan Estratégico

Otros donantes

85.297

15.993

Total

101.290

41.250

21.000

62.250

1.000

2.000

7.700

10.700

MECANISMOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS

18.000

DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES

3.000

33.000

36.000

GESTION DE FINANCIAMIENTO

5.000

10.000

15.000

E GESTION EMPRESA COMUNITARIA

5.000

31.500

41.500

F CONCERTACION

2.000

7.500

11.500

AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE G CACAO

10.000

20.000

30.000

5.000

317.000

322.000

PARTICIPACION EN ESPACIOS DE

MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO

ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

19.000

84.000

103.000

INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

110.000

10.000

42.000

162.000

K CALIDAD

30.000

270.000

300.000

INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE l ARTESANAL M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

1.200

COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE

TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) PORCENTAJE (%)

4.000

10.000

14.000

19.000

286.747

71.993

850.700

1.228.440

2.703 2

40.789 23

10.241 6

121.010 69

174.743 100

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO A MEDIANO PLAZO (DE ENERO A DICIEMBRE 2011) FUENTES DE FINANCIAMIENTO COMPONENTE

Aporte Comunal

Chocolate Tropical

Fondos según Plan Estratégico.

Otros donantes

Total

PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA

146.223

27.416

173.639

MANTENIMIENTO VEHICULOS Y COMBUSTIBLE

70.714

36.000

106.714

MARCO LEGAL

2.000

MECANISMOS E INSTRUEMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS

DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES

5.000

64.000

69.000

GESTION DE FINANCIAMIENTO

7.000

8.000

15.000

GESTION EMPRESA COMUNITARIA

7.000

10.000

5.000

22.000

2.000

6.300

8.300

10.000

178.500

188.500

10.000

352.000

362.000

* * A

PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO

MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO

ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

32.000

164.000

196.000

INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

110.000

20.000

356.000

486.000

COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD

30.000

45.500

75.500

INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL

2.400

149.000

151.400

CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

6.000

40.000

46.000

29.000

383.337

121.416

1.368.300

1.902.053

4.125

54.529

17.271

194.637

270.562

100

TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) PORCENTAJE (%)

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO A LARGO PLAZO (DE ENERO 2012 A DICIEMBRE 2014) FUENTES DE FINANCIAMIENTO COMPONENTE

Aporte Comunal

Chocolate Tropical

Fondos según Plan Estratégico.

Otros donantes

Total

PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA

438.669

82.416

521.085

MANTENIMIENTO VEHICULOS Y COMBUSTIBLE

212.142

108.000

320.142

MARCO LEGAL

6.000

MECANISMOS E INSTRUEMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS

DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES

15.000

130.000

145.000

GESTION DE FINANCIAMIENTO

21.000

24.000

45.000

GESTION EMPRESA COMUNITARIA

21.000

30.000

15.000

66.000

6.000

12.600

18.600

30.000

325.500

355.500

PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO

MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO

30.000

1.056.000

1.086.000

ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

96.000

756.000

852.000

INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

330.000

60.000

280.000

670.000

COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD

90.000

136.500

226.500

INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL

7.200

117.000

124.200

CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

18.000

120.000

138.000

TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS

87.000

1.150.011

364.416

2.972.600

4.574.027

TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03)

12.376

163.586

51.837

422.845

650.644

100

PORCENTAJE (%)

III.1.

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES: VISIÓN Y MISIÓN

Las definiciones de Misión, Visión se refieren a cómo la Organización integra un conjunto de principios para la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. La Visión es una imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. La Visión muestra a donde se quiere ir y cómo será la empresa cuando se llegue. La Misión, en cambio, se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental para existir; es la expresión orientada a acciones de qué requiere la organización cómo pretende realizarlas.

Visión.‐

En el lapso de cinco años (2010‐2014). Chocolate Tropical altamente competitivo bajo un modelo de Empresa Comunitaria, confiable, autogestionaria, generadora de servicios, vela por el bienestar de sus asociados y sus clientes.

Misión.‐

Potenciar la producción y comercialización del cacao, ofertar servicios y material vegetal (bajo estándares de calidad y certificaciones) beneficiando a productores (socios y no socios) y mercados internos y externos, en el Trópico de Cochabamba y otras regiones, con personal capacitado, infraestructura logística e innovación tecnológica.

III.2.

ANÁLISIS FODA.‐

El análisis FODA, debe ser cuidadosamente analizado por el Directorio y la Gerencia cuando se comience a formular el Plan Estratégico. La clave de una Estrategia Exitosa, está en el desarrollo de una posición que evite al máximo hacer de la empresa vulnerable a las debilidades y amenazas, mediante este análisis metódico se identificaron las siguientes:

Análisis Interno.‐ FORTALEZAS

DEBILIDADES

Producción • Importante base social productiva • Material genético de cacao de alto valor (parcelas establecidas) • Producción de cacao de año redondo • Viveros en producción

Producción • El cacao no es el cultivo principal de los socios • Bajos volúmenes de oferta de cacao para exportación • Cacaotales con bajo nivel de manejo agronómico • Muy escaso acceso a tecnologías adecuadas para el manejo de procesos de beneficiado del cacao • No se cuenta con terreno para la producción de cacao, de plantas injertadas y el establecimiento de un huerto clonal • Escasos conocimientos de los productores sobre el manejo de cacaotales y procesos de beneficiado • Superficie promedio por familia no supera la hectárea • Dispersión de las unidades de Producción dificultan y encarecen el acopio • Variabilidad en la calidad del grano

Gestión • Organización legalmente constituida • Activos de la Organización • Directorio organizado • Se cuenta con base contable propia • Personal técnico de la zona • Gerencia dinámica Comercialización • Calidad reconocida de nuestro cacao en el concurso “Cacao de excelencia” realizado en Francia (primer lugar, categoría madera dulce) • Utilidades generadas por la comercialización de cacao, soportan la compra del incremento anual en los volúmenes de producción. • Sistema de acopio y comercialización de grano organizado y con controles mínimos de calidad • Experiencia reconocida para brindar Asistencia Técnica y Capacitación de Calidad

Gestión • Baja capacidad administrativa y empresarial en el Directorio • Discrepancias dentro del Directorio (Características de la Organización Sin Fines de Lucro SFL) • Diminución del poder de convocatoria de la Organización • Activos fijos Depreciados (Motocicletas y equipo) con ciclo de vida concluido • Recursos propios insuficientes para cubrir costos de asistencia técnica, operativos y de mantenimiento. • Reducido personal gerencial ‐ administrativo • No se cuenta con infraestructura propia para el acopio del cacao • Ausencia de Capacitación y actualizaciones para personal técnico. • Difícil acceso a recursos y/o apoyo de entidades gubernamentales • Baja capacidad de cubrir contrapartes en la gestión de proyectos Comercialización • Calidad general del cacao es aun variable • No se cuenta con certificaciones (orgánico, comercio justo) • Se comercializa el cacao sólo como materia prima y no con valor agregado (transformación) • Los controles de calidad durante el acopio y comercialización de cacao no se ajustan completamente a normas de gestión de calidad • Desánimo de los socios por bajos precios y pagos tardíos. • Gestión de Ventas y Apertura de Mercados locales y externos • Fidelidad en negociación y ventas.

Análisis Externo.‐ OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Producción • Fondos concursales de diferentes entidades financiadoras • Instituciones con Experiencia en rubor como CORPOICA, CATIE que tienen trabajos sobre cacao • Instituciones de apoyo en certificación orgánica del cacao (REPSA, FONADAL) • Coyuntura política actual que promueve la producción de productos ecológicos • Existen fondos para el financiamiento de proyectos productivos, de infraestructura y equipamiento • Gobiernos Municipales permiten incrementar superficies de cultivo que pueden ser futuros socios de chocolate tropical • Nuevos productores incorporan el cultivo del cacao en sus chacos

Producción • Competencia, fuga de cacao • Brote incontrolado de plagas • Factores climáticos adversos • No disponibilidad de recursos para producción de plantas y subvención parcial • Degradación genética de clones • Las condiciones de clima propias de la región acentúan más la incidencia de enfermedades fungosas. Gestión • La conformación de nuevas cooperativas apoyadas por El Ceibo (Monopolio y Competencia desleal)

Comercialización • Fluctuaciones significativas del precio internacional del Gestión grano de cacao • Coordinación con entidades públicas (GM, GD Y GN) y gestión • Situación actual del mercado interno (bajos precios y de proyectos a través de ellos pagos muy tardíos) • Préstamos de bajos intereses como los de BDP • Regulación del precio interno del cacao por el CEIBO • La Coordinadora de las seis Federaciones del Trópico como un (monopolio) Delegar al Comité Nacional del Cacao. espacio de reconocimiento

Comercialización • Demanda interna de cacao insatisfecha • Mercados externos (Dinamarca, Alemania) manifiestan interés de compra de cacao del TC • Mercado interno y externo importante Derivados (para licor, manteca y polvo de cacao)

III.3.

TABLERO OPERATIVO Y DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA.

Para la construcción del tablero operativo y de mando integral diseñado para Chocolate Tropical, se ha generado una metodología con base a las propuestas de Akihiro Tsukamoto3; Robert Kaplan y David Norton4. El Tablero operativo y de mando integral como herramienta de gestión estratégica, se fundamenta y se elaboró considerando la estrategia desde 13 perspectivas: Se define la Siguiente Estrategia para la Gestión (Fortalecimiento – Organización – Producción – Capacitación ‐ Certificación ‐ Comercialización) Estrategia Desarrollar e implementar Mecanismos e Instrumentos de Gestión que permitan Consolidar a Chocolate Tropical como una Organización Moderna de Desarrollo Integral (Económico: Producción, Comercio y Servicios; Ambiental: Conservación, servicios Ambientales, etc.; Social: Inclusión, Concertación y participación) que se articula a redes y contactos Estratégicos a Nivel Social, Empresarial, Financiero, Académico y Comercial que se enmarcan la realidad del Trópico Cochabamba, vinculándose a mercados exigentes con productos y servicios con valor agregado y sostenibles en el largo plazo. De la misma manera y consecuencia de la lo anterior se definen los Objetivos Estratégicos que están dispuestos de la siguiente Manera: a) Marco Legal, Proporcionar en el marco jurídico y legal, mecanismos e instrumentos adecuados necesarios para que la Organización pueda desempeñar sus actividades de manera eficiente. b) Mecanismos e Instrumentos Administrativos y Financieros.‐ Establecer procesos y procedimientos que permitan que la Organización, personal o equipo técnico

Metodologías Japonesas para el desarrollo económico y socioeconómico, Bolivia 2006 de la agencia de cooperación internacional del Japón 4

Metodología Balance Scorecard, Boston, 1996, Harvard Business Review

cuenten con documentos establecidos que permitan el normal desarrollo de sus funciones y actividades, así como el control interno. (en base a una nueva estructura organizativa aprobada) c) Desarrollo Recursos y Capacidades Empresariales.‐ Fortalecer y organizar las destrezas, habilidades y conocimientos desarrollados de la organización bajo un enfoque integral que permita un posicionamiento competitivo como una opción difusión, en base a la adaptación y cambio. d) Gestión de Financiamiento.‐ Contar con un brazo operativo gestor y varias opciones de financiamiento a nivel Público, Privado y Cooperación para actividades sociales (no rentables) y empresariales para el fortalecimiento patrimonial de la Organización. e) Gestión de Empresa Comunitaria.‐ Establecer bases para fortalecer la Asociatividad desde una óptica empresarial sin dejar de lado los principios, valores, misión y visión de la Organización. f) Participación en Espacios de Concertación.‐ Articular a la Organización a las Redes de toma de decisiones a nivel Local (Social, Público y Privado‐Comunitario) y a Nivel Nacional para ser considerados como Actores e Impulsores del Desarrollo de la Región del Trópico de Cochabamba. g) Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao.‐ Diseñar e implementar un plan de acción para aumentar las superficies de cacao en el Trópico de Cochabamba, con socios y no socios de Chocolate Tropical y promover la inclusión de estos últimos a la organización. h) Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao.‐ Formular un plan de Asistencia Técnica, que considere conceptos nuevos de cacaocultura, la validación de nuevas tecnologías e intercambio de experiencias a otras zonas productoras de cacao en el País y el Exterior, con la finalidad de incrementar los volúmenes de oferta y producir un cacao que cumpla las normas de calidad exigidas por el mercado nacional e internacional. 32

i) Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional.‐ Mejorar la capacidad empresarial de la Organización y competitividad mediante un plan de capacitación modular en; manejo del cultivo de cacao (Toda la cadena) liderazgo, tesorería, administración, gestión de proyectos entre otros y que involucre intercambio de experiencias a otras zonas productoras de cacao y diferentes experiencias exitosas en el ámbito nacional e internacional. j) Infraestructura y Activos.‐ Gestionar proyectos y aportes propios para contar con infraestructura propia, para la administración y acopio de cacao. k) Comercialización de cacao de calidad (GESTION DE MERCADOS).‐ Gestionar canales de mercado, locales, nacionales e internacionales. l) Industrialización de chocolate artesanal.‐ Promover la industrialización de chocolate artesanal en mercados nacionales, con identidad local. m) Certificación Orgánica.‐ Promover la agricultura orgánica certificada y de comercio justo, así mismo garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate Tropical certificados y otros productores particulares que quieran ingresar a este proceso.

Cuadro 4 Tablero Operativo y de Mando Integral El tablero de mando Integral se sintetiza en un conjunto de medidas que dan una visión rápida y comprensiva del negocio. Éste incluye medidas financieras y productivas que muestran el resultado de las acciones ya tomadas, las cuáles se complementan con las medidas de la satisfacción del cliente; proceso interno y en la innovación y mejoramiento de las actividades organizativas.

A) MARCO LEGAL DEFINIDO

Objetivo operativo a Plan de acción

Proporcionar en el marco jurídico y legal, mecanismos e instrumentos adecuados necesarios para que la Organización pueda desempeñar sus actividades de manera eficiente.

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

Fecha

Indicador

Llegó a meta Responsables

Indicador

Fecha

Visión y Misión Ajustadas y aprobadas

jun‐10

Directorio Gerente

ANALISIS FODA de la Organización Validado

jun‐10

Directorio Gerente

POA 2010 y Plan Estratégico Jun 2010 a Abr 2014 Aprobado

jul‐10

Directorio Gerente

Estatutos y Reglamento Interno ajustado y aprobado bajo la nueva estrategia de la Organización

jul‐10

Directorio Gerente

Estructura Orgánica de Transición Aprobada

jul‐10

Directorio Gerente

* Objetivos operativos realizables con Proyecto. PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 34

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

B) MECANISMOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

Indicador 1 Manual de Establecer procesos y Organización y Funciones procedimientos para (MOF) contar con una estructura y organización dinámica (En Base a la Nueva Estructura Organizativa)

Establecer procesos y procedimientos administrativos financieros y de control interno.

1 Manual de Descripción de Cargos 1 Manual de Procesos y Procedimientos 1 Carpeta con Diversos Reglamentos

Fecha

ago‐10

Indicador

Implantación del MOF( 100% del Personal Conoce y Aplica el MOF

Implantación de Manuales Procesos Procedimientos y Reglamentos(100% del Personal aplica instrumentos

Fecha

Indicador

Llegó a meta

Responsables Fecha

Gerente

jun‐11

Gerente

Gerente Administrador

abr‐11

Administrador

Contar con Personal 1 Administrador(a) Estratégico Permanente permanente

ago‐10

Directorio Gerente

Contar con información confiable para la toma Reconstrucción Contable de decisiones

sep‐10

Administrador

Determinación de un patrimonio real de la Organización

oct‐10

Administrador

1 Avalúo de Activos a Precios de Mercado

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 35

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

C) DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES

Establecer un Cronograma de Capacitación, Actualización e Intercambio para los RRHH de la Organización

1 Capacitación en Identificación de Mercados (Solidarios y Comercio Justo)

Establecer un mecanismo que permita el acopio de Grano de Calidad y que evite la fuga de grano a rescatistas

1 estudio para la viabilidad de la operación de un fideicomiso para Micro Warrant de Grano de Cacao

Lograr la presencia de la Organización en 1 Participación en Eventos Espacios de Promoción Nacionales Económica Lograr la información y la comunicación de los principales logros de la Organización a sus Asociados y público en general

Responsables

Fecha

Indicador

Fecha

1 Evento de Actualización en área Contable y/o Financiera

abr‐11

Gerente

2 intercambios, Actualizaciones y Capacitaciones con Instituciones Especializadas (CATIE, CORPOICA, CEPLAC, INIAP, etc.)

abr‐15

Gerente

dic‐10

2 centros de Acopio consolidado 1 en Villa Tunari y 1 en Ivirgarzama

Indicador

Llegó a meta SI

Abil‐11

Gerente

abr‐15

Gerente

Directorio Gerente

abr‐15

Gerente

nov‐10

dic‐10

2 participaciones en Eventos Nacionales

abr‐11

3 participaciones en eventos Nacionales y 2 en Eventos Internacionales

1 Entrevista Radial cada 2 meses

abr‐11

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Fecha

60 publicaciones informativas para asociados

Página 36

D) GESTION DE FINANCIAMIENTO

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

Fecha

1 Convenio de Financiación con el VCDI ‐ PAPS ‐ FONADAL para el Ajuste de Documentos Institucionales (Estatutos, Reglamentos, MOF, MPPADFCI)

jul‐10

Gestión de Financiamiento para la Operativizacion de las Estrategias y Planes de Acción de la Organización

Convenio de Financiamiento (fideicomiso) para mecanismos de Acopio de Grano

nov‐10

Indicador

1 Convenio y/o Gestiones realizadas para Financiación con Organismos de Apoyo al Desarrollo para la financiación de AT y Capacitación

Fecha

abr‐11

Indicador

2 Convenio de Financiación con Organismos de Apoyo al Desarrollo para la financiación de AT y Capacitación

Llegó a meta Responsables

Fecha

Directorio Gerente

abr‐14

Directorio Gerente

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 37

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

E) GESTION DE LA EMPRESA COMUNITARIA

1 evento de socialización de las ventajas de la asociatividad en la creación de una empresa Afianzar los Ventajas de la Asociatividad en el comunitaria Contexto del Desarrollo Acta de directorio Integral definiendo la figura comercial de la Empresa Comunitaria (S.R.L; S.A. ; S.A.M)

Fecha

Indicador

Fecha

Indicador

Llegó a meta Responsables

Fecha

jul‐10

Gerente

ago‐10

Directorio

nov‐10

Directorio Gerente

nov‐10

Directorio Gerente

oct‐10

Gerente

Actas de Evaluación de Contar con Iimplementacion, prueba, procedimiento para la Puesta en marcha y Gestión Operativa de la consolidación Empresa Comunitaria (componentes)

abr‐12

Asegurar Financiamiento de la Planta de procesamiento de cacao Artesanal

dic‐10

Directorio Gerente

Convenio de Financiación para Constitución, Estatutos Definir la estructura de y Reglamento Interno la Empresa, Finalidad, Empresa Comunitaria del Cacao en el TC objetivos( Transformación, 1 Acta de Constitución de la comercialización, Empresa Comunitaria servicios, estudios, etc.) (estatutos, reglamento, visión, misión, objetivos, estructura, etc.) Contar con un Proyecto para una planta de 1 documento a Diseño Final procesamiento de para financiamiento cacao artesanal

1 Convenio de Financiación con la Empresa o Organización

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 38

F) PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

Fecha

Actas de participación y coordinación con las Direcciones de Desarrollo Económico Productivo de los Municipios en el Área de Influencia de la Organización

dic‐10

Articulación de la Organización en las redes de toma de decisiones a nivel Social, Público y Privado Comunitario

Indicador

Convenio Interinstitucional con la Coordinadora de las 6 federaciones del Trópico

Fecha

Indicador

Llegó a meta Responsables

Fecha

Gerente

abr‐11

Directorio

abr‐12

Gerente

Convenios con Instituciones Públicas y Privadas de Desarrollo (CDI, SENASAG, VCDI, etc.)

* Objetivos operativos realizables con Proyecto. PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 39

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

g) AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO

*Se mejoró el del vivero centralizado de cacao y se instalaron otros viveros comunales instalados zonas de mayor demanda.

Se cuenta con un jardín clonal que provee de varetas de al menos 8 variedades

*Ampliación de áreas de cultivo de cacao en el Trópico de Cochabamba.

Jardín Clonal de la Universidad Indígena rehabilitado. Convenio de de uso del Jardín Clonal con la Universidad Indígena.

*Cursos de Capacitación en diseño y trazado de parcelas de cacao

Fecha

Indicador

Fecha

1 Vivero Centralizado con infraestructura adecuada, produce 50.000 plantas de cacao y 2.000 forestales por año.

abr‐11

Se contrato dos personas eventuales para apoyo en actividades del vivero central y 2 para viveros comunales

abrl‐11

Gerente y coord. Técnico

2 viveros comunales de capacidad para 25.000 plantas, instalados en zonas de mayor demanda

Cada año hasta el 2014

Técnicos de área y promotores

Gerente, coord. técnico y técnicos

Coord. técnico, viverista y técnicos

sep‐10

100000, plantas de cacao se distribuyen por año.

5 talleres centralizados (Listas de Participantes), se realizan por año en cada municipio.

Cada año hasta el 2014

Indicador

Llegó a meta

Responsables Fecha

448 has. De cacao instaladas en Hasta el todo el trópico de 2014 Cochabamba.

Hasta el 2014

Resp. De producción

Técnicos de área

* Objetivos operativos realizables con Proyecto. PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 40

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

h) MODERNIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO

*Asistencia técnica satisfecha

Fecha

Indicador

Fecha

1 plan de Asistencia Técnica

jul‐11

Gerente y Directorio

Convenios con instituciones y entidades que apoyen la realización de los eventos

nov‐11

Gerente y Directorio

3 técnicos destinados y 3 promotores

3 técnicos de zona uno por Municipio y 3 promotores contratados

abr‐11

coordinador Técnico

1 Contratos de prestación de servicios

abr‐11

Gerente y Directorio

9 Contratos de prestación de servicios. Listas de Participantes Informes de Consultorías.

2 por año Hasta el 2014

Gerente y Directorio

10 trabajos de investigación publicados (Tesistas, o estudios de caso)

2 por año Hasta el 2014

*Contratar Capacitadores Especialistas en el cultivo de cacao (Consultores Nacionales e internacionales)

*Tecnologías validadas y documentadas.

Indicador

Llegó a meta

Se cuenta con un plan de Asistencia Técnica (Protocolo)

Fecha

Responsables

Resp. De investigación

* Objetivos operativos realizables con Proyecto. PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 41

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador 1 plan de Capacitación

i) ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

*Se cuenta con un plan de Capacitación

Fecha sep‐10

Indicador

Fecha

1 Encuentro de Dirigentes de Chocolate Tropical

*Organización fortalecida trabaja en equipo con objetivos comunes

Fecha

Gerente

*200 cursos de capacitación realizadas en las comunidades replicados de las consultorías.

abr‐14

Gerente y coord. Técnico

3 técnicos y 50 productores emprendedores visitaron la región de Alto Beni

may‐13

Gerente y coord. Técnico

may‐13

Gerente y coord. Técnico

Técnicos y promotores, brindan Asistencia Técnica y realizaron intercambio de experiencias

Indicador

Llegó a meta

Responsables

3 técnicos y 10 productores, visitaron un país extranjero productor de cacao.

jul‐10

Gerente y Directorio

Cada año hasta el 2014

Resp. De desarrollo organizacional

abr‐14

Resp. De desarrollo organizacional

4 talleres de Liderazgo. 4 Talleres de Acopiadores. 4 talleres de Desarrollo Organizacional 4 talleres de Tesorería.

Aumenta el número de socios de Chocolate tropical en mas del 30 %

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 42

j) INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

Objetivo operativo a Plan de acción

*Se cuenta Activos y infraestructura propia

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

Fecha

Indicador

Fecha

compra de 1 motocicleta

ago‐10

Indicador Un terreno de al menos 1 ha, donde funciona la oficina de Chocolate Tropical

Llegó a meta

Responsables Fecha

abr‐13

Gerente y Directorio

Una planta de beneficiado instalada

abr‐14

Gerente y Directorio

Un galpón con oficina en Colomi

abr‐12

Gerente y Directorio

compra 2 motocicletas para brindar Asistencia Técnica

abr‐11

Gerente, Administración y Directorio

2 Camionetas Adecuadas, que brindan, apoyo en el acopio de cacao

2 líneas telefónicas (1 para uso de Internet)

abr‐11

Gerente, Administración y Directorio

3 computadoras Televisores. Equipo de DVD. Cámaras digitales

abr‐11

Gerente, Administración y Directorio

Compra 1 retroproyector y 1 computadora

ago‐10

* Objetivos operativos realizables con Proyecto. PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 43

K) COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

Fecha

Indicador

Fecha

Indicador

Llegó a meta

Responsables Fecha

1 Contrato de venta de cacao.

jul‐10

Gerente y Directorio

1 Convenio de venta de cacao con REPSA

jun‐10

Gerente y Directorio

abr‐12

Gerente y Directorio

200 productores beneficiados con secadoras y cajones de fermentar

may‐13

Técnicos y coordinador técnico

100 productores son beneficiados con Techos de fermentar.

may‐13

Técnicos y coordinador técnico

Comercialización del producto garantizado, se cuenta con convenios, contratos de Venta.

abr‐14

Gerente y Directorio

Chocolate tropical oferta a los mercados un producto de Calidad

Potenciales mercados identificados, se cuenta con cartas de intensiones.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 44

l) INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses)

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

Fecha

Estudio de mercado y factibilidad, para la implementación de una planta de industrialización artesanal

dic‐10

Indicador

Fecha

Indicador

Llegó a meta

Responsables Fecha

Gerente y Directorio

Personal de procesamiento y venta contratado

abr‐11

Gerente y Directorio

*Mejorar la elaboración y venta del chocolate artesanal producido por CT.

Equipos semiindustriales adquiridos

dic‐12

Gerente y Directorio

Capacitación en procesos de elaboración de chocolate artesanal

dic‐12

Gerente y Directorio

Aumento del ingreso de CT, por la venta de chocolate artesanal

abr‐14

Gerente y Directorio

* Objetivos operativos realizables con Proyecto. PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 45

M) CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

Objetivo operativo a Plan de acción

Mediano Plazo ( 1 año)

Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10

a ABR/11

a JUN/14

Indicador

Fecha

Productores Certificados, son inspeccionados por CERES

dic‐10

*Promover la agricultura orgánica certificada y garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate tropical y otros productores particulares

Corto Plazo ( 8 meses)

Indicador

300 productores certificados como productores orgánicos

Fecha

Indicador

Llegó a meta

Responsables Fecha

abr‐14

SI Resp de producción orgánica

Resp de producción orgánica y técnicos

El 80 % de los productores de cacao que venden a CT, estan certificados como productores orgánicos.

abr‐14

Resp de producción orgánica y técnicos

Aumenta un 20% de los ingresos del productor por la venta de cacao orgánico.

abr‐14

Gerente y Directorio

cada año hasta 2014

* Objetivos operativos realizables con Proyecto. PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 46

III.4.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

El contar con un Tablero de planes de acción sirve para que en un simple golpe de vista se pueda evaluar cómo están evolucionando aquellos procesos operativos que necesitan ser monitoreados día a día, para poder así, tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. A partir de los Objetivos Estratégicos se definen los siguientes planes de acción para alcanzar su cumplimiento.

A) MARCO LEGAL DEFINIDO

Objetivo Operativo

Proporcionar en el marco jurídico y legal, mecanismos e instrumentos adecuados necesarios para que la Organización pueda desempeñar sus actividades de manera eficiente.

Indicador Visión y Misión Ajustadas y aprobadas ANÁLISIS FODA de la Organización Validado POA 2010 y Plan Estratégico May 2010 a Abr 2014 Aprobado Estatutos y Reglamento Interno ajustado y aprobado bajo la nueva estrategia de la Organización Estructura Orgánica de Transición Aprobada

Meta jun‐10

• •

jun‐10

• • •

jul‐10

•

Plan de Acción/Indicador de cumplimiento Taller de Misión y Visión Conformidad en el Libro de Actas de la Organización Taller de Validación Conformidad en Libro de Actas de la Organización Taller de Presentación del POA y Plan Estratégico Acta de Aprobación en el Libro de Actas

jul‐10

• Definición de TDR • Contratación de Consultor por producto • Acta de aprobación

jul‐10

• Organigrama adecuado al tamaño y Actividades de la Organización • Acta de aprobación

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 47

B) MECANISMOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

Objetivo Operativo Establecer procesos y procedimientos para contar con una estructura y organización dinámica (En Base a la Nueva Estructura Organizativa)

Indicador

Meta

1 Manual de Organización y Funciones (MOF)

agos‐10

Implantación del MOF( 100% del Personal Conoce y Aplica el MOF

jun‐11

1 Manual de Descripción de Cargos 1 Manual de Procesos y Establecer procesos y Procedimientos 1 Carpeta con procedimientos Diversos administrativos Reglamentos financieros y de control interno. Implantación de Manuales Procesos Procedimientos y Reglamentos(100% del Personal aplica instrumentos

• Evaluación al Personal • Acta con resultados

agos‐10

• Analizar, Revisar y Ajustar con el Personal • Acta de aprobación

abr‐11

• Evaluación al Personal • Acta de Resultados

Contar con Personal Estratégico Permanente

1 Administrador(a) permanente

agos‐10

Contar con información Confiable para la toma de decisiones

Reconstrucción Contable

sep‐10

Determinación de un 1 Avalúo de Activos a patrimonio real de la Precios de Mercado Organización

Plan de Acción/Indicador de cumplimiento • Definición de Funciones con el personal. • Acta de aprobación

oct‐10

• Proceso de Contratación para Administrador (a) en base al Manual de Descripción del Cargo • Contrato de Trabajo • Sistematización de la Información • Introducción a Sistema Informático • Estados Financieros Actualizados • Actas de Aprobación • Revisión y Ajuste de Precios de Bienes de la Organización • Acta de Aprobación

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 48

Objetivo Operativo

C) DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES

Establecer un Cronograma de Capacitación, Actualización e Intercambio para los RRHH de la Organización

Establecer un mecanismo que permita el acopio de Grano de Calidad y que evite la fuga de grano a rescatistas

Lograr la presencia de la Organización en Espacios de Promoción Económica

Indicador

Meta

1 Evento de Actualización en área Contable y/o Financiera

abr‐11

1 Capacitación en Identificación de Mercados (Solidarios y Comercio Justo)

dic‐10

2 intercambios, Actualizaciones y Capacitaciones con Instituciones Especializadas (CATIE, CORPOICA, CEPLAC, INIAP, etc.)

abr‐15

2 centros de Acopio consolidado 1 en Villa Tunari y 1 en Ivirgarzama 1 estudio para la viabilidad de la operación de un fideicomiso para Micro Warrant de Grano de Cacao 3 participaciones en eventos Nacionales y 2 en Eventos Internacionales

1 Entrevista Radial Lograr la información cada 2 meses y la comunicación de los principales logros de la Organización a sus Asociados y público en general 60 publicaciones informativas para asociados

abr‐10

nov‐10

abr‐15

abr‐11

abr‐15

Plan de Acción/Indicador de cumplimiento • Registro de necesidades de capacitación del Personal • Estructurar un ciclo de capacitación • Identificación del Proveedor de la Capacitación • Participación del Gerente en el ciclo de capacitación

• Convenios Interinstitucionales de Cooperación y Asistencia • Participación en el ciclo definido

• Centros de Acopio en Funcionamiento • Personal capacitado y organizado

• Definición de TDR • Contratación de Consultor por producto • Acta de aprobación

• Identificación de los espacios de promoción económica afines a la Organización. • Material de difusión • Productos de la Organización y/o empresa. • Acta de aprobación • Identificación de los espacios radiales importantes y con audiencia masiva en el TC • Firma de convenio para utilizar estos espacios con información de interés a los agricultores del TC • Gerencia identifica información sobresaliente y la sintetiza en un material de difusión • Distribución del material a los Socios que se apersonan a la Organización.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 49

D) GESTIÓN DE FINANCIAMIENTO

Objetivo Operativo

Indicador

1 Convenio de Financiación con el VCDI ‐ PAPS ‐ FONADAL para el Ajuste de Documentos Institucionales (Estatuto, Reglamento Interno , Gestión de MOF MDC, MPPADF, Financiamiento para Reglamentos, CI) la Operativizacion de 2 Convenio y/o las Estrategias y Gestiones de Planes de Acción de Financiación con la Organización Organismos de Apoyo al Desarrollo para la financiación de AT y Capacitación Convenio de Financiamiento (fideicomiso) para mecanismos de Acopio de Grano

Meta

Plan de Acción/Indicador de cumplimiento

jul‐10

• Descripción del Apoyo, Alcance y Presupuesto • Convenio de Financiación • Acta de Aprobación

abr‐14

nov‐10

• Identificación de Posibles Financiadores (VCDI, PAPS, FONADAL, REPSA, etc.) • Descripción del Apoyo, Alcance y Presupuesto • Convenio de Financiación • Acta de Aprobación • Reuniones con VCDI PAPS • Descripción del Apoyo, Alcance y Presupuesto • Convenio de Financiación • Acta de Aprobación

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 50

E) GESTIÓN DE LA EMPRESA COMUNITARIA

Objetivo Operativo

Indicador

1 evento de socialización de las ventajas de la asociatividad en la Afianzar los Ventajas creación de una de la Asociatividad en empresa comunitaria el Contexto del Acta de directorio Desarrollo Integral definiendo la figura comercial de la Empresa Comunitaria (S.R.L; S.A. ; S.A.M) Convenio de Financiación para Constitución, Estatutos y Reglamento Interno Definir la estructura Empresa de la Empresa, Comunitaria del Finalidad, objetivos Cacao en el TC (Transformación, 1 Acta de comercialización, Constitución de la servicios, estudios, Empresa etc.) Comunitaria (estatutos, reglamento, visión, misión, objetivos, estructura, etc.) Contar con un Proyecto para una 1 documento a planta de Diseño Final para procesamiento de financiamiento cacao artesanal Asegurar Financiamiento de la Planta de procesamiento de cacao Artesanal

1 Convenio de Financiación con la Empresa o Organización

Contar con procedimiento para la Gestión Operativa de la Empresa Comunitaria

Actas de Evaluación de Implementación, prueba, Puesta en marcha y consolidación (componentes)

Meta

Plan de Acción/Indicador de cumplimiento

jul‐10

• Taller de Presentación al Directorio y Personal • Directorio presenta propuesta a la Asamblea • Acta de Aprobación

ago‐10

• Taller de Definición en base a ventajas y desventajas la Figura Comercial de la Empresa Comunitaria.

nov‐10

• Reuniones con el VCDI PAPS • Descripción del Apoyo, Alcance y Presupuesto • Convenio de Financiación • Acta de Aprobación

nov‐10

• Definición de TDR • Contratación de Consultor por producto • Acta de aprobación

oct‐10

• Presentación de Perfil de Proyecto al Directorio • Asignación del mecanismos de financiación de la Pre inversión

abr‐12

• Identificación de posibles Financiadores. • Actas de Reuniones de Gestión • Financiamiento aprobado

dic‐10

• Plan Negocios que contempla, Descripción de Productos y servicios de la empresa • Identificar un tablero de mando y control en función a los productos y servicios • Determinación de responsables en las diferentes etapas.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 51

F) PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS DE CONCERTACIÓN

Objetivo Operativo

Articulación de la Organización en las redes de toma de decisiones a nivel Local (Social, Público y Privado Comunitario) y nivel Nacional

Indicador Actas de participación y coordinación con las Direcciones de Desarrollo Económico Productivo de los Municipios en el Área de Influencia de la Organización

Meta

dic‐10

Convenio Interinstitucional con la Coordinadora de las 6 federaciones del Trópico

abr‐11

Convenios con Instituciones Públicas y Privadas de Desarrollo (CDI, SENASAG, VCDI, etc.)

abr‐12

Plan de Acción/Indicador de cumplimiento

• Identificación del calendario de reuniones en los diferentes municipios • Participar en el desarrollo del POA de cada uno de los CDEP • Actas de Reuniones

• Redacción de un Convenio Marco de Cooperación con la coordinadora o con cada una de las 6 Federaciones • Reuniones de Presentación por el Directorio • Acta de aprobación • Plan de Mejoramiento de la competitividad de la Organización y diversos actores • Acta de aprobación • Tablero de Control de seguimiento a convenios y responsables.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 52

Objetivo Operativo

g) AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO

*Se mejoró el del vivero centralizado de cacao y se instalaron otros viveros comunales instalados zonas de mayor demanda.

Indicador

• • • •

1 Vivero Centralizado con infraestructura adecuada, produce 50.000 plantas de cacao y 2.000 forestales por año.

abr‐11

Ubicar un lugar adecuado con agua Postes y malla sanana instalado Herramientas disponibles. Embolsado de sustrato para 50000 plantas. • Macetas enfiladas y con semilla en crecimiento • Macetas enfiladas con semillas forestales.

Se contrato dos personas eventuales para apoyo en actividades del vivero central, y 2 para vivero comunal

abrl‐11

• Contratar dos personas eventuales.

• Ubicar los lugares adecuados con disponibilidad de agua. • Postes, travesaños y techo de palma instalado 2 viveros comunales de Cada año capacidad para 25.000 plantas, • Herramientas disponibles, hasta el instalados en zonas de mayor (regadoras). 2014 demanda • Embolsado de sustrato para 25000 plantas. • Macetas enfiladas y con semilla en crecimiento.

Sep‐10

• Reunirse con el Director de La Universidad Indígena, Ex. EE Jhota. • Promover una carta de intensiones y posterior Convenio. • Brindar Asistencia técnica, para rehabilitar la parcela de cacao con ayuda de los estudiantes. • Injertar por lo menos 8 clones (ICS‐ 1, ICS‐6, ICS‐8, ICS‐95, IMC‐67. CCN‐ 51, PA‐121, EET 400, TSH‐565).

abr‐14

• distribuir 100.000 plantas de cacao injertado de vivero centralizado y comunales / año. • Verificar y georeferenciar las nuevas parcelas instaladas. • Solo puede variar el 30 % de superficie de las 448 has. Planificadas.

Jardín Clonal de la Universidad Se cuenta con un jardín Indígena rehabilitado. clonal que provee de Convenio de de uso del Jardín varetas de al menos 8 Clonal con la Universidad variedades Indígena.

*Ampliación de áreas de cultivo de cacao en el Trópico de Cochabamba.

Plan de Acción/Indicador de Cumplimiento

Meta

448 has. De cacao instaladas en todo el trópico de Cochabamba.

*Cursos de 5 talleres centralizados (Listas Capacitación en diseño de Participantes), se realizan y trazado de parcelas por año en cada municipio. de cacao

Hasta el 2014

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

• Realizar un curso centralizado, mediante la metodología escuelas de campo, uno por año sobre el Diseño y trazado de parcelas agroforestales de cacao.

Página 53

Objetivo Operativo

Indicador

Meta

h) MODERNIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO

*Asistencia técnica satisfecha

*Contratar Capacitadores Especialistas en el cultivo de cacao (Consultores Nacionales e internacionales)

*Tecnologías validadas y documentadas.

sep‐10

• Contratar un consultor nacional para elaborar un plan de asistencia técnica.

sep‐10

• Buscar apoyo de entidades nacionales para cubrir gastos de elaboración del plan (IICA, HAM entre otras).

3 técnicos de zona para las zonas más importantes y 3 promotores contratados

abr‐11

• Contratar 3 técnicos uno para cada municipio. • Contratar 3 promotores locales que vivan en su comunidad • Capacitar previamente unificando criterios técnicos a los promotores y técnicos.

1 Contratos de prestación de servicios

abr‐11

• Contratar un consultor nacional para capacitar al personal técnico, productores y promotores.

• Contratar especialistas en el cultivo de cacao en 9 temas, dos por año en: Técnicas de manejo de podas de cacao, técnicas de injertación y 2 por año multiplicación, agro negocios con Hasta el cacao, gestión de calidad de cacao, 2014 control plagas y enfermedades y su control, técnicas de fertilización orgánico, mejoramiento de cacao, fortalecimiento organizacional y gestión de acopio.

1 plan de Asistencia Técnica Se cuenta con un plan de Asistencia Técnica (Protocolo)

Plan de Acción/Indicador de Cumplimiento

Convenios con instituciones y entidades que apoyen la realización de los eventos

9 Contratos de prestación de servicios. Listas de Participantes Informes de Consultorías.

10 trabajos de investigación 2 por año publicados (Tesistas, o estudios Hasta el de caso) 2014

• Cada año recibir dos tesistas o pasantes de Institutos Superiores o Universidades, que desarrollen temas de interés en con base a las actividades emprendidas.

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

Página 54

Objetivo Operativo

Indicador

Plan de Acción/Indicador de Cumplimiento

Meta •

1 plan de Capacitación

sep‐10 •

*Se cuenta con un plan de Capacitación *432 cursos de capacitación realizadas en las comunidades replicados de las consultorías.

abr‐14 •

i) CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

• 3 técnicos y 50 productores emprendedores visitaron la región otras regiones productoras

may‐13

Técnicos y promotores realizaron intercambio de experiencias

•

• 3 técnicos, 1 guía y 10 productores, visitaron un país extranjero productor de cacao.

may‐13 • •

1 Encuentro de Dirigentes de Chocolate Tropical

jul‐10

• •

*Organización fortalecida trabaja en equipo con objetivos comunes

• 4 talleres de Liderazgo. 4 Talleres de Acopiadores. 4 talleres de Desarrollo Organizacional 4 talleres de Tesorería.

Cada año hasta el 2014

Aumenta el número de socios activos de Chocolate tropical en más del 30 %

• • abr‐14

Contratar un consultor nacional para elaborar un plan de capacitación.

El personal técnico con base al plan de asistencia técnica y plan de capacitación deberá replicar los temas de capacitación recibidos por los consultores. Cada técnico en su área capacitara a 40 veces por año.

Contactar a instituciones nacionales vinculadas con el rubro cacao. Concertar la visita de 53, personas divididas en tres grupos, en tres diferentes fechas.

Contactar con Instituciones Internacionales (Corpoica, Ceplac, Catie, INIAF‐Ecuador, ICT‐ Perú entre otras). Concretar la visita a dos de ellas en una gira internacional).

Convocar a la Directiva actual y de años pasados. Analizar la situación organizacional de CT. Estructurar resoluciones para fortalecer la organización.

Convocar cada año a un representante de cada organización que se capacite en liderazgo, desarrollo organizacional y tesorería. Convocar cada año a un taller de acopiadores.

Motivar mediante la asistencia técnica, reuniones, talleres la inclusión y apropia miento de los socios a su organización.

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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Objetivo Operativo

Indicador

Plan de Acción/Indicador de Cumplimiento

Meta •

j) INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

Un terreno de al menos 1 ha, donde funciona la oficina de Chocolate Tropical

abr‐13

•

Una planta de beneficiado instalada

abr‐14

•

Un galpón con oficina en Colomi

abr‐12

• •

*Se cuenta Activos y infraestructura propia

3 motocicletas adecuadas para Agos‐10 y • brindar Asistencia Técnica, 1 se abr‐11 • adquiere en agosto 2010 • • 2 Camionetas Adecuadas, que brindan, apoyo en el acopio de cacao

2 líneas telefónicas (1 para uso de Internet) 4 computadoras 1 Retroproyector Televisores. Equipo de DVD. Cámaras digitales

abr‐11

• • • • •

Agost‐ 2010 y abr‐11

• •

Adquirir un área de terreno de 1 ha. Gestionar la construcción de oficinas y áreas de servicio de la organización Gestionar la Construcción de una planta de beneficio centralizada. Adquirir un terreno en Colomi, para almacenar el cacao Comprar una moto nueva inicialmente Vender las motocicletas viejas. Comprar 2 motos nuevas. Gestionar la compra de tres motos con proyecto Documentar las camionetas de donación. Vender al menos una. Gestionar la compra de una camioneta con proyecto.

Adquirir dos líneas de teléfono. Una línea será exclusiva para el uso de internet Una computadora y un retroproyector se compra inicialmente. Adquirir los equipos mencionados. Facilitar a los técnicos para facilitar los talleres de capacitación

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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Objetivo Operativo

Indicador 1 Contrato de venta de cacao.

jul‐10

1 Convenio de venta de cacao con REPSA K) COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD

Plan de Acción/Indicador de Cumplimiento

Meta

abr‐12

Documentar el negocio mediante un contrato de venta

•

Actualizar en periodos convenientes el convenio de trabajo con REPSA.

•

Buscar nuevos mercados, para venta de cacao orgánico. Documentar estas intenciones mediante convenios y cartas.

Identificar productores emprendedores, con disponibilidad de poner contraparte en madera. Contratar carpinteros, para construcción de secadoras y cajones de fermentar. Identificar productores emprendedores, con disponibilidad de contraparte en madera. Contratar albañiles, para construcción techos de cajón de fermentar. Garantizar la comercialización del cacao, a precios basados en la bola de Londres

• •

200 productores beneficiados Chocolate tropical oferta a los mercados con secadoras y cajones de un producto de Calidad fermentar

may‐13 •

• 100 productores son beneficiados con Techos de fermentar.

may‐13

Comercialización del producto garantizado, se cuenta con convenios, contratos de Venta.

•

• abr‐14

•

jun‐10

Potenciales mercados identificados, se cuenta con cartas de intensiones.

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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l) INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL

Objetivo Operativo

Meta

Estudio de mercado y factibilidad, para la implementación de una planta de industrialización artesanal

dic‐10

Personal de procesamiento y venta contratado

abr‐11

*Mejorar la elaboración y venta del chocolate Equipos semi‐industriales artesanal producido por adquiridos CT. Capacitación en procesos de elaboración de chocolate artesanal Aumento del ingreso de CT, por la venta de chocolate artesanal Objetivo Operativo

M) CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

Indicador

Indicador Productores Certificados, son inspeccionados por CERES

*Promover la agricultura orgánica certificada y garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate tropical y otros productores particulares

dic‐12

abr‐14

Plan de Acción/Indicador de Cumplimiento

•

Un profesional contratado por producto para realizar el estudio.

•

Con base a los resultados del estudio, contratar personal.

•

Meta

dic‐10

•

300 productores certificados como productores orgánicos

Hasta el • 2014

El 80 % de los productores de cacao que venden a CT, están certificados como productores orgánicos.

abr‐14

Aumenta un 20% de los ingresos del productor por la venta de cacao orgánico.

abr‐14

•

Invertir en una moledora semi artesanal, una tostadora de cacao, moldes, envolturas, entre otras.

Contratar una capacitadora en elaboración de chocolates

Contabilizar los ingresos y realizar un estudio de beneficio costo. Plan de Acción/Indicador de Cumplimiento Seguir con el proceso de certificación.

Comparar los ingresos de productores muestra del año 2010 y compáralos con los del año 2014, (puede hacerlo un pasante)

Promover la certificación de nuevos socios. Contratar un responsable de producción orgánica, que realice el seguimiento de la certificación

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

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IV. CONCLUSIONES Las conclusiones que se presentan son enunciativas, y son el resultado de la percepción de los consultores así como de las entrevistas y reuniones con diversos actores vinculados o que tienen alguna relación con la Organización, la participación de los miembros del Directorio y del Personal Técnico en el proceso de co‐construcción fue activa, pese a existir limitaciones por la dispersión y la disponibilidad de tiempos, es así que se puede resaltar lo siguiente:

IV.1. EN LO ADMINISTRATIVO •

Desarrollar un Marco Legal adecuado a la realidad de la organización le permitirá ser más competitiva en el contexto del Desarrollo Integral y en las oportunidades que se presentan dentro de la coyuntura del Estado.

•

Contar con una estructura organizacional moderna permite la reacción inmediata a requerimientos y desafíos que se le presenten a la organización. La delegación de funciones en el marco de la responsabilidad y funciones permiten una gestión más proactiva que reactiva.

•

Desarrollar un paquete de Manuales, Reglamentos, Mecanismos de Control, permiten al Directorio y Gerencia contar con mecanismos e instrumentos de gestión que ayudan a evaluar el desempeño del personal y la responsabilidad en los puestos.

•

La organización que no cuenta con personal permanente y que no capacita y actualiza sus RRHH corre el riesgo de desaparecer ante la ausencia de información de calidad y oportuna y ante la creciente oferta de organizaciones e instituciones más eficientes.

•

La organización debe desarrollar mecanismos de acopio de grano que se adecuen a la realidad de los asociados, esto no tiene que implicar una subvención de la organización al proceso (gasto operativo), calidad, precios y volúmenes competitivos, brindan a la organización oportunidades de negociación más ventajosas ante clientes potenciales.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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•

La diversificación en otras actividades es una medida de minimizar el riesgo, éste tipo de iniciativas deben estar respaldadas en el Estatuto y Reglamento Interno (Empresa Comunitaria, con sus distintas oportunidades de productos diversificados, desde la producción de plantas de cacao, la transformación de la producción, el acopio y comercialización, la venta de asistencia técnica y servicios de consultoría) y deben partir del consenso de los asociados ya que implica inversiones y asumir riesgos.

•

La articulación de la Organización a diferentes esferas permitirá el relacionamiento interinstitucional a Nivel Local (GM, MTC, Coordinadora de las 6 Federaciones, etc.) a Nivel Departamental (Gobernación) y a Nivel Nacional (Ministerios, Vice ministerios, Empresas Estatales, etc.) y organismos de la cooperación.

•

La Gestión del Financiamiento es un punto importante ya que ciertos servicios deben ser subvencionados hasta lograr una estandarización de la calidad y la producción (Asistencia Técnica y Capacitación); las inversiones iníciales que deben considerarse en la incursión en nuevos rubros o productos hasta llegar a un punto de equilibrio a través de donaciones o financiamientos blandos deben ser considerados de igual manera.

IV.2. EN LO PRODUCTIVO •

Existe un potencial de producción de cacao en el Trópico de Cochabamba. Sin embargo del total del territorio 420.666 has solo el 1226 has (0.24%) está con cultivos de cacao. Las condiciones climáticas permiten que se produzca casi durante todo el año y no sé está explotando estas condiciones favorables.

•

Chocolate Tropical no satisface las necesidades de Asistencia Técnica, ocasionando que el productor maneje sus plantaciones a su criterio, esto ocasiona que el rendimiento sea bajo y el producto no reúna las condiciones de calidad exigidos.

•

Se evidenció la presencia de enfermedades; Escoba de Bruja, Mazorca Negra en variedades de cacao supuestamente resistentes, la humedad favorece la incidencia de

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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estas enfermedades, estas se pueden prevenir con un manejo adecuado de podas y variedades. Sin embargo los productores no tienen el conocimiento de cómo hacerlo. •

El vivero centralizado de Shinahota, no cuenta con las necesidades mininas, la disponibilidad de agua es escaza, el área es insuficiente, no se cuenta con un galpón de embolsado de sustrato, el personal es reducido una sola persona no abastece el manejo adecuado y no satisface la demanda de plantines de cacao. Esta deficiencia de infraestructura se basa en que el terreno no es propio, es alquilado y no se puede invertir en infraestructura.

•

El material utilizado para la multiplicación de plantas se basa en el clon CCN – 51, tanto en pie como en porta injerto, debido a que es un clon muy productivo y se adapta a las condiciones del Trópico de Cochabamba. Sin embargo tener disponibles por lo menos 4 variedades diferentes, prevendría posibles daños de incidencia de plagas, flujo de genes y sobre todo daría opciones de calidad diferentes.

•

No se cuenta con un jardín clonal, muy importante para proveerse de material vegetal y multiplicar las plantas, de esta manera se abarataría costos de producción de plantas injertadas.

•

Los productores no cuentan con herramientas necesarias para producir un cacao de calidad, los cajones de fermentar y secadoras son imprescindibles. Aunque REPSA trabaje con algunos productores dotando estas herramientas no abastece a todos los productores.

•

No se cuenta con un plan de Asistencia Técnica y Capacitación, las tecnologías de manejo del cacao avanzan día a día y es necesario que los técnicos y productores se actualicen, la asistencia técnica debe mejorarse.

•

Las herramientas de trabajo de los técnicos es obsoleta, 5 motocicletas que cumplieron su ciclo de vida, es necesario gestionar recursos para cambiar los activos herramientas de trabajo de campo, equipos de capacitación entre otros.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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V. RECOMENDACIONES La elaboración del presente Plan Estratégico de Chocolate Tropical para el Área de Gestión (Fortalecimiento – Organización), específicamente define parámetros que son planteados en el Tablero Operativo y de Mando Integral los cuales son desarrollados de una manera más precisa en el Tablero de Planes de Acción. La ejecución de las recomendaciones deben partir de la pro‐actividad en este caso del Directorio y de la Gerencia General, ya que dependerá del seguimiento que brinden los responsables al Plan Estratégico de Chocolate Tropical para que este se constituya en un instrumento de gestión de la organización, a manera de resumen del trabajo podemos recomendar lo siguiente: Recomendación General •

Contratar un acompañamiento permanente a Chocolate Tropical, que permitirá asegurar y cumplir con los objetivos y planes de acción que vencen en el 2010, siendo el compromiso de la Gerencia General y de la Organización llegar a las metas trazadas. Este acompañamiento permitirá inducir a la Organización y a la Gerencia que por cuenta propia continúe con la ejecución del plan estratégico.

SOBRE LAS INVERSIONES PARA EL PLAN ESTRATEGICO A continuación se detalla las recomendaciones para actividad mencionada en el Tablero de operaciones y presupuesto, recomendaciones que justifican la inversión A. Marco Legal •

Ajustar la misión, visión y FODA de la organización, presentada en el plan estratégico.

•

Elaborar presentar para su aprobación el POA y Presupuesto Gestión 2010.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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•

Modificar el Estatuto y Reglamento Interno, permitiendo a la asociación la creación y formar parte de otro tipo de Sociedades sin descuidar la esencia con la cual ha sido concebida y el objetivo General y Específicos de la Organización

•

Definir una estructura moderna que permita a la Asamblea, Directorio, Comité de Fiscalización y Gerencia General ser más flexible en la delegación de responsabilidades y permitir una transición y participación en la constitución de la empresa comunitaria.

B. Mecanismos e Instrumentos Administrativos Financieros •

Contar con áreas Organizacionales con personal completo y en el largo plazo, que permitan contar con información sistematizada precisa y oportuna

•

Desarrollar la reconstrucción contable que permita contar con información confiable.

•

Contar con un paquete de Mecanismos e Instrumentos Actualizados y adecuados a las finalidades de la Organización (P.ej. Manual de Organización y Funciones, Manual de Descripción de Cargos, Manual de Procesos y Procedimientos, Reglamentos, etc.)

•

Revaluó de Activos y contar con información actualizada del patrimonio de la empresa

•

Registro de las operaciones en el sistema contable (informático), es necesario contratar a un Administrador a tiempo completo.

C. Desarrollo de Capacidades Empresariales •

Desarrollar programas de capacitación e intercambio basados en la demanda de los técnicos y adelantándonos a giros futuros.

•

Asegurar la Participación de la Organización en eventos de promoción económica a nivel Nacional e Internacional

•

Inicialmente considerar la operación de centros de Acopio en áreas geográficas importantes

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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•

Considerar la Operación de un Micro Warrant de Granos (Acceso a Fideicomiso) (Anexo 5) que permite mejores ventajas a la Organización y al Productor

•

Definir un mecanismo de comunicación que permita el acceso de los asociados a la información permanente.

D. Gestión de Financiamiento •

Lograr convenios de financiación con Instituciones Públicas, Privadas o de Cooperación para brindar el servicio de Asistencia Técnica y Capacitación

•

Convenio de cesión de fondos en Fideicomiso para Micro Warrant de Grano

•

Gestionar con instancias a nivel de organizaciones sociales en el Trópico de Cochabamba para la cesión de un terreno y/o infraestructura (Ventaja Comparativa de la oficina vs planta de beneficiado)

•

Analizar posibilidad de transferencia de Bienes Inmuebles de Organizaciones que no están operando o que se encuentran en proceso de Cierre o Liquidación Validación con el VCDI.

E. Gestión de Empresa Comunitaria •

Definir la constitución de una empresa comunitaria para: Transformación, Producción (Plantas de cacao), Comercialización (Grano) y Servicios (AT y Consultorías)

•

Convenio de financiación para el desarrollo del proceso de constitución.

•

Convenio financiación planta artesanal

•

Gestión Operativa de la Empresa.

F. Participación en Espacios de Concertación •

Participación Activa en espacios de concertación a nivel de CDEP en los Municipios del TC, MTC.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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•

Convenios de cooperación interinstitucional con movimientos sociales actores del desarrollo (coordinadora de las 6 Federaciones, CPITCO, etc.)

•

Articulación con redes públicas y privadas de desarrollo (CDI, SENASAG, MINISTERIOS, etc.)

G. Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao •

Reubicar el vivero centralizado a un área mejor, que cuente con las necesidades básicas, el vivero deberá instalarse tomando en cuenta todas las áreas necesarias que permitan producir plantas sanas.

•

Producir 100.000 plantas de cacao injerto en el vivero centralizado y los 2 viveros comunales a partir del año 2011, en cuatro años se podrá ampliar el área de cultivo en más de 448 has, lo que peritaría ampliar el área de cultivo con cacao y mejorando los ingresos del productor.

•

Continuar con la gestión del jardín clonal ubicado en la Universidad Indígena, bajo un convenio que permita usufructuar el germosplasma la contraparte de Chocolate Tropical seria la asistencia técnica en la rehabilitación de la parcela, la universidad dispone de mano de obra (estudiantes).

•

Es necesario capacitar en el diseño y trazado de nuevas plantaciones de cacao, para garantizar la distribución de plantas compatibles y autocompatibles en la parcela, además de las especies forestales.

H. Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao •

Es necesario contar con un plan de Asistencia Técnica, que se estructure con la participación de técnicos, promotores y productores. Sobre los métodos de transferencia de tecnología como son las Escuelas de Campo, De Campesino a Campesino, además de contar con un cronograma dirigido según las épocas de cada actividad productiva.

•

La contratación de tres técnicos y tres promotores ayudara a hacer eficiente la transferencia de tecnología.

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•

Las consultorías internacionales permitirán modernizar las tecnologías en el manejo de cacao en los diferentes temas de la cadena productiva muy importantes para modernizar la producción de cacao en Bolivia.

•

Es importante realizar investigación de los problemas que se van presentando con el rubro productivo en la región para ello se provee la incorporación de tesistas investigadores, pasantes u otros similares dos por año para, hacer investigación sobre temas que sean necesarios para CT. Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional

I. •

Desarrollar un plan de capacitación por módulos con énfasis en el manejo post cosecha para la producción de cacao fino, las Capacitaciones deben involucrar el intercambio de experiencias a otras zonas productoras de cacao nacionales e internacionales.

•

Los técnicos y promotores deberán replicar los cursos de las consultorías internacionales a los productores, se pretende llegar al menos a 1000 cursos en cuatro años a partir del 2011.

•

Es necesario realizar viajes de intercambio de experiencias nacionales e internacionales para que los productores valoren lo que hacen e imiten a agricultores emprendedores de otros lugares con amplia experiencia como son: Alto Beni a nivel Nacional y Costa Rica, Colombia, Perú, Brasil a nivel internacional.

•

Fortalecer la organización mediante diversas actividades, encuentros de dirigentes y capacitación en temas de liderazgo, tesorería, administración, gestión de proyectos entre otros, la participación de los jóvenes podría ser una estrategia.

J. Infraestructura y Activos •

Gestionar proyectos y aportes propios para contar con terreno propio e infraestructura propia (Planta beneficiadora Centralizada) y comprar activos necesarios para acopio, asistencia técnica y capacitación.

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•

Un almacén de materia prima en Colomi (Saliendo de Cochabamba en la Cumbre), las bajas temperaturas de este lugar permitirán almacenar el cacao por más tiempo y en futuro pensar en una planta industrializadora de chocolate.

•

La compra de 3 motocicletas es de suma importancia, para garantizar la asistencia técnica a todos los beneficiarios, para que el técnico pueda llegar hasta los lugares más alejados, se recomienda hacer la compra de una motocicleta en el año 2010, y las otras dos el 2011, ya que actualmente se tiene un técnico que no cuenta con una motocicleta adecuada.

•

Se debe priorizar en años posteriores 2011 a 2014, la compra de una camioneta Hi Lux, para el trabajo de acopio de cacao, las camionetas que tiene actualmente Chocolate Tropical no garantizan el trabajo continuo, por los constantes desperfectos.

•

Es necesario que Chocolate Tropical cuente con dos líneas te fónicas fijas, una para la comunicación y uso de Fax y otra para el uso exclusivo de internet.

•

Otros activos que son de mucha importancia para las capacitaciones, es una computadora y un retroproyector (data Show) que debería adquirírselos este año, otros activos de menor prioridad son un televisor, un DVD, una cámara digital y un GPS.

K. Comercialización de cacao de calidad. •

Se recomienda dotar al productor de herramientas adecuadas para producir un producto de calidad, las secadoras tipo marquesina, y los cajones de fermentar mejoraran la calidad de producción de al menos 200 familias beneficiarias.

•

Los productores que tienen cajones de fermentar en los patios requieren de techos que los cubran, de esta manera proteger sus producto de las inclemencias del tiempo, esta infraestructura contribuirá a mejorar la calidad del producto a comercializar..

•

Se recomienda gestionar recursos para el fondo de acopio de Chocolate Tropical, esto mejoraría la confianza del productor hacia su organización, porque se le pagaría en

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efectivo y no como hoy en dio tiene que esterar hasta tres meses para recibir el pago por su producto por falta de un fondo de contingencias. L. Industrialización de chocolate artesanal •

Es necesario contar con un estudio de factibilidad para determinar el mercado, el producto con valor agregado ideal para emprender una industria artesanal, punto de partida para lograra a futuro una planta industrializadora de punta.

•

Es necesario la contratación de dos empleados que pueden ser socios de CT, que se dediquen exclusivamente a producir chocolate artesanal y acomodar en los mercados locales y departamentales a nivel nacional.

•

Para cumplir con el punto anterior es necesario datar a CT de equipo necesario básico como es una tostadora y moledora semi industrial, esta reemplazaría al equipo hechizo con el que cuentan.

M. Certificación Orgánica •

Promover la agricultura orgánica certificada, bajo contrato de productor orgánico y garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate tropical que se irán aumentando año tras año por que los precios de un producto orgánico es elevado, es necesario garantizar la inspección orgánica de al menos 300 productores hasta el 2024.

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VI. PROPUESTAS DE ESTRUCTURA ORGÁNICA VI.1. ORGANIGRAMA, ASUMIENDO LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

ASAMBLEA DE SOCIOS

Nivel Deliberante

COMITE DE FISCALIZACION

Nivel

DIRECTORIO

Directivo

GERENCIA GENERAL

Nivel Ejecutivo

AREA ADMINISTRACIÓN

AREA TÉCNICA

ADMINISTRADORA

SECRETARIA Y RESP ALMACENES

ACOPIO

COORDINADOR TECNICO

VIVEROS PRODUCCIÓN

5 TÉCNICOS DE ÁREA

RESP PROD. ORGÁNICA Y COMERCIALIZACIÓN

5 PROMOTORES

RESP. DES.ORGAN. E INVESTIGACIÓN

1000 PRODUCTORES

PROGRAMAS Y PROYECTOS ESPECIALES

AR BOLIVIA

REPSA

PRESUPUESTO Y EQUIPO INDEPENDIENTE

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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VI.2. ORGANIGRAMA, COMO EMPRESA COMUNITARIA:

Nivel Deliberante

ASAMBLEA

CONTROLLER

Nivel Directivo

DIRECTORIO

ASESORIA LEGAL

Nivel Ejecutivo

DIRECTOR EJECUTIVO

EMPRESA COMUNITARIA

ORGANIZACION

ADMINISTRACION

TRANSFORMACION

ASISTENCIA TECNICA

COMERCIALIZACION

SERVICIOS

INVESTIGACION

PROYECTOS Y PROGRAMAS

CONSULTORIAS

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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VII. INVERSIONES PLAN ESTRATEGICO “UNIÓN DE PRODUCTORES CHOCOLATE TROPICAL” (EXPRESADO EN BOLIVIANOS) PROGRAMACION DE INVERSIONES Nº

PROGRAMA / PROYECTO

2010

2011

2012 0,0

2013 0,0

TOTAL

2014

MARCO LEGAL

7.700,0

Misión y Visión Ajustadas

1.500,0

0,0

1.500,0

Análisis POA de la Organización

1.500,0

7.700,0

FODA Validado

1.500,0

Estatuto y Reglamento Interno y Aprobado (nueva Organización)

1.700,0

1.500,0

Estructura Orgánica de Transición Aprobada MECANISMOS E INSTRUEMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS

18.000,0

Consultoría Desarrollo e Implantación de MOF, MP, R y MCI

15.000,0

Reconstrucción Contable

Revaluó de Activos Fijos

0,0

18.000,0

1.500,0 1.500,0

1 consultor administrador a tiempo completo

28.000,0

45.000,0

DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES

33.000,0

64.000,0

24.000,0

82.000,0

24.000,0

Capacitación y Actualización Área Financiera

5.000,0

Capacitación Identificación Mercados

5.000,0

Intercambio Org Especializadas

Funcionamiento Centro Acopio VT IVIR

Consultoría Operación Micro Warrant Grano Cacao

Eventos de Promoción Económica Nacionales

Eventos de Promoción Económica Internacionales

GESTION DE FINANCIAMIENTO

10.000,0

8.000,0

42.000,0

Recursos para Gestión de Financiamiento (Viajes y Representación)

10.000,0

8.000,0

42.000,0

10.000,0 10.000,0 35.000,0

5.000,0

227.000,0

17.000,0

7.000,0

17.000,0

35.000,0 17.000,0

18.000,0

73.000,0 18.000,0

30.000,0

7.000,0 30.000,0

21.000,0 60.000,0

0,0

GESTION EMPRESA COMUNITARIA

Taller de presentación, socialización y definición de tipo de empresa

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

SUBTOTAL COMPONENT ES

31.500,0

5.000,0

3.000,0

5.000,0

51.500,0 3.000,0

Página 71

372.600,0

Consultoría Constitución Empresa

20.000,0

Proyecto a Diseño Final Planta Artesanal

3.500,0

Seguimiento y Monitoreo en el desarrollo de Empresa

5.000,0

25.000,0

PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION

7.500,0

6.300,0

4.200,0

2.100,0

26.400,0

Recursos para Gestión a nivel GM

2.500,0

2.100,0

10.900,0

Recursos para Gestión a nivel Social

2.500,0

2.100,0

Recursos para Gestión con Instituciones Publicas o Privadas

2.500,0

2.100,0

AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO

20.000,0

178.500,0

108.500,0

524.000,0

1 Vivero Centralizado con infraestructura adecuada

2 personas eventuales contratadas para vivero centralizado y otras dos para viveros comunales

78.000,0

326.000,0

15.000,0

60.000,0

2.500,0

16.000,0

5.000,0

20.000,0

8.000,0

32.000,0

352.000,0

1.725.000

2 viveros comunales instalados

26 27

Jardín Clonal de la Universidad Indígena rehabilitado. Convenio de de uso del Jardín Clonal con la Universidad Indígena. Verificación y documentación de 448 has de cacao instaladas

5 Cursos de Capacitación en diseño y trazado de parcelas de cacao

MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO

Elaboración de un plan de asistencia técnica.

3 técnicos de zona y 3 promotores contratados

9 consultorías (nal e Int) especializadas en el cultivo de cacao

10 trabajos de investigación publicados (Tesistas, o estudios de caso)

8.800,0 6.700,0

70.000,0 14.000,0

6.000,0

317.000,0

70.000,0

15.000,0

15.000,0 1.200.000 ,0 350.000,0

200.000,0

250.000,0

70.000,0 32.000,0

164.000,0

204.000,0

388.000,0

164.000,0

160.000,0 1.004.000

160.000,0

700.000,0

ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

84.000,0

Elaboración de un plan de capacitación.

15.000,0

1000 cursos de capacitación en AT realizados por los técnicos

60.000,0

Viajes internacionales de intercambio de experiencias 16 personas

Intercambio de experiencias Nacional para 3 téc y 50 productores

1 Encuentro de Dirigentes de Chocolate Tropical

6.000,0

16 talleres de cursos de desarrollo organizacional

3.000,0

4.000,0

19.000,0

INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

42.000,0

356.000,0

80.000,0

0,0

200.000,0

678.000,0

Adquisición de un terreno de 1 ha oficina de Chocolate Tropical

Una planta de beneficiado instalada

200.000,0

Adquisición de un almacén en Colomi

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

15.000,0

224.000,0

40.000,0

40.000,0 6.000,0

80.000,0

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3.931.000,0

Adquisición de 3 motocicletas

adquisición de una camioneta Hi Lux

Adquisición de dos líneas de teléfono.

Adquisición de COMPUTADORA TV, DVD, Retroproyector, cámara

21.000,0

42.000,0

63.000,0

210.000,0

14.000,0

10.000,0

31.000,0 0,0

COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD

200 secadoras y cajones de fermentar

10.000,0

28.000,0

100 productores son beneficiados con Techos de fermentar.

10.000,0

17.500,0

Fondo de Acopio

l 49

270.000,0

0,0

Consultoría en Estudio de mercado y factibilidad de una planta artesanal 2 Empleados contratados

Equipos semiindustriales adquiridos (moledora, tostadora)

45.500,0

452.000,0

28.000,0

122.000,0

17.500,0

250.000,0

INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL

45.500,0

80.000,0 250.000,0

149.000,0

39.000,0

10.000,0 39.000,0

266.000,0 10.000,0

39.000,0

156.000,0 888.000,0

100.000,0

CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

10.000,0

40.000,0

170.000,0

300 productores certificados entre orgánicos y en transición hasta el 2014

10.000,0

40.000,0

170.000,0

0,0

INVERSIÓN TOTAL EN BOLIVIANOS

850.700

1.368.300

912.300

1.072.200

988.100

5.191.600

5.191.600,00

INVERSIÓN TOTAL EN DOLARES (T/C = 7.03)

121.010

194.637

129.772

152.518

140.555

738.492

738.492,18

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ANEXOS PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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ANEXO 1 PERSONERIA JURIDICA

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ANEXO 2 IDENTIFICACION TRUBUTARIA

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ANEXO 3 ACTAS DE REUNIONES

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ANEXO 4 CLONES DE CACAO IDENTIFICADAS EN EL TROPICO DE COCHABAMBA

GENOTIPO CCN-51

CARACTERISTICAS Mazorca madura rojo intenso Cáscara rugosa 13 Mazorcas para un kg de cacao seco Autocompatible (Ac)

ICS – 1

Mazorca madura rojo Cáscara casi lisa 12 Mazorcas para un kg de cacao seco Autocompatible (Ac)

ICS – 6

Mazorca madura amarillo Cáscara medianamente rugosa 8,5 Mazorcas para un kg de cacao seco Autocompatible (Ac)

ICS - 95

Mazorca madura roja Cáscara medianamente rugosa 13 Mazorcas para un kg de cacao seco Autocompatible (Ac)

Pound - 7

Mazorca madura amarillo Cáscara lisa 16 Mazorcas para un kg de cacao seco Auto incompatible (Ai)

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ICS - 8

Mazorca madura amarillo Cáscara medianamente rugosa 7,9 Mazorcas para un kg cacao seco Autocompatible (Ac)

IMC - 67

PA - 121

Mazorca madura amarillo Cáscara medianamente rugosa 15 Mazorcas para un kg de cacao seco Auto incompatible (Ai) Mazorca madura amarillo Cáscara medianamente rugosa 16,6 Mazorcas para un kg cacao seco Autocompatible (Ac)

EET 95

Mazorca madura amarillo Cáscara rugosa 22,8 Mazorcas para un kg cacao seco Autocompatible (Ac)

TSH - 565

Mazorca madura rojo Cáscara medianamente rugosa 8,6 Mazorcas para un kg de cacao seco Autoincompatible (Ai)

ICS - 60

Mazorca madura colora amarillo Cáscara rugosa 7,74 Mazorcas para un kg de cacao seco Auto incompatible (Ai)

Selección IIa - 00

Mazorca madura amarillo Cáscara rugosa 7,92 Mazorcas para un kg de cacao seco

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Anexo 5 Innovación Crediticia: El Microwarrant CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MICROWARRANT Por: López Aparicio La innovación crediticia del Microwarrant (MCW) se constituye como tal basada en aspectos no sólo técnico ‐ financiero ‐crediticio, sino fundamentalmente porque permite tener un gran impacto económico para el pequeño productor agrícola, arrocero, en este caso específico. Sin embargo, para entender mejor la tecnología crediticia del Microwarrant y su gestación, es necesario remitirnos brevemente a los orígenes y forma de operatoria del “Warrant” que es conocido en las entidades financieras supervisadas por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia “SBEF” y de uso por productos/mercaderías de propiedad generalmente de empresas o individuos pero referidos generalmente a operaciones crediticias de gran magnitud. 1. El “Warrant” 1.1. Orígenes del Warrant Remontándonos a épocas antiguas de la historia se afirma que los centros o recintos de almacenaje públicos o privados que recibían depósitos de mercaderías, acreditaban la recepción o ingreso otorgando constancias escritas que no tenían la calidad de títulos representativos de mercaderías, sino simples recibos acordes a las necesidades de la época. Es recién en la Edad Moderna que aparecen los “Almacenes Generales” que certificaban depósitos de productos con documentos negociables. Es así que el origen del “Warrant” nos refiere a Inglaterra el año 1677, en los “docks” de Liverpool con el depósito de mercancías para su resguardo en almacenes especializados con la certificación documentada del hecho, caracterizando al certificado de depósito con varias denominaciones, pero conceptualizándolo siempre como un título mobiliario representativo de mercaderías, y negociable por esencia. Los ingleses llamaron a ese documento sencillamente: “Warrant” que significaba el haberse realizado un depósito de mercancías; la certeza de la existencia real, verificada y valorada de los bienes confiados a un almacén para su guarda y conservación; y el certificado del hecho mediante un papel o título suficiente como para ser negociado en transacciones comerciales o financieras. La voz inglesa “warrant” tiene varias acepciones: derecho, garantía, seguridad, autorización, promesa, libramiento, título, etc. La legislación boliviana prefiere emplear la denominación de: bono de prenda en lugar de “warrant” . También se sostiene que “históricamente, el certificado de depósito surge como todos los títulos de crédito, ligado a una causa típica: el contrato de depósito. Ya en la parte de la doctrina general observamos que el título representativo incorpora dos derechos: a) el derecho de disposición sobre la mercadería amparada en el título y b) el derecho de crédito para exigir del obligado la entrega de la mercadería o el valor de la misma…” 1.2 Los Almacenes Generales de Depósito Son los lugares, recintos o centros destinados a recibir en depósito mercaderías y cumplen una triple finalidad : a) hacen más económico y fácil el depósito; b) facilitan el crédito a los depositantes, que pueden obtener préstamos con garantía de las mercaderías depositadas, endosando el certificado de prenda otorgado por el almacén (arts. 689 y 692 del Código de Comercio de Bolivia ‐CC); c) facilitan la venta de mercaderías mediante pública subasta o entrega de certificados de depósito, que trasmiten la propiedad y la posesión sin que haya necesidad de removerla de donde está (art. 690 CC).

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La Ley de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia define al Almacén General de Depósito como: “Entidad con especialización en el almacenaje, guarda y conservación transitoria de bienes o mercaderías ajenas; autorizada para emitir certificados de depósito y bonos de prenda o garantía”. 1.3 El depósito en Almacenes Generales Art. 1.189 del CC define el Depósito en Almacenes Generales como “el acuerdo por el cual la entidad depositaria se compromete al almacenamiento, guarda y conservación de mercaderías o productos mediante el pago de una remuneración por el depositante. El Depósito en Almacenes Generales se documentará mediante la expedición de un título‐valor denominado Certificado de Depósito, al que, si lo solicita expresamente el depositante, se adjuntará el formulario de Bono de Prenda”, conforme determina el artículo 689 del CC. Asimismo la Ley de Bancos y entidades Financieras en su Art. 67º queda claro que la SBEF es la facultada de la reglamentación del establecimiento del Depósito en Almacenes Generales a que hace referencia el art. 1204 del CC. 1.4 El Certificado de Depósito El Código de comercio boliviano (CC) en su artículo 689 señala que: como consecuencia del depósito de mercaderías, los Almacenes Generales de Depósito, debidamente autorizados, pueden expedir certificados de depósito y formularios de bonos de prenda. En este sentido el certificado de depósito, es un título ‐ valor que certifica la recepción de las mercaderías en él detalladas, por cuya virtud el tenedor legítimo tiene el dominio de las mismas. El Certificado de Depósito tiene la calidad de título representativo de las mercaderías amparadas en él (Art. 690 del CC). 1.5 Bono de Prenda (warrant) El Bono de Prenda se emite siempre en conexión con un certificado de depósito, al que debe ir adherido y del que se desprende en el momento de su emisión; por eso el artículo 698 del CC determina las anotaciones que deben hacerse en el bono de prenda respecto a los datos del crédito y la inscripción en el certificado de la constancia de la negociación. El Bono de Prenda (warrant), acredita la recepción de una cantidad de dinero por el titular del certificado y la dación en prenda de las mercaderías que él representa. Esto significa que el titular del certificado obtiene un crédito del que ha de constituirse en titular del bono, crédito que tiene la garantía prendaria representada por las mercaderías amparadas en el certificado. Por esta razón el bono de prenda es un título – valor accesorio a un certificado de depósito, que acredita la recepción de una cantidad por el titular del certificado y la entrega en prenda por éste de los bienes o mercaderías que dicho documento representa. El art. 692 del CC indica el contenido del Certificado de depósito y bono de prenda:

9 9 9 9 9

9 9

Las palabras “Certificado de depósito” y “Bono de prenda”, respectivamente; Descripción pormenorizada de las mercaderías depositadas, con todos los datos necesarios para su identificación, en su caso, de que se trata de mercaderías genéricas designadas; La constancia de haberse constituido el depósito; El plazo del depósito; El monto de las prestaciones a favor del Estado o del Almacén, a cuyo pago esté supeditada la entrega de las mercaderías o las bases o tarifas para calcular el monto de dichas prestaciones; Riesgos amparados, el importe del seguro y el nombre de la compañía aseguradora; El importe, tipo de interés y fecha de vencimiento del crédito que al bono de prenda se incorpore. Este dato se anotará en el certificado al ser negociable el bono por primera vez, y los demás requisitos exigidos por los reglamentos respectivos.

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De esta manera las normas de la SBEF amparadas en Ley de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia incorporan como un tipo de garantía prendaria al Bono de prenda (warrant) expedido por un Almacén General de Depósito, respaldados por mercaderías o productos terminados en depósito de fácil realización comercial. Bajo el esquema planteado arriba, el crédito “warrant” tradicional funciona de la siguiente manera:

2 Definición del Microwarrant El Microwarrant (MCW) nace bajo el contexto del tradicional crédito prendario basado en el Bono de prenda (warrant), pero con fundamentales adaptaciones a la realidad del ámbito de su aplicación rural y destinado a productos agrícolas; es así que el MCW surge como una nueva tecnología crediticia considerando las particularidades del sujeto de crédito (pequeño productor agrícola), las limitaciones de operación de los Almacenes Generales de Depósito y las limitaciones de las Entidades Financieras normadas por la SBEF. En este sentido, definimos al Microwarrant como el pequeño crédito estacional, con garantía prendaria del producto almacenado en un centro autorizado por la Entidad Financiera, destinado a otorgar liquidez inmediata al pequeño productor agrícola cuya fuente de repago es la venta del producto almacenado. El Microwarrant ante todo permite que el pequeño productor mejore sus ingresos al obtener buenos precios por la venta de sus cosechas en épocas de mayor demanda. 2.1 Tipos de Microwarrant existentes o desarrollados Si bien no existen normas ni experiencias específicas, sin embargo investigaciones anteriores encaradas por PROFIN‐COSUDE han identificado cinco modelos o tipos de Microwarrant que en este acápite simplemente nos tomamos la libertad de resumir e interpretar a los fines de nuestro trabajo. a) Modalidad Microwarrant doble candado Esta opción es más aplicable cuando la Organización o Asociación de productores (OECA) es la propietaria o administra o controla el recinto que actúa como “almacén de depósito” donde se deposita la mercadería en garantía prendaria y al mismo tiempo es la misma organización y/o sus miembros quienes solicitan el Microwarrant. En este sentido para dar mayor seguridad a la entidad financiera se opta por el manejo de dos candados, cuyas llaves se distribuyen una a cargo de la OECA y otra a cargo de la Entidad Financiera, de esta manera se reduce el riesgo de disposición discrecional de la prenda sin autorización de la entidad financiera. Actualmente FONDECO está en proyecto de implementar un piloto de esta modalidad con pequeños productores de maíz del municipio de Macharetí del Dpto. de Chuquisaca, más específicamente en la comunidad de Ipati de Ivo.

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b) Modalidad Microwarrant en un ambiente plenamente administrado por la Entidad financiera Es la modalidad más segura e ideal de Microwarrant desde el punto de vista del control de la mercadería depositada en garantía prendaria, ya que el control sobre la mercadería en prenda que garantizan los créditos lo tiene en su totalidad la entidad financiera. Bajo este modelo la entidad financiera es la propietaria o alquila o administra el centro de almacenamiento o “almacén de depósito”, lo que supone gastos de administración y conocimientos sobre su manejo, sin embargo es un interesante opción porque permite a las entidad financiera integraciones horizontales y complementarias de sus actividades financieras completando la cadena cliente ‐ garantía ‐ crédito.

c) Modalidad Microwarrant triple candado A diferencia del Microwarrant doble candado, en este modelo del triple candado ingresa un tercer actor, que es una institución que presta sus ambientes para actuar como “almacén de depósito”, sin embargo no está especializado en su administración y manejo, tampoco su principal ingreso proviene de esta actividad, así este tercer actor podría ser las prefecturas o gobiernos municipales. Una vez almacenado el producto objeto de Microwarrant se aplican tres candados cuyas llaves se distribuyen: una para la entidad financiera, otra para la OECA y la tercera para el “almacén de depósito”.

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d) Modalidad Microwarrant en ambiente de terceros especializados o Alianza Estratégica Este modelo es más completo, ya que en él actúan tres instancias especializadas cada una en su rubro: los productores asociados o individuales, la entidad financiera y los ingenios/plantas de beneficiado/silos de almacenamiento. Esta modalidad opera bajo una Alianza Estratégica entre la entidad financiera y los ingenios/plantas de beneficiado/silos de almacenamiento. El aliado de la entidad financiera actúa como “almacén de depósito” además de realizar sus propias actividades especializadas y en cierta medida otorgar avales o garantías directa o indirectas a la entidad financiera, en señal de seriedad y solvencia en la custodia y conservación de los productos en garantía prendaria recibidos en depósito. Este modelo con sus adaptaciones es el que vienen aplicando con éxito FONDECO y ANED, cuya sistematización en detalle es el objeto del presente documento.

c) Modalidad Microwarrant almacenado en el predio del productor Se trata de una garantía prendaria sin desplazamiento. En el modelo sólo interactúan el productor y la entidad financiera y es el único que opera en el predio del pequeño productor. Para ello, el productor debe contar con un ambiente adecuado de almacenamiento, que la entidad financiera cerrará con un candado, para asegurarse de que la garantía no sea alterada o liberada sin su autorización. Esta modalidad implica altos costos de manejo para la Entidad Financiera por las permanentes verificaciones del predio de almacenamiento y el tamaño del crédito que supone, ya que generalmente el productor no dispone de infraestructura adecuada y de grandes o medianos volúmenes de capacidad de almacenamiento.

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3 Justificaciones del Microwarrant Los justificativos para la implementación y el desarrollo de esta nueva tecnología crediticia del Microwarrant surgen de la constatación de los siguientes aspectos: La verificación de variaciones significativas del precio del producto (arroz) en épocas de cosecha, que no benefician al pequeño productor campesino sino al intermediario, quien acopia a precios bajos y vende en épocas de mejores precios. La constatación histórica del comportamiento de precios del arroz anualmente, con incrementos desde un 30% hasta un 60% entre la época de cosecha y la de venta en periodos posteriores (hasta 8‐10 meses). La necesidad de validar una nueva forma de garantía no tradicional y fundamentalmente adecuada al sector rural. La importancia de una tecnología crediticia eficaz y eficiente que permita reducir costos financieros y de transacción para el cliente y, reducir costos administrativos y menor riesgo crediticio para la entidad financiera al contar con una fuente de repago segura y real. La importancia de completar el financiamiento a la cadena productiva (siembra ‐ cosecha ‐ comercialización) cambiando financiamiento más barato para financiar indirectamente el capital de inversiones del pequeño productor arrocero. La necesidad de contar con un mecanismo directo y/o indirecto regulador de precios en el mercado, en épocas de cosecha para los principales productos agrícolas sujetos de Microwarrant. 4 Objetivos del Microwarrant Los objetivos del MCW de arroz surgen de haber identificado que en la cadena de producción hasta la comercialización, los pequeños productores transfieren gran parte de su excedente económico al intermediario o comercializador, debido a la estacionalidad muy marcada de la cosecha y la variación significativa del precio entre épocas de cosecha y en el periodo en el que se comercializa. Es así que los objetivos del Microwarrant de arroz son: Beneficiar a los pequeños y medianos productores de arroz mediante créditos estacionales o de corto plazo para la comercialización con la garantía del mismo grano depositado. Disminuir la “transferencia” del excedente económico del productor al intermediario comercial porque el productor al tener acceso al crédito MCW puede esperar mejores precios para su comercialización. Replicar esta experiencia hacia otros tipos de cultivos como el maíz, café, quinua, fréjol, maní en otras zonas de Bolivia. Validar nuevas formas de garantías innovadoras que sean atractivas y convenientes tanto para el deudor como para el acreedor. Contar con un mecanismo regulador indirecto de precios al consolidar y masificar la tecnología de Microwarrant. 5 Agentes participantes del MCW En el proceso del Microwarrant, básicamente participan tres agentes: ¾ La Entidad Financiera (IFD) ¾ La Planta de Almacenamiento ‐ Procesadora ‐ Nexo Comercial (PAC) ¾ El Cliente Sin embargo es muy importante mencionar que como un cuarto “agente” o más bien como mecanismo operativo clave se constituye la Alianza Estratégica entre la IFD y la PAC. En este sentido los roles o funciones de cada agente participante son los siguientes: 5.1 La Entidad Financiera (IFD) ¾ Es la entidad microfinanciera que otorga el crédito ¾ Es el acreedor del crédito que evalúa y aprueba el financiamiento de acuerdo a sus propias condiciones particulares ¾ Es el responsable de verificar la existencia del arroz depositado en garantía, seguimiento y control. ¾ Es el responsable de autorizar la venta o liberación del arroz en garantía. 5.2 La Planta de Almacenamiento y Comercialización (PAC) PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL

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Es el agente clave ya que de él depende en gran medida el éxito de esta tecnología microfinanciera, debido a su rol fundamental en el acopio, resguardo, beneficiado o procesamiento, y en muchos casos por su participación en las negociaciones para la comercialización del arroz. La PAC cumple las siguientes funciones: ¾ Responsable del depósito y custodia del arroz. ¾ Presta servicio de beneficiado (secado y procesado del arroz). ¾ Puede ser aval de los créditos ante la IFD (según se negocie la Alianza Estratégica). ¾ Agente de retención del cliente para los pagos a la IFD. ¾ Contacta al comprador y vendedor coadyuvando en la comercialización. ¾ La PAC es el Ingenio arrocero en el caso de arroz destinado al consumo, y la Planta Beneficiadora de Semillas, para el caso de almacenamiento de semillas. 5.3 Cliente Es el pequeño productor arrocero que requiere recursos inmediatos para cubrir sus pasivos contraídos para el proceso productivo y que sólo cuenta con la garantía de su grano depositado en la PAC autorizada. 6 Ventajas para los agentes participantes del MCW Como en todo negocio o transacción, el éxito de éste dependerá de las ventajas o beneficios que brinde para todos los participantes, de tal manera que sea lo más atractivo posible. El Microwarrant de arroz, ofrece grandes ventajas que han permitido su éxito, entre las más importantes podemos mencionar las siguientes: 6.1 Ventajas para la Entidad Financiera (IFD) Repago seguro del crédito (menor riesgo) al tener el grano depositado y de fácil realización. Así el crédito ya no está sujeto a los factores de riesgo relacionados a la producción del cultivo agrícola, sino que los riesgos se “trasladan” y reducen al riesgo de comercialización, solamente. Tener garantías reales tanto de la PAC como la garantía prendaria del arroz depositado del cliente deudor. Menores costos de administración del crédito por las características de manejo de esta tecnología. Fidelización de clientes Venta cruzada al combinar créditos corrientes de inversión y operación con créditos MCW. 6.2 Ventajas para la Planta de almacenamiento y comercialización PAC ¾ Ventaja comparativa respecto a otros negocios similares (Ingenios arroceros, Plantas de Beneficiado de arroz, etc.), ya que con el incentivo del crédito puede atraer mayor clientela. ¾ Mejorar el uso de su capacidad instalada ociosa. ¾ Mejorar sus ingresos por servicios al atraer mayores volúmenes de almacenamiento. 6.3 Ventajas para el cliente prestatario ¾ Garantías accesibles y sin mayores costos de transacción ¾ Crédito rápido y oportuno, sin mayores complicaciones. ¾ Mejorar sus niveles de ingresos ya que puede esperar vender en épocas de mejores precios ¾ Tasa de interés menor que los créditos convencionales ¾ Mejorar su flujo económico al tener la opción de “reemplazar” pasivos de alto por otro de menor costo con el Microwarrant.

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